中层干部管理精选(九篇)
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第1篇：中层干部管理范文
关键词：中层干部；管理；必要性；有效方法
一、前言
中层干部作为高层决策的执行者，基层工作的组织者、管理者，发挥着上传下达的作用，是维系领导和普通职工的桥梁。一个企业里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看中层干部。在当代中国，基层中层干部的管理工作就是指具有指导下的社会主义意识形态的干部群体的中坚力量。在我们看来，中层干部群体要形成恰切的世界观、人生观、价值观，有赖于基层组工工作者行之有效的意识形态的管理。只有不断强化意识形态与管理阵地建设，才能真正让中层干部对于基层管理工作有切身体悟。这是本文研究的起点。
二、新形势下中层干部管理的必要性
1.企业管理的基本要求
目前在中层干部管理现状中存在着以下这些问题：一是干部管理观念相对较为传统；二是干部管理内容陈旧方式老化；再者干部管理缺乏长期有效机制
我国广大中层干部接受管理的主要目的是为了适应社会发展需要，成为建设祖国的中流砥柱，而和谐社会理念下的管理中加深对价值观的管理，有利于正确处理和提高中层干部的专业业务素养和科学执法意识，从而更好的促进中层干部的人生观、价值观、世界观，能够更早的将管理理念和意识落实到中层干部的日常生活活动中，并能够掌握先进的科学知识，用于基层的企业实践。中层干部管理工作是提高执政能力和加强先进性建设的基本要求。要提高执政能力，保持理论上的先进、行为上的先进、决策上的先进，都离不开中层干部管理能力的提升。建设一支高素质的中层干部队伍，是整个企业保持先进，有凝聚力、有战斗力的必要前提。
2.自身职责的必然要求
中层干部领导力之所以那么重要，是因为，中层干部才是企业的重要核心，中层领导是高层与下属之间的纽带，他的领导力直接关系到下属的成绩，关系到高层的领导方针。中层干部在单位中处于较为独特的位置。第一，处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。第二，处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。第三，处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。第四，处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。
3.中层干部管理的有效方法与路径
（1）进一步强化干部选拔任用
坚持党管干部原则，进一步明确党管干部原则的具体要求，发挥好党委在选人用人工作中的领导和把关作用。严格按照“好干部”标准和“三严三实”要求，坚持选拔任用干部的原则和基本条件，认真遵守任职资格规定，严格执行选拔任用干部的工作程序，重点抓好动议、民主推荐、组织考察、提出任用建议、讨论决定等关键环节，严把五关。一是严把资格条件关。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，做到不符合规定的不上会，不符合条件的不审批。二是严把民主推荐关。坚持会议投票推荐与个别谈话推荐相结合，既尊重民意又不简单以票取人，切实把最合适的干部选拔到最适合的岗位上来。三是严把考察识别关。制定周密的干部考察方案，纪检监察部门参与考察，严格按照规定程序，全面掌握考察对象的情况后才提出任用建议。四是严把集体讨论关。党委讨论决定前，人事部门就拟任人选征求纪委意见；讨论过程中，党政领导班子做到集体研究、通盘考虑和慎重决定。五是严把全程记实关。建立干部选拔任用全程记实文书档案，全面反映干部选任用工作中各环节责任主体和运行情况。同时坚持干部任前公示制度，公告监督电话和地址，设立意见箱，让全体党员干部职工对选人用人机制进行监督，进一步扩大群众对干部选拔工作的知情权、参与权、监督权，坚决杜绝选人用人上的不正之风。通过民主推荐、严格考察、择优选聘，不断优化中层干部队伍整体结构，加强中层干部队伍建设，为企业科学发展提供强有力的组织保障和智力支持。
（2）进一步深化干部考核管理
一方面，要严格中层干部考核的内容，严以律己，心存敬畏、手握戒尺，慎独慎微、勤于自省，遵守党纪国法，做到为政清廉。重点考核其组织领导能力、责任意识、执行能力和团队建设，考核其敬业精神、执行能力、工作实效、协作配合和群众威信等。考核由主要领导负责，成立考核领导小组，人事部门组织实施。中层干部考核主要有日常绩效考核、半年考核、年度考核及任期届满考核等，考核评价采取个人述职、民主测评与谈话、领导综合评价相结合的方式，全方位对中层干部进行考核评价。另一方面，要完善考核程序和形式。日常绩效的考核采取定量指标考核和定性指标考核相结合、关键指标考核和辅助指标考核相结合的方式进行。半年考核、年度考核及任期届满考核时，个人述职报告通过办公网予以公布，接受职工查阅。民主测评以“好干部”标准为依据，包括信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁等5个考核指标，各指标权重相同，参与的人员范围为本部门其他中层干部及成员、关联部门中层干部及成员等。考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。综合中层干部考核得分、日常履职、廉洁自律及所在单位组织绩效等情况确定考核等级，其中考核等级为优秀的人数不超过被考核总人数的20%。考核评价结果将作为中层干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励保障的重要依据，中层干部的绩效工资与其个人综合考核评价结果挂钩。对中层干部的考核情况形成书面材料，通过谈话谈心形式将考核结果反馈至被考核人。
（3）进一步加强干部思想作风建设
要严以修身，加强党性修养，坚定理想信念，提升道德境界，追求高尚情操，自觉远离低级趣味，自觉抵制歪风邪气。对于价值观内容进行更加细致的探索，要努力将工作相关知识与价值观的管理紧密联系起来，进行生命观的政治管理，并且努力构建相关的理论体系。在培训课程上要对中层干部进行世界观、人生观、价值观基本知识的灌输，同时，要针对人们的日常行为习惯进行有效的互动交流。在管理管理的培训课程上要引导中层干部树立可持续等先进科学的观念，注重对中层干部的生命意识培养和管理，从而形成科学的认识，提升中层干部的实践能力。要灵活采用形式多样的方式方法进行价值观的塑造和培养。首先应从单位文化建设中一点一滴深入价值观气息。在培训课程上，工作人员要敢于与时俱进提出最新的价值观方面的案例进行评估，鼓励中层干部针对案例提出自己的观念，借助网络等媒体资源提升中层干部自我学习的能力，并在培训课程中以分享交流的形式提高大家认识，提升网络文本在意识形态培养上的价值。一是积极接受并善于利用网络文本。要适应广大中层干部群体试图通过图画、动画、声音等多媒体技术，以及微博、微信等微客户端的迅猛发展，创新意识形态传播的文本形式。二是营造适合中层干部群体参与并互动的网络微环境。要通过网络文本的互动性、创新性、集群性，营造中层干部群体在场的意识形态现场，让中层干部群体有身临其境的体验感，实现交互层面的动态性质的审美需求。三是创新意识形态网络传播途径。要广泛利用纪录片、专题影像、学术论坛，实现传统文本正统性向当下网络文本灵活性的转变，淡化网站类的政治色彩，以网站作为主要平台，围绕热点问题和难点问题，引领中层干部群体管理管理认同度。
（4）进一步健全干部教育培训管理
按照“干什么学什么、缺什么补什么”的要求。一是培训内容要更加丰富，要更加凸显德育培训。根据从严治党的新要求，干部教育培训坚持以理想信念、党性修养、政治理论、政策法规、道德品行教育培训为重点，同时要增加哲学、历史、科技、文学、艺术和军事、外交、民族、宗教、保密、心理健康等方面的教育培训，使内容丰富，涉及面广，更好地促进干部更新知识体系、优化知识结构、拓宽眼界视野，更好地适应新形势的发展变化。二是培训方式要多样化，要更加凸显自主学习。干部教育培训以脱产培训、党委（党组）中心组学习、网络培训、实践锻炼、在职自学等方式进行，注重广大党员领导干部自主学习、研究探索，并提供完善必要学习条件，同时，完善中层干部上讲台制度，既接受他人培训，也主动培训他人，相互交流，相互进步，更好地提高中层干部学习的自觉性、主动性和实效性。三是建立完善的培训闭环管理，坚持培训前开展培训需求调查、培训中按需施教、培训后跟踪问效，在制定培训计划时广泛征求中层干部意见，培训结束后及时开展培训满意度调查，将培训计划与组织需求、岗位需求和干部本人需求有机结合起来，增强培训实效。
（5）进一步加强干部日常监督管理
只有开启干部监督全天候的探照灯，让监督时时都在、处处都在、事事都在，才能使干部心有所畏、言有所戒、行有所止。一是要从思想上进行转变，不断地更新观念与想法。要思想上有所转变就是要强化内生动力的习得，也就是要不断增强自身学习的主动性和积极性，通过不断地学习来提升自身发现问题与解决问题的能力，并在解决问题的实践中持续进行调适与改进。二是要强化日常监督管理的制度保障。做到多管齐下，久久为功。既要自觉做好党的纪律检查部门、组织部门对于干部日常工作的“八小时以内”监管，也要强化社会群众、家庭亲人对于干部日常生活“八小时以外”的监督。既要做好外在的纪律、制度对于领导干部的监督，也要做好道德、公序良俗对于干部的管理。同时，要强化监督检查的督导力度，在管理好干部的同时，从纪律检查部门、组织部门出发强化自身能力提升。三是要加强日常事务的管理，完善中层干部的个人信息库，及时将涉及到中层干部的资料内容进行归档，认真进行分析与考评，汇总意见要第一时间通知中层干部，以促进其改正并成长。四是建立干部日常谈心谈话机制，结合年度考核结果现场反馈、试用期考核、民主生活会、约谈等工作，采取集体谈话、个别谈话等方式进行，及时掌握干部的思想、工作、生活、作风和廉洁自律等情况，落实从严管理、从严监督干部要求，进一步加强中层干部日常监督管理。
三、结语
总之，中层干部作为高层决策执行者，和基层工作的组织者、管理者，处于承上启下的、中坚力量、参谋助手的重要位置，必须不断强化选拔任用的原则和要求、严格管理考核流程与力度、完善管理内容与方式、健全培训制度与措施。只有这样，才能最终实现中层干部管理水平与干部素质显著进步。（作者单位：广东电网有限责任公司汕尾供电局）
参考文献：
[1]沈壮海.管理管理有效性研究[M].武汉：武汉大学出版社，2008.
[2]刘增惠.生命思想及实践研究[M].北京：北京师范大学出版社，2010.
第2篇：中层干部管理范文
关键词：中层干部；管理能力；职业素养
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0165-02
1 中层干部管理执行力作用发挥应引起重视
中层管理者既是本部门的工作领导，同时也是本中层管理者。中层管理者身兼二职，既是执行者，又是中层管理干部。如果中层管理者出现了问题，那么当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义，在政策的执行或传递过程中，不能完全表达正确的表达企业高层领导的意见，结果执行在中层就发生了扭曲；或者一线员工在执行中碰到的问题在向上反馈的过程中在中层遭遇障碍，使存在的问题得不到及时处理和解决，结果也会影响到最终的执行力。
2 优秀的中层管理干部应具备的职业素养
一名优秀的中层管理干部，必须具备以下执行能力：领悟能力，要先弄清上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；指挥能力，如工作的分配、协调，临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力、协调能力、判断能力、创新能力等。
中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。要想成为核心团队，必须具备以下三个基本要素：一是专业互补，在企业内部形成知识互补，领导、财务、营销、生产等人员缺一不可；二是相对稳定，人员基本稳定，不做大的更换；三是职业化，团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气；四是中层管理干部为企业科学发展发挥的有效方式。
对于铁路企业中层管理干部，该如何探求出一种既适用于自己风格又有效于企业管理的工作方式呢？我认为，应从以下三个途径着手：
2.1 提升素质，以创造性思维推进管理创新，不断适应经常变化的企业内外部环境
当今世界唯一不变的是变化，世界变化的速度之快、范围之广、程度之深是前所未有的。外界环境的迅速变化，势必决定着所有企业要根据外界变化而做出决策来适应世界的变化。如果企业中层管理者不善于提出新问题、开拓新领域，就只能因循守旧、墨守成规，无法跟上形势的变化，使自己的工作处于被动。所以不断进取的创新开拓能力、统领时展的变革能力，是新时期中层管理干部必备的能力之一。
实现成功变革，必须借助创造性思维。创造性思维又是整合性思维，它运用新的思路和方法，对已有知识和经验进行新的组合、迁移和应用，从而创造出前所未有的新成果。它不满足于常规的思维方式和方法，不限于跟在别人后面亦步亦趋，而是在求异求新中发现新的思想火花，努力发现改变现状的契机和机遇。在管理工作实践中，具有创造性思维的中层干部能够结合实际工作环境的变化，迅速准确的分析问题，并根绝各类规范和问题角度，提出来具有突破性的，相应新的方案和政策，因此可以获得创造性、突破性的成就。创造性思维取决于中层管理者素质的不断提升和培养。任何一个中层管理干部，并非天生就是成功者，他们要做好管理层的工作，是经过不断地自我学习、锻炼、完成自我的超越。这种超越是一种自觉的行为，是树立自己新形象的过程，是开发自己创造力的过程，同时也是向过去的“我”提出挑战过程。
2.2 依托制度，推进落实，不断强化企业内部的执行文化
作为一个部门的领头雁，中层管理干部担负着整个部门的指挥、协调、决策、用人、控制和监督等各项职能，这决定了中层管理干部在组织管理工作中组织者的角色地位，要求中层管理干部按照企业特点和战略目标做好机构设置、规划愿景、建立机制、完善选人用人制度等基础工作。
而且还要努力改善组织的执行力，要把工作重点放在组织文化的构建上。可以说，一个好的组织执行力能在一定程度上可以美化决策方案，使方案更加完整达到最优的额理想效果。另一个方面滞后的执行力也会影响决策方案实施，严重的情况会导师方案的最终失败，从这个意义上说，执行力是成功与否的关键。
2.3 权力影响力和非权力影响力相结合，提高驾驭企业和掌控复杂局面的能力
中层管理干部是行使指挥权的人，是组织的权力中心。要求中层管理干部要较好地发挥好组织赋予的权力影响力，要善用权、用好权，学会恰当地分权和授权，实现规范行为、指挥协调、控制监督的管理目的；中层管理干部又是职工的精神核心，要重视非权力因素对职工的影响作用，要善于借助共同愿景、组织文化、个人魅力等因索影响和带动全体员工队伍。
总之，管理既是一门“科学”，又是一门艺术。中层管理干部既要以领为主，带领，率领被领导者前行；更要以导为主，通过引导、辅导、疏导、教导、因势利导、检查督导，影响被领导者一道前进。聪明的中层管理干部不是一味突出个人作用，而是在潜移默化中就让职工自觉接受了领导。
第3篇：中层干部管理范文
关键词：医院管理；中层干部；培用机制
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）01-0172-02
一、中层干部群体的定位和地位分析
在医院管理结构中，存在四个重要因素——医院管理人员、中层干部、基层职工及医疗、教学、科研等管理客体。在这四个因素中，医院能否保持持续发展，关键在于拥有一批具备出色执行力和带领团队能力的中层管理者和专业人才。具体而言笔者认为如下：
（一）对于医院管理者而言，中层干部是贯彻执行其战略决策的关键要素
管理层制定的系列战略决策最终要靠全体员工的共同努力来完成，其中中层管理人员的作用尤为重要。中层干部群体是承上启下、不可缺少的管理层次，处于医院管理过程中相对独立、功能齐全的管理环节，其执行力的强弱对医院整体战略目标的实现具有重要影响，在实现目标的执行过程中起着桥梁和纽带的关键性作用。
（二）对于基层员工而言，中层干部是转化高层决策为日常工作的组织者
医院高层领导的决定或决策往往较为宏观，对于普通员工而言缺乏相应的操作性。在这种情况下，中层管理深刻领会领导的意图，制定出清晰明确的行动方案，把任务进行排序和分解，分出轻重缓急，根据本部门人员的特点及资源的实际情况，在自己的职权范围内认真组织和落实，带领属下员工千方百计地把领导决策变为职工的实际行动。
（三）对于医疗、教学、科研等管理客体而言，中层干部是不折不扣的领航员
以科主任（科长）及部门领导为主体的中层干部群体一般都是业务尖子和学术带头人，有着丰富的临床和管理经验。针对医疗、教学、科研等日常工作内容，他们一方面以身作则带头攻关，提升团队工作质量和绩效；另一方面，他们依托个人位置及资源优势，培养一大批研究生、本科生、中专生和进修生，打造优良的专业队伍，以带头人和领航者身份推动医疗服务及相关科研工作的持续进展，是医院得以长期发展的基石。
（四）对于整个医院管理结构而言，中层干部群体是毋庸置疑的中坚力量
如上所言，介于医院党政领导班子和职工之间的中层干部，既是执行者又是管理者，针对管理客体而言还是领航者，属于医院管理的“中枢系统”。应该说，中层管理者是医院管理的重要中坚力量，其卓越的带领团队的能力和管理协调能力是医院管理的核心。
二、中层干部群体的问题及现状分析
虽说中层干部群体在医院管理结构中的地位举足轻重，但现实并非如此乐观，中层干部群体在意识、思想、现状、体制等多方面的情况有待提高。
（一）意识方面，人力资源观念滞后
改革开放以后，医院的人力资源管理观念还是相对滞后，停留在从传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，对“人”的重要性还没有充分的认识，缺乏对“人”进行开发和培养的意识和观念。目前已经意识到他的重要性，但有时因为是否是一个导师等一些中国式的关系影响对中层的选拔，在一定程度上影响了新型人力资源理念的落实。
（二）思想方面，对中层管理人员存在严重偏见
在医院中，因为直接向患者提供服务且为医院赢得声誉的往往是医疗技术人员及其相关工作，这种情况再加上滞后的人力资源观念导致一种致命的偏见——普遍认为专业的医疗技术人员比较重要，管理人才则没有技术专业技术人员重要，除了院级领导外的其他中层管理人员或管理人才则处于可有可无的位置，这种偏见严重制约了对中层管理人员作用的认同和重视。
（三）知识结构方面，普遍缺乏职业化管理素养
基于严重的偏见，医院中层管理队伍普遍具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，没有经过医院管理理论的系统培训，缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构，在实际工作中只能简单地凭借传帮带式的经验进行封闭式的管理。
（四）总体态势方面，中层管理队伍流动僵化缺乏作为
根据相关规定及潜在规则，医疗单位原则上只有上了副高以上的职称才能担任科室副主任职务，才有资格得到进一步提拔。这样，大科室的科室主任一定是正高职称，副主任是副高职称，小科室的正主任或许是副高但下一步一定是优先上正高。这种能上不能下的僵化规则影响了中层干部的合理流动，损害了他们的工作积极性。
三、充分发掘中层管理者作用的路径和方法分析
针对现实，鉴于至关重要的定位和地位，唯有的出路就是在目前实际情况的基础上寻找提升的路径和办法。对此，笔者认为应该从素质提升、催化积极性、优化结构配置及构建培用机制四个方面出发，系统联动。
（一）提升中层管理者素质
素质的提升是强化中层管理者作用的前提条件，也是基础工作。在内容方面，应该通过实施专项培训，让科主任及各职能部门负责人获得新的管理理论，认识到管理是一门科学，激发他们在管理实践中进行角色转换和思维方式转变，不断学习管理技能，重心在于打造领导艺术，习惯做好表率带动人、眼识人才培养人、公平公正对待人、情感带兵感化人、交心谈心理解人、奖惩分明激励人。在形式方面，有针对性地精心制定并实施培训计划，不断探索和完善专科培训标准，建立健全培训与管理制度，持续提高培训质量。同时，还要注意与时俱进、有的放矢地更新培训方式和手段，根据人才培养对象的不同，选择适当的人才培养手段。在未来趋势方面，在信息化技术应用蓬勃发展的大背景下，对信息化管理人才队伍的需求业已形成并逐渐壮大，将成为未来管理人才缺失的重灾区，也是中层管理人员素质提升的重点和趋势。
（二）催化管理者工作积极性
笼统地说，医院领导要让中层领导学习市场经济知识，掌握医院运作规律，增强改革意识，树立为医院建设干一番事业的信心，对取得成绩的中层干部要给予重奖，鼓舞干劲，调动他们的工作积极性。具体而言，一要落实中层干部岗位责任制，明确责、权、利关系，对中层干部表现突出者，给予表扬和奖；二要尽量解决中层干部存在的实际困难，排除他们的后顾之忧，使他们安心工作；此外，在可能的情况下要在医院内外甚至卫生主管部门实现内外联动，为中层领导的进步和升职提供足够的空间。
（三）优化中层管理者的结构配置
面对素质优良、积极性也高涨的中层管理团队，医院管理层要做的工作就是注意优化结构配置。对此，有两个层面的工作，层面之一是选用和弃用问题，这个层面的标准目标中层的思想品质和作风，重点选用那些作风正派、品质好、敢于善于承担责任，对于那些习惯推诿“踢皮球”、缺乏党性原则、有前科者慎重使用。层面之二是如何用、用在哪个位置的问题，对此要在充分理解医院各中层管理岗位职责和需求的基础上，结合目标选用人才在培训或过去工作中体现出来的素质特点和办事风格，适当考虑现行体制下的用人制度和规程要求，尽可能地做到把合适的人放到合适的位置上。
（四）构建中层管理人员培用机制
第4篇：中层干部管理范文
一、端正思想政治作风
要搞好班组安全生产建设，首先就应该提高自己的政治思想觉悟，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，坚决杜绝文化的侵蚀。作为中层管理干部，应该时刻记住工牌上标示的这样一句话：“我首先是个出色的员工。”在日常工作中，我们要求中层干部不能脱产，再高级别的人都要去顶岗位，每月至少一次（除非年龄已超过50岁），一定要在第一线做一个合格的员工，一定要制度化地在第一线工作。还要加强和员工的沟通交流，鼓励员工讲真话、提意见，同时积极主动的接受员工的监督。
二、增强安全生产意识
人为安全事故的发生，都是由于人的安全意识淡薄引起的，所以要搞好安全生产工作，必须提高职工的安全生产意识。首先，我们要组织员工学习领会有关安全的规程制度。我们要求员工在干任何工作前都要不断的反问，“安全措施是否到位？”“这样干是否符合安全规程要求？”，让员工把“安全工作”养成习惯。其次，要加强案例剖析。认真吸取教训，克服麻痹思想，并针对本班组的实际情况认真查找人的行为、设备管理方面的危害因素和根源，提出防范措施，以便在以后的工作中加以克服。第三，要积极开展形式多样，体现班组特色的安全文化活动，增强安全生产法制意识，强化先进的安全生产理念，落实职工群众安全生产知情权、参与权、监督权和举报权。
三、完善工作程序制度
由于一岗多人工作时就会出现相互推卸，为更好地管理供电所，笔者认为“将一人多岗，一岗多责”的原则，重新对企业人员进行优化组合，将供电所设置为“一所三员三班”（也就是说一个供电所只有一名所长、一个安全员、一个技术员、一个营业员、配电班、营业班、业务受理班）。
管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”。安全生产的管理除了要遵守现有和安全生产有关的国家、行业及企业的法律、规程、制度外，还应结合班组实际建立和完善班组内部的安全生产规章制度，如安全生产责任制、设备缺陷管理制度、安全生产考核制度、防火防盗责任制等。要在危险源辨识、风险评估的基础上，制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准，实行风险超前预控，提高职工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知防范和救援能力。班组要建立健全安全信息管理系统，完善班组安全信息管理。坚持做到用制度管人、管事，安全监管有章可循，同时要采取切实有效的措施确保制度的落实，做到有章必循，违章必究。企业对班组安全生产工作应每月进行一次集中考核，并将考核结果作为年度班组长、班组员工评优评先、工资奖金分配的依据之一。
四、提高专业技术水平
我们做任何工作都要从基础抓起，做安全工作更需如此。专业技术是职工的基本素质，要搞好安全生产，就必须先搞好技术培训，提高职工的业务技术水平。各个班组应该根据自身的实际情况出发，制定出本班组的培训方案，并长期坚持执行。在培训过程中，既要有丰富的理论培训，更要注重将理论和实际操作相结合，这样才能真正的起到培训的目的。在培训学习的过程中，还应该加强对新技术、新产品的认识，以便适应快速发展的时代需要。要组织开展班组安全技术革新，鼓励职工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动。为提高职工实践技能和业务素质提供服务平台。鼓励职工立足岗位进行技术创新和技术革新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。不断引进先进技术，提高安全监测水平，提升安全管理模式，切实维护职工的安全健康。
五、起好模范带头作用
管理人员长时间离开第一线，他不但不能发现管理中存在的新问题，而且原有的技能也会淡忘，更不能正确地指挥别的员工。因此，管理人员首先必须是一个合格的员工，而且还必须是在任何时候都出尖拨类的员工。管理人员要严格检查班组是否在醒目位置，按照岗位危险严重程度设立红、黄、蓝三色预警标识和危险有害因素告知牌。利用班前会，组织职工对不同岗位存在的危险、危害因素进行辨识，让职工了解生产中存在的危险、危害因素，以及由此所引起的后果。监督班组是否做到安全注意事项不讲明不上工、责任不明确不上工。认真做好班前会和班后会安全信息记录和生产、施工等作业记录的检查。全面准确的掌握安全检查、安全交底、隐患排查治理等信息，提高班组安全信息基础管理水平。严格监督班组做好班组交接班工作，上一个班组工作结束后，必须和下一个接班班组现场搞好交接班。要求班组填写好交接班日志，把相关安全生产原始记录交接清楚，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。
总之，班组安全生产目标的管理，是整个班组安全生产建设中的重要组成部分，只有把班组安全生产的基础夯实了，只有把班组安全生产的目标实现了，才能在企业的安全生产中显示出企业“细胞”的强大生命力，才能确保企业安全生产总体目标的全面实现。
附：班组员工奖惩措施细则
一、奖励
（一）班组长在工作中的改革、创新被单位采纳，并给单位带来工作效益或经济效益的，奖励100---800元，有效解决技术难题的奖励300---800元，新的方法达到核心关键技术的奖励5000元。(但班组长必须以书面形式将个人对安全生产管理方法提交到关相部门)
（二）在工作过程中班组长发现重大问题并及时解决，为单位减少不必要损失的，奖励100--1000元。
（三）班组长连续5年以上被省级、州级评得先进班组或个人先进的，奖励个人300元，奖励班组2000元。
（四）一年中，如班组长或班组成员连续6次获得奖励的，年终再给予班组长2%的奖励，给予班组成员1%的奖励。
二、惩罚
（一）不服从班组长、工作负责人工作安排、有意怠慢工作或工作不努力的，正式员工处罚300元，农电工处罚200元，情节严重正式员工待岗6---1年，农电工情节严重的给予待岗位3个月，在待岗期间只发基本生活费。如在待岗期间正式员工、农电工工作发生事故、重大事故、特别重大事故的给予开除工作籍。
（二）班组长在任职期间（管理），发生安全生产事故、重大事故、特别重大事故的对班组长给予降岗使用3年。3年内不得参加组聘中层管理人员及部门负责人。
（三）员工的生命是单位最宝贵的财富，在任何危急情况发生时，单位都奉行“生命第一的”原则，单位不认同员工冒着生命危险抢险国家财产、集体财产及他人财产的价值观。带病坚持工作不但不能得到表扬，而且有可能受到相应的处罚。班组长或班组成员带病坚持工作是对自己身体不珍惜。如带病工作，一经查出，每次处罚100元---200元。
（四）对客户提出的问题不解释、不解答、不落实的处罚部门负责人元300元。
第5篇：中层干部管理范文
酒店中层干部绩效管理条例
一、考评原则
1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。
3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
二、绩效考核的依据
绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。
三、绩效考核对象、频率
绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。
四、绩效考核方式
实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。
五、考核的组织
绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。
六、考评内容
考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公
德。
能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。
勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。
绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。
七、加分项
1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一
次加5分。
3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。
4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。
5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，二次加3分，依此类推。
7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。
八、减分项
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。
2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。
3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。
4、被总经理点名批评的一次扣1分。
5、接到过处罚通知书的 次扣1分。
6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。
九、评分标准及奖罚措施
1、考评实行百分制，其中德20分，能20分，勤20分，绩40分(具体细则见附表)。总分=评估分+嘉奖分-违规分
2、考核结果处理办法：
低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。
60-69分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%。
70-79分，基本达到岗位工作要求，还有提升空间。扣发其当月绩效工资30%。
80-89分，良好，能够达到岗位工作要求。
90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。
十、考核具体实施程序与细则
1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。
2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。
3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%，员工占20%，同级互评与自评占30%。
4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。
5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。
6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。
8、鑫地酒店管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。
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第6篇：中层干部管理范文
[中图分类号] D262.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009-928X（2013）09-0050-02
上海交通大学医学院附属第九人民医院党委在实践中总结和创新干部考核工作的方法和途径，制定和实施了《职能部门负责人院周会汇报制度》、《职能部门行政查房制度》、《管理部门隔周行政巡查制度》、《职能部门负责人定期考核制度》等四项制度，在这当中，引入动态机制、竞争机制和评价机制，重能力培养，重业绩考核，积极营造中层干部想干事、能干事、干成事的氛围，推动医院各项工作的发展，取得了良好的成效。
一、制定和实施《职能部门负责人院周会汇报制度》以培养考察中层干部的决策力和执行力
根据这项制度，第九人民医院党委在医院例行的院周会上，除了医院领导总结、部署工作之外，还增加了职能部门负责人作部门工作专题汇报的内容，让中层干部总结分析部门近阶段工作的主要情况、存在的主要问题、解决问题的对策以及下一步工作的思路等。这项制度执行一年多来，已有35人次在院周会上作部门工作专题汇报，不仅使中层干部的执行力、决策力等领导能力得到了提高，同时通过交流，使其他的中层干部了解了全院情况，树立起了全局意识和服务意识。最初，仅行政和党务干部参加报告会，现在临床科室的主任们也加入到了院周会汇报的队伍中来了。
二、制定和实施《职能部门行政查房制度》以求全面评价临床科室主任的实绩
根据这项制度，每月1次，第九人民医院由院领导带队到有关科室进行调研。一年来，已经完成对放射科、眼科、妇科、骨科、神经外科、口腔预防儿童科等科室的调研，对被查科室进行全面分析，向有关科室反馈近阶段科室管理绩效和问题；科室发展存在的问题、解决问题的思路和方法；提出对工作改进的建议和落实需要的具体支持等。这项制度偏重于党政领导检查临床科室的现状与问题，评价临床科室主任的实绩。
三、制定和实施《管理部门隔周行政巡查制度》以科学评价行政职能部门的工作实绩
第九人民医院党委根据这项制度，隔周早晨，对医院内指定区域进行行政巡查，检查医疗流程、环境卫生、标识、宣传美化、建筑装修、安全生产等方面需要改善的问题；查询水电空调、信息系统等各项设备运行状况；征询相关科室工作中需要协调的问题，督查医院近期布置相关工作的落实情况等，以及时发现问题，解决问题和改进工作。在巡查的基础上，建立巡查档案，纳入医院内部的办公自动化（OA系统）信息平台，定事、定人、定部门、定时间予以落实和反馈。这项制度实施以来共巡查13次，职能部门现场汇总、解决问题118个，应答及时率100%。这项制度注重评价行政职能部门的工作实绩。
四、制定和实施《职能部门负责人定期考核制度》以求全面客观准确地评价中层干部的实绩
能否客观准确地评价每一名干部，是衡量干部考核成败的核心要素。第九人民医院党委努力创新考核工作的内容设置，力求使考核内容更加全面。他们围绕“德才兼备、以德为先”的用人标准，进行全方位考核，既突出对工作实绩的考评，又重视对干部德的考评，使之有机结合。对干部的硬实绩、软实绩全部进行量化考核，让干部实绩看得见、摸得着。医院党委在2012年度通过对23名中层干部的试岗期满的全面考核，科学公正地评价他们的基本素质、能力、业绩和群众口碑。并且重视考核结果的运用，考核结果优秀的，得到奖励和晋升1人；结果不好的，则调离岗位1人。
五、科学实施四项制度的“三个引入”
（一）引入动态机制，灵活地控制考核周期。近年来，第九人民医院党委既把考评工作作为医院中层干部选拔任用的必经程序，又把其作为干部监督管理的重要手段，注重不定期的动态考察，通过思想、工作作风建设调研、人民来信来访调查、干部离任和任期经济责任审计等方式，进一步加大干部动态考核的力度。
医院党委十分注重对年轻干部，特别是新提拔、挂职等年轻干部的跟踪考察，辩证地考察分析领导干部的情况。其中，医院党委对2011年公开选拔的18名中层干部进行了跟踪考察，有1人因工作不胜任而被调整了职务，有1人因表现突出而被提拔到新的领导岗位。新选拔后备干部10人，在全面考核了解的基础上，挑选了2名优秀年轻干部去上级单位挂职锻炼。在一年的挂职锻炼期间，委派专人先后两次到挂职单位，进行不同岗位的动态考察，跟踪培养、锻炼一批优秀人才，以适应医院日新月异发展的需要。
（二）引入竞争机制，有效地运用考核结果。第九人民医院党委认识到，进一步有效地运用考核结果，引入竞争机制，是健全激励机制，调动中层干部积极性，挖掘其潜能的关键。这就需要做到：一是保证考核结果的客观公正性。平时、定期的考核都必须严格按照工作流程进行，以保证考核结果的真实可靠性；同时，必须对考核初步结果，进行认真的分析研究加以认定，与实际工作相结合。二是避免一次考核定终身。重点是将平时考核、定期考核有机结合，确保考核机关全面准确动态地掌握考核对象的实际总体情况。三是把考核结果的运用，作为解决干部能“干”问题的重要突破口。
第九人民医院党委认识到，公开中层干部考评机制，要形成良好的竞争氛围，起到鲶鱼效应（catfisheffect）。沙丁鱼不爱动，被捕上岸后容易死亡。渔夫把一条鲶鱼放进装满了沙丁鱼的鱼舱，沙丁鱼为了摆脱被吃掉的恶运，拼命地不停游动，因而成为了渔夫保存鱼的存活的一种有效方法。引申为医院管理中的鲶鱼效应，指通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进职能部门内部血液循环的良性发展，其实质是一种负激励，是激活员工队伍的有效措施。第九人民医院党委的做法主要体现在两个方面：一是职能部门不断补充新鲜血液，注重干部的任用，把富有朝气、思维敏捷的同志引进干部队伍中，给那些固步自封、因循守旧的氛围带来竞争压力；二是不断引进新观念、新思路、新方法，引入竞争机制，使医院在新医改大潮中搏击风浪、蓬勃发展。
（三）引入评价机制，科学地鉴别“显绩”和“潜绩”。第九人民医院党委认识到，政绩可分为“显绩”和“潜绩”。“显绩”是指看得见、见效快、易于考核的工作成绩；“潜绩”则相反，是指需要投入很多精力、经过长期努力，见效慢、不易考核的工作成绩。当前的干部考核，缺乏对取得成绩的过程进行客观的分析，有重“显绩”轻“潜绩”的倾向，从而误导了在“显绩”上下功夫，误导了工作思路和重点，影响科室的长期规划和科学发展。由此，院党委引领中层干部做实实在在的工作，不但做好“显绩”，更要做好“潜绩”。这样，他将不仅留下实绩，更留下了口碑。
第7篇：中层干部管理范文
第二条
考核应遵循的原则：
1、党管干部的原则；
2、群众公认，注重实绩的原则；
3、公开、公平、公正的原则；
4、走群众路线的原则；
5、民主集中制的原则；
6、按照组织程序考核的原则。
第三条 干部考核的内容：政治理论水平、思想品德、业务能力、工作实绩、服务态度、廉洁自律、综合协调能力、专业水平、联系群众和作风等十个方面为主，着重考核干部学习、工作、思想、作风等的现实表现。
第四条 干部考核的范围：
1、本局领导班子成员；
2、副科级以上中层干部；
3、##企业领导班子成员；
4、咨询；
5、后备中层干部及##企业领导班子后备人员
第五条 干部考核的形式分为干部总体情况考核、干部综合考核和干部日常考核三种。
第六条 干部总体情况考核每年七月份进行一次，主要考核干部本人分工负责的工作进展情况、三项目责任制的落实情况、干部本人的理论学习情况、干部领导作风情况、班子的团结协作情况等。
第七条 干部总体情况考核的方式采用与本人谈话、与其它班子成员谈话，与职工群众谈话和在干部本人所在单位职工中进行民主测评等形式。
第八条 干部综合考核是全面考察考核干部德、能、勤、绩、廉的一种手段。综合考核每年进行一次，时间初步确定在次年元月进行。
第九条 干部总体情况考核和干部综合考核的具体办法和具体时间由党委工作部提出，经党委批准后组织实施。
第十条 对局班子成员的综合考核办法：
1、考核对象在中层干部大会或职代会上做述职报告或在班子成员会上做述职报告；
2、职代会代表对考核对象进行民主评议；
3、考核对象做出自我鉴定；
4、由党委对考核对象做考核鉴定结论。
第十一条 对中层干部和农电企业领导班子成员的综合考核办法：
1、在考核对象单位召开职工大会，由考核对象述职；
2、对考核对象进行民主测评；
3、与个别职工谈话。谈话人数不得少于单位职工总数的1/3，全面了解干部的学习、思想、工作和作风等情况；
4、检查被考核对象的政治理论学习笔记；
5、考核对象做出自我鉴定，并经所在支部委员会讨论通过；
6、考核对象所在支部做出鉴定；
7、职代会民主测评；
8、考核组依据职工测评、谈话和鉴定，综合日常考核情况，做出综合考核鉴定。
第十二条 综合考核鉴定的内容应如实反映干部的工作、学习、思想和群众反映等情况，并如实地记录群众评议结果。
第十三条 后备中层干部和农电企业领导班子后备人员的综合考核的内容有：
1、检查后备干部的政治理论学习、业务学习笔记；了解掌握后备干部的政治学习和业务学习情况。
2、与后备干部本人进行谈话。加强组织部门与他们的联系，掌握他们的成长进步情况。
3、后备干部自我鉴定；
4、从德、能、勤、绩、廉五个方面组织民主测评；
5、考察后备干部的思想、作风情况和廉洁自律情况；考查他们工作、管理水平和模范带头作用发挥情况。
第十四条 干部日常考核是对干部日常工作、学习、思想、作风等方面日常行为的考核，是对干部进行有效管理和监督的重要手段。局党委及班子成员的日常考核由党委工作部组织实施；中层干部、咨询、后备中层干部和各县（市）电力局领导班子成员及后备人员的日常考核由党委工作部与各单位党支部共同负责组织实施，以各支部为主；后备中层干部的日常考核由各支部负责组织实施。
第十五条 党委工作部是在党委领导下的组织管理部门，其在干部管理方面的主要职责是：
1、贯彻执行党的干部政策，负责本单位包括各县（市）电力局领导班子在内的中层及以上干部的管理教育；
2、组织每年的干部考察考核，建立并完善干部管理档案，为党委使用干部提出意见和建议；
3、负责干部的日常管理，指导各单位的干部管理工作。
第十六条 为全面了解和掌握干部的思想、学习、工作及作风和成长情况，便于党委使用干部，党委工作部将为下列干部建立干部管理档案并做为日后提拔使用的依据。
1、本局党委及班子成员；
2、本局副科级及以上中层干部；
3、本局后备中层干部；
4、本局咨询；
5、###局领导班子及后备人员。
第十七条 干部管理档案收集归档的资料包括以下几个方面：
1、干部履行表；
2、干部学历资料的复印件；
3、干部外出学习、培训资料；
4、干部个人的发明、创新成果的报告资料；
5、干部任免资料；
6、干部奖惩资料和违章违纪情况资料；
7、干部考核所形成的资料；
8、其他需要收集的资料。
第十八条 干部日常考核方式主要是各支部填写“干部日常考核写实报告”，由支部书记填写，每月填写一次。主要填写干部工作完成情况，政治理论学习情况，遵纪守法情况和领导作风情况等。每年年底交回党委工作部归档，重新领取新年度的“干部日常考核写实报告”。
第十九条 《重大事故〈事件〉责任登记表》是干部工作和作风方面的重要记载，是干部日常管理考核的主要形式，此表由党委工作部商定有关部门或单位后填写，并及时归干部本人管理档案。
第8篇：中层干部管理范文
1 竞争上岗基本情况
在中层干部竞争上岗工作中，我中心党委高度重视、指导原则明确、精心准备、周密部署，并得到了市卫生局的有力指导和支持，整个实施工作开展顺利，达到了预期目标。2011年自2月14日动员以来，到3月16日总结聘任，历时1个月时间，先后经过动员报名、测评考核和考察聘用三个阶段，完成了成立组织、宣传发动、个人报名、资格审查、组织考试、竞争演讲、民主测评、组织考察、讨论决定、任前谈话、宣布聘用等11个规定程序。这次竞争上岗范围25个科室负责人，共有57人报名，其中原中层干部34人，新竞争报名23人；53人进入组织考察；41人被聘任为中心中层干部，其中保留原职务22人，助理提拔为副科10人，副科提拔为正科2人，新提拔科长（主任）助理8人，岗位调整6人。因年龄原因退出中层干部岗位2人。另外，工会副主席、团委书记的建议人选也在本轮竞争上岗中一并考虑，到时由党委分别向职代会、团员大会提出建议候选人名单。
2 竞争上岗主要做法
中心党委认真贯彻落实中层干部选拔任用规定，坚持干部选拔任用原则，严格干部选拔任用工作程序，抓细抓实竞争上岗工作。
2.1 加强组织领导，制定工作方案。成立了以书记、主任为组长，其他党委委员为副组长，其他中心领导为成员的竞争上岗考核聘任工作领导小组，负责组织领导、协调推动竞争上岗工作。下设考核组，负责落实测评、考察等具体事项。同时，结合中层干部队伍现状，制定了《中心本部第五轮中层干部公开选拔暨竞争上岗工作实施方案》。
2.2 深入宣传动员，组织报名审查。2月14日，召开全体中层干部参加的动员大会，谢国祥书记阐述了竞争上岗工作的重要意义、工作原则、程序步骤、工作纪律等，动员符合条件的干部职工打消顾虑、积极报名、展示自我、接受挑选。各科室及分支机构也进行了全面动员，在五天的报名期限内，有57名同志踊跃报名，并全部通过了资格审查。但对报名表中有超过45周岁的问题，党委也进行了认真讨论。方案中规定原则上不超过45周岁，从鼓励报名，拓宽用人渠道来说，还是应该尊重方案规定。
2.3 组织书面考试和竞争演讲。2月21日，组织对57名竞争人员进行有关管理知识等方面的书面测试。2月22日、24日组织了防病科室、卫生与检验科室和职能科室三场竞争演讲。经统计，笔试最高分为89.5分，最低分为41分；其中60分以下14人，70分及其以下16 人，80 分及其以下14 人，80分及其以上13 人。在演讲的56 人中，演讲最高分为94.2分，最低分为71.7分，其中70分及其以上4人，75分及其以上13人，80分及其以上16人，85分及其以上16人，90分及其以上7人。
四是开展民主测评和民主推荐。参加竞争演讲大会的中心领导、中层干部、派和高级知识分子等代表，从工作大局出发，本着公平公正客观地对每位竞争人员进行民主测评和民主推荐。2月23日，考核组到科室进行民主测评和推荐。经统计，大会和科室民主测评结果优秀及合格率为100%的有5人，大会和科室民主推荐结果同意率为100%的有9人。其中，大会测评优秀及合格比例在90%及其以上31人，80%及其以上10人，70%及其以上8人，60%及其以上3人，60%以下5人。
五是认真组织考察，慎重研究任职。根据民主推荐得票高低，结合笔试、竞争演讲及综合得分情况，党委讨论53名同志为考察对象。2月28日至3月4日，考核组采取个别谈话方式，对考察对象德、能、勤、绩、廉等方面进行认真考察，并形成考察材料。召开党委扩大会，在认真听取考核情况汇报，充分发表意见的基础上，研究决定了41名中层干部拟聘名单，并进行任前公示。
3 竞争上岗主要特点
本次中层干部竞争上岗工作，具有以下特点：
3.1 安排部署超前，主要领导督办。党委高度重视中层干部竞争上岗工作，把竞争上岗作为当前的重点工作来抓。主要领导超前部署、通盘考虑，亲自督办每一重要环节的工作。在《实施方案》制定过程中，主要领导严格把关，特别对竞争上岗的指导原则、岗位职数、资格条件、方式程序等重要环节亲自审核，周密安排。遇到特殊情况时，主要领导亲自向市卫生局汇报，与人事、组织等部门沟通协调、说明情况、争取支持。在笔试、演讲环节中，主要领导亲自参与，做好考试命题、演讲命题的准备。由于领导高度重视，超前部署，亲自督办，确保了此次中层干部竞争上岗工作的有序推进。
3.2 公开公平公正，监督贯穿始终。在竞争上岗工作的每一重要环节，始终坚持走群众路线，始终坚持发扬民主，始终坚持公平公正，始终坚持纪检监察的全程监督，增加了竞争上岗工作的公开透明程度。首先，及时将《实施意见》、报名资格审查结果、组织考察对象、拟聘中层干部名单、聘用决定等重要环节的结果公告，供大家了解、监督。其次，考试试题、演讲题目及笔试改卷，由主要领导亲自准备，亲自批改；民主测评、民主推荐等材料的统计汇总工作，由考核组集体进行，并签名负责。第三，确定考察名单，以民主推荐同意达50%以上为原则，并据此确定了53位同志为考察对象。确定任用名单，以考核意见为基础，结合工作需要和事业发展，慎重研究决定。
3.3 不定职级职数，推进干部交流。在制定竞争上岗《实施方案》时，充分考虑业务发展需要、推进干部交流、促进干部全面发展，兼顾个人意愿等原则性要求，作出了不明确岗位职级和职数，以及每位竞争人员申报2-3个岗位的规定，目的就是鼓励大家竞争报名，鼓励交流轮岗。按照这个指导思想，在工作内容相近、专业知识相通的业务科室进行了大胆探索和尝试，有6人进行了调整交流，既实现了干部的有序交流，又保持了业务工作的连续性。同时在部分重点、重要科室增加了中层干部职数，不仅为加强科室行政、细化业务管理充实了力量，而且为今后干部轮岗交流奠定了基础。
3.4 工作节奏紧凑，严谨细致周密。本次竞争上岗是在春节后提上议事日程，从工作需要考虑，领导班子慎重研究决定实施的。从决定实施到大会动员仅用了3天时间完成了调研、方案制定等前期的筹备工作。2月14日动员至今天总结，仅仅一个月时间，各环节安排紧凑，衔接严密，甚至将竞争演讲、党委会讨论等环节都放在晚上进行，工作节奏快、效率高。考核组成员及工作人员都能够服从安排，执行到位，全力投入到竞争上岗服务工作中去，放弃休息，加班加点，相互支持，通力协作。在公布《实施方案》后，及时制定工作具体安排进度表，对各个环节、工作内容、责任人员、完成时限等，都作了详细安排。在考试、演讲阶段，事先考虑全面周到，组织实施认真到位。统计测评推荐票数时，做到严谨细致，方法合理，确保无误。从德能勤绩廉方面认真汇总考察人员的组织谈话，形成了全面完整的谈话记录材料及内容翔实的考察。经统计涉及谈话人数达156人，占本部职工人数的五分之三。
4 竞争上岗工作成效
本次中层干部竞争上岗取得了以下工作成效：
4.1 强化了有关科室工作职能。为了适应疾控工作需要，成立了业务管理办公室，撤消质量管理科，质量管理职能并入业务管理办公室，意在加强疾病预防控制工作业务考核与管理，不断提升工作质量。将学校卫生职能并入急性传染病防制科，急性传染病防制科更名为急性传染病防制与学校卫生科，实现了学校卫生与急性传染病防制的协作作用，有利于产生工作合力。此外，将环境卫生科更名为环境卫生与消媒控制科，职业卫生科更名为职业放射卫生科，性病艾滋病科更名为艾滋病性病科，意在强化和突出科室职能。看起来科室变动不大，但还是具有很大的意义。
4.2 提高了中层干部队伍的整体素质。在竞争上岗工作过程中，我们坚持以能力取人，以素质取人，以实绩取人，大家站在同一起跑线上平等竞争，同台展示，接受检验，真正实现了竞争择优用人，使中层干部队伍结构得到了进一步优化，综合素质得到进一步提高。此次聘任的41位中层干部比第四轮增加了6名，充实了中层干部队伍，平均年龄为39.9岁，最大56岁，最小28岁； 博士3人，硕士7人，本科27人，大专4人；正高1人，副高13人，中级22人，初级5人。新聘任的8位中层干部平均年龄为36.1岁；博士1人，硕士1人，本科6人。
4.3 激发了干部职工开拓奋进的工作热情。在竞争上岗工作中，党委对每一个环节都精心设计、安排，力求科学、严谨、缜密，某些环节改变了方式，增加了难度系数，普遍使广大干部职工真正感到竞争上岗不是做样子、走过场，确实是不拘一格选人才、火炼真金选人才。通过竞争上岗，增强了危机意识，激发了干部职工积极进取，勤奋工作，努力提高自身素质的内在动力，一些年轻同志看到了希望，明确了努力方向，老同志也有了危机感，大大增强了工作的事业心和责任感，从而更好地促使大家克服减少在工作中可能存在的浮躁心理和情绪，切实把精力更加集中到加强学习、勤奋工作、努力提高自身素质上来，在全中心形成了奋发有为、昂扬向上的良好工作氛围。
4.4 形成了干部选拔任用的新机制。这次竞争上岗，是对每个人工作能力、整体素质的一次全面、客观、公正的检验。为了使干部考核的结果更客观全面、科学准确，我们在坚持上级有关规定、以往竞争上岗工作实践的基础上，积极探索干部选拔任用的新方式。如：在考试环节中，注重对大家公共管理知识、工作实践及对中心改革发展的关注度等，同时又兼顾到职能和业务科室，体现了考试的公平性。在竞争演讲环节，首次开展了命题演讲，科学考察参与竞争者的综合知识、语言表达能力、理解反应能力、逻辑思维能力，实现了由事先准备读稿子的演讲，向现场即兴演讲的转变；在综合评价方面实行了量化评分，将考试、演讲成绩、大会及科室测评按权重，测算出每位竞争者的综合分数，实现了定性与定量的有机结合。通过全方位的竞争,反复的比较，一批德才兼备、业绩突出、群众认可的优秀同志脱颖而出，拓宽民主选人用人渠道，完善了干部选拔任用的良好机制。
5 竞争上岗工作思考
虽然这次竞争上岗工作总体上是成功的，也得到了广大干部职工的认可，但还存在一些不足，主要表现在：个别中层干部对竞争上岗认识不足，竞聘意识不强；因一定原因中层干部轮岗交流范围受到一定制约，未能在更大范围内进行干部交流，此外对能上能下做得还不够。为此，需要在以下几方面进一步统一思想认识：
5.1 要正确对待竞争上岗。首先，竞争上岗是形势逼出来的。既是用人制度的需要，又是拓宽用人渠道的需要；其次，竞争上岗是传统用人制度“难”出来的，“由少数人选人，在少数人中选”的传统的任命制的方法，阻碍了优秀人才脱颖而出，同时中层干部职数有限，僧多粥少，为此竞争上岗确实还算是一种好的方法；第三，竞争上岗是疾控中心成立十年来“摸”出来的。中心先后进行了五轮中层干部竞争上岗，其形式、方法、程序和内容得到不断完善，探索出一条适合中心中层干部竞争上岗的新路子，不仅解决了中心成立之初中层干部人才的紧缺，也通过竞争上岗选拔出一批优秀中层干部，中层干部队伍得到不断充实。
5.2 要正确对待轮岗交流。轮岗交流既是干部管理制度的客观要求，又是锻炼干部的有效途径和现实需要，同时对人财物等重点岗位中层干部还有保护作用，为此中心党委在竞争上岗工作中对中层干部轮岗交流做了认真细致的谋划。这次对人财物等重点岗位中层干部未能进行轮岗交流，主要是按照工作需要优先，保证工作连续性作出的，但是中心党委认为必须克服困难、待时机基本成熟时对重点职能科室中层干部进行轮岗交流。对业务科室中层干部今后还将加大轮岗交流工作力度，既要进行防病科室间、卫生科室间的交流，还要在卫生与防病科室间交流，以培养综合型、复合型、高素质的中层干部管理队伍。
同时，这次新聘助理绝大部分都都有未在原科室提拔，除有工作需要的原因外，就是要给大家树立一个轮岗交流的理念。
5.3 要正确对待职务提拔。演讲中有一道题关于对中层干部选拔任用“小步快走”的看法，并不是到了2年或熬到时间就一定要提拔，提拔不能依赖等靠要，而是要依赖实干和奋斗，要凭工作业绩和群众认可度。在这次竞争上岗工作中，有些同志在原职务岗位干了2年以上，甚至多年，而未能得到提拔，还有这次参与竞争未能提拔到助理的同志，并不是他们工作表现不行，反而有些还是很优秀的，组织上是充分肯定的，未能提拔主要是受个人专长、岗位数量、及工作需求的限制。希望大家能正确对待，下包袱，轻装上阵，一如既往地做好本职工作。另外，这次得到提拔的同志，总体情况是优秀的，群众公认的，但对自己存在的问题和不足要有清醒的认识，不要感到飘飘然，大家要知道从你任命之日起，也是接受组织考验之时，更是接受群众监督与检验之时，因为会有更多的目光关注你，群众对你的要求会更高。
第9篇：中层干部管理范文
一、聘任原则
1、任人唯贤、德才兼备原则;
2、群众公认、注重实绩原则;
3、公开平等、竞争择优原则;
4、逐级晋升原则和民主集中制原则。
二、聘任方法
采取个人自荐、群众举荐相结合的方法,竞争择优,把乐意为师生服务、为岗位担责、为领导分忧的优秀教师选拔到学校中层干部岗位,为促进学校内涵式发展提供组织保证。
三、聘任程序
1、制定方案。成立竞聘工作领导小组,研究制定中层干部竞聘上岗实施方案,经校委会研究讨论通过后,报园林分局批准后实施。
2、宣传发动。公示《园林一小中层干部竞聘上岗实施方案》,宣传竞争上岗的目的、意义,公布拟聘中层干部职务、职数、岗位职责及任职条件,严格遵循公开、公平、公正、竞争、择优的原则,保证竞聘工作的顺利进行。
3、公开报名。有意参加竞聘的教职工,需填写“中层干部竞聘上岗自荐表”(附表一)交办公室。举荐他人的,需同时有6人以上签名推荐,并填写“中层干部竞聘上岗推荐表”(附表二)交办公室。公开报名的截止期为2010年8月22日。鼓励符合条件的教职工参与竞争,一人可以同时报两个岗位。原有中层干部可自行确定是否参加竞聘,未报名参加者,视为自动放弃,其原任职务至新聘任的中层干部到位后自行解除。
4、资格审查。报名后,由竞聘工作领导小组办公室按照聘任条件负责资格审查,并报竞聘工作领导小组研究确定候选人,并予以公示。
5、竞聘测评。确定的候选人在教职工大会上进行竞聘演说,抽签决定顺序。竞聘演说主要是介绍本人的工作经历及德能表现(业绩和素质),介绍参加竞争上岗的想法以及上岗后工作的设想(时间不超过5分钟),书面材料交竞聘办公室。演讲结束后进行民主测评。
6、考察公示。根据竞聘演说和测评结果,按拟聘任人数,择优确定考察对象并于公示。充分听取各方面的意见,无异议后办理报批手续。
7、聘任履职。根据考评结果和公示反馈意见,研究确定拟聘人员。按干部管理权限办理报批、聘用手续。校长向聘任人员颁发聘任书,并签订聘约。
四、岗位设置
学校行政机构设置拟调整为四室,即办公室、政教室、教务室和总务室。具体岗位设置及职数如下:
办公室主任1人、副主任1人,
政教室主任1人、副主任1人,
教务室主任1人、副主任1人,
总务室主任1人,副主任1人(幼儿园常务副园长)
大队辅导员1人,。
五、竞聘条件
1、基本条件
(1)政治立场坚定,组织观念强,认真执行党的教育方针,有较强的事业心和责任感,乐于吃苦,甘于奉献,勤于工作,有较显着的工作业绩;
(2)工作积极主动,有较强的领导、组织协调能力和实际工作经验,能结合实际创造性地开展工作。有较高的业务水平,是公认的教育教学骨干或服务骨干。具有竞争岗位所需要的专业管理知识和政策理论水平,具有一定的文字和口头表达能力;
(3)坚持原则,顾全大局,作风正派,善于团结同志,在群众中有较高威信,在维护学校稳定大局、促进学校各项事业发展中能够恪尽职守,率先垂范。
2、职位条件
(1)办公室——具有较强的文字功底,组织能力、协调能力强,有良好的服务精神,能胜任繁重的工作、吃苦耐劳,乐于奉献;
(2)政教处——有班主任、政教工作经历和经验,能坚持原则,依法办事,有较强的独当一面及处理突发事件的能力;
(3)幼儿园——有较强的政治理论水平及口头表达能力,有较强的法律法规法制意识,有较强的思想教育水平和组织管理能力。
(4)教务处——具有较强的课改意识、教科研能力及现代教育思想,工作热情、细心、严谨,富有创新精神,对学校的教学、教研、教改具有一定的组织指导能力;
(5)总务处——具有较强的服务意识,熟悉教育教学设备等校产管理和财务管理,能胜任繁重的工作,吃苦耐劳,无私奉献。
六、组织领导
学校成立竞聘工作领导小组
组长:
成员:
下设办公室负责具体实施,党总支副书记兼任办公室主任。
七、具体安排
1、宣传发动:2010年8月22日前,公布有关政策、条件、程序和岗位职数。
2、公开报名:8月22日至25日,完成“中层干部竞聘上岗自荐表”和“中层干部竞聘上岗举荐表”交办公室。
3、资格审查:根据有关条件,领导工作小组对自荐和举荐人员进行资格审查,确定正式候选人并予以公布。
4、竞聘测评:8月26日召开教职工大会,正式候选人进行竞聘演说。学校组织人员进行现场评分。成绩以100分计算,按竞聘小组测评和民主测评各占50%。述职结束后进行测评,确定考察人选。民主测评满分为100分,占总成绩的50%。民主(竞聘领导小组)测评得分=(胜任票数×1+基本胜任票数×0.5)÷总有效票数×100。
5、公示结果:8月27日,根据考评结果,按照岗位设置的需要,竞聘领导小组研究确定后,将拟聘中层干部名单予以公示,无异议后报园林分局审定。
6、决定任用:8月31日,园林分局根据考评结果和公示反馈情况,制发文件,学校履行聘任手续,宣布任职情况。
