企业战略论文精选(九篇)

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第1篇：企业战略论文范文

区域经济顾名思义就是在一定区域范围内，同时受到内部与外部因素影响所形成的经济综合体。而由于受到区域和范围的限制与影响，区域经济往往要同时考虑到自然条件（如水分、光照、土地、地质、灾害、热量等）、社会条件（战争、政策等）、人文条件（宗教、习俗、传统节日等）、技术与人力条件（人力资源、高新技术发展）等的影响。当然，在最近几年的发展过程中，区域经济往往还需要考虑到生态环境等的影响。由此可见，区域经济并不如它表面上所看到的那么简单易懂。与此同时，区域经济由于其变化多样且变化快速，企业的经营者常常需要花众多的人力物力财力，才能及时的把握区域经济的发展动向，而且，想要企业有更好的发展前景，区域经济的影响不可忽视。所以，无论是国外的企业想要进军国内的市场，还是中国本土企业想要在国外占有一席之地，最基本的区域经济调查是不可省略的。再次以潞安矿业集团公司为例，在该集团建立之初，集团只是一个以煤矿为主要发展项目的企业。然而在近几年的发展之下，其受到当地的区域经济和我国“对环境一再重视”政策的影响下，企业及时的改变了自身的经营方针，把单纯以煤矿为主导的企业发展格局，转变成了以重点发展煤、油、硅、化、电等五大主导产业，同时进军装备制造、建筑建材、煤层气、物流贸易、金融服务五大辅助产业的多样化产业格局。与此同时，为了响应国家对环境保护的号召，潞安矿业集团投巨资引进国外既环保又高效的设备，力图成为一个绿色环保企业。假如企业并没有及时的发现煤矿行业的经济走向，也没有重视国家对环境保护的政策，那么潞安矿业集团的发展势必不会如现如今般这么让所有煤矿行业所倾羡。

二、区域经济和企业战略的关系

通过上文对区域经济和企业战略的分别分析，可以明显发现区域经济和企业战略之间存在的是一种相辅相成、共生相生的关系。在一本经济学书上曾经指出，区域经济是企业进行个性发展不可忽视的重要因素。而想要走区域战略发展的道路，“企业个性发展”是必然的选择。而不注重区域经济，也不根据区域经济调整企业经济战略，不走“企业个性发展”道路的企业必定会被淘汰在经济发展进步的洪流之中。山西的煤矿行业就是这个事情最好的证明例子。在我国经济制度尚未健全的时期，山西的煤矿行业曾经出现了“百花齐放”的现象。由于山西拥有极为丰富的煤矿资源，所以在我国初期，不论是国家还是个人，都纷纷加入“采煤大队”的行列之中。一时间，山西的煤矿行业的发展大跨步的前进，与此同时，山西煤矿行业的秩序也发生了混乱，但耐人寻味的是，在如此混乱的秩序下，许多人在这混乱的环境中大赚了一笔。然而，这样的“好情形”并没有持续多久，制度的混乱带来了一系列的隐患。许多人在不规范的煤矿企业中丢去了性命，没有再次加工与清洁的煤矿给我国的环境造成了极大的污染，山西民众由于煤矿的过量开采与燃烧，纷纷得上了难以医治的病痛。于是，国家开始改革，山西甚至全国的煤矿行业管理办法纷纷出台，煤矿行业的区域经济战略发生了重大的改变。有全局意识的人察觉到了这类变化，纷纷加大资金的投入，进行企业的改革升级，希望更上国家煤矿行业的发展。部分心存侥幸的人不愿意花费资金在这看似“没有利益”的改革上面，所以在不久之后，这类企业便被无情的淘汰。由此可见，区域经济对企业战略的制定的影响是巨大的。企业应该及时察觉到区域经济政策的变化，在区域经济变化之前，就应该加大这方面的投资，科学的预测将未来可能存在的情况，尽企业最大的可能性，使企业走在经济政策变化之前。因为只有这样，企业才能比竞争者更有优势，也只有这样，才能在后续的较量中占有更多的市场份额。

三、企业战略的制定

战略制定需要具有前瞻性。俗话常说“早起的鸟儿有虫吃”，企业想要有更好更广阔的发展前景，势必需要具有前瞻性的眼光。因为经济的发展同样也遵循“先入为主”的观念。在旁人还未发现商机之时，明智的预测并判断市场未来而发展，在做出决定之时，果断的加大投资，努力拓宽企业的发展道路，在企业资金等条件允许的情况下，让企业做到全方位发展，开创多条企业收入项目渠道。而也只有这样，企业才能够不断的壮大。这里同样在列举潞安矿业集团的例子。在这个煤矿方面发展势头良好时，企业并没有满足现状，而是在其他行业，如物流贸易、金融服务、建筑建材等方面加大了投资，同时在煤矿这个老本行上，潞安矿业集团企业一边努力的向国外学习先进技术，一边提高企业自身的科创水平。而也正是这一系列的举动，潞安矿业集团企业的效益有了明显的提高，在“十二五”末，企业的资产总额一度达到了2500亿元，实现营业收入2000亿元，建成“双两千亿企业”。企业也从传统的煤矿企业，发展成了一个具有国际竞争能力能源企业，该企业更是成为中国一个有实力进入全球500强企业的一员。

四、结束语

第2篇：企业战略论文范文

2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2011年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2011年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。

在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……

记得5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多中国企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……

由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。

第3篇：企业战略论文范文

1.从长远实现人才队伍合理接替。

根据海外市场发展规划，通过人才需求调查，摸清用人的数量种类、专业工种等，编制了人力资源配置规划和人才引进与储备规划，为海外市场发展配齐配全各类人员。制定《引进毕业生管理暂行办法》，明确毕业生引进计划、条件、专业和方法程序，以及毕业生薪酬待遇等相关内容，增强了毕业生引进工作的针对性。

2.从外部多渠道引进与招聘人才。

从油田外及时引进高素质人才，补充壮大关键岗位人员队伍。选派工作组分批赴北京、上海、西安等地高等院校，举办专场招聘会，介绍ZPEB海外市场发展态势及企业文化，重点引进石油主体专业、党员和英语通过国家六级水平考试的毕业生。同时，加强校企合作培养，在中国石油大学（北京）等7所石油院校，为油田定向培养急需主体专业毕业生。

3.从内部加快培养关键岗位人才。

着重对国内岗位上具有丰富现场经验、有发展潜力的人员组织培训。举办俄语、电气师和国际司钻等培训班,培训考核合格后，根据国际项目发展需要选拔到境外关键岗位工作。培训注重提高实战能力，模拟境外甲方施工要求，进行实际操作演练，使培养对象的语言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高国际化人才队伍整体素质

1.坚持语言培训不断线。

为突破语言交流的“瓶颈”，在油田内部培训中心常年举办外语培训班，回国休假人员可以随到随学。培训分为初、中、高三个层次，对学员实行动态管理，经过一段时间的学习和成绩测试，及时调整到相应的班级，成绩优秀者推荐到高校学习，或直接选派到国际项目上，进一步调动学员学习积极性。与新东方、石油大学等院校合作，对学历层次高、有丰富现场经验、英语基础好但急需要提高的骨干人员组织脱产封闭式强化培训,着重加强英语的听、说、读、写能力训练。

2.重点提高关键岗位人员技能水平。

开发建立了关键岗位能力模型，采用模块式教学法进行短期轮训，每次休假期间培训1-2个内容，项目人员可根据个人学习记录和培训要求，随时插班学习，下次休假继续对未学模块进行学习，直到学完全部内容为止，形成了培训学习和国外工作两不误的动态良性循环。采取轮岗培养的方式，每年选派项目经理、现场总监、平台经理等关键岗位骨干人员进行“轮岗位式”培训，到不同国家、不同项目、不同专业实行轮岗交流，接受实践锻炼，提高其经营决策能力和跨文化沟通能力。

3.开展新上项目人员适应性培训。

一是有重点选派高层次人才参加集团公司培训，或到国外学习考察，接受世界先进技术和管理理念的培训；二是强化国际标准和惯例培训。把长期从事国际合作、具有丰富项目管理经验的骨干人员请进课堂，现身说法，分享经验；三是按国际标准组织开展岗位资质取证培训，对钻井队伍司钻以上关键岗位人员进行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氢等专项培训并取得相应的资质证书，以达到境外施工的岗位要求。

三、强化管理，切实保障国际化人才培训质量

1.研究制订国际项目培训规划。

制定《国际化员工培训规划》和《国际项目岗位培训实施方案》，作为国际化人才队伍培训的指导性文件，进一步明确人才开发与培养的战略地位，从选拔、培养、考核与使用等环节逐步建立和完善国际化人才培训管理机制。

2.强化培训的系统性管理。

做到国际项目培训的程序化、标准化，把复杂的培训过程概括为项目开发、项目运作、项目评估三个大的过程，根据每个阶段不同的特点分为若干个步骤，并进行理论分析和概括，编写成《培训管理三大体系》质量标准，实现了培训开发统一的思路和方法，培训运作统一的程序和要求，培训评估统一的过程和标准。

3.开展整建制倒班休假培训。

结合国际项目特点，境外公司按要求进行整建制倒班，休假人员在回国期间便可以分岗位组织开展培训。在办班过程中，紧扣国际项目培训需求，以境外甲方的技术标准、现场施工程序、操作规范、取证要求、语言水平为主要内容，制定了严格的课程设计、备课演示、教研评价的教学程序，建立了日提问、周测验、月考核的考试考核制度。

四、夯实基础，加强境外雇员队伍规范管理

1.提高认识加强雇员管理。

建立健全规章制度，制定《雇员管理办法》、《加强雇员培训与激励工作的指导意见》，做好招聘、试用期管理、解雇、岗位晋升、奖励惩罚等日常雇员管理工作，使雇员管理步入规范化的轨道。

2.多层次组织开展雇员培训。

境外公司制定雇员全员培训计划，分层次抓好培训的组织实施，确保雇员参培率达到100%。沙特公司在内部发挥基地培训学校的作用，以RIGPASS取证、HSE安全知识为主，强化雇员安全培训。

3.建立雇员成长机制。

通过考核与晋升相联系、岗位与待遇相挂钩的办法对雇员进行动态考核，具备岗位要求的及时安排单独顶岗、及时晋升，激励雇员成长发展。根据考核结果，开展年度优秀雇员评比，对胜任岗位要求的晋升岗位并套入相应的工资标准，优先推荐出国培训、岗位晋升，激励雇员争先创优。4.加大雇员薪酬激励。参考同行业工资水平和当地市场物价水平，境外公司建立了以岗定薪、岗变薪变、同岗同酬的工资激励约束机制。有效地降低了雇员流失率，对稳定雇员队伍起到了促进作用。

五、完善措施，为国际化人才成长创造有利条件

1.搭建人才成长平台。

建立了涉外总监选拔与管理制度，选拔任用了一级涉外总监、二级涉外总监，充实了海外市场的管理力量。制定《毕业生见习培养管理暂行办法》，明确毕业生入厂教育、见习管理、见习待遇、见习考核、定级定职等有关内容。开展优秀大学毕业生、优秀指导老师和毕业生管理先进单位的评选和表彰工作，进一步畅通人才成长的绿色通道，为优秀人才搭建脱颖而出的平台。

2.发挥薪酬激励约束作用。

制订《国际项目薪酬管理办法》，形成了具有一定竞争力和吸引力的薪酬体系。实现了薪酬向生产一线和重要岗位倾斜。在工资发放上，将境外工资收入按人民币计算发放，大大减少了美元汇率损失给职工收入造成的影响，对稳定骨干人才和职工队伍，激发队伍活力起到了积极作用。

3.真诚关心体现人文关怀。

第4篇：企业战略论文范文

1.优势(strength)(1)绝对的规模优势：电力企业虽然早已实行政企分开，与其他企业一样成为市场经济活动的主体，但由于电力属于基础产业，涉及国计民生，国内供电企业仍实行国家垄断经营。南方电网作为央属企业，归国资委直接管理，显示出中央对央属企业的极大扶持，其规模优势相当明显。(2)强大的资产优势：在有形资产方面，南方电网公司规模大、资产优良、实力雄厚，南方电网公司在全球500强企业的排名从逐年提升，2005年排名是第316位，到2013年已提升至134名。作为南方电网属下的县级供电局拥有强大的资产优势。(3)稳定的人力优势：员工忠诚度高，人才流失少。南网新分配毕业生全部要到县级供电局锻炼，新生力量不断增加，极少发生在编制员工辞职现象，员工队伍稳定性较高。(4)坚定的政策优势：一是国务院国资委制定并印发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》；二是南方电网公司经过多年实践，形成了鲜明而独特的企业文化，制定了《中国南方电网公司企业文化理念及主题形象语》，提出了《南方电网公司企业文化建设实施意见》，明确了企业文化建设的指导思想、总体目标、体系框架、工作机制、载体与形式，以及组织实施等具体意见。

2.劣势(weakness)(1)欠缺总体发展规划：未把企业文化建设纳入总体发展规划，企业文化建设导向不明、流于形式。(2)决策层缺乏企业文化建设意识和经验，对企业文化建设缺乏坚强领导。(3)匮乏企业文化建设专业人才。员工队伍尤其是一线员工年龄偏大、学历偏低，整体素质较差，对企业文化建设认识偏面、肤浅。(4)缺乏企业文化建设专项经费。虽然总体运行费用较宽裕，但没有专项建设经费，根据预算管理规定又不允许灵活调整费用列支，企业文化建设仍为空话、套话。

3.机会(opportunity)(1)国家经济稳步增长，国力增强，电力市场前景广阔，电力的硬件建设已上规模上档次。(2)南方电网公司深化农电管理体制改革，全面接管辖区农电机构，对系统资源进行整合、优化，为推动企业文化建设注入新鲜血液。(3)南方电网公司“万家灯火，南网情深”，“责任南网，和谐南网”主题形象家喻户晓，社会服务承诺深得人心，具有广泛的社会、群众基础。(4)行业垄断，便于形成富有特色的企业文化。

4.威胁(threat)(1)随着市场经济体制日臻成熟，电网原享有的宏观经济政策优势、税收政策优势等逐渐丧失。不同投资主体不断进入国内电力市场，电力企业的盈利能力受到冲击。(2)经济可持续发展、人民生活水平不断提高，对环境保护提出了更高的要求，促使电网企业在环保方面加大投入，增加成本。(3)社会关注度提高，社会对供电质量和可靠性要求越来越高，电网安全运行压力陡增。加上媒体负面报道增加，供电企业形象受损。(4)客户服务要求趋向多元化、个性化，要求提供更便捷的一站式服务和和差异式服务，改进供电服务方式，提高服务水平压力越来越大。

二、对策和建议

1.转变思想观念，正确认识企业文化建设的重要性和迫切性县级供电企业既要实现经济效益，也要实现社会效益，承担更多的社会责任。随着知识经济时代的到来，文化建设将成为供电服务升级的重要途径，以及培养企业和个人共同的核心价值观的需要，企业文化建设的重要性和迫切性已经突显。

2.加强组织领导，明确界定企业文化建设的职与责成立企业文化建设组织架构，明确企业文化建设第一责任人和牵头部门，组建企业文化建设专业化队伍，落实企业文化建设专项资金，确保企业文化有组织、有计划、有经费、有秩序开展。

3.形成职能规划，把企业文化工作纳入常态管理根据国家对企业文化建设的意见，制定调整发展、快速发展和持续发展等阶段目标和任务，并纳入供电局执行战略体系，形成常态化管理模式。

4.制定评价体系，提高企业文化考评的可操作性制定企业文化建设评价指标标准，实行定量评价与定性评价相结合，年底对供电局开展企业文化建设的工作情况以及取得的进展和效果进行考核评价、打分。考核评价结果可作为加强和改进企业文化建设的重要依据，并通过评价找出差距，发现问题，深入剖析原因，并有针对地制定改进措施，进一步加强企业文化建设；也可作为开展企业文化建设先进单位、先进个人的评选表彰活动的依据，并视情况纳入绩效考核。

5.发动全员参与，推动企业文化建设工作落地建立有效的宣传平台，将文化的正面影响最大化、持续化。除了召开各种会议的正式宣传外，还可以通过办内刊、举办企业团拜会、开展各种文体活动，把企业文化理念巧妙地贯穿其中，充分调动员工的积极性，加深员工的参与程度。

三、结语

第5篇：企业战略论文范文

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”转换到商战中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏。

但是，市场风云变幻，况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大，又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮。

因此，必须善于运用奇正策略，学会度势控变，做到以不变应万变，以权变来制胜。要设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意外的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系，一件产品最先研发出来时为“奇”，待其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场，使“正”又转化为“奇”。中小企业只有充分运用好奇正策略，“奇正相生”，不断创新，才能有生命力，才能发展壮大。

二、扬长避短乘势而行-善于运用聚焦策略

每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

三、避实击虚乘虚而入-善于运用虚实策略

中小企业面临竞争压力更大、危机感更强，因而也更需要制度创新和技术创新；组织构架精干，管理层次少，运行机制更为灵活；面对瞬息万变的市场，适应性和承受力、应变力也较强，在经营上更有弹性。

所以，中小企业应充分发挥自身优势，密切观察竞争对手，分析研究市场态势，采取避实击虚策略，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚；避市场饱和之实，击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的，企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档；注意抓住当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档；注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作，希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子，逐步形成自己的优势，形成自己的“实”。

四、见缝插针乘隙而进-善于运用穿插策略

同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。但是，市场不怜悯弱者，不相信眼泪，它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中，中小企业由于势单力薄，肯定难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长，而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存，时时有被碾碎的危险。

因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的“空隙”，见缝插针，乘“隙”而进，建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。

五、抢占先机以快取胜-善于运用快反策略

市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动；同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。先处战地，捷足先登，靠的是速度，中小企业发展自己，必须运用快反策略，提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究，随时掌握市场脉搏，适时调整经营策略；对市场要有一种特有的嗅觉，增强对市场反应的灵敏度，及时捕捉先机；

要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处，做到兵贵神速，在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样，企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。

六、虚拟经营共享资源-善于运用借势策略

随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广，中小企业一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。由于中小企业资源相对贫乏，无论是人力、物力、财力、信息等资源、都不能与大型企业相提并论，应学会运用借势策略，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。企业通过高起点从国外引进的先进技术要注意消化吸收，并进行技术创新。充分借助外脑，为企业科技开发服务。

第6篇：企业战略论文范文

目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，实时性、动态性差，难于控制，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：

物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。

因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。

2.精准物流管理的基础

2.1技术支持——建筑施工企业实现信息化

建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。

以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。

2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组

基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。

基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。

2.3组织文化基础——精准建造思想

精准建造（LeanConstruction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。

因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。

3.精准物流管理模式

3.2精准物流管理的目标

在建筑产品的整个建造过程中，工程

项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。

3.3精准物流管理模式

精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。

3.3实施的关键

3.3.1工程项目物资现场动态平衡

工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。

3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测

现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求。

因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。

3.3.3供应渠道的选择

供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。

设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：

物资采购、租赁总成本最小

利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。

4.结论与建议

精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。

因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。

参考文献：

「1姚建明、蒲云、周国华、赵正佳。多品种供应的多供应商选择模型及分解算法[J]﹒西南交通大学学报。2005.8vol（40）4：521-527

「2江伟、赵振宇、朱莹玮。我国建筑业物流供应链管理探究[J].建筑经济。

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「3叶少帅、杜静。建筑企业实施供应链管理关键因素[J].建筑管理现代化。

2003.8：5-8

「4李效廷。施工项目材料管理。山西水利科技[J].2005.8：89-90

「5GlennBallard.LeanProjectDeliverySystem.[J]LeanConstructionInstitute.2000.9

「6HermanGlennBallard.TheLastPlannerSystemofProductionControl.TheUniversityofBirmingham.2000.

Abstract：Thematerialcosttakesupagreaterproportioninthetotalcostofconstructionenterprise，throughreducingthematerialcosttoreducethetotalcostofconstructionenterprise，andLeanSupplyManagementisoneeffectivematerialmanagementway.Thispaperfirstlyanalyzedthedisadvantageoftraditionalconstructionenterprisematerialmanagementpattern，basedonthisfoundationproposingmaterialleansupplychain；secondlyanalyzedthefoundationofmaterialleansupplychain：constructionenterpriseinformation，constructionprocessesreengineeringbasedonleanconstructionandleanconstruction；thirdlyanalyzedthemodelandkeyfactorsofLeanMaterialFlowManagement；finally，givesomeconstructiveadvicetoimplementthematerialleansupplychain.

Keywords：ConstructionEnterprise；LeanConstruction；LeanSupply

作者介绍：

1.祁神军，男，华中科技大学土木工程与力学学院工程管理专业博士；

第7篇：企业战略论文范文

【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造

1引言

面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。

战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。

2战略联盟的知识基础理论

2.1企业的知识基础理论

知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。

2.2联盟的知识基础理论

联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。

3组织间学习

多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。

3.1组织间学习

早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。

尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。

4知识的转移与分享

近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。

联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。

一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；

(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；

(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；

(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；

(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；

(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；

(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。

5知识创造

尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。

与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。

从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6结论

上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。

参考文献

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

第8篇：企业战略论文范文

关键词:大中型百货连锁企业物流战略联盟规模经济模式选择负效应运行机制

在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展,而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力,以便及时满足商品供应的需要。另外,随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入,我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上,而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此,在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下,如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平,以便实现企业规模经济,并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态,以便顺利地向现代化物流方向发展,顺应国际竞争的要求,笔者认为,在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。

大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析

大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业,它一般不生产有形的物质实体,而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此,大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外,还有助于形成企业物流的运作规模经济。

有利于实现物流的范围规模经济

企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中,有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务,由于单个企业势单力薄的制约,凭借自身的实力根本无法进入。或者说,虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值,即产生了众多的“沉没成本”。然而,如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟,即企业自身无法完成的某些物流活动,或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成,从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本,进而推动企业物流范围的扩大,顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。

有助于形成物流运作的规模效应

大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在:促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟,可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化,从而实现最低的平均成本和最高的服务效率;仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库,规划将来仓库的建设,统一安排货物的存储,避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺,从而达到仓储设施的节约和最大化利用;实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则,实行包装的标准化和通用化,便于企业物流操作,减少运输货物毁损,提高物流运作效率;信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通,实现业务流程的整合,从而提高营运效率。总之,大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。

交易成本分析为消费者(或客户)提供全程和终身服务,是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而,就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说,几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为,因此,在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本,最终导致了用户成本的提高。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后,可以将用户成本控制在最低限度。一方面,从交易的全过程来看,由于合作伙伴之间存在着沟通与合作,有利于避免交易过程中的盲目性,减少搜寻交易对象信息的成本;联盟企业通过建立一定的程序和惯例,能够更顺利地达成交易,从而降低了交易中讨价还价的成本;联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。另一方面,从交易主体的行为来看,联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为,在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为,避免了监督合同执行成本的支出。

投资成本分析投资成本包括基础设施(如运输工具、仓库、搬运工具等)和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而,这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟,实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。

库存成本分析根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求,单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应,防止缺货,企业往往会采取高库存的策略,即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金,并且存货越多,企业的变现能力就越弱,往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟,按照优势互补原则,共享各自价值链上的某些优势环节,以集中联盟经营资源的优势,克服彼此的薄弱环节,实现高效的配送能力,使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时,联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求,统筹规划,在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库,将分散型仓储转变为集中型仓储,真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知:如果能减少仓库的数量,那么安全库存在总体上就会大幅度的降低,其计算公式为:大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择

企业建立物流战略联盟,其模式可以有多种多样,常见的有:合资,特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验,结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点,笔者认为,采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。

合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资,建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二:通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足,以完善自身的物流服务功能,实现企业物流综合能力的提升:将不同的资产组合来共担风险,避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大,转置成本较高,难以撤离,灵活性较差,政府也有比较严格的限制。因此,这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业,尤其是一方为外国百货连锁企业,另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。

契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业,而是以选择功能性协议的方式,由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用,效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小,灵活性强,受政府政策干预也较小,因此,是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到,这种物流战略联盟方式也存在着组织松散,企业对联盟的控制力差的缺陷。

总之,对于物流战略联盟模式的取向,国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟;而对于国内大多数百货连锁企业而言,由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱,采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险

虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟,有利于减少各种成本支出,更好地形成规模经济,但也应当看到,战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择,在一定程度上降低了企业的战略柔性,从而会带来一系列的风险。因此,在其物流战略联盟的推行过程中,认真做好物流战略联盟的风险预防,以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。

合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容,就容易产生消极的后果。因此,为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险,客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析,包括期望合作者的有形资产数据(如设备状况和生产力)、无形资产数据(如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力(如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观)等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得,因此,就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成,联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险,他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。

控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟,与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大,其联盟的网络也势必更加紧密,结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言,当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后,能获得高效率的能力,但同时也会丧失对外包环节的控制权,造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化,企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。

不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的,就是为了减少各方的成本开支,获取规模经济。然而,这种具有竞争性的联合,完全有可能导致在合作过程中,一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时,也能保护自身的技术与业务优势,最终还可能抛弃合作者,独自享受合作所带来的利益,或者是在保证自身独立性的前提下,有效地约束另一方,造成对方对自己的单方面依赖,进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现,一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力,使核心的知识不致被伙伴所窃取,因而在物流联盟的执行过程中,一方面要求对方利用核心能力进行合作,另一方面又为保护自己的核心能力而设置壁垒,这势必会引发合作伙伴的不信任,引起联盟伙伴间的不合作,致使其产生不应有的风险。

物流战略联盟范围界定的风险。由于物流战略联盟成员之间,一方面保持着经营上的独立性,而另一方面在合作的基础上又存在着竞争,因而其物流战略联盟的范围必然存在着不确定性。以合资方式构建的物流战略联盟为例,在获得新公司能力的同时,很可能会培养出新的竞争者,从而会给各方顺利实现合作目标带来许多新的问题和困难。一般协议规定参与物流联盟的大中型百货连锁企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争,但由于联盟各成员企业的战略地位在将来可能会发生变化,很可能会导致联盟内部的冲突而破坏联盟的关系。

大中型百货连锁企业物流战略联盟的运行机制

大中型百货连锁企业,要有效地防止建立物流战略联盟后可能产生的负效应,关键要有科学动态的运行机制。

第9篇：企业战略论文范文

如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。

品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本

在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程

无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

品牌是一个复杂的文化系统

有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

品牌、权力与话语

一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。

2、后现代企业的品牌—文化战略

后现代企业的品牌战略就是文化战略

如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌

后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责

品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志