财务集中管控方案精选(九篇)

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第1篇：财务集中管控方案范文

【关键词】医疗企业 财务问题 集中管控 措施

前言

本文主要以我国大型能源企业为样板，就焦煤（集团）中央医院的财务集中管控体系进行探索。随着我国市场经济的发展，经济对能源的需求在不断提高。河南能源集团作为河南省大型能源企业，为当地经济的发展做出了重大贡献。同时，集团近年来不断发展，下属子公司也在不断壮大，其中就包括河南能源焦煤中央医院。总公司对下属子公司的财务集中管控是监督和保护子公司健康发展的基础。做好中央医院的财务集中管控体系建设的意义重大。

一、产企业财务集中管控概述

1.1财务集中管控体系的内涵

企业的财务集中管控体系就是以信息化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个河南能源集团从总部到下属三产单位所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出医院的总体财务状况分析报告。

当前我院的财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，以收、支两条不同的线路进行管控，同时不断对财务操作流程进行创新，使医院的财务工作变的更加科学、规范和严谨。

1.2企业财务集中管控的优势

1.2.1 财务核算标准统一

通过财务集中管控体系，可以把河南能源集团布局在全省的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式和提交时间对财务工作进行管控。同时以收入财务体系和支出财务体系对财务工作进行核对，方便公司高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。

1.2.2提高总部对医院财务监督效率

鉴于医疗企业的行业差别，总部更需要对财务进行集中管控，以保证医院财务工作的健康。建立财务集中管控体系，不是要剥夺医院财务核算和管理的权力，而是为了更好的对医院内部的财务状况进行监督，促进总部对业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。

二、集团财务集中管控体系的建设方向

2.1完善的财务信息处理平台

当前集团中央医院财务集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。我院部分财务人员不规范操作，使得财务信息集中管控难度较大。医院部分业务的财务还是通过手工记录、对账、往来、核销来进行操作，不仅耗时耗力，还影响了报销管理效率。为了保证集团基本的财务系统流畅运转，必须将财务凭证、财务制度、统计标准等具体内容进行标准化，为整个集团财务管理部门提供基础标准保障。

2.2严格的财务核算制度

财务核算制度也是集团完善中央医院财务集中管控体系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中要掌握收支不同线的财务管控原则，熟练掌握总账处理系统操作，医疗用药、病例记录、资源使用记录等。从设备的折旧、药品流通以及一次性用品报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：根据账单时间生成账单的处理方案，完成病人付款单据的自动对接与核销，对接医疗保险走账等。

2.3严格的资金流动监督

随着河南能源集团产业布局规模的进一步扩大，完善集团内部资金流动的监督与管控，建立结算处理部门是加强财务集中管控系统的重要内容。这里的资金处理部门，不仅要与集团的财务管控系统挂钩，还要与金融系统进行对接。比如：总部账户要与医院账户做好信息交流工作，医院向总部提交拨款申请或者资金使用说明，由总公司借助银联完成资金放款，减少其他成本。具体的资金运转业务内容有很多，集团总部可以从以下几个方面进行完善：医疗窗口的收付款管理、医院研究项目的资金审批、资金结算、票据管理、发展管理、资金监控等。

三、集团总部具体管控方案设计

3.1财务系统单独设立，进行垂直管理

当前，河南能源集团构建财务集中管控团队可以选择两种模式：一种是财务人员委派方式，即总公司通过医院派遣财务人员，利用系统进行财务管理，与总部财务直接进行对接；另一种是集中财务集中核算，即在医院设立独立的财务核算部门，只有操作权限，没有批复和决定权限。计划范围外的资金使用需要获得总公司财务部的单子签章方可进行；集团总部设立专门的核算中心，负责领导、规划、处理一切财务工作。

3.2统一进行预算管理

医院预算的制定要符合集团的长远的战略布局。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，健康发展的原则。同时结合焦作市经济和人民收入程度的宏、微观信息，完成整体性的财务预算制定。实现集团业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化资金配置，推动集团整体的预算管理。

第2篇：财务集中管控方案范文

【关键词】企业集团化；财务管控；解决方案

企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已经成为企业发展的必然趋势，企业的财务管理工作也不再是以前那种仅仅满足一个企业即可。在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决方案为例，对集团化趋势下企业的财务管控工作进行全面的阐述。

一、财务管控在企业集团化中的主要作用

企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。

二、企业集团财务管控的独特性

与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：

1.不利方面

（1）管控的内容更为复杂

企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。

（2）管控的难度明显增加

相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。

2.有利方面

（1）资金筹集更有效率

企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。

（2）集中利用内部资源

企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。

三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案

K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。

1.人员控制方案

K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。

2.财务制度方案

财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。

3.预算控制方案

K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。

4.资金控制方案

K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：

（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。

（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。

（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。

5.绩效考核方案

目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。

四、结束语

财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。

参考文献：

[1]胡万林.A军工企业集团“适度集权”财务管控模式探析[J].现代商业，2013，（18）：199-201

[2]梁森林.提高多元经营企业集团财务集约化管控力[J].北京石油管理干部学院学报，2012，（4）：4-8

[3]熊艳平.“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探[J].中国经贸，2012，（16）：170-171

第3篇：财务集中管控方案范文

电力部门工商管理要素的分析涵盖电力系统在经营管理过程中涉及的一切与市场经济发展有关的工商管理要素，包括电力部门在发展时做出的长远性、全局性、战略性规划和方案，影响电力系统市场运营的宏观环境，以及市场竞争过程中所需构造的SWOT分析，本文主要研究电力部门在运行变革中，组织结构内部所需要的人力资源、财务资产、物资三大类集约化管理分析，通过组织结构内部要素的优化，辅助整个电力部门工商管理要素市场运作，以至于现实国资委提出的大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“五大”）的高效高速电力业务运行状态。

1.1人力资源集约化管理

针对我国传统电力系统各职能部门链条较长、层级较多等特点，实施人力资源集约化改革管理体制，建立以总公司为主要决策调控管理中心，统一对各个网省公司、各个直属单位进行人力资源管理体制，对所有在职人员实行劳动用工管理，制定相应管控体制，建立和健全电力部门激励和约束机制，通过培训、定员、资源配置、考核等多种方式，以高尖端人才和行业专业人才培养为重点，逐步完善人力资源集约化管理，以此提升整个电力部门管控机能和运营效率。其中总公司依电力行业的发展，负责制定人力资源战略研究、资源配置、政策编制等工作，统一对优质人才进行分配和管理，各网省、各直属单位负责落实总部各项政策方针，并严格执行，最终实现规范、标准、集中、高效的管控方式。

1.2财务资产集约化管理

财务资产集约化管理主要体现在电力公司总部对业务核心的管控，网省、各直属单位保留少数的财务职能管理部门，地市级公司不保留其财务职能。总公司的财务资产部门，将对电力系统业务进行非常细化的管理，该部门掌控着电力系统的全业务链管理，以节约产出成本为依据，引领创造市场价值为途径，重视电力部门市场运作化过程中资源的优化配置，以十分强大的财务软件信息平台为依托，审核各项工程款项支出，实现财务管控流程标准化管理，避免和减少经营运作过程中的风险系数。

1.3物资集约管理

传统的物资物料的采购主要以地面为主，不仅增加工作强度，而且采购具有地域局限性。目前，国家电网推广使用电子商务信息平台，在拓展了采购渠道的同时，对各物资实行互联网在线投标管理。建立投标单位综合电子档案，可以对其历史实施项目进行综合评价，依据其供货时间、完工效率、价格优势等选取合适的供货商或投标单位进行协商，最终确定物资的采购。同时，电子商务平台的应用，也能对项目工程结束后废旧物资进行变卖处理，避免浪费，总部利用软件支持能够远程管控整个采购过程，实现物资采购和管理的集约化、扁平化。电力部门在市场运作的过程中，仅仅实现人力资源、财务资产、物资三大要素的优化升级是远远不够的，但是电网企业的发展是以人、才、物三要素为基础，只有从内部和基础上改善和优化组织结构，才能促进整个电力部门集约化、标准化、扁平化发展。对此，国资委对央企提出的“三集五大”促进了国家电网公司管理体制的全方位的变革。规划、建设、运营、检修、营销建设体系，不仅是口号，而是要实实在在落实和分析的问题。

2建议

首先，“三集五大”不能只局限理论上，要适时走出来，贯彻到实际生产和运作中，这就要求电力从业人员要加强“三集五大”理论的学习和建设，更要有相应的管理流程和监管单位来辅助该项目的完成。其次，实现统一化、标准化管理是需要个长期的过程，“三集五大”的实施在一定程度上为实现电力部门扁平化发展提供了依据，但是统一化的运作过程中也存在一定的缺陷，如地市级公司有自主经营权，这样使得电网的经营跟地方政府关系较为密切。最后，为实现扁平化组织结构能够更好地服务地方经济的发展，有必要减少对地方子公司的灵活性，建立和完善一个系统的软件支持平台，有效实施总公司的监管力度。

3结语

第4篇：财务集中管控方案范文

关键词：集团公司； 财务管控

一、集团财务管控的模式：集权还是分权

集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。

在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。

在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。

二、集团财务管控的层次

企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。

第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。

第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。

三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序

在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。

对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。

四、集团财务管控体系建设建议

（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。

（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。

（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。

（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等

（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。

（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。

（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。

参考文献：

[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.

第5篇：财务集中管控方案范文

关键词：财务部；财务管理；企业运营；成本管理；风险管理

以河北省石家庄某网络运营公司为例，财务部2014年紧密围绕公司发展战略及公司年度工作方针，推进财务转型，做深做实各项管理举措，以更大力度提升公司效益水平，实现管理效益新突破：1-11月累计实现利润7.74亿元，增幅71.27%，增幅居河北省地级以上城市第三。收入利润率6.2%，同比提升2.53个百分点。该公司主要做法如下。

一、以市场化资源配置提升资源配置效率，引导本地网做大做强

建立超认、超配的市场化资源配置模式。创新预算管理，实施基准预算与增量预算管理，分档设置增量收入预算，匹配阶梯递增的资源及考核激励。根据收入基准预算，匹配标配的费用、人工薪酬等资源，测算基准利润预算，强化约束，实行刚性管理；增量预算以收入增量预算认购方式，鼓励地市挑战高目标收入，收入认购同步预配高成本资源、高人工成本激励，实行适度柔性管理，增量预算设置B、C两档（基准预算为A档），根据认领情况分别匹配收入115%、130%的增量成本，鼓励市分公司做大做强。

二、以全要素利润保障体系为推手实施全过程精细化管

理，显著提升公司盈利能力

完善体系，扎实推进。2014年利润保障工作围绕“做实做透价值提升”为核心，完善全要素框架，抓好价值分布图、指标体系、平台、模式变革四大要素；聚焦重点项目所涵盖的收入增长、资源配置、资产效率五大价值动因；通过优化责权，长效推进、短板管理，强化专业线纵向管理，深化到最小基层单元。明确了利润保障工作中43项重点项目，通过重点项目目标的月度、季度、年度的分解，通过各项目在部门、岗位的分解，并对完成情况进行逐级的审核，确保利润保障效果。

实施预算月度滚动控制。2014年建立并完善了月度滚动预算管理机制：月初，省公司各专业部门根据业务发展、运营情况，下达各单位各月度滚动管控额度，差异化分专业线成本管控方案，作为成本费用支出初核、复核依据，并根据实际情况进行动态修正。通过滚动预算管控，2014年在主营业务收入预算偏差4.5亿元，部分单位同比收入减少的情况下，公司利润总额保持了正增长，且基本完成集团公司预算目标。

以财务业务一体化推进管理端口前移，有效控制企业成本。一是以营销方案“前评估、后评价”为抓手提升营销资源使用效益。实现对出台营销方案事前评估全覆盖，先后进行了季度营销方案、集客、增值合作项目等1526项营销方案进行效益测算评估，提出财务意见，对低效益营销方案建议修改，节省营销费用3800万元。二是持续加强“五项费用”的管控。重点加强招待费、会议费、车辆费用、差旅费、办公费的日常管理和控制，切实将各项管理措施落实到位，发挥财务工作的控制职能。三是以强化佣金管理为突破口，杜绝公司市场成本资源的跑冒滴漏。连续跟踪佣金及有关商8个月的相关资料，以用户入网为线索梳理佣金支出渠道及对应的商，归纳其中规律性、普遍性的内容实质，为正常、健康、可持续的开展渠道管理和佣金管理提供参考

实现营运资本全过程管理。从业务源头控制用户欠款及提升预收账款，强化业务退费及优惠、分成业务、网间结算业务资金结算业务合理性审核；将财务费用按照营运资本指标预算完成情况进行专业分摊，纳入各专业毛利考核。实施滚动预算管理，根据经营现金流完成情况，调整当月资金计划，并通过全要素利润保障工作，2014年挽回损失8220万元；精细运作，节省能耗成本3455万元、行政管理费4618万元，合计8373万元。行政费用同比下降8.7%。盘活网络资产原值0.9亿元，节省投资7108万元、节支649万元、创收241万元；ERP系统内自有物资库存较年初下降836万元；挖潜存量资产，盘活资产效益，实现光进铜退收益1000万元。合计增收1.17亿元，节支1.93亿元，节省投资0.71亿元。百元收入预收账款26.1元，居全省第二，应收账款净增额占收比2.8%，低于全省平均水平0.9个百分点。

三、以“划小核算单元”为契机，推进激发基层单元经营活力工作

根据集团公司统一部署，牵头组织推进公司激发基层单位经营活力工作。统筹制定全省一体化的方案，包括单元划分、“四包”落地、负面清单等相关规则的统一；召开全省统一方案的推进会；推进试点单位衡水、邯郸、廊坊、邢台正式运行。试点单位调整方案，进入正式运行。

强化资源下沉、落实基层责任单元资源配置。建立、健全了基层责任单元资源配置模型，实现了资源配置“三统一”：模式统一、标准统一、管控统一。通过强化“自主支配成本”下沉，确保下沉资源在基层单元“可管、可控、可用”，通过收入增长同资源配置相挂钩，确保资源使用的效益性、流动性的同时，达到资源对基层单元业务发展的支撑和促进作用。

四、提升财务信息化水平，做好决策支撑与服务

优化全成本县级公司延伸工作，提高县公司全成本信息的时效性。及时向各级管理层提供县级公司资源耗费情况，快速优化资源结构以响应市场变化，提升公司管理水平和效益水平，结合激活基层经营活力，将县公司全成本报表由季度编报改为按月度编报，按月进行县公司全成本对标分析，并将对标分析数据及时下发至各本地网分公司，对于各县分公司对标分析情况进行定期通报。开展大ERP专业化运营管理。开展省内大ERP运营组织体系建设工作。摸底人员、岗位等的匹配情况，编写省内大ERP运营组织体系建设方案并报集团公司，开展省本部大ERP专岗省分人员选聘工作，切实落实集团公司相关要求。大力推进会计核算自动化，逐步取消手工凭证。在集团总部的统一领导下，通过会计科目清理、ERP系统的接口清理、冗余功能清理和系统间的流程优化，逐步实现全部取消手工凭证，将会计核算业务全部实现全程化、自动化。

五、加强基础管理，严控财务风险

持续推进会业核对基础工作建设及会业核对机制常态化管理。由分析余额差异、消除风险，过渡为通过分析发生额差异发现问题、整改流程、提升管理。各项发生额差异及系统逻辑校验差异大幅下降，通过会业核对及时定位问题、积极有效推进整改，公司基础管理和风险控制水平不断提升。累计消除会业差异3715万元，增加主营业务收入350万元，有效降低了公司运营风险，提高了企业效益。

加大现金流集中管理力度。建立营收资金稽核监控体系。按日监控营收资金稽核工作，按月通报营业欠款、营收资金稽核关键指标。结合CBSS上线更新营收资金稽核文档，引导信息化部完成商资金归集接口系统改造，银行卡代扣业务系统自动稽核工作。2014年，营收资金日清日结率、收现及时率达99%以上，资金上缴率达98%以上，到账率达95%以上。

加强内控及风险管理。配合风险部门对2014年度风险评估前十五大风险中有关财务方面的提示表进行完善。持续改进内控规范，推动完善内控长效机制，提升公司管理水平。组织开展2014年内控自我测试及内控规范更新优化工作，完成了财务部内部的内控风险规范测试及相关流程规范的更新和优化工作，进一步完善财务部门相关内控规范设计的健全性和有效性，做到持续更新改进内控规范。配合省公司的开展的三标一体工作，完成财务部流程梳理和优化工作。

参考文献：

第6篇：财务集中管控方案范文

关键词 集团型企业 资金管控 企业管理

资金贯穿于企业运营活动全过程，是企业经营中最重要、最基本的元素。对于“母子公司体制”的集团型企业来说，一套严密、系统的资金管控模式能有效预防资金运营风险，提高资金有效利用率。

一、集团型企业资金管控的重要性

（1）资金管控有助于企业实现预算目标。集团型企业要想实现战略目标，必须按照总预算计划进行。通过资金管控，企业可全面掌握资金运营情况，并结合预算需求，对资金进行合理安排，保障预算目标的实现。特别是在企业内部控制体系与资金管控体系相结合时，能更好地促进企业内部控制各项工作的顺利开展，进而保障企业运营目标的实现。

（2）保证资金高效、合理应用。对于集团型企业来说，资金管控能有效避免资金管理不到位对企业运营造成的不利影响。在科学的资金管控模式下，企业能有效规范资金合理利用度，并站在实际发展角度，编制可行的预算计划，做好预算执行分析、管理监督，进而高效、合理应用企业资金。资金管控对保障集团型企业健康、持续发展以及资金安全有重要作用，科学的管控措施会进一步提高资金管理的合理性，从而提升资金实际运行效果与资金使用效率。

二、集团型企业资金管控的现状

（1）缺乏完善的监督力度。目前来说，集团型企业资金管控监督力度不到位。由于集团型企业其内部机构烦琐、复杂，无形之中增加了资金监控压力；资金零散、项目繁多，不能保证资金记录的完整性与真实性，进而直接降低了资金管控质量。

（2）融资风险。集团型企业融资过程需要强大的信息数据支持。目前来说，部分集团型企业无法合理应用资金管控，不能保障企业内部信息数据的正常沟通，致使集团型企业融资风险增加。即使完成了集团融资，在短时期内也无法恢复企业效益，严重影响集团企业健康运营。

（3）管控方式不合理。资金管控方式不合理，会直接冲击企业资金结构，影响资金分配与管控程序，无法为企业提供良好的资金运营环境。另外，由于企业资金结构不足，无法为企业发展提供充足的应急资金，进而导致企业错过发展新机遇。

三、集团型企业资金管控的对策分析

（1）资金集中化管控。要想加强集团型企业资金管控，必须建立与之发展模式相吻合的、有效地资金集中管控模式。具体来说，集团应设置银行统一账号，通过收入、支出两条线，将子公司闲置资金及时转入集团基本账号，提高资金应用协调度。与此同时，集团应结合子公司资金需求、业务量等，统一调配子公司所需运营资金。对于子公司重大资金的应用，必须经过总集团部门的审核与决策，进一步提高集团对企业资金的管控程度。通过资金集中化管控，提高资金高效利用程度，预防出现“贷存同步”问题，全面提升集团财务杠杆效益。

（2）强化集团监督监控力度。强化监督力度是保障企业资金合理运行的关键，集团型企业可结合公司治理结构，进一步完善企业监督体系，形成经营管理层、监事会以及董事会相互制约、相互监督模式，真正做到监督、执行相分离。其次，应建立健全监督评价系统。对经营管理层、监事会以及董事会建立针对性评价标准，进而全面提高员工工作热情与积极性。定期聘请外部审计人员，加强对企业资金的审计管理，全面提高内部监督部门的责任感与执行力度。再次，还要在建立信息化平台运行机制基础上，强化资金管理控制。在完成控制之后，还需要评价此次控制过程，比较控制目标与结果之间的差异，进一步优化资金负债结构，一方面要关注企业融资；一方面又要及时规避资金偿付风险。加强集团偿债能力研究，将现金流情况与偿债能力指标相结合，多角度评价集团偿债水平，全面处理好新增负债与既有负债之间的关系、自有资金与外界资金之间的关系、资产与负债之间的关系以及净资产平衡关系等。集团负债规模应与集团财务能力相吻合，预防出现债务危机。最后，应深入探究差异因素，及时解决问题、总结经验，制定合理的内部控制制度，进一步强化集团监控力度。

（3）加强资金管理风险意识。要想提高集团对不同子公司资金流动的协调性，集团需提前整合不同子公司的资金运算情况，并结合资金使用高峰、平均使用量等指标做出整体规划，预防出现资金链断裂或资金闲置等情况。在具体工作过程中，需要强化应收账款管理力度，指定科学赊销政策、及时进行资金清欠，从多角度评估赊销风险。结合行业特点与市场供求关系，制定合理的预付款支付标准，进一步降低支付比例，在保障企业正常生产经营条件下，确保原料投入与产出比。合理限定子公司投资决策权，对超过标准金额的投资项目必须由集团管理层审批决定。集团在制定投资方案前，必须充分做好市场调研工作，并充分结合集团规模、资金、管理等情况进行实时跟踪与风险防范。

（4）资金供求动态平衡。对于集团型企业来说，资金分析是企业正确投资、做出融资决策的重要环节。集团可充分利用大数据技术分析企业历史数据业务，分析不同业务所需的现金流运动，更好地帮助集团预测企业经营中资金支出与流入，从而准确提供企业发展所需数据。通过资金分析能有效帮助集团做出科学投资透彻，减少积压，在降低企业运营成本的同时提高集团效益。企业在编制财务预算的过程中，应充分利用财务杠杆，结合筹资计划确定合理的投资规模，合理安排投资支出。控制资金支出节奏、分清轻重缓急，尽可能压缩可控制费用，并在这一基础上做出科学的筹资规划，预防企业负债过度，保证企业资金链安全。

（5）建立资金信息管理系统。为了更好地实现集团型企业资金管控目标，企业必须对子公司资金运行情况进行必要监控，并结合预算目标进行及时调整。在科学技术突飞猛进的今天，集团可通过建立ERP信息管理系统方式来实现，通过数据信息平台的建立，加强对子公司资金运营监控。建立ERP信息管理系统，通过业务与财务一体化的信息系统方式，制定集团统一的信息化平台。在这一信息平台中，有效实现集团、子公司各种信息数据的集成与共享，动态显示集团、子公司资金明细。在ERP信息管理系统的支持下，集团可动态掌握子公司财务运营情况，并及时发现问题、针对性解决，全面提高资金运营效益。

四、结语

对于集团型企业来说，资金管理对其发展、壮大有非常重要的作用，抓好企业资金管控就等于抓住了企业运营发展的生命线。在经济全球化不断推进的今天，集团型企业的财务风险、运营风险日益突出，因此，强化集团型企业资金管控意义重大。

参考文献

[1] 陆建群.浅析集团企业财务管控体系的现状与改革对策[J].现代经济信息，2013 （15）.

[2] 尹军乔.我国企业内部控制的现状及对策分析[J].财经界（学术版），2013（02）.

[3] 陈夏青.企业固定资产管理控制的现状及对策[J].行政事业资产与财务，2013（08）.

[4] 莫彦霞.企业固定资产管理控制的现状及对策[J].财经界（学术版），2014 （33）.

第7篇：财务集中管控方案范文

【关键词】信息化；企业集团；全面预算管理

对于方正集团而言，其五大业务板块均已成立独立的产业集团，各产业集团均存在多下属公司，包括上市公司、财务公司以及运营项目公司，实质上构成了一个典型的由资本纽带联接、多元化经营、多层次管理的企业集团。近年来，虽然方正集团实施了如内部布局调整、企业撤并重组及资金集中等发挥整体优势的措施，但总体而言，方正集团内部结构还比较松散、管理层级较多、业务经营的统筹规划还不足，预算管控意识还不成熟，因此有必要对方正集团的预算管控模式进行专门的研究，依托信息化建立一整套可行的适合方正的预算管控方案。

一、全面预算管理的重要性

1.提升企业战略管理能力

全面预算管理是现代企业集团实现“业务驱动、财务牵引”的重要工具，通过预算的调节机制以及各环节的信息反馈，可以协调内部各产业集团对不同资源的需求，提高其使用效率，从而达成股东效益和企业价值最大化的目标。全面预算管理平台可以跨部门、跨企业统合集团内部所有资源，包括财务资源和非财务资源等，进行合理的资源配置，以期实现集团整体协同效应最大化的效果。同时，全面预算管理能够将企业管理层的战略规划和执行层的业绩目标相结合，对企业的既定战略规划目标做到实时跟踪，对异常变动引发关注，从而促进企业战略层面的及时纠偏，保证企业战略目标的顺利实施。

2.提高企业精细化管理程度

全面预算管理能够将各业务主体日常经营和重大事项以预算流程为纽带有机结合起来，使重大事项细化到具体流程当中，增加管理层对日常经营活动的管控力度，确保内控的执行力度，从而提高企业的精细化管理程度。同时，引导企业根据所处行业市场不同的情况，通过预算执行对成本控制点进行调节，利用先进的成本控制方法来降低企业生产成本，做到对成本的有效管理和控制，使企业始终保持成本优势，增强核心力。

3.引导企业关注风险管理

面对激烈的外部竞争，企业所面临的风险越来越多，其中财务风险是所有风险中最为需要重视的。全面预算管理能够增强企业对资金流量的测量能力，对投融资过程中可能出现的财务风险提前预警，从而使企业集团始终处于对风险因素的高度敏感中，有效提升企业的风险防范意识，对财务风险因素可能给企业带来的影响快速识别、及时应对。

二、集团全面预算管理存在的问题

1.预算编制信息化程度严重落后

首先方正集团目前预算编制信息化程度严重落后，预算完全是靠工作人员的经验编制审批，整个过程受人为因素影响过大，缺乏全面有效的沟通；其次受上年实际经营结果的影响较大；第三，最终形成的预算报告是各项目财务负责人与产业集团、方正集团总部财务部讨价还价后达成一致的，在此过程中有关三方并未对预算指标进行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集团无法通过预算制定来实现整体战略规划的具体落实，因此需要将五年规划细化成为预算目标，落实到产业集团，确保预算目标和战略规划有机结合。。

2.系统功能严重不足

目前，方正集团使用的预算管理系统仅仅实现了报表功能，预算申报的数据来源无法有效整合，例如预算中人员经费的指标无法在人力资源系统中得到支撑；另一方面无法体现预算编制的意义，例如预算人员经费需求对当年工资总额批复几乎没有任何作用。

这一现象在产业集团所属的下属公司更为普遍。目前产业集团的预算管控系统还停留在简单的合并汇总，有的下属企业还在用电子表格进行预算管理，这种低水平的信息化难以实现全面预算管理的各项要求。在这样的预算管理模式下，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各产业集团各自为政，产业集团间的信息交流受阻，无法实现全面预算管理的要求。另外，在目前的预算流程中，产业集团及三级企业经营活动发生后，要依靠财务部对其产生的财务数据进行信息采集、整合、汇总，形成预算执行报表，由于数据整合难度较大，往往需要半个月的时间才能形成，导致预算执行信息严重滞后，严重影响了管理层对重大事项的决策。

3.重编制，轻控制

由于预算管理信息系统功能缺失，为节省人力成本，节省预算编制时间的角度出发，方正集团忽视了对预算编制执行效果以及执行过程的监控，如此则使得全面预算管理没有落到实处，使得财务管理信息化的实施效果与预期效果相背离。

另外，在方正集团集中结算的平台下，预算的具体执行在业务层，而结算和分析在管理层，由于预算和受益的脱节、财务与业务的脱节，导致信息代沟不易于预算的进一步分析，也使得管控流于数字表面，管控职能趋于淡化，因此也显示了财务集中管理平台的重要性。

4.缺少预算差异深度分析

评价预算执行的优劣追根到底还是对业务活动执行情况的分析，预测差异的分析不是简单的财务预算数据与实际数据的比较，预算差异的分析需要深入业务。就方正集团现有的预算管理系统来讲，更多的是通过建立预算对比分析体系（理论上实现实际未使用），通过将预算值和实际值比较分析，对预算差异的分析比较笼统，几乎做不到责任到人、到事。

5.与流程匹配程度较低

全面预算管理实则是一个管理流程，预算的下达以及资金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程进行的。从目前方正集团预算管理的操作来看，资金结算、费用的审批仅仅是对资金流从量的角度的把控，是以记录结果为导向，与预算管控流程严重脱离，造成在没有预算或追加预算未审批的情况下，也能支付相关款项。这给方正集团的财务管理工作留下了安全隐患。

三、基于信息化平台的全面预算管理体系构建

基于信息化的全面预算管理系统充分体现了 “全面预算”的核心管理思想，提供统一的预算体系、多种预算编制方法、多级次的预算责任中心，以预算编制为起点，经过预算调整、预算下达、预算执行、预算考评、预算分析等各环节完成预算管理循环，优化、固化预算编制方法和流程，最大限度避免人为因素对预算批复和执行的影响。

1.全面预算管理信息系统设计的原则

方正集团全面预算管理信息系统设计的整体目标是，实现方正集团三级管控主体对预算管控的要求，从现有的各项职能出发，充分发挥全面预算管理的作用，实现企业集团价值最大化的目标。考虑到方正集团总部对各产业集团及下属公司管控的实际情况，全面预算管理信息系统基于以下六项设计原则进行设计，第一，统一的集中财务管控平台；第二，基于现有的各项职能和流程，避免新增环节，不给财务人员增加工作量；第三，渗透内部控制和风险管理；第四，符合方正集团五年规划战略发展趋势；第五，实时把控经营结果和财务状况；第六，把个人对财务管控的影响降到最低。

受所处的行业特性、发展历史、经营模式、国企文化等多种因素的影响，目前方正集团所使用的财务信息系统缺乏整体的框架设计，仅仅达到了自动结账的水平，而无法快速、有效地收集财务信息，并对其进行全面的分析处理，影响了预算执行效果反馈的效率。因此方正集团全面预算管理信息系统的设计一方面需要从其所涉及的每一个环节深入研究思考，遵循内部控制规范的要求，保证所有管控正常运行，以预算为依托达到财务管控的规范化、科学化、精准化的目标；另一方面需要从现有财务信息系统的情况出发，不能盲目开发，设计不切实际的功能，导致资源浪费。

2.全面预算管理信息系统具体流程设计

全面预算管理信息流程如图1

图1中各数据流描述如下：

（1）预算管理体系；

（2）经审定并分解到部门、期间的可执行预算信息；

（3）申请调整预算信息；

（4）预算执行信息；

（5）预算分析信息；

（6）预算考评结果。

3.子系统功能说明

（1）预算管理子系统

预算管理子系统的基本功能包括系统完成预算体系的建立、预算编制与模拟、预算管理目标的制定与分解、责任分配与流程规范、执行过程控制、动态调整、考核奖惩、分析总结与优化等全过程管理。

集团总部层级根据总体五年战略规划及当年经营目标，编制预算草案，经上下互动过程后，形成最终部级预算；经审批后按产业集团分解、下达；监督审核产业集团层面预算编制执行情况；应以监督为主，同时加大以对汇总数据的统计分析和查询功能，必要时可追踪到产业集团、项目公司级详细数据。

产业集团层级作为预算管理的主体，进行预算编制、控制、调整、分析、考评、流程管理等各项工作，发挥预算管理的主导作用。并根据部下达的预算方案，进一步分解、下达到基层项目公司，监督审核基层项目公司预算的编制执行情况。

各项目（子分公司）层级：基层项目公司是全面预算体系中的最基层、最重要的责任中心，根据需要，将产业集团下达的预算指标进一步分解到车间、班组、科室等最末级单元。基层项目公司是整个方正预算管控体系的责任中心，因此基层应用的重点是预算控制。

（2）单项预算子系统

单项预算子系统的基本功能包括制订产业并购、C类资产处置以及地产开发等单项预算编制办法；组织协调各有关产业集F编制单项预算；在集团总部、产业集团确定的总量内平衡单项预算总盘子并提出预算安排建议，经批准后下达预算；对单项预算执行情况进行检查、监督和指导。

集团总部层面进行全集团层面产业并购、C类资产处置以及地产开发单项预算预算的编制、监控和分析。

产业集团及基层项目公司进行单项预算的编制、监控和分析，上报单项预算执行情况。

4.全面预算管理信息系统的作用

该系统最大限度的避免了目前人为因素对预算编制审批的影响，实现了以下作用：

（1）全员参与，全面覆盖

预算管理核心在于“全面”二字，具有全员、全要素、全过程管理的特点。由于之前预算管理系统功能严重缺失，人员精力和时间限制，财务部通常只能直接面对战略部和运营部，得到的信息也是收入和净利润两个指标，预算的编制最终演变为对上述两个指标的“讨价还价”，难以直接切入一线业务部门或项目经理的实际需求。

全面预算管理信息系统建成后，方正集团所属三级主体均成为预算编制的第一负责人，预算下达后所有与资金申请有关的业务必须通过该系统，并通过成本定额子系统生成财务预算，为全员参与预算的编制提供了平台。通过预算编制状态实时查询，可以清楚了解每个预算编制单位当前的进度和状态， 预算的各项数据清晰可见增加了预算的透明度，减少了由于信息不对称导致的问题，实现了单位间和部门间的协同，实现了各业务板块、各部门参与其中的目的

（2）深入业务，强化分析

与业务内容结合起来得财务信息才能更好地展示其数据所指代的深层次涵义，方正集团涉及信息产业、医疗服务、金融保险以及房地产等多个领域，如何保证预算数据真实客观反映经营业务实际是预算管控要实现的第一要务，全面预算管理信息系统将财务管理的“神经末梢”深入业务，实现前端申报、前端管控，有效改变财务业务两张皮的问题。

从方正集团开始实施全面预算管理至今，预算数据偏差仅仅在考核时作为参考，几乎都是没有一例做过深入分析的，严重影响了预算的科学性。这个设计加入了预算差异深度分析的考量，将预算管理系统产生的数据和相关业务系统产生的大量数据进行有效整合。

四、结论

企业集团的预算管控模式信息化系统应该是一个以战略为导向的动态调整过程，并随着企业的发展以及经营环境的变化而不断变化。本文基于全面预算管理的理论，提出了方正集团只有借助信息化手段推行全面预算管理，才能有效地将企业战略转型规划和内控规范节点落实到具体业务流程中的观点，并通过对方正集团预算现状的深入分析，明确了目前方正集团预算管控的风险所在以及与内控标准的差距，在此基础上，设计了方正集团全面预算管控体系信息化框架体系和具体流程方案。

参考文献：

[1]景川龙.信息化下全面预算管理体系的构建[J].经济师.微观经济2013，（5）

第8篇：财务集中管控方案范文

关键词：大型国有路桥施工企业 资金管理模式 优化

1. 资金集中管理模式的概念

资金集中管理，也称“司库”制度，资金集中管理是指将集团的资金全部存放于一起，收集需要调度的资金，合计统一进行发放，而不是随取随放的方式。资金集中管理主要包括资金集中、国际支付管理等。企业集团资金集中管理有统收统支模式、建立内部银行模式、成立资金结算中心模式以及成立财务公司模式几种模式表示。

2.大型国有路桥施工企业资金管理现状分析

2.1项目多、地域广、资金分散

大型国有路桥施工企业都是运用分散管理的方式来管理资金，比如说各自有自己的政策来管理自己的资金，并找与自己相符的银行网点办理业务，而且还较多地出现多头开户的行为。比说说再某个时间点上，各个资金时间和空间都不是在统一一条线上的，他都各自分布在不同的点上。有些日常工作生产会因为资金的匮乏而影响进度，但是其他项目又出现资金过多而存留银行的现象，这样的情况，企业将出现两个高峰期，即：企业内部贷款和存款。这样公司的整体利息将出现严重的经济负担，还有一个原因也会导致资金不集中而在银行的贷款谈判中没有了优势。这样不利于公司择优贷款。

2.2项目经理部抵制资金集中管理

在大型国有路桥施工企业当中，项目经理在承接项目的时候，一般会承接所有的管理工作，并与公司签订经营承包责任书，负责项目的生产、安全、质量、成本管控等，因此经常被外界称之为“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了这种固定思维使项目经理从内心里抵触资金集中管理，但是项目管理层往往只从自身利益出发，而不会顾全整个公司利益。这样小团队的利益就将导致公司的整体利益减少。对此全公司就会出现分散的资金，而不能进行统一管理。

2.3比较实际的资金集中管理模式尚未出台

许多大型国有路桥施工企业只是要求每个项目上报资金用款计划并简单的收集整理，而没有过细地进行监督检查，并提出指导意见，更谈不上建立资金预算体系及实施全面预算管理。这样将导致使资金计划只在表面上运作。公司的生产经营将受到严重制约。

2.4资金管理制度不完善

首先，财务部没有一个清晰的职能定位。各个级别的财务部还只知道做简单地的会计、成本核算及财务分析与报告等基本的财务管理职能（即交易处理职能）上，内部控制、资金管理、风险防控方面都不在其关注的点上，这样将严重影响到资金计划管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理细则中，预算、报销及资金支付都是零散地实施，并没有加以规范。这样资金集中管理的进一步推行将受到严重制约。

3.大型国有路桥施工企业资金管理模式优化设计

M国有路桥施工企业，是一家主要集中于修建公路.桥梁主，辅助进行工机械融资租赁及相关业务为新经济增长点的大型国有路桥施工企业。公司已取得了建设部核准的公路工程施工总承包一级资质，并获得路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程等专业承包一级资质。本文以M国有路桥施工企业为例，探讨大型国有路桥施工企业资金管理模式优化设计。

3.1区域财务集中管理模式方案设计

M国有路桥施工企业有着悠久的历时企业。它主要因为项目不集中，项目经营的时间不长，项目之间没有资金来往，由于各个项目之间的资金管理非常严格，很难像往常一样集中收集资金到公司进行统一管理，因此，为了改变现状，公司在2009年开始试行区域范围资金集中管理制度，统一整合真个区域的内部财务管理工作，使使财务核算、资金监管不在项目内部管理，这样既能保证项目的独立性，各个项目业主之间也不存在监管，同时公司资金集中管理形式也得到初步实现。截止今日，公司已成立X区域财务中心，下辖六个在建项目，合同额达3000万元，各项财务工作都有条不紊地进行，公司正在筹备实施另一个财务中心，下辖三个项目，合同额达2600万元，该区域中心设财务总监一名，根据情况设副总监若干名，区域内项目多少来安排会计人员和出纳人员。

3.2资金集中管理模式方案设计

（1）区域财务中心组织架构

区域财务中心就是公司的一个机构，它主要负责外派人员的统一管理，派出的人员应当遵守公司规章制度，做好财务工作，各区域中心的日常管理工作由上级单位全权负责。项目经理只要负责最后的审批权。财务企业中心组织架构如图1、图2所示：

图1 公司与区域财务中心组织结构

图2 区域中心与项目组织架构

（2）区域财务中心操作流程

a.资金管理流程：

对公司的请款审批程序要严格履行《项目资金管理办法》。要求区域中心只有接收到工程款到账的信息后区域中心及时联系项目经理，并严格按照公司集中管理办法不低于4/5的款项汇至公司，要按照收到款项的实际情况来调整资金计划并提交上级审批。然后再按照审批后的计划实行。

付款流程：付款前必须核实是否已经做好结算工作。区域中心只有接收到了相关的成本信息后才能按流程付款。付款一般通过网银进行，只有财务经理确认可以付款时候，再由区域出纳通过网银付款。

b.成本管理和会计核算流程：

区域中心最晚在到24日就会做好信息系统的数据，然后督促其监管的项目人员及时入账，并按流程收集起来。其中包括间接费以及其他直接费。并已经保证能将真实、齐全的成本收集起来。区域中心不会随便处理会计基础工作，只有在次月付款前，其受到相关签字的会计资料文件后才会负责统一落实。区域中心检查成本、及债权债务的真是情况、完整性之后才可以考虑对外拨款。

3.3信息化建设情况

M公司建成具有先进的信息化平台 ，它能为公司的发展提供非常有用的平台。利用公司的发展为前提，分散采用财务集中、信息集中、决策集中、分权管理的原则，把利息化、数字化、网络化运用到企业旧的系统中去。

4.资金优化管理模式预期效果分析

4.1形成完善的财务管理组织模式

为了能够集中管理公司财务，对每个项目之间的财务的管理力度加强，。公司新的财务管理体系将建立区域财务中心，以便实行“收支两条线”政策。

4.2形成完善的资金管理制度

根据M公司的实际情况，适合公司的新型资金集中管理模式即将成立，它能将财务的信息和区域相结合地进行综合管理，通过区域财务中心进行资金集中管理。

4.3发挥资金集中管理的优势

通过对资金进行集中管理，方便对专项的资金流入和支出系统进行集中管理，这样全公司的资金都可以便捷地进行集中管控，那些资金急缺的项目就可以随时获得支配，同时，重点需要支出的项目也可以有效利用，这样也可以有很大的空间可以对主要供应商提出议价资格。此外，如果加强了支付流程的管控，各地的规章制度及财务纪律也会的到相应的规范，更有利于企业着全盘掌控经营，对其作出规划，保证资金有效、有益、安全地运行。

5.结束语

通过对M国有路桥施工企业的分析，大型国有路桥施工企业可以通过资金集中管理来广纳资金资源，这样现有的成本压力可以得到缓解，财务风险收到了控制。公司的融资渠道及规模都得到了很大的提升，进而企业将不断获得发展壮大的机会。因此，公司财务管控的主要方式应该是实行资金集中管理。

参考文献：

[1]张志刚.刘广生.赵振智等著.集团公司理财.第一版.北京：中国财政经济出版社，2002 年，398

第9篇：财务集中管控方案范文

【关键词】专业管理；做法

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

为促进“三集五大”体系建设，适应国网公司提出的“集约、精益、全面、统筹”的核心要求，松阳县供电公司根据省公司下发的《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》等内控文件，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，通过规范、优化预算管理流程、健全预算管理制度体系，落实财务审核和监督职责，创新管控方式以及加强业财协同等策略，建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制4个工作机制，并以此为抓手，积极构建“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。

2.专业管理的范围和目标

项目预算闭环管理实行“全面、全员、全额、全程”管理，管理范围涵盖公司项目的全部经济业务。

具体目标如下：

通过建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算管理体系，逐步实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从开口运作向闭环管理转变，并进一步提升公司经济效益，优化公司资源配置，有效推动精益财务，合理防控经营风险。

3.专业管理的指标体系及目标值

（1）预算执行结果考核指标。预算执行结果考评为定量考评，纳入公司企业负责人业绩考核体系，主要由4个指标组成：利润总额、经济增加值、可控费用、资产负债率。计分规则：完成目标值得基础分，根据横向排名，同比变动等情况进行加减分。结果应用：与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩。

（2）预算管理质量考核指标。此过程为预算管理工作定性评价，纳入公司财力集约化管理考核，主要有4个指标组成：预算编报质量、业务预算执行监控应用情况、月度现金流量预算执行情况、预算控制业务规范应用情况。

二、专业管理的主要做法

1.主要流程说明

松阳县供电公司以“储备、编制、执行、考核”的闭环流程为主线，通过建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制四大机制，以及通过梳理内控管理流程，融合内控管理策略，来大力推进项目预算管理。

其中，项目储备是预算编制的基础，预算编制是控制分析的基础，控制分析是考核评价的基础，考核评价结果又为次年项目储备和预算编制提供了参考，四大环节相辅相成，形成了闭环体系。

2.项目储备流程

（1）建立并运行项目储备审查机制，强化预算前端控制项目储备流程如下图3所示：

（2）定期核查项目储备信息，规范项目储备管理

3.预算的编制

（1）优化预算编制流程，提升预算编制水平。松阳县供电公司按照“两下两上，先下后上”的分级预算管理方式，采用海博龙预算系统作为预算编制的工作平台，责任部门则通过浏览器访问预算系统，进行预算编制的工作。

优化预算编制流程的主要工作有：①丰富预算管理层级，完善预算工作架构；②建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡；③应用标准成本编制日常经营支出预算，加强对业务预算的源头管理。

（2）严把项目释放的审核监督关，实现计划与预算数据的匹配。

4.预算的控制分析

在预算实施环节中，预算的控制分析策略是保证预算顺利执行的有效手段。松阳县供电公司始终以经营目标严控、过程能控、风险可控为控制目标，针对不同的预算对象，实施不同的控制策略。

（1）统一项目编码，细化预算下达颗粒度，保证预算执行可追踪、易检索。

（2）通过业务流和资金流实施全链条控制。

①业务流管控。首先，进行项目校验，在“有预算不超支，无预算不开支“的管理要求下，进行校验项目编码的规范性；检验业务流是否纳入预算方案。其次，在目执行过程中，业务流包括预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物料领用、财务入账等阶段，其控制重点工作和要求如下表2所示：

②资金流管控。实施“收支两条线”的资金流管控原则，即收入集中归集，支出集中审批，不得坐收坐支。所有项目类支出均实施项目预算管理，所有的收入、支出均纳入现金流量预算，确保项目与资金一体化管控。由系统实施强控，减少人工干预，确保预算执行刚性。收入成本预算按年度控制，现金流量预算按月度控制。

（3）实行“业务部门建台账，职能部门月分析，预算执行季汇报”的工作机制，强化预算内控管理。

①业务部门建立预算控制台账，实现业务财务双重把控；②职能部门建立月度分析例会制度，有效指导业务部门日常经营；③预算管理办公室按季将综合经营评价向预算管理委员会进行汇报总结。

5.预算的考核评价

（1）实行投资回报挂钩机制，充分发挥激励约束作用；（2）建立沟通机制，持续改进，提升项目预算管理水平。

6.预算闭环管理过程的其他关键点管控

（1）强化系统关键用户的权限控制；（2）严格预算管理工作的移交环节，保证预算管理流程的有效运转；（3）加强预算管理流程各环节审核力度，落实责任追究机制，提升内控管理水平。

7.专业管理的人力资源保障

按照《国家电网公司全面预算管理框架指南》，公司建立了“预算决策机构、预算工作机构、预算责任机构”三级组织体系，按照“纵向统一领导、分级管理、横向统筹组织、分工负责”的工作机制开展工作，预算组织架构健全、职责清晰，预算决策程序完备、执行有序高效。

8.专业管理的制度和信息系统支持

（1）以严密的预算管理制度体系为基础，规范管理。预算制度规范是保证预算管理工作有效开展的前提，松阳县供电公司目前已建立的制度体系分为管理制度体系与工作流程规范体系。其中，管理制度体系包括4项综合性制度，如《预算管理办法》《月度现金流量预算管理办法》《成本管理办法》等，以及20项专业性制度，如《营销投入项目管理办法》等。工作流程规范体系则包括26个规范化的预算管控标准流程，如《预算流程手册》《预算编制表单》等，同时结合省公司下发的关于内控的文件，如《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》等等，公司通过各办法相互衔接，构成了预算管理从横向到纵向、从编制、审批、下达、执行到监督、考核全过程、各环节有效约束的严密的制度体系。规范了预算管理的关键环节，建立了基建、技改、大修、其他等预算项目从计划审批、过程管理到结果考核的规范运作程序，提升了资金的控制力度，达到了资金费用按集中管理、统筹安排、财权与事权分开、安全与效益并重的原则，实行分级归口管理的管理效益。预算管理办法与年度业绩考核办法相衔接，形成了激励、约束、规范的执行和考核体系，有力保证了公司预算目标的全面实现。

（2）以先进的信息化网络为平台，创新管理。主要包括：业务系统（业务预算信息）、财务管控模块（预算编制）、套装软件（预算执行控制）和辅助决策系统（预算分析监控）。

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

每月由财务资产部负责各级预算责任中心预算管理质量的分析和预算执行数据的计算，根据各责任中心预算执行情况及相关预算考核办法，落实各项考核、奖惩措施。针对预算管理中存在的问题制定整改措施，检查、督促各责任中心进行整改。同时，进行预算分析，实现预算管理工作的持续改进。

2.专业管理存在的问题

尽管公司的项目预算闭环管理工作取得了初步成效，但受观念习惯、职责标准、信息手段等多种因素限制，项目预算闭环管理工作还存在一些薄弱环节。

（1）预算闭环管理工作过程中仍存在一些不足，如部分项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目调整多、支出控制难；协同部门沟通力度不够，造成部分工作滞后等。

（2）项目预算闭环管理工作的评价体系尚待完善。预算评价体系的改善一直是公司预算工作的重点与难点，目前在用的评价体系偏重于保证年度目标的完成，有一定的局限性，缺乏对企业内控管理以及月度、季度预算执行情况进行评价的指标。

3.今后的改进方向或对策

（1）优化项目预算管理界面。强化公司各部门在项目全过程管理中的职责。理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接，发展建设部着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；财务资产部抓好项目储备库可行性审核，加强规划与计划的衔接；抓好能力与需求的平衡，合理确定经营目标，安排预算投入，加强预算执行的监督与考核。

（2）补充预算管理工作考核指标。为了全面完善公司预算管理工作评价体系，计划增加月度、季度预算执行进度评价指标、预算管理内控实施效果评价指标以及预算工作的及时性、预算体系的完善性等定性评价指标等，以期全面推动公司预算管理工作的进展。

参考文献：