企业市场营销论文精选(九篇)
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第1篇：企业市场营销论文范文
论文摘要：在经济全球化今天，我国中小制造企业作用与日俱增，中国已成为名副其实的“世界工厂”。本文主要分析了我国中小制造企业市场环境，研究了中小制造企业营销现状，最后提出了针对中小制造企业营销现状的建议。
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。
四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2]乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
第2篇：企业市场营销论文范文
[关键词]流通企业；规模；交易专业化；分店扩张；选择性干预
一、回顾
企业作为一种盈利性组织，必然具有规模扩张的倾向，但这一倾向实际上受到各种各样的限制。“企业规模可以无限扩大吗”是经济学界由来已久的一个理论谜团。FrankKnight（1921）最早提出了这一困惑：“理论上遇到的最为严重的问题之一，就是企业规模与效率的关系。……因为垄断收益可以给企业带来强大的激励，使之不断地、无休止地扩张；只有靠某种同样强大的、能使效率降低的力量，才能抵消这种扩张。”Knight将限制企业规模扩张的力量归于管理收益递减，理由是：企业越大，企业家在经营管理中面临的不确定性和复杂性也就越大。他实际上是把企业规模受限制归因于（企业家的）有限理性条件。RonaldCoase（1937）对Knight的分析很不满意：“Knight教授似乎认为科学地分析企业规模的决定因素是不可能的。根据我们上面所提出的企业概念，我们现在就来完成这一任务。”Coase认为交易既可以在市场上通过价格机制来组织，也可以在企业内部通过雇威（计划）来组织。前者的代价是市场交易成本，后者的代价是企业内部组织成本。随着更多的交易从市场转移到企业内（企业规模扩大），组织成本将递增，直到与市场交易成本在边际上相等。这时企业规模得到了确定。然而，Coase在分析组织成本递增的原因时沿用了Knight的“管理收益递减”之说，只是他认为生产要素（主要指企业家才能）价格的变化也可能对企业规模产生影响。
之后，关于经济组织、企业性质及其规模的讨论曾一度停滞，直到20世纪70年代以后才重新兴起（TracyLewis,1983）。以另一种方式提出企业规模问题：如果大企业能像小企业一样恰当地利用生产要素，那么它为什么不能做小企业所能做的一切，甚至做的更好呢？因为它至少可以将自己复制成和市场上有效经营的小企业完全相同的小企业集合。Lewis认为现实中企业规模受限制的原因是政府的垄断管制政策。OliverWilliamson（1985，2002）不同意Lewis的看法，他认为将大企业“复制”成一群小企业必然要辅之以选择性干预（即，只在预期净收益为正时才进行干预），但实际上选择性干预是不可能的。原因是，随着企业规模增大，企业科层的纵向和横向关系将更加复杂，内部信息传递的扭曲程度也越来越大，2再加上个人机会主义行为动机（如会计造假）、无能、个人激励弱化、内部游说的危害等，共同造成了企业内部管理控制的低效率。Williamson称之为“控制损失（controlloss）”。PaulMilgrom和JohnRoberts（1990）正式分析了企业内部上下级之间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本——中央权力的成本。他们认为，“……这一中央权力的存在与有效率的选择性干预政策是不相容的。干预权必然包含着无效率干预的权力。然而，这种干预即使在总体上缺乏效率，对于某些人和团体来说却是有益的。因此，或者进行无效率的干预，资源被用于干预活动或阻止干预的活动上；或者限制干预权力，而这意味着必须放弃某些有效率的干预。”他们详细说明了掌握中央权力的人出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中的其他人出于自利而劝说掌握中央权力的人过度地或错误地使用权力而造成的影响成本。事实上，Milgrom和Roberts从另一个侧面支持了Williamson的“复制/选择性干预不可能定理”。
与交易成本理论相对应的另外一种研究企业边界的方法是产权理论。它始于SanfordGrossman和OliverHart（1986），OliverHart和JohnMoore（1990）、DavidDeMeza和BenLockwood（1998）、RaghuramRajan和LuigiZingales（1998）进一步发展了这一理论。他们把企业边界看作是一个产权配置问题，即企业边界对应于企业的产权范围。BengtHolmstrom和JohnRoberts（1998）详细比较了研究企业边界的交易成本方法和产权方法。3限于本文分析目的，我们对研究企业边界的产权方法不作详细回顾。
新制度学派的经济学家对企业性质及其规模的讨论对于流通企业来说，至少出现了以下几点忽略：第一，现实中的企业至少可以分为生产企业和流通企业，二者在经济性质上存在明显差异；第二，流通企业的复制（分店扩张）和现代企业理论中复制之说具有明显不同；第三，信息、控制、管理、交易等方面的技术发展对企业规模有重大影响。这些忽略使得他们基于生产企业的分析结论并不能用来很好地解释流通企业。
二、流通企业相对于生产企业在经济性质上的差异
主流经济学（包括新制度经济学）将生产企业和流通企业统称为工商企业或企业（businessenterprise或firm），付诸同样的理论处理，掩盖了流通企业与生产企业在经济性质上的差异。生产企业主要从事生产，谋求生产的专业化利益。流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益，是交易的专业化生产者（或提供者），它的产出直接表现为交换效率。
HaroldDemsetz（1997）在比较新古典企业理论和Coase开创的企业理论时，虽然明确提出了“即使交易这一服务也是由企业来生产的”，但他并没有特别地区分出生产交易的企业就是流通企业，而是集中于单人企业（自给自足）、多人企业和市场交易之间的关系。杨小凯（1990，1998）利用他的分工理论分析了专业商人的产生及其专业化交易的性质。他认为交易活动也可以在自给自足和专业化之间进行选择，而专业商人其实就是交易的专业化选择。4尽管杨小凯并没有明确使用流通企业这个词，但他对专业商人的分析显然具有流通企业的涵义。柳思维、李陈华（2003）沿着杨小凯的路线，从分工、专业化和交易成本的角度详细分析了流通企业的产生及其交易专业化的性质。
流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越快，专业化利益相对越大；而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂（如企业形式和政府形式的交易），交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者。
流通企业完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专用的交易技术和成熟的流通网络，大大降低了市场交易成本、提高了整个社会的交换效率。具体表现为以下几个方面：（1）流通企业以集中交易替代各个生产者（消费者）之间的分散交易以减少交易次数、以程序化交易替代一次易以降低交易风险、以合理的网点设置以缩短交易距离，充分实现了交易“生产”上的规模经济，降低了交易成本，提高了交易效率；（2）流通企业专业化于交易活动，边干边学，其交易技能在使用中日益熟练、新的交易技术不断创生、流通网络逐步扩大并渐趋于完善，大大提高了交易效率（专业化利益）；（3）流通企业的高度专业化使得其自身也被“套牢”于高度专业化的交换经济系统中，难以从中间交易地位上退出，有利于推动整个社会的分工和交易的良性循环。
流通企业的交易专业化的经济本质意味着其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。市场交易的扩大直接表现为流通产业的扩张。从这种意义上看，流通企业和市场交易之间的关系不是相互替代，而是相互促进的。理解这一点对于本文所分析的流通企业规模扩张及其限制具有关键意义。
三、流通企业的扩张模式及其限制
（一）单店扩大
在主流经济学教科书里，说到企业扩大时首先考虑的就是单个厂商产出的增加。但单个厂商规模受到大规模不经济的限制，即长期平均成本曲线最终上升。流通企业的单店扩大（即某一特定商场的规模扩大）也较容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的约束。
商场内部各个部门所从事的活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动。因为在单店（商场）内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系，都在同时进行交易活动；再者，这些活动之间很少存在相互外部性，服装卖区生意的好坏对文具卖区的业务几乎没有影响。而生产厂商内部各个部门的活动属于“互补活动”——各个部分（指生产流程中的各个阶段）需要以某种方式进行协调的活动。5因为生产企业的各个阶段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技术独特性，而它们之间必须在时间和空间上保持高度一致才能保证生产的顺利进行。因此，内部协调（从而组织成本）对生产企业来说是一个更为突出的问题，生产厂商规模增大会导致协调效率下降、组织成本上升。流通企业的内部协调相对容易的多，其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件（人口、地域、购买力、政府政策等），而不是大规模的成本不经济。所以我们说生产厂商的规模限制更多在于成本不经济，流通企业单店的规模限制更多在于市场需求方面的约束。
流通企业单店规模扩大受到限制的原因主要有以下几点：（1）购物的便利性是消费者购买选择决策中的重要变量，城市的道路、交通、地价及建筑布局等方面因素限制了单个商场的规模扩大，给多样化的商业形式（小卖部、小商店、小商场、百货商场、大型超市）留下了生存和发展的广大空间；（2）消费者在偏好、能力上的差异分布和市场竞争的客观存在使得各种商业形式和商业主体不可能“统一格式”，而是形式各异、大中小共生的流通格局；（3）政府反垄断的商业政策有助于维持商业形式和商业主体的多样化；（4）某一特定城市有限的人口、人口密集度和购买力限制了流通企业的单店扩张，这种限制是单店扩张模式的封顶线。因此单店扩大不是流通企业规模扩张的有效方式。
（二）垂直一体化
流通企业和生产企业一样，也可以通过垂直一体化来达到规模扩张的目的。流通企业也涉及类似于生产企业的“自制或购买（make-or-buy）”决策：在企业内部组织交易还是在市场上组织交易。比如，在市场上购入一般的售货员的劳动服务（短期和约），或者培训一支企业专用的售货员队伍（长期和约）；临时购买市场咨询服务，或者雇佣一个市场营销专家；从市场购入运输服务，或者拥有自己的车队；从生产商那里直接进货，或者从大型经销商、批发商那里进货；直接与消费者交易、从事零售业务，或者只从事批发而将零售终端让给更小的零售商，等等。但此类“自制或购买”并不是影响流通企业规模的主要因素。事实上，流通企业以垂直一体化扩大规模的空间也是非常有限的。
我们令A、B和C分别表示生产企业、流通企业和消费者。在A、B之间及B、C之间没有任何中间交易组织时，流通企业便走到了垂直一体化的尽头。现实中许多大流通企业大都是直接从生产厂家进货，再直接出售给消费者。这表明它们已没有进一步垂直一体化的空间了。首先，B不可能对A进行后向一体化，原因是：（1）生产企业一般都具有一定的资本规模，存在一定程度上的规模经济，并且许多产品的生产都涉及相对专用的技术，这种资本和技术壁垒使得流通企业不能容易地向生产领域扩张；（2）流通企业经营的产品种类成百上千，为了节省与生产企业之间的交易成本而选择自制是难以想象的（否则也就不叫流通企业了），流通企业的决策只在于从哪一家生产企业进货、进多少货，以及在交易条件不满意时停止某种产品的进货（退出交易）；（3）流通企业向生产领域扩张、实行后向一体化会消蚀其自身的专业化优势，专门从事交易比同时从事交易和生产的效率要高得多。6
其次，B不可能对C进行前向一体化，原因是：（1）消费者数量众多且偏好各异、能力各异，流通企业不可能统一所有消费者的消费偏好和消费能力，也无法对它们作出精确测度，因此取消市场交易而将消费者统一于流通企业内部是不现实的；（2）现实中的会员制、俱乐部消费等流通现象并不表明流通企业向消费领域的扩张，而只是流通企业和消费者之间交易形式的改变，其目的是通过节省交易次数、巩固交易关系等方式来节省交易成本。
因此，我们说流通企业通过垂直一体化进行规模扩张的空间非常有限，垂直一体化不能成为流通企业规模扩张的有效形式。
（三）分店扩张
流通企业扩大规模的第三种方式是分店扩张，即通过在不同国家、地区及城市增设分店而达到规模扩大的目的。这是本文所要重点讨论的部分。为了便于分析，我们假定流通企业的前两种扩张模式（垂直一体化和单店扩张）已经没有发展空间，即：（1）流通企业B直接与生产者A、消费者C交易，在A、B之间及B、C之间再没有其他任何其他交易中介组织，B的垂直一体化走到了尽头；（2）流通企业的任何单店（特定商场）由于本地市场约束（人口、购买力、竞争等）已经不可能进一步扩大规模。现在的问题是：流通企业能在多大程度上进行地理上的分店扩张呢？这和Williamson（1985）分析生产企业规模时对“复制/选择性干预不可能”的争论是相对应的。
四、流通企业“复制和选择性干预”（分店扩张）的相对有效性
Williamson等人认为企业的复制和选择性干预是不可能的（见本文第一部分的讨论）。但他们的分析针对流通企业而言，至少有三点忽视：（1）现实中的企业至少可以分为生产企业和流通企业，二者在经济性质上存在明显差异；（2）流通企业的复制（分店扩张）与当前基于生产企业的企业理论中的复制假说具有明显不同；（3）信息、控制、管理、交易等方面的技术发展对企业规模有重大影响。前面我们已经分析了流通企业的经济性质：交易的专业化生产者/提供者。以下我们着重分析后两个方面。
（一）复制：流通企业借助于品牌和统一经营模式的分店扩张
流通企业的规模扩张和强大的流通品牌之间有着密切关系。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物（牛、羊、农具等）上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔；卖主以其特有标记和竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后继交易、扩大交易范围，这里暗含着一种巨大的规模经济，它使得交换经济中的个人（或组织）有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际性的大流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌进行全球扩张。
然而，品牌对流通企业和生产企业在规模扩张方面的意义具有明显的不同，其中最重要的是流通品牌意味着一个高度统一的经营模式，它可以被“复制/粘贴”。为了集中主题，我们在此只比较分析生产企业的复制（转换成一群小企业集合）和流通企业的复制（分店扩张）。
首先，生产企业的复制往往只是一种理论上的假设和推演，在现实中极为少见，现实中生产企业的规模扩张大多和垂直一体化问题密切相关（这是现代企业理论重点关心的主题之一）。而流通企业的复制看起来却更加具有现实性，它们在世界各地的分店都保持统一的经营模式，在经营理念、经营口号、管理制度，甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的。流通企业的分店扩张更像是一个“复制/粘贴”的过程。
其次，生产企业的复制之说并不是充分建立在现实中的市场约束之上，而是集中于大企业和小企业在规模——效率上的比较（如，把一个资产亿元的大企业转换成100个资产百万元的小企业集合对效率有何影响）。流通企业的复制则是建立在对地区市场约束条件的理性考虑之上，什么时候、什么地点、增设多大规模的分店都是这一理性考虑的结果。这和东道国的商业政策、某一地区或城市的人口、购买力、商业竞争状况及风俗习惯等有密切关系。
最后，生产企业的复制之说没有给予品牌和统一经营模式特别的说明和重视，而这些对流通企业的分店扩张来说是至关重要的。前者考虑的是这种可能性：如果市场上同时存在一个资产亿元的大企业和100个资产百万元但经营模式各异的小企业，那么这家大企业的效率不会更低，因为它至少可以把自己转换成和那100个小企业完全相同的小企业集合。至于如何将大企业复制成小企业集合，似乎对理论分析无关紧要。而我们却主张关注这一“复制/粘贴”的实现过程和可操作性。流通企业强大的品牌和成熟的经营模式对其分店扩张是至关重要的。如果说像假说的那样，我们把流通企业复制成经营理念、经营口号、经营方式和管理制度都各不相同的分店的集合，再来比较前后两种情况的经营效率，这不仅是毫无意义的，而且与流通现实也极不相符。流通企业的品牌和经营模式的发展、成熟和扩张是一个历史过程，在市场竞争中产生，能够经受效率的考验。7
流通企业的分店扩张依赖于强大的流通品牌和统一的经营模式，以及对市场约束的细致调研。这为事后有效的选择性干预留下了更大的操作空间。而现代信息、控制、管理、交易等方面技术的迅速发明和发展，不仅开阔了流通企业规模扩大的产业空间，而且降低了流通企业规模扩张中的“控制损失”，使得流通企业对其分店进行选择性干预成为可能，
（二）选择性干预：信息技术同时提高了交易效率和管理效率
为了方便，我们将交易、信息、管理、控制等方面的技术统称为信息技术，它可以降低市场交易成本，也可以降低企业内部的管理控制成本。
我们对这一问题的思考受到Coase1937年的经典论文《企业的性质》的启发，Coase在他论文的第二部分写道：“……缩短生产要素间距离的发明活动，通过减少空间分布，会增加企业规模。诸如电报和电话等的发明降低了在空间上组织交易的成本，因而会增加企业的规模。所有改进管理技术的变化都会增加企业规模。”但Coase显然认识到他在信息技术和企业规模关系上的结论过于勉强，于是在注释中他又写道：“应该提到的是，大部分发明既改变组织成本，又改变使用价格机制的成本。在这种情况下，发明是使企业变大还是变小，取决于发明对这两类成本的相对影响。例如，如果电话造成的使用价格机制的成本的减少大于组织成本的减少，那么它就有减小企业规模的效应。”8Coase的分析是针对生产企业，而不是流通企业。他思想的核心在于“企业和市场可以相互替代地组织交易”。如我们在前文中所述，流通企业的经济本质在于它是交易的专业化生产者/提供者，其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。从这种意义上看，流通企业和市场之间的关系不是相互替代，而是相互依赖、相互促进的。因此，信息技术的改进无论是降低市场交易成本而促进市场扩张，还是降低组织内部控制成本而促进企业扩张，对流通企业来说都具有规模扩大的效应。
一方面，信息技术的改进降低了市场交易成本，提高了交易效率，促使整个市场交易规模和交易范围扩大，从而推动整个流通产业的发展。具体说，信息技术提高了交易效率，推动分工和专业化的发展，促进了分工与交易的良性循环：交易效率的提高促进分工细化、生产专业化水平提高，推动交换经济的发展（当然也导致交易次数和交易成本增加）；同时，分工和专业化促进了新技术（包括信息技术）的发明，并且其本身也意味着交易专业化（流通企业的出现），二者都会导致交易成本的降低和交易效率的提高。分工和交易的良性循环推动经济发展和市场繁荣，从而流通产业的扩张。DouglassNorth（1986）在考察1870-1970年间的美国经济时发现，交易成本的总和占GDP的比例由开始时的约25％增加到100年后的45％。至今，在美国经济和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50％。9North所说的交易部门（TransactionSector）类似于流通产业，只不过在国外很少有人使用流通这一术语。信息技术提高交易效率、促进分工发展、扩大市场规模的直接表现就是流通产业的扩张，从而为流通企业的规模扩大提供了巨大的发展空间。
另一方面，信息技术的改进提高了企业内部的管理和控制效率，为流通企业的分店扩张提供了有力的工具。HerbertSimon（1957）关于“有限理性”的经典陈述改变了经济学家思考问题的方式，尤其是为新制度经济学家分析企业、合约等曾被新古典学派所忽略的问题提供了一个坚实基础，他们大都把企业规模限制最终归因于有限理性条件（信息、、激励等许多问题都是这一条件的题中之义）。这一点无疑是难以挑战的。但同时存在的另一事实是：信息技术提高了人们决策的理性水平，是人脑的扩大和延伸。在前计算机时代，任何个人每天做几万次复杂计算都是难以想象的，或者说是超出“理性能力”的；但现在人们只要用手指轻轻点击一下鼠标，计算机可以在一秒钟之内完成这项工作，甚至是人脑100年也不能完成的工作也变得如此简单。一些国际流通巨头能够在世界范围进行有效的分店扩张，和电话、传真、卫星尤其是互联网等新的信息技术进步是分不开的。利用这些信息工具，公司老总坐在总部办公室里就可以即时掌握世界各个国家、各个地区、各个城市甚至各个分店的销售情况；分布于世界各地的公司下级向他们的上级或总部汇报工作、提供当地市场信息也同样简单、迅速；上下级之间的沟通、公司的例行会议也大都在网上进行。由此可见，现代信息技术革命使公司总部对下属机构的监控不但范围扩大、成本降低，而且其及时性、准确性也大大提高了。或者说，企业内部的“控制损失”大大减少了，选择性干预成为可能。信息技术进步有力地提高了流通企业内部的管理和控制效率，是流通企业规模扩张的一个非常重要的因素。10
综上所述，对于流通企业来说，复制和选择性干预比生产企业要更为容易，也更为现实。一些国际流通巨头正是通过品牌、统一经营模式的复制和有效的选择性干预在全球进行分店扩张。
五、结论与展望
理论总是刨根问底的：流通企业可以通过品牌、统一经营模式、信息技术进行无止境的分店扩张吗？或者，流通企业复制和选择性干预永远不会遇到大规模不经济的约束吗？本文不能也无意回答这一问题，我们所要争辩的是：（1）流通企业和生产企业具有不同的经济性质，它是交易的专业化生产者；（2）流通企业利用品牌和统一经营模式可以在全球进行分店扩张，更像是一个“复制/粘贴”的过程；（3）信息技术提高了市场交易效率，推动了分工和交换经济的发展，扩大了市场规模和流通产业在国民经济中的比例，从而为单个流通企业的规模扩大创造了条件，而且信息技术同时提高了企业内部控制效率，使得流通企业可以更低成本地对其分店进行选择性干预。
另外，流通相比于生产在规模上的后发优势仍然是一个值得深入研究的问题。流通以生产为基础，但随着分工和交换的发展，生产的扩张，市场规模和范围的扩大，整个经济对交易的依赖程度加深，从而整个流通产业和单个流通企业在规模上（相比于生产）体现出一种后发优势。随着经济的发展，各国流通产业在国民经济中的比例呈上升趋势；沃尔玛及其他国际流通业巨头正在全球范围进行分店扩张，并且沃尔玛已成为世界500强的老大。这是一个非常值得我们在未来的理论研究中进行深入解释的现象。
参考文献：
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第3篇：企业市场营销论文范文
(一)煤炭的质量较差且品种单一
因为煤炭行业还存在供不应求的现象，为了提高产量，部分煤炭企业轻视对质量的管理，运用在煤炭里掺煤矸石、石头的方式增加产量，而严重的降低了质量，影响企业的经济效益。另外煤炭企业产品的品种较少，其附加值和科技含量都比较低。其原因在于企业忽视煤炭深加工，没有认识到增加煤炭品种的重要性，对综合利用和开发资源的意识不强。
(二)经营煤炭产品的信息化水平较低
煤炭企业提高信息化程度能够促进企业提高经营规模，在增强管理效益、提高得到信息的能力，提高经营服务质量，减少营销成本等方面具有积极意义。但现在煤炭行业信息化水平低，在市场发生变化时不能及时作出反应，对煤炭企业制度和调整销售战略具有影响。
(三)煤炭企业缺乏营销能力
首先没有对市场进行系统的分析，在产品推广方面缺少主动性和针对性，对于产品在市场反应缺少正确的预期。其次营销人才比较缺乏。现在煤炭不重视对营销人员能力的拓展和技术的培训，营销人员大部分凭借经验进行营销活动，具有较强的盲目性。
二、煤炭市场营销的策略
(一)提高对煤炭产品质量和品种的管理
第一、煤炭产品质量要加强其质量管理。提高质量管理就需要完善制度和健全体制。应该从几个方面进行完善。首先是从源头提高煤炭的质量，保证不合格的煤炭不能入库，不能投入市场销售。其次重视考核，严禁在煤炭中掺入杂物、矸石、水等物品，要从根本上提升煤炭质量。最后创新环保型、清洁型、绿色型煤炭，也就是高热值、低灰、低硫的煤炭，提高煤炭产品的信誉度和知名度。第二、提高煤炭的种类。要提高产品的市场竞争力并逐步增强其市场份额，就必须创新技术，开发新产品，推动产品的换代和升级，增加其附加值和科技含量。让煤炭产品向着多样化方向发展，满足市场需要，增加企业经济效益。
(二)加大市场营销的信息化建设
因为信息化水平低，在营销时要根据煤炭产品的特殊性进行创新，以提高营销量。随着时代的进步，信息化已经成为煤炭企业发展的趋势，要提高掌握信息、分辨信息、运用信息的能力。煤炭企业营销要对目前市场进行调查和研究，了解和把握国内国际市场的规律，根据多变的市场形势及时调整营销规划，以获得市场的先机并增强市场营销的效率。建立起快速响应机制，在第一时间获得、分析信息，并提高应对问题的能力。在企业内部要建立起协作和沟通机制，在信息共享的基础上，运用科学的营销理念，获得更多的市场份额。
(三)灵活运用营销策略
第一、关系营销。关系营销就是分析、建议、巩固和客户及利益相关者的活动，企业运用履行合约和诚实交换的方式，在营销中实现各方面的目标。此理论重视的是营销活动要兼顾各方面利益并建立起互信、互助的合作关系。第二、知识营销。在知识经济朝代要不断的学习营销，提高营销人员和管理管理者的知识水平。煤炭企业要在要学习管理方式和营销方式的过程中，发现自己的问题，吸取经验对企业的营销过程进行完善和补充。另外还有网络营销。现在是营销的时代，网络营销就是将网络技术和知识经济结合在一起，运用网络开展营销活动。网络营销能够扩大宣传面，减少成本、增加经济效益。第三、运用订货会的方式进行市场营销。国家不再牵头举办电力企业和煤炭企业的订货会，煤电企业可以根据市场规律进行采购和销售的谈判。在未来，煤炭企业可以运用订货会来宣传经济理念、介绍产品特征，能够起到促进煤炭销售的重要作用。
三、结束语
第4篇：企业市场营销论文范文
1.1制定切实可行的营销策略
市场营销是需要一定的创造性和突破性，但是绝对不是天马行空和夸夸其谈。市场营销策略的制定是需要在一定的市场调研的基础上，把握市场潮流方向，符合实际需要。企业中的营销人员是一个系统，每人应该扮演不同的角色，企业应该将其组织起来，根据实际的市场需求，明确每个部门以及个人的工作职责，不能让营销人员成为独立的个体。企业通过建立有效的管理体系，设置高层管理人员，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，高效有序的制定出最优秀的营销方案。
1.2正确认识市场营销的重要性
产品生产的原因就是出售，消费市场对于企业意义重大。正确认识目标消费市场，自身企业在市场中的定位会对营销方案的制定起着很好的参考作用。目前消费市场对于产品的要求越来越高，企业需要生产出更加优质的产品，才能在消费市场中获得自己的立足之地。不过，也正是因为有消费市场优胜劣汰的压力，才监督着企业谋取更大的发展。
1.3积极打造市场营销平台
如今企业的市场营销大都还是依靠销售员的推销来完成，销售人员在市场营销中所扮演的角色越来越重要。在业务人员推销的过程中，并不是所有人都能完全熟知产品从幕后到上市的所有流程，也不会完全投入自己百分百的精力。企业要加强销售人员对产品理解能力的培养，不能把业务量作为判断业务员水平的唯一标准。要积极引导销售员在把产品推销出去的同时，对客户进行一定的产品体验回访和咨询。通过这一方法，既可以了解产品的市场受欢迎程度，也能拉拢老客户。企业可以让销售员之间互享各自的客户资源，扩大自己手中的客户量，增强他们的销售信心，做到共同进步，提高企业的最终效益。
2.解决预算的管理问题
2.1统一预算指标与企业战略目标的步调
企业在预算的编制中尚未制定全面的责任制，实际运行中没有人来负责可能出现的问题，企业内部人员在预算问题上也无法达到有效沟通，使全面预算不能做到完全概括。企业的全面预算要以企业为核心，从员工出发，以预算战略为指导，对企业进行全面概算管理，不能让全面预算管理缺乏目标。经过两者目标一致性的统一，企业各个部门之间会有良好的协调沟通，促进交流。
2.2有关全面预算的考核制度要优化
第5篇：企业市场营销论文范文
论文摘要：在煤炭企业中的营销工作还存在许多问题让我们去思考，在知识经济的今天，在掌握前沿信息的基础上，实事求是地坚持科学发展观,坚持创新，开拓进取，煤炭企业的市场营销工作才能取得更大的成绩。
随着企业外部环境的重大变化，企业的主要目标已从过去单纯追求生产及销售数量的短期增加，转变为着眼于长久的占领市场阵地，面向用户，生产适销对路的产品，在满足用户需求中完成企业的经营目标，实现企业可利用资源利润最大化，这就对煤炭企业的市场营销提出了新的要求。
对于煤炭这种商品而言，市场营销不是简单地等同于商品的销售，而是以实现可利用资源利润最大化为目的的一种企业活动，具体来说就是树立用户第一的现代营销理念的企业活动。它是一个完整的过程，不是一个孤立的单一行为，营销的目的是在满足用户需求的前提下获得最大利润，它是企业经营活动的前提。煤炭企业的竞争，突出的问题是煤炭市场的竞争，自己的产品能否占领市场，就在于能否搞好市场营销。
随着市场经济的发展，一些旧的经济体制下形成的思想观念、思维方式、工作方法等已不适应新的经济环境与经济条件的要求，必须根据当今经济发展的形势与要求，研究、完善、实施市场营销工作的方法、措施。
一、高素质的营销队伍是企业营销制胜的条件
市场营销不是简单的推销产品，而是一项专业性、业务性很强的工作，它具有了解市场消费需求、指导企业生产经营、开拓销售市场、满足消费者需求等职能。营销队伍的人员素质直接影响着企业的经济效益。因此，要把那些品质好、业务精、社交能力强、具有高度责任心的优秀人员选进营销队伍。营销人员既是市场的开拓者，又是信息的传播者；既是企业形象的代表，又是消费者的忠实伙伴。通过营销人员的工作，可以把企业和消费者紧密地联系起来。营销人员首先要能够在瞬息万变的市场中寻找规律，在实践中积累经验。二是要了解本企业的发展历史和基本生产情况，熟悉本企业各煤炭品种的性质，了解市场动态及用户需求，协调与用户的关系。这就要求营销人员勤于学习煤炭商品流通、营销等方面的知识，以便与用户更多地交流。三是要学习有关煤炭质量方面的知识，熟知各类煤炭质量指标的概念等，以便更好地向用户推销本企业的产品，了解用户对所需产品的要求，为企业的产品生产提供指导。
二、必须高度重视煤炭营销工作
这是煤炭企业搞好煤炭营销的前提。要始终把煤炭营销工作作为企业头等大事来抓，摆到重要议事日程上。经常研究煤炭市场的变化，指导企业生产经营，从而获得最佳经济效益。鉴于目前煤炭企业经济形势严峻的局面，要本单位结合实际，建立市场营销例会制度，实行天天调度，天天分析，了解每天的营销动态，取得营销工作的主动权;建立市场跟踪调查制度，组织营销人员深人各大、中型企业开展调查研究，根据他们的生产经营状况，适时调整营销策略，减少营销损失。
三、创新营销观念，制定营销策略
营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从只注重满足顾客需求的传统营销观念、转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。这缘于科学技术的发展日新月异，新产品层出不穷，由此引起社会需求的变化与企业之间的激烈竞争，客观上要求并驱动企业主动地去创造顾客需求，实行个性化和多样化的营销方式。企业必须树立创新型营销观念，才能推进自身发展。
由于销售工作具有其自身的“开放性、多变性、自主性”等特点，必须要及时建立一套适应市场需要的实施灵活务实的营销策略，可以从以下几个方面进行考虑:
1、要改变坐门等客的现象，要走出去，按照目前的市场地销及路运用户应该有很大的一块细分市场和用户。
2、要加强与各煤炭企业的信息沟通，避免互相残杀，做到协调行动;我们既要遵循市场法则，又要最大限度地去规避市场带来的风险。
3、销售工作要立足于现在已经适应的营销方式，但也要适当一些采取目前市场流行的营销方式。比如:货与货交易、产品与原材料交易等等，可以根据用户需要的规格品种，即可以销售自己的煤炭产品，也可以转销别的企业生产的煤炭产品。
4、要围绕激发销售人员的热情和满足用户需求，制定一套完善的销售政策，具体就是要体现“授予权力、界定责任、给予激励和适度约束”的原则，对销售人员除实行特殊的经济分配办法之外，还要给予记功、晋级、表彰等精神鼓励，充分体现销售人员的自身价值。
四、树立良好的企业形象
从煤炭经营工作来看，煤炭销售面对众多用户，而煤炭市场的主体是一些较大的生产、经营企业，如冶金、电力、化工等，在处理煤炭企业和用户的关系时，要让消费者或购买者更多地了解企业及其产品，以协调、沟通企业与用户之间的合作关系，从而提高企业知名度，树立企业良好的外部形象，创造良好的营销环境。
总之，煤炭企业的市场营销要与简单的销售区分开来，煤炭企业要做强做大，必须集中精力抓好煤炭市场营销工作。建立市场营销制度，就是要以用户为中心，以企业发展的长远利益为着眼点，树立一切为了用户，一切服务于用户的思想；另外，还要调查市场，分析市场，了解用户需求，通过产品结构调整占领市场，这样才能使企业的生产、经营顺利进行，使企业在为社会发展的资源供给中得以持续发展。
参考文献：
第6篇：企业市场营销论文范文
（一）企业的生命周期
上文提到了企业的生命周期这个概念，那么究竟什么是企业的生命周期呢？要解释这个概念需要回溯到20世纪末期，它是作为一个仿学的概念被提出来的，在这个概念中，企业不再是单纯的组织，而是一个有着严格的生命周期的具有人格化的有机体。理论认为，企业就像人一样，会经历少年、青年、中年和老年的不同阶段。少年期的企业是一个发展中的企业，在发展之初会遇到各种各样的问题，解决这些问题是创立阶段企业所必经的过程；青年期的企业可以说已经基本有了自己的发展道路和发展方向，为了谋求更好的发展，需要继续努力；中年期到企业是企业发展的最好阶段，这个阶段的企业基本已经站稳脚跟，已经可以独当一面，不仅有了自己的市场，还有了自己的人脉，这个阶段就是要将企业做大做强；老年期的企业会经历一些衰退和停滞，这是企业发展的危机，这个阶段与人的生长周期相同又不同，它的发展会面临退出市场的危机，但是这种危机很有可能变成一种变革，如果企业可以在这个变革期找到重新崛起的路，可以顶住压力和挑战，就很有可能适应新的市场环境，迎来企业发展的第二次机会。当然，企业的生命周期毕竟不能等同于人的发展，有其自身特有的规律，总结起来主要有以下几点。一是企业的发展预见性差。虽然企业的发展可以清晰地划分为各种不同的生命阶段，但是这种阶段的划分并不是那么规律的，企业的发展也不会完全按照这种规律前行，发展中企业会有很多不可预见性。这是因为企业会遇到很多已知的和未知的机遇与危机、挑战和困难，在面对这些不可预见的问题时，企业的应变能力会直接决定后期的发展。二是企业的发展会出现一段比较特殊的停滞时期，这个时期并不完全意味着企业的后退或者是衰退，事实上这个时期的企业往往是没有特别的表现，既不是特别兴盛，也不是特别衰退。三是企业的最后阶段并不是注定走向灭亡的，如果企业可以及时调整自己的市场营销战略，适应新的挑战，就可以为自身的发展迎来第二次机会，反之则是经历无谓的挣扎后走向灭亡。
（二）市场营销的战略
战略是在企业发展中常常被提到的一个词汇，它是指企业对于自身的发展所做的一个长远的规划，是全局性的，它的提出是为了企业的长足发展，为企业谋求最好的发展模式，为企业赢得市场地位。企业的营销战略有以下两种：一种是公司战略、竞争战略和职能战略；另一种是公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。职能战略中一般就包含了营销战略，是指企业的市场营销部门为企业所做的发展战略，是结合企业的自身特点、生命周期，并且进行了全面的市场调研才形成的，是很有战略发展意义的。它的类型可以分为市场战略、产品战略、定价战略、分销战略、促销战略等。企业的市场营销战略也是分步骤来完成的。第一步是分析企业所面临的外部环境，包括了机遇和挑战两个主要方面，并根据这两个方面做出相应的战略规划和对策分析。第二步是回归企业自身，结合第一步中的外部环境战略分析，确定具体的企业目标、企业定位、企业发展模式。第三步是将前面两部所做的战略规划具体化，做出具体的市场营销战略，这种战略既要具体还要灵活，要进行不断的调整和完善。第四步是对这些营销战略进行有效的管理，保证这些战略的顺利实施，保证企业的发展。
二、企业生命周期不同阶段的市场营销战略选择
（一）“少年期”
这个阶段是企业的起步阶段，在这个阶段企业会经历一段时期比较长的摸索，会面对很多新问题，企业要想为今后的发展打好基础，就必须处理好这些问题，走好第一步。具体来讲，企业的创业规划、人员招募、设备配备、生产线投产等一系列的过程都会有不同程度的实施风险和困难，都会存在很大的不可预知性。企业想要打好知名度，需要经历一个很漫长的过程，会经历很长一段时间的大量投入而零回报。这个阶段的发展战略主要有两种。一是拓展市场。市场是企业发展的根本，没有自己的市场，任何企业都无法立足，要根据自身的特点和优势进行定位，选择好适合自身发展的市场与区域。二是产品优化战略，优化产品结构和质量。
（二）“青年期”
这个阶段的企业处于成长期，在经历了市场的探索和企业的立足之后，企业在这个阶段需要更有力的发展，即抢占自己的市场并且使得产品拥有领先地位。这个阶段，企业的产品已经有了一定的市场知名度，销售额和产品利润都有了很大幅度的提升，这些使得企业开始加速发展。另外，此时的企业营销团队已经有了一定的经验，其营销战略的制定更加宏大和广泛，因此需要在原有基础上坚持实施三大营销战略：多元市场战略、品牌渗透战略、渠道扩张战略。
（三）“中年期”
这个阶段的企业经历上面两个阶段的洗礼，已经处于成熟期，企业的自身控制力明显增强，同时企业的外部经营环境也逐渐稳定，面临的风险和挑战逐渐减少。这个阶段企业需要在核心竞争力上下功夫，为企业的发展提供强大的发展动力。具体来讲，这个阶段的市场营销战略主要是壮大市场份额战略与价值创新战略。
（四）“老年期”
这个阶段的企业的发展面临着一定程度的危机，企业呈现出明显的衰退，内部矛盾升温，市场需求饱和，出现负增长。面对这些危机，企业应当实施产品削减战略、营销创新战略。将市场大幅度削减，把握好自己的核心竞争力，减少不必要的生产浪费，通过缩小市场赢得利润。另外，在企业发展的衰退期，需要对企业进行再创业和再发展的改造，要知道衰退期同样孕育着机会和挑战，把握好机会便可实现企业的起死回生，突破企业的发展局限。
三、结语
第7篇：企业市场营销论文范文
一、战略统领战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
二、战术是战略的基础
战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。
三、战略不依赖于个别战术
战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。
四、一定条件下战略服从于战术
战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。
在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
五、战略与战术不相分离
战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。
参考文献：
第8篇：企业市场营销论文范文
关键词：跨国投资“慢半拍”原则“需求相似说”“走出去”战略
正文：
笔者曾经做了一次简单的调查，就是提起跨国投资，然后观察人们的反映，大多数人自然而然的想到国际上著名的跨国公司，什么可口可乐，麦当劳的；提到外资，更多的人关心的是如何引进和利用外资，很少有人将这些同中国的企业联系到一起。中国是发展中国家，资金缺乏的确是制约中国经济发展的一个瓶颈，但殊不知，中国经过二十多年的改革开放以后，特别是全球一体化的不断加强和中国加入WTO，赢得了国际化的资源配置环境，大多的中国企业都应该走出国门，为自己寻找更大的发展空间。
国际跨国投资是公司为了获取预期未来收益而将资本投放到国外的活动，是国际货币资本和国际产业资本实现跨国流动的一种形式，以资本增殖，生产力提高为目的的国际跨国投资活动是科学进步，国际分工细化及经济全球化的必然结果。跨国公司已成为国际投资活动中最活跃的因素，是国际投资活动的主体。国际跨国投资从上个世纪90年代起大踏步发展，十多年来跨国投资金额超过了10000美元的大观。在过去的9年中，全球的跨国投资保持了极高的增长速度，投资金额从1995年的3311亿美元增加到1999年的10750亿美元，2000年更是超越了12700亿美元。统计资料显示，到1999年底，全世界的跨国公司总数超过了60000家，拥有30万个海外子公司和附属企业，这些跨国公司占全世界对外国投资的70%以上，占全世界总产出的1/4。世界上最大的100个经济体中有51个是跨国公司，其余49个是国家，也就是说，有些跨国公司的经济规模已经超过了中等发展中国家。时隔五年，以跨国公司的发展势头，不难想象其规模和力量。大量的事实证明，跨国投资是当今世界不可逆转的时代潮流。对中国企业而言，尽早地加入国际竞争当中，显得尤为迫切。
按照国际资本输出的规律，各国吸收国外投资与对外投资的比例，发达国家是1：1.44，即每吸收1美元外资，对外投资可达到1.44美元。发展中国家的这一比例为1；0.43，而我国目前的比例为1；0.26左右，尚相当于发展中国家的1/2多一点。随着我过综合国力的不断加强，工业门类的齐全和国际经济技术合作和交流经验的大量积累，我国对外投资存在着不可估量的潜力。北京大学经济研究中心主任林毅夫教授认为，目前中国应该并且已经达到快速对外输出资本的阶段。他指出，按照国际经验，一个国家的人均收入一旦达到2000美元，产业结构就应进行调整，把一些生产能力过剩的企业移至海外，以更低的成本来获得更多的利润。目前中国人均收入虽只有1000美元多一点，但是由于地区差异，上海人均收入已经达到5000美元以上了，而江苏、浙江、广州等沿海地区人均收入都远在2000美元以上。因此，到国外投资是万事俱备，只差行动了。
近几年来，中国出现了比较严重的通货紧缩，很多领域存在过剩的生产能力，这就很容易让人想起日本经济学家小岛清的边际产业理论，即产业升级后处于比较劣势的产品和技术的转移，一是沿海到中部、内陆欠发达地区，再就是向国外此产业仍然处于比较优势的地区，尤其是了解国外市场的企业，向资本缺乏而劳动力密集的地方转移。加拿大西安大略大学教授徐滇庆指出：中国对外投资应该选择那些市场程度比中国慢半拍的国家和地区。中国企业一方面有着充足的经验，一方面对这种转型中的市场有超强的适应能力。他将之成为中国企业跨国投资的“早半拍”准则。早半拍准则可以在国际贸易的需求偏好相似说中找到影子。需求偏好相似理论（ThoeryofDemandPreferenceSimilarity）是瑞典经济学家林德（S.B.Linder）提出的，用国家之间需求结构相似来解释工业制成品贸易发展的理论，这对跨国投资同样适用。林德认为，影响一国需求结构的主要因素是人均收入，一国的需求结构和人均收入是直接相关的，人均收入越相似的国家，其消费偏好和需求结构越相似，产品的相互适应性就越强，贸易交往也就越密。人均收入较低的国家其选择消费品的质量要求也就较低，因为他们要让有限的收入满足多样化的需求，同时，为了实现充分就业和掌握生产技术，也只能选择通用的技术，简单的资本设备，而人均收入较高的国家刚好相反。这就给人一种感觉，中国过剩的生产能力最好走这条路。徐滇庆教授根据他的早半拍准则得出结论：中国资本输出最佳的地区是东欧地区，并切举了丰佳集团的例子加以说明。其依据是这些地区国内市场化程度，参与世界经济的程度都远不如中国，而其收入水平和需求结构和中国类似。但是必须指出的是：一、这种理论只能解释水平上的跨国投资问题，却忽视了垂直跨国投资问题。二、这种理论只丛经济发展程度角度入手，而忽视了政治等其他的条件。以罗马尼亚等东欧国家为例，其投资环境存在以下的问题：1、法律烦琐，透明度低，且优惠政策没有明确的法律保障；2、经济困难，对国际货币基金组织和世界银行期望值较高，反过来受其限制也高；3、政局尚未完全稳定；4、处于美俄争夺激烈，经济不稳定，麻烦事多的灰色地区；5、腐败、、行贿受贿严重，投资风险大，成本高，等等。丰佳在那里的成功不能把这些一下都抹去。三、这种理论引导的资本流向的产业基本上是一些低级产业，不利也企业的产业升级和技术进步。因此我要指出，“早半拍”准则倒不如归结为一种跨国投资战略，即打发展程度的时间差，利用这种时间差取得良好的走出去效果。但是并不足以指导资本的主要流向。我国企业跨国投资应树立多元化的发展观念，不应该过分依赖一些国家、地区和产业，更不能一哄而上。应该在深入分析和考察的基础上，对投资市场和产业有所取舍，以发挥资本的最大效用。
实际上，中国企业跨国投资，欧美发达国家及一些新兴的工业化国家才是优先考虑的对象。原因如下：1、这些国家市场化程度较高，社会政治环境稳定，虽然竞争激烈，但也为投资者提供相对公平的竞争环境；2、这些国家有着先进的生产管理技术和丰富的营销经验，是我国企业“练兵”和“取经”的最佳场所，能对我国国内企业的质量和水平有所推动和提高；3、这些国家的技术开发和产品较新，可以是企业对前沿技术和管理有较快的反应能力，有利于我国企业发挥后起者优势实现生产力的跨越式发展，提升产业层次和缩小与发达国家的差距；4、欧元美元作为硬通货，币值坚挺，汇率风险小而增殖能力强；5、目前欧美国家都实行鼓励外来投资政策，提供各种低息贷款。另外已有的工业基础能为企业提供相关的产业支持，有利于企业降低成本。调查表明，绝大多数中国资本投向正是这些地区。
解决了区位选择问题，那么下一步就是怎样走出去了。一个模糊而又完美的建议无外乎考虑企业自身状况和国外的投资环境。在此问题上，也没有完全适用的法则，中国企业完全可以深练太极之道，将中华武功的精髓思想运用到走出去的战略中来。
对付强者，避实就虚，攻敌弱点。我国企业与国际知名跨国公司在国际竞争中的实力对比相差悬殊，所以不能硬来，应该采取迂回的策略，发挥灵活的优势，攻击敌人薄弱的环节。从大型相关产业的公司涉足不深的地方，推广自己的国际化品牌。
以己之强攻敌之弱，发挥比较优势。我国的劳动力成本相对较低，大力发展劳动密集型产业为依托的跨国经营可以物美价廉的产品占领国外市场，中国的很多产品（劳密型）占据世界大量的市场分额，甚至引起一些国家的恐慌，通过建立海外子公司进行内部化的交易，可以有效的减少发达国家对中国的反倾销。进而发挥劳动成本低廉的威力。
以静制动，发挥后起者优势。借力打力，四两拨千斤。比较优势的战略适用的是贸易领域，虽然能使发展中国家获得贸易利益，但容易使我国低水平的产业结构固化。在现有的比较优势的基础上通过与高新技术的结合来提升产业结构是我国必须解决的问题。这就需要发挥后起者优势，敌未动我不动，敌动，我动在先。具有选择的使用国外在付出巨大代价才获得的支持经济增长的一系列科技成果，这样就可以跳国许多技术发展阶段，直接采用新技术甚至在其基础上进行研发实现企业质的飞跃。如首钢集团收购美国MastaEngineer公司70%的股份，获得了650套设计图纸，46个设计软件包，从而增强了首钢集团设计和制造重型冶金设备能力，扩大了中国钢铁工业作为整体在国际市场上的竞争力。2002年9月TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德达成收购协议，利用巧劲，达到了利用其已有的融资和销售渠道。
集中力量，各个击破。由于实力不足，我国企业采取全线出击可能隐含过大的风险，但如果采取各个突破就不会力不从心。海尔在美国纽约曼哈顿矗立起海尔大厦使美国人开始把HAIER和HIGHER联系到一起后，与三洋机电成立三洋海尔株式会社，把冰箱打入了很难进入的日本市场。
第9篇：企业市场营销论文范文
宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。
1正确分析和预测零售市场
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
