成本管理方法精选(九篇)
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第1篇：成本管理方法范文
一、供热企业成本管理中存在的问题
成本管理方面的不足，直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以，我们在今后的成本管理中，应首先明确各项问题，针对问题本身，采取有效的成本管理措施，确保问题不会反复的出现。
（一）成本管理观念落后
供热企业在目前的经营中，多数的成本管理观念比较落后，在很多方面都没有顾全大局，仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析，我国当下的经济发展较为迅速，如果不能占有较多的市场份额，势必会在将来遭到淘汰，这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中，成本观念主要是集中当前的利益，在经营过程中，甚至是采用了一些比较极端的手段，例如通过供热质量下降来提高经营利润，这些都严重损害了用户的利益，对长远发展而言是非常不利的。另一方面，成本管理观念落后，还表现在技术、设备等，均采用老旧设备，(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。
（二）成本管理范畴狭窄
供热企业虽然是供热为主的企业，但在成本管理方面，其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加，成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今，供热企业在供暖期间，各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面，均是影响成本和效益的重要因素，所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业，在成本管理范畴上，将眼光仅仅放在生产成本方面，导致成本管理的手段过于单一，在长期执行后，成本管理不仅没有取得理想的效果，总体的管理工作也陷入了恶性循环，在客观上造成了企业成本费用的持续增加，对用户的利益也产生了不利影响。
（三）成本管理手段落后
供热企业的发展随着时间的改变，已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中，部分供热企业的成本管理手段是比较落后的，不仅仅是坚持传统的手段，同时在具体的操作中，也没有跟随时代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，无论是在季度的效益方面，还是在年度的收益方面，都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面，部分供热企业在不断发展的过程中，并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式，而是不断重复走老路线，直接影响到了效益的提升。
二、加强供热企业成本管理的措施
供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的，再加上现阶段各方面的影响因素都比较多，所以在具体的处理中，必须顾及到多方面的因素，要确保工作的权威性，需要在短期内将成本有所降低，将效益有所提升，挽回发展过程中的颓势，还要不断的制定积极的成本管理方法，要在将来的工作中获得更大的成果。
（一）引进现代成本管理方法体系
供热企业在目前的成本管理中，过于注重传统意义上的成本，并未从现代的角度出发，因此在具体的管理效果中，并不是特别的突出。今后，一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系，并积极实施；另一方面，需改变对成本的观念，所有可能影响效益的因素，都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内，要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例，该公司在发展过程中，积极的引进现代成本管理方法体系，促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区，1299户，18.71万平方米实施了供热分户计量改造；2011年又对杭州花园小区655户，6.7万平方米实施了分户计量改造，并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置，实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度，供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件，对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。
（二）加强现代成本管理
供热企业是直接与用户接触的企业，如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本，是非常错误的行为，这将直接导致供热企业成为众矢之的，会承受来自各方面的压力。所以，我们在今后的成本管理工作中，还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法，可尝试从以下几个方面出发：第一，必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等，必须得到清楚的解决，滞纳金的处理等等，均要与用户有效解决，减少矛盾分歧，坚持按照规定办事。第二，对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制，包括基础的生产成本、制造费用、管理费用，上层的销售费用、财务费用等等，这些都会对供热企业的成本造成影响，需协调管理。第三，应加强管理费用的控制。在供热企业中，每年都会花费大量的管理费用，这些费用具有一定的必要性，但在未来必须有所减少，大刀阔斧的取消不必要的花费，提高资金花费的有效性。
三、关于供热企业成本管理的讨论
目前，供热企业的成本管理正在不断的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的发挥作用，这是一个优化的过程。值得注意的是，在提高成本管理水平的过程中，还要在细节上精益求精，例如成本分析与考核，该方面是比较容易忽略的，并且在具体的工作中，不是很容易把控，应通过多方的调研和分析，并且试运行一些手段，观察效果，不断的协调后，才能进一步确保成本管理更好的开展。
四、结语
第2篇：成本管理方法范文
关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法
加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
一、D公司成本管理方法主要内容与分析
D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。
（一）D公司成本管理方法的主要内容
1.直接材料
D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。
2.直接人工
D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。
3.制造费用
D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。
（二）D公司成本管理方法的理论分析
D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。
二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因
（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力
D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。
（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑
D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。
（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段
D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。
（四）外部监管要求提供了良好基础
加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨
虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：
（一）有精细核算成本的需求
“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。
（二）应遵循成本-效益原则
相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。
（四）需要管理信息系统的支持
标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。
（五）应注重成本信息的应用
推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。
参考文献：
[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.
第3篇：成本管理方法范文
【关键词】成本管理;方法;途径
医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。
一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求
随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。
二、医院成本管理的原则和内容
医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。
医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。
三、医院成本管理的现状
当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。
从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。
四、医院成本管理的方法
医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目标成本
医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。
(二)成本差异和分析
分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。
(三)成本考核
对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。
成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。五、医院成本管理的途径
(一)降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。
1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出
应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。
2.实施后勤服务社会化
对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。
(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益
从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。
1.货币资金
医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。
2.应收账款债权
医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
3.库存物资
医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。
(1)确定科学合理的物资储备定额
医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。
(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本
医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。
(3)加强库存物资的保管工作
首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。
(三)加强固定资产管理,降低资源耗费
加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。
1.建立严格的固定资产管理制度
要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。
2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费
大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。
3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本
在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。
4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。
(四)严格控制管理费用,减少不合理开支
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行
1.建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
2.做好成本核算的基础工作
完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。
3.制定合理的内部结算价格
医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要
成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。
6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系
通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。
(六)医院成本管理中应注意的几个方面
在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。
1.职工、医院和患者的利益关系
维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。
2.医疗服务质量与成本的关系
第4篇：成本管理方法范文
【关键词】 成本管理; 方法; 途径
医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴 企业 的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和 经济 效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用 科学 的成本管理方法。
一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求
随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济 规律 对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院 发展 依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。
二、医院成本管理的原则和内容
医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。
医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。
三、医院成本管理的现状
当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。
从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。
四、医院成本管理的方法
医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管 理学 原理和成本 会计 方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目标成本
医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。
(二)成本差异和分析
分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。
(三)成本考核
对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期 总结 经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。
成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。
五、医院成本管理的途径
(一)降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。
1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出
应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。
2.实施后勤服务社会化
对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。
(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益
从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。
1.货币资金
医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。
2.应收账款债权
医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
3.库存物资
医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。
(1)确定科学合理的物资储备定额
医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。
(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本
医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。
(3)加强库存物资的保管工作
首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。
(三)加强固定资产管理,降低资源耗费
加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。
1.建立严格的固定资产管理制度
要充分发挥固定资产在 医院 发展 中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。
2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费
大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。
3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本
在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。
4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。
(四)严格控制管理费用,减少不合理开支
管理费用中的公务费、 交通 工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行
1.建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院 经济 管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
2.做好成本核算的基础工作
完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。
3.制定合理的内部结算价格
医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.由于医院工作的特殊性和复杂性, 科学 合理的设置成本责任中心显得极其重要
成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。
6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系
通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。
(六)医院成本管理中应注意的几个方面
在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。
1.职工、医院和患者的利益关系
维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。
2.医疗服务质量与成本的关系
第5篇：成本管理方法范文
【关键词】精益生产；精益成本管理；全面成本管理；作业成本管理
随着近几十年科学技术的飞速发展，产品品种和数量得到了极大的丰富，消费者个性化需求基本形成，企业之间的竞争已经从以产品为中心的竞争转向以客户为中心的竞争，竞争的优势取决于是否能够满足客户不断变化的个性化需求。随着公司生产方式的变革，要求突破传统的成本管理模式，为精益生产提供成本支持。
一、精益生产方式的特点
上个世纪70年代开始，随着消费者个性化需求模式的形成，美国福特公司创造的大规模生产方式已经开始阻碍着企业的发展和市场竞争力的取得，代之而起的小规模多品种的精益生产方式。大批量生产方式与消费者的个性化需求不匹配，造成了过量的生产供给，并导致存货的大量积压。日本丰田公司创造的精益生产开始受到了越来越多企业的认可。精益生产方式是为了应多品种、小规模生产而出现的一种新型的生产方式，其核心理念是要根除企业价值链各个环节的浪费，以降低产品成本，提高顾客的价值。
（1）零库存。库存会掩盖企业价值链中的各种问题。例如，库存可以掩盖生产系统的紊乱、设备故障、提前生产、过量生产、生产不足等问题。所以，丰田公司认为“库存是万恶之源”，而不是“必要的浪费”。“零库存”，发现缺陷后反工量较少，更容易暴露问题，能够增强生产的柔性。正因为如此，“零库存”是精益生产的首要目标。在零库存下，前一道工序加工完成的零部件必须立即交下一道工序继续进行加工。在这一生产模式下，生产是靠拉动的而不是和靠推动的，如果没有下一道工序的拉动，上一道工序则没有生产的理由。目前，各工序之间生产的衔接，借助的是看板管理，即由看板传递工序间的需求信息。（2）零缺陷。精益生产以“零缺陷”为目标，并且认为质量是生产出来而非检验出来的。因此，生产过程中出现的任何质量问题一经发现，必须在第一时间立即停止生产，并予以解决，而且任何人在发现质量问题的时候，均有权要不停止生产。因为在小批量生产每件下，没有或者很少建立有安全存货储备，任何一个生产环节出现质量问题，都必须立即停止生产，直到问题得以解决，才能重新开始生产，否则将会导致质量问题的重复出现和大量累积。（3）零调整。精益生产要求生产敏捷柔韧，要求用协同的方式而不是行政命令的方式对生产进行调度，这就要求根据业务的特点组建业务团队，而不是传统的职能组织。由于业务是柔性的，业务团队便是动态，同一个人可以同时隶属于两个或者以上的团队。为了及时响应市场，保持生产的敏捷柔韧，团队成员必须一专多能，能够随时适应生产的调整，并生产调整的时间缩短为零。为了保证生产的团队成员之间的协调性，团队成员之间的信任是十分重要的，这就要求企业有相应的企业文化的支持。（4）零浪费。精益生产所指的浪费包括废品与次品、超额生产、提前生产、停工待料、设备故障、多余的搬运，库存的积压、过剩的产品或服务功能。精益生产要求必须认定一切不产生附加价值的活动，并予以消除。（5）柔性生产。零库存、零缺陷、零调整和零浪费都是建立在柔性生产基础上的。因此，敏捷柔韧是精益生产追求的长期目标。柔性生产是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，能够及时组织多品种生产。柔性生产要求柔性的组织结构与其相适应，即组建以业务为内容的业务团队这一动态的组织结构。生产柔性要求提高设备的通用性，以减少设备调整时间；精益生产存货量少，减少设备故障具有重要意义；柔性生产要求多品种小批量的生产系统，以减少生产调整损失；柔性生产还要求密切的供应商关系，以尽可能的地缩减存货数量。
二、精益成本管理的提出
（1）传统成本管理制度的缺陷。上世纪初美国福特汽车公司开创了大规模生产的时代，以规模经济效益降低成本成为了企业基本的盈利模式。而现代企业为了及时响应顾客需求，要求多品种小批量生产与其相适应，成本管理的目标不再是利润最大化，而是定位于向顾客提供低成本、高质量的产品或服务。为了提升顾客价值，以赢得竞争优势，它要求进行全过程的战略成本管理，并对成本进行持续性地改进。但是，目前我国大多数的企业仍然在沿用大批量生产模式下的的传统成本管理体系，阻碍了生产方式的转型的精益生产方式的推行。一是以成本降低为目标，激励了隐性浪费。传统成本管理以增加产量为降低产品成本为主要模式，这一削减成本的措施虽然帮助企业获取短期利润，却削弱了企业长期的竞争能力。在买方市场条件下，产量盲目增加的结果必然造成存货的大量积压。二是重生产过程控制，与企业战略相脱节。传统的成本管理侧重于对企业价值链中生产作业的成本控制，而忽视了企业价值链中其他作业的成本管理，没有能力支持企业战略。三是成本与业务流程脱节，相关性缺失。传统成本管理远离业务和生产流程，成本信息的产生滞后于业务活动的发生时间。成本分析只能局限于事后分析，与企业成本决策的相关性遗失。（2）精益成本管理的提出。企业要想成就精益生产，就必须对原有的成本管理体系进行再造，以现代成本管理工具进行整合和综合运用，包括战略成本管理、作业成本管理、全面成本管理和目标成本管理等。
三、精益成本管理方法体系的构建
服务于精益生产的成本管理系统，应当以目标成本为导向，对企业价值链所有作业成本进行准确的核算，能够为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。（1）目标成本管理。目标成本管理的概念是很清楚的，它是企业成本管理的标准，目标成本=市场价格-目标利润。但是在对目标成本范围的认识上，传统成本管理与精益成本管理存在比较大的差异。在传统成本管理模式下，目标成本指的是产品的制造成本，而精益成本管理模式下的目标成本指的是产品的价值链成本，是以顾客价值为导向的，并与企业战略相联系的。在精益成本模式下，市场价格指的是顾客能够接受的竞争性价格。由于售价是由消费者决定的，企业要想确保利润，只能降低成本。在产品生命周期的不同阶段，采用的目标成本是不一样的。例如，在新产品开发阶段可以采用价值工程法，通过产品功能与成本的对比分析，寻求降低成本的措施，使产品的设计成本不超过目标成本，然后再将产品级目标成本分解和挤压到零部件级目标成本上，再挤压到供应商身上；在产品的生产阶段，则可以采用作业成本法，识别增值与非增值作业，以最大限度地降低生产成本。（2）价值链成本管理。如前所述，精益成本管理以根除企业价值链各个环节的浪费为核心。企业的价值活动包括采购、生产、储运营销和计划、财务、人事、研发、设计等，产品在经过价值链上的每个环节是都耗费了一定的成本，将这些耗费加起来即为产品的总成本。按照产品价值的产生顺序，价值链成本管理主要是做好以下作业成本管理：一是设计作业成本管理。根据精成本思想，成本是设计出来而不是生产出来，对产品设计过程进行目标成本管理是取得成本优势的最佳途径。在开发产品的同时，进行产品开发成本的目标成本规划，并通过价值工程和价值分析法，使产品成本与功能和质量相匹配。二是采购作业成本管理。按照战略成本管理思想，企业与供应商不是对立关系，而是利益共同体，供应商是产品价值创造的重要一环。为此，企业应当与供应商建立长期和互惠的战略伙伴关系，以降低交易成本，并确保原材料和零部件供应渠道的稳定性。对于精成本管理而言，稳定的供应商可以确保适时采购，以减少保险储备，从而杜绝浪费。三是生产作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过对作业成本动因分析，可以识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效作业和不增值作业，以达到降低成本的目的。四是服务作业成本管理。根据产品生命周期的观点，产品使用成本是产品成本的一部分，售后服务也可以实现产品价值的增值。因此，服务作业成本管理的目标是在满足客户价值需求的前提下，实现服务成本最小化。
参 考 文 献
[1]罗文兵，邓明君．论精益运营模式下成本管理框架的构建．广东经济管理学院学报．2006，21（3）
第6篇：成本管理方法范文
关键词：园林绿化工程；成本管理；成本控制；方法
中图分类号：TU986文献标识码： A 文章编号：
1. 园林工程成本管理中存在的普遍问题
1.工程项目部责任不明确。园林企业对“成本管理的主体是工程项目部，项目经理应是成本管理主体责任人”这一概念认识不足。项目经理及项目部人员在工程项目中的角色定位模糊，没有发挥其作为工程实体直接责任人的主观能动性。
2.未能建立起企业内部定额。由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，不清楚在固定范围内进行园林绿化工程究竟要多少人力和物力，一直以来都按照国家计划经济使其的定额标准执行，造成实际施工成本的确定不够准确。
3.目标成本测算滞后，缺乏计划性、预见性。由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，项目施工前不能按照实际所需的人、材、机来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。这就意味着成本控制目标的制定缺乏依据，缺乏计划性与预见性。
4.过程成本管理缺失。项目施工过程中，各种成本支出采用单纯申请-审批-支付的简单流程，至于该笔成本发生合理性及真实性的凭证依据都不充分。从公司职能部门到项目部都疏于监管，没有建立起规范合理的过程成本控制体系。
2. 园林工程成本管理的对策建议
2.1 建立科学的成本管理体系
2.1.1转变组织构架。由过去的“公司领导―项目部”直接指令性的管理模式，向公司领导―公司各职能部门―项目部逐级管理模式转变。
2.1.2分清职责范围。公司职能部门主要负责目标成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目部按照下达的目标成本，进行施工管理成本的控制和操作，负责具体工作，接受公司领导和各职能部门的管理和监督。
2.1.3控制两个极端。建章立制是管理工作的基础，要严抓成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端现象的发生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4树立全员、全过程成本管理的思想
全员成本管理是指公司的所有员工都参与成本管理。对组织体系内的各责任单位实行目标成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强企业全体员工的成本管理意识。
2.2 树立全员、全过程成本管理的思想
2.2.1公司的所有员工都参与到成本管理中，就是全员成本管理。成本管理是一项系统工程，企业全体员工是成本管理过程中尤为重要的一部分，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系，从而使各部门人员的积极性和创造性被充分地调动起来，增强企业全体员工的成本管理意识。
2.2.2全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理，以工程施工为例，向前延伸投标预算、分包、采购阶段，向后延伸到验收结算、质量管护阶段，即包括对采购成本、分包成本、施工作业成本、管护成本等的管理。不仅关注企业内部成本管理，同时也关注对上下游成本管理。
2.3 编制合理的目标成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预见的费用所组成的投标报价。
目标成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的目标成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保目标成本的合理性和可操作性，使公司和项目部两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
3. 成本管理程序
3.1项目中标签订合同后，由公司工程部组织成本管理部及其他职能部门进行现场实地考察。工程部依据合同及施工现场实际情况确定项目经理并组建项目部。
3.2项目部编制施工组织实施方案，工程部负责组织审核、修订。项目部编制工程项目目标成本预算，递交成本管理部及其他职能部门审核、修正。
3.3成本管理部组织相关部门依据项目部提交的工程项目目标成本预算、施工组织设计、施工合同及施工现场实际情况编制《工程项目目标责任书》（涵盖成本、质量、工期、安全等指标性要求）。由公司与项目部签订责任书并下达目标成本预算。
3.4项目部根据公司确定的目标成本预算，根据工程实际情况，目标责任的划分与施工进度，按月、季、年、竣工定期进行核算、分析、总结、考核、兑现，对发现的问题进行及时的纠偏、调整。
3.5公司相关职能部门对项目部目标成本管理工作进行监督、检查、考核，项目竣工后，根据审计结果进行奖惩兑现。
4. 落实成本管理的过程控制
4.1人工费的控制。坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，公司重点进行总量控制，定期指导单价。
4.2材料费的控制。由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
4.3机械费的控制。首先对机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，关键在于对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。严格规范机械台班计量程序，各分部、分项、子项工程台班数量独立计量，做到细化管理、从严控制。
4.4现场管理费用的控制。严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
参考文献：
[1]范春芳，马朝阳.浅谈园林成本管理.土木建筑学术文库，2007 (00)，pp.823-824.
[2]赵金荣.浅谈园林施工中的成本控制.科技创新导报，2010 (16)，pp.138.
[3]刘燕蓉.建设工程成本管理存在问题与对策分析.商业文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.
[4] 凌张军. 城市绿地生态管理概念、理论与应用――以马鞍山市园林绿化养护管理为例[J]. 中国城市林业. 2012(02).
第7篇：成本管理方法范文
第一，产品生命周期成本法。产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期与衰退期，随着产品沿着生命周期曲线的移动，单位利润也随着变化。
运用产品生命周期可以很好的指导企业进行战略成本管理,例如,在导入和成长期,企业应以创立为使命,努力提高市场占有率;在成熟期应注意维持，以保持企业现有的市场份额与竞争地位，在衰退期应以收获为使命,力争短期利润及现金流入量最大化。生命周期成本报告可以揭示每一产品来自它们从最初研制开发至最终服务与支持的成本,因此,这一方法具有较强的实用性。
其步骤是:（1)明确掌握未来市场需求，计划满足市场需求，在设定产品的目标利润，导出达成目标利润所必要的目标成本的过程。（2)从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动是成本规划的中心阶段。用价值工程等工程技术方法设法降低产品各组成部分的成本导出目标成本。在用实际估算成本加以确认的过程。也就是说，成本规划线估计消费者可接受的市价，再减去目标利润，计算成本，运用成本注入思想，在将材料、零部件等汇集装配成产品的同时，也将成本一并注入，即在图纸上模拟了一遍生产过程。其重点在目标成本，强调事前控制，运用管理工程方法对成本的发生进行预测。产品的开发设计过程分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计。由于成本企划的成本包括生产者成本和消费者成本，其是广义的生命周期成本；其过程是产业链的优化；该由市场承担的压力应在市场化解，不应由企业独立承担，所以达成需要设计、生产、营销及供应商各环节的通力合作来实现，即需要协作单位通力合作。
第二,作业成本法，是指先将成本按不同的作业收集，除了直接材料、直接人工可以直接归集于产品外，间接费用则按作业产生的原因归集到不同的成本库，然后采用相应的分配标准将成本库中的间接费用对各种产品进行分配。由于并非所有的作业节能形成产品或作业价值。由此，就将作业分成了“增值作业”与“不增值作业”，分别反映作业消耗的有效性与作业工作的无效性。
ABC主要包括三方面的内容:(1）作业分析。主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业;对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析;将本企业的作业与同行先进水平的企业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。(2）成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业成本的依据，其反映作业中心对资源的消耗情况;作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品或劳务的基础，它是连接资源消耗和最终商品的纽带。成本动因分析的目的就是通过各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。(3)业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上,建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层次的作业分析和成本动因分析。
作业成本法不仅能提供成本核算资料,还能对产品的形成过程进行有效控制,把重点放在成本发生的前因和后果上,对作业活动进行全程反映,为企业的成本管理提供了新的思路,使成本计算和成本管理有机结合,为企业的预测、决策提供更有效的信息（成本如何构成和利润如何形成）,可以说作业成本是成本管理的中心。
第三，目标成本规划法。这一方法由丰田汽车公司发明，其核心工作就是制定目标车成本，并且通过各种方法不断的改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于目标成本.主要操作如下：
(1)制定目标，因为目标成本影响目标售价及目标利润，因此必须首先制定目标售价。这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可以根据企业中长期目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润或目标成本。
目标成本的分解通常是以“作业分割分解”中最基本的作业为对象进行分解，其按物分解的比较理想的方式是，首先按大功能分域分解目标成本，再向次级的功能细分解，这样就使得目标成本循着构想及基本设计的轨迹逐渐落实。当构造的轮廓大体趋于明确时，再进行构造分解。可以说，功能别分解与构造别分解是结合使用，当功能别或构造别分解之后，再进一步按直接材料费和加工费等成本要素别进行分解这样有助于在详细设计阶段的成本控制，而按人员别分解目标成本在于加强人的成本意识，激励人的成本意识不断提高，有助于保证目标成本的达成，从而在根本上控制成本。
(2)改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，这一差距即为设计小组的成本相比较。设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，比如可以分解为各个成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在产品设计的阶段通过对目标成本的对比对预演的成本进行挤压。表现为对成本的设定――分解――达成――再设定――再分解――再达成……反复以至无穷,直到达成目标成本.成本挤压工作完成后,对目标成本进行分解,将目标成本的压力细化到班、组、甚至个人和供应商身上。分两步：第一步横向分解，即产品层次的成本分解。这一步将成本压力分解到了个水平的各个责任中心;第二步产品层次的纵向成本分解，即原材料和零部件层次的分解，对于一个等级层次较深的组织来说，这部分分解可能要进行多步。通过纵向分解将成本压力传递给各供应商，为成本的降低争取更大的空间。
从而为实现成本降低目标指明具体路径，然后，设计小组可以运用质量功能分解、价值工程法、工程再造等方法需求满足要求的产品与工序设计方案。
参考文献:
[1]甘永生:《基于价值链分析的成本管理特征、程序及降低成本的途径》,会计之友
第8篇：成本管理方法范文
一、复杂式单件小批量产品的特点
复杂式单件小批量产品生产具有以下主要特点：一是产品多采用单台或小批量订制、设计、制造和销售;二是不同批次产品技术要求不尽相同，生产产品的工艺、工装设备投入相对较多，生产效率低、产品的生产周期较长，制造成本高。因此，复杂式对于单件小批量生产企业而言，由于不能从批量和规模上取得优势，要降低成本，就必须按与成本发生相关的因素逐项追溯控制成本，最终实现企业的目标成本管理。
二、复杂式单件小批量产品成本管理方法
成本管理主要有两个方向，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本;第二种是改变成本发生的基础条件。对于大部分单件小批量产品而言，项目合同、产品设计方案、工艺方案的确定决定了产品成本的80%以上，因此对于单件小批量产品成本的管理，关键控制环节主要包括：产品设计阶段的成本控制、工艺设计上的成本控制、产品制造过程中料工费成本的控制、质量成本控制。
(一)设计成本控制
复杂式单件小批量产品的生产意味着不同批量产品的设计方案甚至工艺方案都不同，且设计方案对于产品的生产影响重大，成本控制的重要环节就是推行设计环节的成本管理，不同的设计方案下产生的产品成本有时会产生较大差异。
设计成本的重要控制点主要包括：技术参数，选取的原材料，加工工艺(不同的加工工艺所投入的生产资源，如人工、设备、能源等不同)，降低设计差错率等。在设计环节成本控制的主要内容包括：一是加强设计方案的评审工作，对设计方案进行全方位评审，在满足技术要求的前提下，工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性，形成最优设计方案;二是鼓励公司全员积极参与工艺改进课题，通过改进工艺方案准确控制工艺余量，合理使用材料，包括材料的规格、用量、性能等，优化套裁方案，提高材料利用率，将材料成本真正控制在设计源头，另一方面通过工艺改进提高生产组织方式，降低加工成本的消耗，提高生产效率;三是推行标准化建设，由于产品的差异会使单件小批量产品的标准化程度降低，因此推行标准化建设是降低单件小批量产品制造成本的重要内容;四是将投产前的设计方案与投标方案对比，可以及时发现材料品种、用量的差异，有助于锁定设计目标成本，同时在这个阶段也可以发现和修正设计差错，从而有效降低设计差错率。
(二)制造成本控制
复杂式单件小批量产品制造成本的核心控制点主要有：第一，是否按照设计、工艺定额安排、使用生产资源;第二，生产过程中的质量控制和产品的一次送检合格率会影响产品的质量成本;第三，准确、合理的归集和分摊制造费用可以提高产品成本分析与管理效率，为成本管理提供及时、有利的信息。
1.定额管理。定额管理是控制材料和人工工时用量的基本手段，单件小批量企业应该结合产品、生产、材料等实际状况制定合理的定额，并作为材料实际用量和工时结算的考核目标。在对外报价、产品设计、工艺转化等所引用的各种定额和领料、派工所参照的定额保持高度一致，通过实际发生数与定额的对比考核能很好地体现技术、工艺的优化成果，同时也能真实地反映出企业管理水平。
2.充分发挥财务的成本管理职能。复杂式单件小批量产品的生产现场管理、物流管理、成本管理等基本上采用任务号或项目编号管理，因此其成本核算内容相对比较清晰，归集的内容比较准确，利用信息化手段进行成本核算，提高产品成本项目的归集、费用的分配等工作效率，使成本管理的重心从核算职能开始向管理职能方面转移，财务人员能够即时掌握每个项目产品的成本发生情况，便于对比、考核各项费用定额或计划执行情况，检查费用节约或超支的原因，加强对成本的控制和管理，即时分析实际成本与目标成本的差异，实现各项成本的事中控制，促使企业更有效地降低成本。充分发挥成本管理职能，使存货管理、定额管理、设备使用效率分析等专项管理内容转化为常态化的工作。
(三)全面质量管理
复杂式单件小批量产品生产，由于其生产工艺复杂，且产量低，产品生产失败的风险较高，影响较大，质量缺陷不仅加大产品生产成本，还可能耽误生产周期，延误产品交付，因此单件小批量企业尤其是复杂式单件小批量产品生产的控制成本方法之一就是从根本上避免不必要成本的发生。全面质量控制，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来废品损失等成本。因此企业应严格执行全面质量管理，严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，做到质量、成本和交货期三方面协调推进，实现产品总成本最低的质量管理目标。
第9篇：成本管理方法范文
战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。
一、战略成本管理的基本方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
（一）战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位――优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
（二）战略规划
战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。
（四）战略业绩计量与评价
