企业的培训精选(九篇)

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第1篇：企业的培训范文

关键词：企业；员工培训；存在问题；改进措施

作者简介：白玲（1962-），女，北京人，北京市电力公司昌平供电公司，工程师。（北京 102200）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）36-0146-01

一、员工培训的重要性

随着时代的发展与进步，企业间的竞争日益加剧，人力资源作为掌握先进科学技术的核心人才，是企业在竞争中取胜的关键。企业若想在市场竞争中立于不败之地，除了必须具备严密的组织机构和管理模式，还必须拥有一支经验丰富、具有市场竞争力的员工队伍，而这支队伍素质的高低正是决定一个企业生存与发展的关键所在。

现今时代，科技日新月异，知识更新速度越来越快，稍有不慎就会被社会淘汰，因此，只有不断提升自我才能紧跟时展，成为真正有用的人才。做好员工培训工作不仅是为了提高员工自身的技能水平和管理水平，更是为公司今后的发展奠定坚实稳定的基础。很多大公司的成功经验表明，有效培训是企业实现发展目标的有力手段，是企业持续发展的强大动力，是企业为员工创造智力资本的基本途径；培训费用的投入是企业人力资源的投资行为；培训的效果决定着企业的竞争力、商誉和人才素质，是企业不断前进的推动力。

二、企业培训中存在的问题

1.对培训的认同度不高

企业领导对培训工作的定位不明确，认识不清。有些领导认为“培训只会增加企业的经营成本，并没有实际效果”、“培训会耽误工作，影响生产”、“不培训，人员素质跟不上，影响企业效益”；而受训员工参加培训的积极性也不高，多数人认为培训不培训对自己的工作没有任何影响，参加培训的时间不如多干些实际的工作，缺乏培训的意识，对培训的认同度不高，无疑会影响着培训工作的开展。

2.缺少培训需求调查和分析

培训需求调查和分析作为培训工作的首要环节，是有效开展培训的前提。很多企业在制定员工培训计划时只考虑到企业的战略发展目标，并未对参与培训人员进行培训需求调查，导致企业战略与员工需求没能良好结合，培训效果不佳；有些培训前虽然也进行了需求调查，但由于缺乏科学的统计与分析，导致了培训针对性不强，培训工作并未实际落到实处，培训效果不理想。

3.培训内容不全面

多数企业只注重眼前利益，将员工岗位技能培训作为培训工作的主要内容，注重专业知识和技能培训，却忽略了员工其他方面的需求，如人际沟通、管理技巧、企业文化、抗挫折能力等方面的培训，一方面导致员工技能水平虽然有所提高，但是由于缺乏对企业的认同感造成大量人才流失；另一方面使得员工无法全面发展，无法形成后备人才梯队，出现部分管理岗位无人能够接替的局面。

4.培训管理制度不健全

虽然企业制定了诸多的培训考核制度，但是依然存在制度不够完善、在执行中缺乏执行力，培训结束后缺少相应的考核、评估机制，并未将培训效果与员工绩效考核有效挂钩，没有将员工的培训结果与薪酬福利、岗位调整、职业发展相联系等问题，使员工参与培训的积极性不高。

三、改进员工培训的措施

1.争取企业管理者的支持

企业管理者的支持是培训顺利开展的重要前提，企业管理者角度必须充分认识到企业培训的重要性，明确培训工作在企业中的地位，把企业培训看成是关系企业未来发展的重要任务。

企业管理者要有人才的忧患意识，对人才培训要看得长远些，把企业的培训计划与个人职业生涯密切联系在一体，促进员工积极参与培训，在企业内部营造“我要学”的良好氛围，同时制定并出台相应的激励机制，利于人才的培养和成长。

2.做好培训需求分析

培训前要做好细致深入的需求分析。要解决好这个问题，一方面要建立岗位素质模型，确定受训者岗位所需的知识和技能，这是分析岗位培训需求的基础；另一方面，要结合公司的中长期发展规划和目标，将其细化到工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求，将员工与公司的要求结合，使员工切实感受到培训的必要性，充分调动员工参与培训的积极性。

3.丰富培训内容

通过深入细致的培训需求分析，明确各个类别、各个层级、各个岗位员工的培训需求，根据不同类别员工的特点和需求分别设计不同的培训内容，除了岗位工作需要的管理、技术、技能类培训外，还应适当增加服务意识、沟通能力、企业文化以及心理建设等方面的培训，以提高员工的综合素质，促进员工全面发展。

4.创新培训形式

传统的一般培训以“讲授法”为主，这种单向式授课模式容易造成课堂气氛枯燥、培训效果不佳等问题，使员工失去对培训的兴趣。因此在培训时，授课老师可采用讨论式、主讲式、沙龙式、娱乐式等方式，对所学知识开展讨论和辩论或鼓励部分骨干学员发言，提高学员的参与程度；也可以将知识与游戏结合起来，对于技术性强的培训尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，给予学员压力，让其积极参与培训中，对成绩好的要给予奖励，使培训产生激励作用。

5.增强培训的针对性

随着企业竞争的日趋激烈，大多数企业都认识到了员工培训的重要性，但是有些企业却陷入了“为了培训而培训”的怪圈，不论培训是否有效、不论参培人员是否需要培训，一味强调培训的规模和数量，盲目开展培训，忽略了公司的战略目标和岗位的实际需求，出现了虽然培训不少，但是却没能达到预期的效果。培训应针对员工目前的实际工作能力与岗位需求达之间差距有针对性地开展培训，提升培训的实际效果。

6.建立科学的培训效果评估体系

培训效果评估是培训工作的最后一个环节，也是培训工作的核心环节。培训效果评估是衡量培训是否有效、是否达到目的、是否对人才素质有所提升等的关键，是一种特殊的信息反馈方式。通过培训效果评估不仅能了解到受训者和有关人员对培训项目的看法，还能有效提高培训质量，达到增强培训针对性、促进企业培训工作不断发展的目的。

通过有效的培训评估体系不仅能够衡量培训目标是否达成，还能发现培训中存在的问题，为制定下一步培训计划、改进培训管理工作、进行培训需求分析提供有效依据。同时，培训评估体系也是对参训者绩效评价的有力支持，是对员工进行奖惩的根据。

培训效果评估一般采取柯氏四级评估法，即反应评估、学习评估、行为评估和效益评估，分别从员工对培训的满意程度、员工对培训知识和技能的掌握程度、培训对员工行为的改善程度以及培训对企业效益的影响程度四个方面对培训效果进行评估。可以综合采用问卷调查、考试、观察法、日志法等多种形式开展员工培训效果评估，了解培训的不足和培训带来的效益，为下一步的培训工作奠定扎实的基础。

除此之外，还要将培训效果评估与员工薪酬福利、绩效考核、培养锻炼、岗位晋升等紧密结合，使员工不仅能感受到培训为工作能力本身带来的提高，还能从其他方面为自己带来收益，提高员工对培训的参与度和认同感。

总之，员工培训是企业可持续发展的重要保障，决定着企业的核心竞争力。因此，企业要不断加强员工培训，提高培训工作管理水平，切实做好员工培训计划，通过有针对性的培训提升员工队伍整体素质，打造一支来之能战、战之能胜的高素质员工队伍。

参考文献：

[1]李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究[J].时代教育，

2006，（4）.

[2]欧阳洁，董国峰，范岚.员工培训[M].北京：清华大学出版社，

2004.

[3]赵颖惠.试论培训评估[D].北京：首都经济贸易大学，2004.

[4]黄维德，董临萍.人力资源管理与开发案例[M].北京：清华大学出版社，2005.

[5]段艳红，王大力，岳贵贞.对人才培训的几点再认识[J].经济师，

2001，（1）.

第2篇：企业的培训范文

关键词：培训现状 培训方式 国网特色

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。作为人力资源管理的重要组成部分，员工培训在日益激烈的现代竞争中显得尤为必要和紧迫，成为企业获得竞争优势、取得成功的最为关键的因素之一。思科总裁钱伯斯说：“假如我们不能够更快更好地培训我们的员工，我们就会缺乏竞争力，我们必须掌握我们自己的命运。”

一、培训的意义

培训是由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，旨在改进员工的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效，最终实现提高组织绩效的活动。

对企业而言，培训的意义体现在：提高员工技能、态度和综合素质；满足员工个人发展的需求；培养后备梯队力量；加强人员的灵活性；促进沟通，增强凝聚力，加强竞争能力；良好的社会影响和声誉。对员工来说，培训的意义体现在：提高个人岗位工作能力；加强对工作的理解；加强个人在社会上的竞争力；作为一种激励手段，使员工感到自己的价值得到了认可。可见，培训是促进企业和员工双方收益的有效途径。

二、知名企业培训现状

著名企业管理学教授沃伦贝尼斯认为，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。据统计，当今名列世界500强的绝大多数企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%。可见，培训在知名企业中是何等的重要。培训方式大致呈现以下特点：

1.运用交叉培训。即内部岗位轮换，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，获得另外一种职业技能。不仅有助于员工掌握新的职业技能，而且利于员工树立全盘思考的意识，从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司内耗。索尼、沃尔玛、通用、大众、诺基亚应用此种培训方式来提高企业竞争力。

2.采用替补训练模式。指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名被指定为替补训练者的员工，一旦上级离任，他们即可按预先程序准备接替其工作。通过这种培训方式，极大地增强员工的积极性和主动性。如沃尔玛、大众、中石化不同程度的实施了该种培训方式为企业长远发展进行人才储备。

3.重视海外培训。借助这种方式培养视野广阔、有全球观的新一代管理人才，增强企业长远发展的砝码。在通用、大众、沃尔玛、宝洁等企业能够获得海外培训机会的一般是工程技术人员和高级管理人员。通过海外培训，使员工具有在不同国家和工作环境下工作的经验，获得更全面的提高，保证企业的长期有效收益和发展。

4.采用网络学习培训。具有传播速度快、培训费用低、培训覆盖面广、时间自由化的特点，因此在培训方式中也逐渐崭露头角。惠普、宝洁、大众等企业都为员工提供了网络学习的平台。

5.引导员工自我开发。人力资源开发包含两个层次：组织开发与自我开发。从一定意义上说自我开发更为重要。在索尼公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，资助员工购买书籍等方式鼓励员工自我开发，采用读书报告会形式，以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。至目前，索尼已有80%以上的员工都参加了这种活动。

三、对国网培训的启示

企业培训的效果在很大程度上取决于培训方式的选择。以上介绍的知名企业的培训方式中，大部分都已经在国内开始使用。根据以上介绍的培训方式，结合国网实际，总结出以下启示。

1.移动互联网技术将应用在培训领域。目前国网公司正在建设网络大学，我们将充分运用多媒体、网络、虚拟现实、远程学习等培训方式，使培训不受时间和空间的限制，节约成本，提高培训管理的效率，能实现自我导向和自定进度的培训指导，能监控受训者的绩效，并使培训易于控制。同时我们也可以尝试建立企业微信平台，传播培训品牌、培训最新动态，宣传最佳实践案例。学员通过微信平台既可以了解培训情况、搭建学习圈，开展研讨活动等，又拉近了学员之间的感情，建立良好的合作学习模式。

2.混合式学习将成为主要潮流。2013年国家电网公司开展县级供电企业负责人培训班，每期学员都带着自己工作中遇到的棘手问题去学习。在实施过程中采用小组讨论和学员论坛的方式去解决这些问题。在这个过程中我们可以尝试引入其他的培训方式，如角色扮演、视频、录像等形式，通过角色扮演让学员真正地站在别人的角度去考虑问题，出谋划策。通过视频、录像等形式让学员更直观地感受到解决问题的过程。同时我们也可以把这些视频资料积累下来，作为案例教学的素材。

参考文献

第3篇：企业的培训范文

如何让员工看到学习的益处，不妨诱之以利。

通过培训让员工找回自信

成功学虽然不能让员工马上成功，但的确可以让员工建立自信。员工在岗位上工作时大多数时间是压抑的，培训时讲师一句由衷的赞美、一个嘉许的眼神、一件小小的奖品、一次经久不息的掌声、一个合影、一次忘情的拥抱，让员工找回的是自信，久违的自信。虽说心动不如行动，但不心动，将永远不会有行动。

通过培训让员工得以放松

正危襟坐、只能听不许言那是学生时代，企业培训的对象是成人，应倡导快乐学习。企业培训应营造一种宽松、和谐的氛围，讲师与学员互动，做到寓教于乐。如果有条件做户外拓展、旅游式学习，那将是更大的诱饵。

培训让员工得利

利益可分为眼前的和长远的，可分为有形的和无形的，眼前的有形的利益更能刺激员工的兴趣。让员工认识伯乐（日后晋升、跳槽）、结识异性（解决人生大事）、结识志同道合之人（日后创业）、得一张证书（证明能力，加薪跳槽之用）、得一份奖品或纪念品、给于加班费、奖金或调薪，这些虽然是小恩小惠，但却是看的见摸得着的，发挥的激励作用自不可小觎。晋升更高的职位，许以更大的权利虽是锦上添花，但不是每个企业每时每刻都可以提供的。

“奖金不会叫人心动，扣钱才会叫人心痛”，胡萝卜不行，还要来大棒。

不学习就让你淘汰。

“流水不腐，户枢不蠹”，一定比例的人员淘汰是企业新鲜血液的保障，而学习或培训有时又可以是人员淘汰的一把尺子。

不升职则降职，升职要接受过培训。

对每个职位规定任职期限，期限一到，不升则降。升职的人一定要接受过相应的培训或达到一定的学分。此虽下下策，但也是无奈之策。

不学习就罚你。

第4篇：企业的培训范文

目前，一些中小型农牧企业在一定阶段内经历了快速发展之后，便遇上了制约企业进一步发展的瓶颈。行业竞争激烈、原材料涨价、利润稀释、生存空间狭窄等因素，让这些企业对下一步的发展方向备感彷徨。

企业如何走出生存再发展的困境，逆流而上并且保持稳健发展――这是目前国内成长型农牧企业所面临的高度同质化的问题。

华益傲峰农牧企业教育训练机构（以下简称华益傲峰）是一家针对农牧企业发展存在的问题提供专业培训咨询顾问的机构，该机构在以赵国峰为核心的专家团队的领导下，帮助众多成长型农牧企业走出了困境，颇受业内人士好评。3月13日，记者对华益傲峰的“操盘手”赵国峰进行了专访。

管理咨询行业的翘楚

“华益傲峰成立于2007年12月，组建至今已为近8000家中小型农牧企业做过管理咨询、营销培训、人力托管等服务。目前，该机构有正式员工有34人，合作管理咨询专家40人，服务的企业以河南为主。由于在这个行业美誉度高，服务效果明显，目前业务区域已辐射到北京、山东、河北、江西、湖北、安徽等6省市近8000家农牧企业。”谈到华益傲峰的成绩，赵国峰充满信心。

当谈到为何要走进咨询管理行业，为何要创立华益傲峰的时候，赵国峰坦言：“希望能通过自己的努力，为农牧业的发展贡献一份力量。”

赵国锋说：“大学毕业不久，我进入饲料行业，从市场一线到营销总监，历经五载，之后又去了一家著名的兽药企业干了两年，后来我决定离开这家企业，创立了华益傲峰。”

“因为我在农牧企业工作过这么长时间，所以对这个行业非常熟悉。在工作中我发现我国的中小型农牧企业由于进入门槛较低，其企业经营者综合素质良莠不齐，在实际发展过程中，大都存在着重市场、轻研发、管理粗放的问题，很多公司都有‘跟着感觉走’的不理性发展方式。而要解决这些问题，仅仅进行同行交流是远远不够的，因此我决定跳出这个圈子，创办一家能够为这些企业发展提供管理咨询、营销方案、人力托管、人员素质提升的机构，从而更好地为我国成长型农牧企业的发展服务。”

咨询式培训叫响农牧企业

作为一个咨询管理者，就需要精准地为这些农牧企业“号脉开药”，谈到如何为农牧企业弥补其自身发展的短板，赵国峰有着自己独到的方法。

赵国峰说：“当前中小型农牧企业的发展基本都是‘老板战略’。为什么这样说呢？由于企业体量小，很多公司都存在着老板‘一竿子插到底’的管理模式，尤其是在营销方面，他们把营销简化为‘跑市场’，其实营销工作不仅仅是跑市场，更多的是在经营市场、经营人脉、经营网络。”

赵国峰接着分析道：“在企业内部，这些老板也是事无巨细全面管理。这样就使很多员工无所适从，主观能动性大大降低，从而导致企业效率下降，员工流失率比较高，因为在一个企业绝不是依靠一个人就能将所有的工作做好的。”

鉴于这种情况，赵国峰发现原来那种依靠高端理论来做的咨询管理往往事倍功半，因为这个行业的掌舵人大多文化层次不高，领悟力较弱，接受起来相对困难，因此其效果就会大打折扣。所以，赵国峰根据自己的观察和经验，率领团队另辟蹊径，以实操性为目标，以咨询式培训为主旨，根据企业的负责人及其企业文化为其量身定制培训方案。

“首先要从其出身、文化、阅历和对这个行业的认知程度对其培训；其次就是在培训前，我们的培训专家会提前一个月入驻企业，通过实地调研、发现问题，然后制定相应的培训策略、落地方针。”侃侃而谈的赵国峰不仅仅有一个团队领导者的气魄，更有着对咨询企业高度的责任心。这也许就是赵国峰所带领的团队在业内独树一帜的原因吧！

截至目前，华益傲峰服务过的农牧企业有近8000家，其中比较著名的公司有江西正邦集团、河南后弈集团、渝南普莱柯集团、河南康地饲料、河南鼎盛医药科技有限公司、河南众邦兽药有限公司、河北威远集团、河南龙马兽药有限公司、北京金娜尔生物科技有限公司、河南绿洲动物药业有限公司、河南邦成饲料有限公司、北京中农映泰药业有限公司、河南远航动物药业有限公司等。

这些农牧企业大多是通过老客户介绍与华益傲峰合作的，最成功的是一家农牧企业在接近倒闭的时候找到了华益傲峰，赵国峰为其开了三个“药方”，对方按照他的“方子”进行了整改，3个月后这家公司竟然从倒闭的边缘走向盈利的大道。

据不完全统计，华益傲峰培训服务过的客户在实操性方面评价满意度为95%，讲课风格满意度为80%，课程内容设置及针对性方面满意度为85%，综合评价满意度为87%，客户续单率为98%……这些骄人的数字背后，浸透着华益傲峰人的辛勤和汗水。

农牧企业发展的短板及出路

通过对农牧企业的调研、沟通、咨询、培训，赵国峰发现和总结了这个行业内存在的几个短板。

一是这些农牧企业普遍重市场营销，轻科技研发。在实际发展中，大多公司由于没有产品研发部门，其产品的更新换代比较慢，即使有新产品新技术也是买断的技术，因此这就注定其发展后劲儿不足。

二是由于这些中小型农牧企业存在资本、人才等方面的制约，其社会责任感综合表现欠佳，主要体现在爱走“短平快”路线。加之各部门监管缺失，导致其非正常发展。

三是一些农牧公司在人才团队建设上不愿意投入，在人才使用上总想立竿见影，总是以“挖”“撬”的方式揽取人才，这样获取的人才在一定阶段内会使公司获得较高的经济效益，但是由于没有对其不断地培训提升，这些人才的职业规划和技能受到很大局限，致使其安全感不断受到挑战，最终导致人才流失。

第5篇：企业的培训范文

现在的培训市场正处于战国时代，垃圾邮件漫天飞，什么讲师都有，很难判断优劣。培训经理如果选择不当，将面对很大的压力，因为在老板眼中，培训经理要对培训效果，负全部责任。那如何选择培训供应商呢？我说企业对培训公司要“四看”。

首先要看培训公司是否有自己的专职讲师。优秀的培训公司，大多有自己的讲师，我们都知道，养讲师的费用是很高的。培训公司既然养自己的讲师，那一定是想长期发展，不是把培训作为短期赚钱的工具。这样的培训公司也会对讲师的课程不断锤炼，而不是靠讲师一个人单独琢磨。因此选择这样的培训公司合作，课程的风险要小一点，课程的质量可以得到一定程度的保证。他们把自己的讲师，作为打市场的招牌，所以也不敢在市场上乱来的。这些培训公司是企业的首选，企业要看是不是有自己的讲师。

其次是看培训公司是不是的国外成熟课程。在欧美国家，培训已经是企业管理中的“常规动作”了，很多课程都形成了系统，比较规范。相对国内同类课程的供应商，他们的质量相对来说要好一点。管理类的课程，可以放心找这类的公司合作，因为管理在很多方面上是相通的。而营销类的课程，就要当心了，因为营销的差异化很大，如果不把的课程本土化，绝对会脱离中国市场的实际。但无论如何，培训经理选择这些公司合作，购买这样的课程，还是有一定保障的。即便出了问题，也有充分“理由”解释。可以告诉学员说：“就连某某公司的某某课程都不符合我们的胃口，看来市场上确实没有适合我们的课程了，我们还是自己研发吧。”这样的培训公司是企业的第二选择，企业要看培训公司是不是的优秀课程。

如果企业找了“养讲师”的培训公司，国外课程的培训公司，都没有合适的课程，那就要找中介性质的培训公司了。选择此类培训公司的风险是很大的。培训中介公司也有三六九等之分，优秀的中介公司，都和讲师有长期的合作协议，双方保证课程数量和质量，合作也是非常紧密的。培训公司为了自己在市场上的信誉，不会乱来的，讲师为了自己的形象也不会乱上。讲师的课程，也经过此类培训公司的详细审查，质量上也可以得到一定的保证。所以这样的公司是企业的第三选择，企业要看他们之间是不是长期合作的。

第6篇：企业的培训范文

章哲:国际上对人才的成长已经进行了多年的研究，有研究结果表明，一个经理人的培养需要5-8年的时间。但在我们中国，许多经理人是糊里糊涂地被提拔到经理的岗位上的，他能当经理是企业快速发展而造成的，根本不是实力和管理经验已经到那个地步了。这就形成一个很有趣的现象，一方面企业总是感觉经理人能力不够，因此不断嚷嚷说，企业需要训练有素的经理，一方面企业对经理人只管用，恨不能吃光榨尽，就是不管培训和成长。

试想一下，如果不进行足够的培训和训练，哪来的训练有素的经理人呢？

培训是一种投资

黄春梅:从现在企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。

从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。

企业培训预算的四个层次

章哲:我把中国企业培训预算的情况分为四个层次：

第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛或培训班，或给自己安排读一个MBA或参加一个MBA课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。

第二层，老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢，不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平，赶快找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拔出一笔经费，安排去参加。

第三层，已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。

第四层，主要是指跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样。

谁来定培训费用

刘捷:企业的培训费用，就公司的内部职责分工而言，是由谁来定的呢，是人力资源部的人，还是培训部的人，或者是各职能部门的经理？

章哲：在刚才讲的四个层次里面，第一和第二种情况，大多是老板来定。那么在第三个层次里面，可能就是在某种额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，实际上要由上级来定。第四种情况，在国内企业当中应当还不多。

外企如何制定自己的培训计划

黄春梅:像我们卡夫这样的企业一般是由专门的机构和人员制定培训计划。一般在年底的时候，公司会有一个绩效评估，绩效评估出来之后，对照下一年要达到一个什么目标，就能看出其中的差距在什么地方，这个差距的弥补需要各种手段，当然也包括培训，这样，人力资源部和培训部就掌握了最初步的培训需求。

然后相关部门公司会根据公司的运营情况，来一项项分析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。

像销售部门，最基层是销售代表，然后是一线经理、区域经理、营销总监……，他们的需求是各不相同的。销售代表需要产品讲解的知识，以及一些基本的技能，如沟通技巧、推销技巧。再上面一层的经理，要的可能是一些管理，那我们会给他与经销商谈判技巧方面的课程，如何管理一个城市的销售网络等。再到上层，销售总部的人员可能就要学习销售计划制定等方面的内容了。

企业的培训体系，就是要针对不同层次的人，有不同的培训。

就我们作为培训经理，主要就是把培训计划和培训课程做出来，以及具体的执行细节和预算，然后参考上一年的培训计划，进行汇总，并把培训预算报给公司大老板。老板有时会基本接受我们的方案，也可能要求我们作调整，如砍掉一些不重要的课程。

到年中的时候，再对实施情况作一个回顾，如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果。

培训费用的计算基数

刘捷:就我所了解的，国内的企业在培训方面，90％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。

而且这些企业不象跨国公司，可以在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。

北风：这是中国很多民营企业面临的实际问题。前一段时间到广东参加一次研讨会，接触到一个民营企业，他的销售额至少有20亿，而且利润状况显然很好，公司有八个品牌的产品，每个品牌一栋办公楼，沿一条街道一字排开。但就是这样一个企业，那次派各个品牌的经理来参加研讨会是第一次正式的管理培训。他们之前没有任何的培训历史记录，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。

刘捷:关于培训预算，我提供几个数据给大家参考一下：

一般国际上的大公司，他们的培训费用支出占他们销售额的1％到3％左右，最高的占7％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。

而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。

章哲:中国企业要制定培训预算，必须要考虑以下几方面的因素。

第一、国家有规定，对员工必须按照工资的一个比率安排培训，当然，这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的。

第二、就象刘捷刚才所说，跨国公司的培训费用大约占到销售额的百分之几，这是一个大体的考量，也可能是我们企业着眼长远发展可以考虑的一个标杆。

第三、治病和保健是不同的。对于管理比较成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就靠着年轻感觉身体还不错，但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了。中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，不是保健，但治病该花多少钱呢，那就说不准了。病当然要治，结果有些药就非吃不可，培训和诊断的钱有可能要花一大把，但也有可能花了钱，也治不了病，这跟人家有钱人隔三差五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。

第四、补课问题。对于国内的很多企业来讲，现在有一个什么问题呢？就是补课的问题。

中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的素质和技能底子都很薄，在很多方面，包括培训，欠的帐都太多。现在加入WTO之后，我们将不得不在同一个市场上和跨国公司竞争，刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。

第7篇：企业的培训范文

【关键词】员工培训;企业;重要性

1.前言

现在企业经济的增长要靠科技进步，企业效率的提高必须走科学的减人增效之路，效益的提高要紧紧围绕科技进步。随着计算机系统的广泛应用，办公自动化的应用，一方面可大大减少企业员工，致使人员过剩，下岗分流势在必行;另一方面，由于高科技的应用，需要一支高素质的员工队伍，但是目前这样高素质的员工数量还不能满足企业发展的需求。这样，产生了科技发展对劳动者数量的需求越来越少，而素质要求越来越高这一基本趋势之间的矛盾。因此，面对知识经济，特别是加入WTO 后的国际竞争和挑战，加强企业人力资源的开发与培训，全面提高员工的素质，这对于提高企业的竞争力，可持续发展的程度，以及企业的经济效益和社会效益，将具有十分重大的现实意义。

2.企业员工培训的意义和作用

培训是指“各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。”有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。对企业来说，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感;培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化;培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业赢利能力;培训能使企业适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量。

3.企业员工的素质状况简析

3.1 企业员工培训现状和存在的问题

我们的许多企业已经发现了封闭式的管理已经不太符合公司的发展状况，随着信息交换的不断频繁，其他行业新的管理理念，新的管理体系直接影响着我们这个行业，公司要么继续封闭管理，要么开放式管理。目前的情况是培训在企业发展中的重要性已经深入人心，但是如何利用好培训，让其发挥最大的时效性，值得我们进一步研究。企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高;另一方面，一些大型企业，如海尔等的员工培训更是达到相当高的水平，已建有自己的职工大学，无论是投资力度还是培训体系的完善与创新都足以体现这一点。但对一些中小企业来说，对培训工作的理解还停留在观念上，虽已认识到其对企业发展的重要意义，而具体如何适时地将观念转到对培训的实效性追求上还存在较大差距。培训普遍存在着片面追求形式上的生动精彩，忽视对企业的实际效用。因此，可以说企业对培训还停留在世界观的角度，缺乏方法论的指导。要想做得更好，我们就需要深入的研究培训。

3.2 人力资源结构上存在差距

企业员工的技能结构失衡，不能适应企业高科技设备的引进、操作、维修、改革创新的需要。尤其是具有高级技能的人才在全体员工中所占的比例小，总体上讲企业的生产综合技能有待于进一步地提高，这样才能适应突飞猛进的体制改革的新形势发展的要求。

3.3 企业员工的思想观念和道德素质还不能适应经济发展和科技进步的要求

主要表现在思想的“等、靠、要”观念、因循守旧观念、“人求于我”的不平等观念以及官商观念等等。这与市场经济条件下的竞争观念、价值观念、平等观念、开拓创新观念以及“用户至上”观念是相违背的，有碍于企业的形象和经济效益的提高。在道德素质方面，主要表现在职业行为上的主人翁意识不强，缺少对事业的责任心和敬业精神，日常生活中安于现状不求进取，有的为了个人的私利而不惜损害国家、企业的利益，甚至发生违法乱纪的事情等等。因此，提高企业员工的思想道德素质，树立全心全意为用户服务，提倡敬业爱岗、乐于奉献显得十分迫切。从以上科学文化、技能及思想观念和道德素质的分析中可见企业员工整体素质的一般。为此，全面提高企业员工的素质修养并形成长效机制，成为企业亟待解决的问题。

4.加强人力资源开发与培训，提高员工素质的主要途径与措施

4.1 加大员工态度培训，加强职业道德教育

企业的职业道德主要体现在优质服务上，在强化职工职业道德建设，提高职工队伍素质上下功夫。要求员工用认真负责的态度对待自己的工作，把认真负责的工作态度，定为员工工作的品牌，形成好的职业精神，使号的工作态度成为一种工作习惯，使每位员工时刻牢记“用心工作是我们的职责，用心服务是我们的宗旨。”的工作信念。培养员工的团队合作精神，和融入企业的文化精神，正确处理好员工与组织，员工与员工之间的关系，员工自发的按企业文化所体现的规则行事[1]。

4.2 强化技能培训，提高职工队伍的整体素质

员工的技能水平的高低是决定员工工作绩效的主要因素。一是对照国际一流标准，提高持证上岗率、技能鉴定率和“三高”人才比例是企业人力资源工作的难点和重点。加大继续教育力度，鼓励学历教育，为职工综合水平的提高及参加更高级别的评聘创造有利条件。

4.3 实行育人用人一体化机制，实现培训工作的良性循环

要将培训与考核、培训与使用、培训与待遇挂起钩来，才能使培训工作真正成为人力资源管理和开发工作的重要一环，营造出良好的企业培训氛围，提高员工参加培训的积极性。通过激励机制的建立使职工切实感受到参加培训不仅是企业对自己的要求，同样是自我发展的需要;不仅要通过培训适应并胜任本职岗位，更要通过培训提高自身的综合素质与竞争能力，满足企业不断变革带来的岗位要求不断提高与变化的需要，从根本上解决“我要学”与“要我学”的问题，增强职工参加培训的内在动力，营造一种崇尚学习、尊重人才的良好氛围，使教育培训实现良性循环，真正实现人力资源管理与开发。通过开展技术比武等活动，为员工提供展示自我的平台，对员工获奖情况记入培训档案，作为晋升和评优的依据，在企业中形成员工学技术、比技能的良好氛围，提升员工工作成就感，充分调动了员工比、学、赶、帮、超的工作积极性。

4.4 加大培训效果的评估

培训效果评估是培训过程中最后一道环节，是培训工作一项重要的内容[2]。评估培训效果的好坏不是看有多少员工参加培训，花了多少培训经费，关键在于通过建立培训效果评估体系，将培训过程和效果与预期进行比较，找出差距，总结经验，吸取教训，做好评估结果的反馈，为后期培训工作的改进提供依据。企业科学的培训效果评估体系，须建立四级效果评估：

1）对反应层评估，主要衡量员工对培训课程、讲师水平与培训组织工作的满意度，一般是在培训结束时进行;

2）学习层评估，是衡量员工在知识、技能、态度和行为上对所学内容的接受与理解成素，一般在一周后进行;

3）对行为评估，衡量员工在培训后运用所学内容对其行为的变化和改善程度，一般在培训后3-6个月进行;

4）对业绩的评估，主要是衡量培训对企业经营业绩的影响，一般在一年以后进行。

企业管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力。企业将继续探索创新之路，通过对员工的态度培训、技能培训、知识培训和进行培训效果的评估，形成企业培训文化，建立一支知识结构合理、技术水平突出，工作业绩优秀，思维方式敏捷的良好团队，不断适应企业日新月异的发展需要。

参考文献

第8篇：企业的培训范文

外困内忧的国内工业品企业，一门心思赌在“战略转型”上，比如，家族经营的职业经理人化、多元化经营、品牌化再造等，而这些都只是治标不治本的小招数。若真的想做到战略转型，就必须在企业经营使命和价值观的本质上动手，也就是说要改变的是企业家经营思维。否定自己过去成功的套路，面对不确定的未来经营，这种涅槃式的二次创业，可以说是违背众多企业家的内心。本来，他们是找到了栖息地的鸽子；而二次创业又将他们推向四处游荡、无处落脚的境地。与其说是再造战略，不如说是再造人生：寻找职业人生的新意义与新归宿。

战略转型适合少数企业，持续改善适合更多企业，因为，敢于并善于拐急弯的工业品企业是鲜有的。战略转型，听起来激动人心，看上去快倒转乱麻，实则是自乱阵营的战略混乱。胡乱地将机会市场、投机心理拼凑一个战略，缺少有效的战术与深远的战略，始乱终弃的命运总是难以逃离。怎么办？叶敦明认为，持续改善是一条好出路。战略选择，只是一个开始；战略执行力，才是企业效益提升的长久功夫，它牵涉四个要素：市场获得能力、利益分配体系、组织协同能力与战略方向明晰。对于工业品企业而言，以营销为核心的市场获得能力、以价格体系与销售政策为主导、以绩效考核为风向标的人员管理的利益分配体系，就是战略执行力的根源所在，也是持续改善大有作为的主战场。

持续改善的前提是看对方向、活化体系、解放营销，这正是咨询式培训的核心价值所在。单纯的培训，立足于知识体系、操作经验、方法工具，好似夏日的冰镇饮料，喝一点清凉解渴，喝多了就适得其反。叶敦明发现，越是销售不景气的工业品企业，其销售人员和管理层就越依赖于一剑封喉的销售绝招，很少反思自己的销售模式与销售体系。像浮萍一样的随波逐流，又怎能赢得自己的团队销售力呢？而咨询式培训，短短的2-3天时间里，至少有半天用在客户企业的销售或营销体系上。通过前期的内访外调，咨询式培训师与现场的学员们探讨企业营销方向，企业销售体系的活化方式，并提出自己的独特见解与方案。只有解放营销的生产力，才能在仅有的资源和狭窄的空间里，找到自己的营销出路。

对于工业品企业而言，学习方法、工具只能是形而下的低投入；学会策略、善用体系、开阔思维，才是形而上的高效益。知识不是营销力，方法也不是营销力，只有自己学会构思与落实营销策略与优化营销运作，才是解开营销问题的结、构建营销体系的网、抓到目标客户的鱼。形而下的方法与技巧，是个人经验与能力的积累；形而上的思维与策略，是组织运作能力的智慧养料。过于看重形而下的工业品企业，通常是唯销售额论的挣扎型企业；适度借助形而上的工业品企业，才会是销售与利润、生存与发展相对均衡的成长型组织。

咨询式培训，着重于企业经营思维的转型，开启持续改善的经营之旅，强调营销思维与策略的自我生发能力，其核心服务价值，就是帮助工业品企业找到适合自己的经营方式。叶敦明认为，咨询式培训有三大显著价值。第一，花小钱，办大事。第二，顾短期业绩，重长期发展；第三，解现实之惑，传提升之道。咨询式培训，可谓是工业品企业的营销福音。

第9篇：企业的培训范文

    一、 企业培训的瓶颈 

    瓶颈之一:培训定位模糊。对培训定位不清,致使培训与企业长期发展脱节,培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而大多管理者对培训认识不清,认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习,无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑,在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应,员工也就认为培训就是离开工作短期休息,培训没有与企业发展目标相联。 

    瓶颈之二:培训主体错位。培训只是培训部的事,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识:“企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不高,员工是人力资源部招聘的,培训部是负责培训的,员工素质不行是培训部培训得不好,所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”,这就是培训部尴尬的角色。 

    瓶颈之三:培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训,忽视对高层培训,或者笼统培训管理层,员工的素质愈来愈高,而管理者却没有得到应有的提升。 

    瓶颈之四:激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔,造成人才流失,人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训,并且为员工提供众多的培训机会,但却忽视培训的后期监督和人才提拔,让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境:花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才,最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了,本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸,害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来,即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。 

    瓶颈之五:培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有针对性。总之,许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析,对课程及设施不进行合理的设计,导致培训需求不明确,让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 

    瓶颈之六:培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程,而当进入实施阶段时,却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督,以便实时掌控学员的学习信息,同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是,培训一旦开始后就很少有人过问,直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习,没有主动地参加到培训中去,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好、获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。 

    瓶颈之七:培训方法不当。在培训方法上,企业大多运用传统的模式授课,“培训师讲,学员听”,从而产生枯燥、效果不好的弊病,使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限,培训应是以学习和掌握知识和技能为中心,而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段,国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。 

    二、 员工培训的木桶原理 

    1. 木桶原理内涵。木桶原理指的是:一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能装水,完全取决于有没有桶底和桶底的质量! 

    2. 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系,我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。 

    木桶原理告诉我们,企业的培训是一个系统工程,培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系,以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质,提高工作技能,培养科学工作习惯,产生更大的绩效。所以做培训之前,我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标,而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。 

    三、 培训对象之木桶原理 

    瓶颈拓展之一:培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用,得到足够的授权,解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准,然后根据标准设定相关课程,组织培训;在培训部的监督下,由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”,培训部应将精力集中在素质培训方面,并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权,培训部的重要地位应该加强。  瓶颈拓展之二:全员系统培训。一个企业好比一个大木桶,除非这个企业人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显,但随着市场竞争不断加剧,某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 

    有不少企业受培训经费所限,只对生产工人进行培训,忽视对管理人员的培训,更忽视对企业经营者的培训;有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训,忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界,经济、社会、科学技术的进步都极为迅速,忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板,从而制约了企业整体竞争力的提高。因此,企业员工培训的对象应全员化。近年来,企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员,例如合作厂商的员工、顾客等等,以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三:针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一,那么要增大木桶的容量,我们可采取两种办法:第一是同时加长每一块木板;第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出,要增大相同的容量,第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐,其培训过程象学校上课一样要求统一的模式,采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法,是很不经济的,它大大增加了培训投资但效果却不一定好,因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种,奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰,它只是使长木板更长而短木板则依然短,企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理,即在企业管理过程中,不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长,从而增强企业整体竞争力。 

    要想加长最短的木板,首先就要找到它。要及时找出最短的木板,这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法,例如在制造性企业里,产品经过每一道工序时,该工序工人的编号都要加到该产品上,最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题,根据该产品的编号便可直接找到责任人,然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训,以加长这块最短的木板。 

    四、 培训内容之木桶原理 

    瓶颈拓展之一:培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶,那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐,而模式化、统一化和标准化的培训,只能满足一部分员工的需求,但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以组成这一木桶的木板是长短不一的,其中必有一块是最长的。因此,企业培训需要制定个性化的培训内容,从而以较低的成本提升员工素质。 

    瓶颈拓展之二:内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以组成这一木桶的木板是长短不一的,其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐,从而有效地避免木桶原理的负作用,增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训,首先想到的往往是从外部寻求培训资源,而不是从内部开发培训资源。实际上,企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人,作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升,使之标准化、制度化和手册化,成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后,通过对员工进行严格的岗位培训,把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工,让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作,从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。