建筑工程论文精选(九篇)
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第1篇：建筑工程论文范文
细致编写工程在进行概预算编制之前，工作人员必须提前做好相关的准备工作，在进行设计之前要先做好资料的收集工作，对项目的可行性、施工场地的地质条件、周边环境、地形地貌、所需的工艺设备建筑材料和性能等进行充分的了解，尽力设计出最优的解决方案。与此同时，还要结合相关的理论知识进行深入的研究和分析，通过对施工现场实际地质环境的勘探结合理论方面的相关知识，来选择最为可行有利的施工方式。除此之外，还必须对市场需求和趋势进行准确的把握，全面完整地掌握建材的价格和本行业当前的收费标准。
2落实责任制
强化项目管理落实责任制，强化项目管理需要做好以下几个方面的工作：①应该积极推行责任制，选取工作能力较强且有责任心的人来从事项目管理工作指。与此同时，在管理过程中，明确划归各自的责任，赏罚分明，进而使概预算目标得以实现；②要强化项目合同管理，对于施工单位应该严格遵守和执行相关的合同内容。在整个清算过程中，施工单位在接到结算工程款清单后应做好各项条目的核实工作，确认无误切与合同相符后，方可进入到支付环节，这样可以防止超概预算的问题。
3规范招投标
工作规范招投标工作作为控制建筑工程概预算的关键举措之一，必须得到充分的重视。相关部门应做好招投标的监督工作，参与招投标的各个单位必须严格遵守招投标的程序，在充分现有的信息资源和专业人才的基础上，认真做好工程的概预算及实施定额研究，对工程造价信息进行权威分析，在保证质量的前提下不断优化解决方案，合理地应对招投标评选办法，进而做好建筑过程中工程的概预算工作。
4加强建筑工程概预算的监督和校核
在对建筑工程进行概预算的过程中，不但在思想上要给予足够的关注和重视，而且要落实在实际的行动中，加强建筑工程概预算的监督和校核，从而避免因为人的失误而导致的不合理。在控制建筑工程概预算的过程中，校核工作有着重要的意义，是工程概预算工作的必要组成部分，有利于科学合理地确定有助于工程造价，保障投资者的经济效益。而监督工作的开展，不仅有益于维护建筑市场的秩序，同时也捍卫了国家的财经纪律，十分有益于建筑领域的长期繁荣与发展。
5结束语
第2篇：建筑工程论文范文
1任务引导，培养学生兴趣
预算课程作为一门知识学科，相对枯燥、繁琐、抽象，学生学习这门课程很难产生浓厚的兴趣，只有通过灵活的教学方法进行积极引导，才能调动学生的学习兴趣，教师必须注意积极调整教学形式，根据学生的学习习惯以及认知能力，本着兴趣教学的原则，采取科学的教学方法展开教学，寓繁琐的运算、抽象的逻辑于轻松、自由的气氛中，使学生在愉快、亢奋的状态下接受知识，提高学习效率。要想达到这一目标，就要完善对课堂教学形式的设计，结合客观实际，设计任务，让学生在任务的驱动下彼此合作，积极配合完成任务的同时掌握知识。例如：建筑地面工程量的计算，这一章节内容常常令学生倍感无聊，特别是一些计算规则中的细节性计算问题，常常会令学生不知所措，学生在学习时难免望而生畏，甚至自暴自弃。为了解决这一问题，教师可以本着任务驱动的原则先将学生进行分组，每个小组以不同的装饰公司命名，例如：恒盛装饰、聚通装业等等，并选出一名组长作为小组公司的董事长，由组长率领全组成员共同展开预算。为了达到形象、直观的效果，充分调动学生的热情，就要为学生营造一个真实的情境：同学们，下面你们公司的领导会为你们布置一项神圣的预算任务，任务的完成情况将直接决定着你们小组企业的地位升迁与经济效益，希望你们能够把握机会-----对某某人设计的三室一厅的建筑地面所需材料数量做出科学、准确的预算。在这样紧迫、生死攸关的氛围下，任何小组成员都会立即产生强烈的集团荣誉感以及强大的责任感，小组成员之间都会为了更好地完成任务互相帮助，凝聚在一起共同朝着准确答案奋勇前进，其中教师要注意抓住关键环节进行提问，不断拓宽学生思维，让他们在任务驱动下得出地面工程数量，装饰中应该采集的材料总量，以及对应的耗费量，得出建筑整体面层、地板层等工程量的预算规律，进而达到对建筑地面工程量测算方法和规律的自然理解与掌握。在任务驱动教学下，学生不仅高效地掌握了力量知识与专业技能，更重要的是学生仿佛置身于真实的工作环境中，在竞争中求生存、谋发展，学生的实践工作能力得到锻炼，为日后的就业做好充分准备。在这样兴趣丛生、兴致盎然的课堂学习环境下，学生定会改变传统的对建筑工程预算课程的看法，增加了他们学习的自信心，刺激了他们的求知欲。
2深入实际，培养学生的实践能力
建筑工程预算课程本身就具有一定的枯燥性，单纯局限于课堂的理论讲解难免会让学生丧失兴趣，而且由于建筑物的形状和内部布局等千奇百怪，单纯凭借课堂的理论讲解是远远不够的，因此要一改传统的满堂灌的教学方法，可以更多地带领学生深入实际，促进所学知识的利用与转化。例如：可以事先同某一装饰装潢公司进行合作，将学生分成小组，为每一小组制定专门建筑的预算任务，由组长带领规定必须在特定时间内完成任务，让学生在实训中科学预算出工程量，日常教学课堂上，教师可以将实际的工程预算问题穿插在理论教学中，让学生结合完成实际的预算任务来深化对知识的理解，以练促讲，讲练结合，使知识得到灵活的运用与转化，日复一日、年复一年学生定会在任务的驱动下，在充满竞争的氛围中自觉加快学习的步伐。同时，也要注意现代信息技术的应用，培养学生良好的计算机操作能力，尽量灵活地利用计算机完成预算任务，因为计算机技术通常能够带给学生形象、直观的感受，例如:建筑CAD软件、多媒体等都能够为学生带来最清晰的图面、最形象的图面立体展示，这其中就伴随着学生操作能力与学习兴趣的培养，无疑会带来良好的教学效果，高效的教学质量。中职教育是直接针对于就业的职业教育，可以说在服务经济建设、社会发展等方面发挥着重要作用，整个社会都应该重新审视这一教育形式，结合学生的特点，课程内容等采取科学、高效的教学方法，积极培养学生的学习兴趣，提高他们的实践能力，为日后的就业打好基础。
作者：陈莹
第3篇：建筑工程论文范文
（一）关于建筑施工管理的前期准备环节分析
众多周知，不同的建筑项目其具体建设目标和复杂程度以及施工工艺和材料选择都不尽相同。所以说，在每个工程施工的前期我们都必须要认真分析整个建筑工程的建筑目标躲在。针对目标做好必要的统筹工作和技术支持工作，这项工作要具体落实到细节上。笔者这里要着重强调的是，整个施工过程中对于物料和人力的需求不是一成不变的而是一个动态的变化过程。所以说，我们在进行整个建筑工程资源配置的时候要找寻必要的平衡点所在，只有这样才能最大限度的为施工单位节省开支。这是增强施工企业自身素质和市场核心竞争力的一个重要环节和必要手段。
（二）关于建筑工程的施工成本管理分析
1、要建立系统完善成本分析体系。所谓建筑工程施工管理的科学性体现一部分的内容也正在于此，我们要建立真个建筑工程的成本分析体系，这是一个对建筑工程进行科学预测的必要环节。具体来说要通过以下两方面来进行具体的成本分析体系建设：一方面进行必要的成本综合性分析，这是实际成本和预算成本之间的比较工作，是进行降低成本的核对工作；另一方面是对个施工组织之间性成本比较工作，以便推广成本节约经验。
2、完善材料管理方法，进行必要的材料成本控制。材料是整个建筑工程中指出最大的环节，一些大型的安装工程项目材料成本可达到总成本的百分之七十以上。所以说，如何降低材料成本是我们整个工程项目施工管理的核心和关键所在。
（三）施工进度控制管理
1、制定进度计划。应根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。这是对施工进度进行有效管理的前提。在制定进度计划时要充分考虑其它种种因素对进度计划的影响。如设计变更、工程量变化、自然条件变化、材料供应变化、业主违约等等因素的影响。使实际进度与计划进度存在差异。因此，在实际施工过程中，及时对施工进行词整，并对进度计划进行必要的补充．以保证建设顺利进行。
2、组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。施工单位要与监理及业主保持密切的沟通，定期向监理及业主报告工程进展情况，对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理；监督各分包单位的工作，及时协调各分包单位的施工配合，合理的调配人力、施工物资和资金，并确保到位。
3、控制施工进度的有效措施：第一，组织措施：落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。第二，经济措施：及时向监理和业主报告施工进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；做好自身的财务管理，控制成本。预测流动资金的需求，合理调度资金。第三，信息沟通管理措施：在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差。分析原因。制订相应的措施。
二、建筑工程施工安全管理分析
建筑行业如果发生事故，将会给人民生命财产安全带来巨大的损失。在整个建筑工程施工体系中我们所要进行一项必不可少的环节就是建筑工程施工安全管理策略。这是一个老生常谈但又不得不谈的重要问题，这个环节的解决方法主要有两个方面的内容：一是在思想上要提升对建筑工程安全管理的防护意识；二是从实际技术上进行施工安全常识的普及。在笔者多年的工作研究经验中，一直以安全第一，预防为主为主要宣传建筑工程施工安全管理的基本方针政策。在现阶段，以人为本的核心理念已经深入人心，人们对生命财产安全保护的理念已经深入到了每个人的心里。因此，笔者在这里要在此呼吁，施工未动，安全先行。
三、结束语
第4篇：建筑工程论文范文
关键词：工程承包项目管理工程合同
一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）、项目的概念
项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）、项目的特征
项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。
每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于预计成本。在项目进行之中，一些假定将会被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估计。
（三）、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
（三）、项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探讨
（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
（1）、总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
a、总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）、单价合同
a、估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同
c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
（1）、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化管理，二、可便于送业主审核和协调指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
（2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）、询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
b、技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（3）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
a、合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
c、甲乙方责任和义务
d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
f、风险和保险
g、争端和仲裁
（4）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
a、实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
b、检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；
c、质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
d、变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
（2）、验收交接和缺陷修补
a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
（5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
（6）、索赔、争端、仲裁
a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（四）、分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦、基于事实的决策：实事求是；⑧、供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
（1）、对分包商的激励：①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
（五）、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（六）、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
第5篇：建筑工程论文范文
1.1安全责任制不能落实到位
1.2施工企业的法律意识不足
有些建筑施工企业法律意识淡薄，常常为了规避政府监管而不办理相应的施工许可证，这种违规行为在一定程度上也是导致建筑工程安全事故多发的原因之一；还有些建筑施工企业大肆进行非法转包或者项目挂靠等违规行为，这种钻法律孔子的不法经营也使得政府监管部门和安全监督管理人员对建筑工程无从下手。
2、相应的解决对策
2.1建章立制建长效
首先，完成执法主体资格的申请确认：安监站是由区法制办批准确认的行政执法主体资格。其次，依据相关法律、法规、制度完成了《安监站管理制度与法律法规汇编》及《行政执法责任制汇编》和《行政权力目录与流程图汇编》等两项重要的行政执法依据类制度建设，已经印刷成册作为单位建章立制和开展工作的重要依据，依据相关法律、法规、制度结合实际情况制定了《塔吊、电梯拆装安全管理制度》、《节假日施工带班制度》等。
2.2严格管理求实效
安监站按照安全工作部署认真贯彻落实安全生产责任制，通过地毯式检查，彻底检查所有在建施工现场，发现存在重大隐患的施工现场要立即查封，并责其停工整改。检查过程中要本着“从重从快、绝不姑息”的原则，坚决不让工地带着安全隐患施工。施工现场漠视安全管理、企业领导轻视安全投入、农民工忽视自身安全是造成隐患大量存在的主要原因。针对检查发现的诸多问题，例如，施工单位挂靠资质情况普遍存在；无施工手续或手续不全的特殊工程较多等问题，要在整改处理阶段出重拳予以综合治理，彻底纠正企业“重效益、轻安全”的行业陋习。
2.3牢记教训图创新
建立新的例会制度，加大对建筑工程监督检查力度。例如，每个月的五号召开全区建筑业安全例会，每周二下午召开施工单位现场安全员的情况报告会；每周四下午召开监理单位安全情况报告会，使施工现场的情况反映和进度掌握更加及时有效。当前建筑工程安全事故经常发生的另一个重要原因就是监督部门对各种违规行为的处罚力度不够。一些建筑企业为了一己私利，抱着一种侥幸的心理，隐瞒安全隐患，造成安全事故的发生，所以监督管理部门应加大对安全事故的处罚力度，严肃追究相关责任人的责任，使建筑企业付出巨大的代价和损失，从而使企业真正重视安全问题。对于违反安全规定的个人，吊销相关职业证书的来对进行有效的警示。新建“阅档”制度，采用新标准量化施工现场安全程度。根据国家安全管理规定中以“内业资料指导外业施工”的原则，新建“阅档”制度，即把施工现场的安全施工档案和监理安全档案定期调来安监站审阅，阅档过程中发现不规范或不能指导施工安全的问题，以“阅档通知单”的形式告知施工和监理单位及时整改。使得施工和监理单位更加重视安全内业，现场档案更加规范，“内业指导外业”得以落实。在施工现场检查中，采用新颁布的《JGJ-2011建筑施工现场安全检查评分表》，以量化打分的形式对施工现场的安全状况进行打分评价，更为规范地裁定工地的安全管理水平，令被检企业心服口服。构建施工企业的安全文化。
第6篇：建筑工程论文范文
设计对于工程建设的工期、造价、质量起着决定性作用，在初步设计阶段应对工程规模、结构形式、空间和平面布置等进行设计，形成概算，确定投资限额，详细设计阶段，应完成施工图设计，并给出最终工程造价。在初步设计阶段应合理确定设计限额，不能主观臆断。为了有效的进行投资控制和造价管理，一般应对不同方案进行比较，选择最优方案进行，这样可以使项目最大限度的满足使用要求。在施工图设计阶段应严格控制设计范围、内容及投资额，以达到造价在批准控制额以内。为了使工程投资风险降到最低，应把设计变更控制在施工图设计阶段，减少施工过程的设计变更。在施工过程中，应严格控制设计变更审批程序，对于需要进行追加投资的，必须开专题会，并报有关部门负责人审批。
招投标阶段控制
招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，我国规定达到一定标准、规模的工程项目必须进行招投标。工程合同价分为三种形式:固定合同价、可调合同价、成本加酬金。招投标对于建设工程控制造价至关重要［3］。招投标过程中对于工程造价的控制措施有以下几个方面。
现行的工程量清单计价，把定价权交还给市场，在招投标过程中增加询标环节，各投标单位对各自的报价合理性、低价的依据、质量保证等详细说明。各投标单位综合资金周转、机械使用率、新技术新材料等因素进行报价。这样可以有利于合理低价中标，把低于成本报价排除在外。
招标人在招标文件中已经明确工程内容和工程量，而承担量的风险;投标人综合自身资金周转、采用新技术新材料、机械使用率、劳动效率等因素确定投标价格，只承担价的风险。成本是价格的底线，可以减少投标人报价的偶然性错误，工程量清单计价既规范了投标人行为，又可避免招标中弄虚作假。合理低价中标在满足工程质量的前提下，使得工程投资更合理。
现今，工程招投标过程中，表面看上去按程序做，实际却互相陪标、出卖标底、互相串标等。甚至有的编造假标书、提供假证、假资料，严重干扰我国工程建设投标市场健康有序的进行。要体现招投标公平合理，科学的评标办法是关键。目前，我国还缺乏一套科学的评标办法，大部分工程仍然追求的是低价。工程量清单提高了招投标的透明度，消除了编制标底的弊端，使得招标工程真正做到了公开、公平、公正。
合理低价中标在国外比较成熟，我国在最近十几年开始使用，在实际的使用过程中遇到许多问题，需要结合我国国情进行处理，建议措施有:1)改善政府职能，让投标回归市场;2)建立有效的法律法规规范市场;3)合理规避风险，建立担保保险制度;4)建立设计赔偿及保险制度，提高投标报价的精度;5)鼓励投标产权多元化，产品标准化。
不平衡报价就是指施工企业在投标总价确定后，刻意调整部分项目的单价和数量，目的在工程中提出设计变更而获得利益。不平衡报价会导致低价中标，高价结算。严重的时候会影响正常的市场秩序。针对不平衡报价招标单位应做好以下三方面工作:1)充分准备招标前工作;2)评标时对商务标评审加强管理;3)在工程进行中严格变更程序。
实施阶段控制
合理的施工组织是施工阶段工程造价关键部分，为了合理确定工程造价，计价必须准确。造价员应对工程量清单、定额子目、造价计算程序熟练掌握。另外，造价员要经常到现场了解施工情况，掌握工程动态和价格动态，提高计价的准确性。
实施阶段应注意的问题。1)设计变更及现场签证制度不完善，会造成工程造价失控，严重时会导致管理混乱，工程纠纷。2)索赔是施工中经常发生的现象，产生索赔的原因有:不可预见的自然和地质灾害、建设单位不正当终止工程、工期延误、通货膨胀原材料价格波动、合同条款有歧义或错误等。3)工程款结算。现行的结算方式有:月结、分段结、竣工一次结。无论以何种方式结都应满足质量合格。
应采取的措施。1)合同科学合理，严格工程预算。2)严格甲方提供设备、材料的管理。3)规范变更程序。
竣工结算控制
竣工结算是工程控制的最后一关，工程竣工结算是一项繁琐而精细的工作，需要一定的专业技术知识和较高的造价业务素质。需要对工程量、单价、费用进行结算。竣工结算的控制方法主要有:全面审核法、重点审核法、对比审核法、分组计算审核法、筛选法等等，在具体的建设工程项目中通过采用不同的方法使得结算更加准确细致，保证工资投资的价值最大化。
第7篇：建筑工程论文范文
关键词：给排水施工监理措施
1、当前建筑给排水施工监理的主要问题
在高层建筑安装工程中，给排水分部工程虽然从工程量和投资角度上看是较少的，但是在建筑产品的质量投诉中，却占有较大的比例。虽然这些质量问题没有直接发生在建筑主体施工阶段可是许多问题的产生与建筑主体施工阶段，承包商不重视给排水工程有着必然的联系。
在主体结构施工阶段，，给排水工程的施工量较小这时候的主要工程就是预留、预埋，可承包商从领导至项目负责人对此普遍不够重视，甚至有些承包商在此阶段连基本的给排水专业人员也不配备。由此出现大量的预留洞位置不准，预留套管位置不准，甚至漏留洞口、漏埋套管，给工程留下了质量缺陷和事故隐患，这些问题出现后，在管道及设备安装时，就到楼板、剪力墙上凿洞，造成建筑主体结构千苍百孔，面目全非不仅浪费了大量的人力、物力、还降低了卫生间楼板等结构的承载能力；有些承包商因预留错误，在不能凿打梁柱时勉强使用原来的预留洞，勉强安装，致建筑外观留下永远的遗憾，有的还留下漏水的隐。患。实际上，在建筑主体施工阶段给排水工程的施工也是一个非常关键的内容。给排水施工质量的好坏不但直接影响到整个给排水分部工程的质量，而且影响到住宅整体的质量和安全，监理工程师必须对此有足够的重视，并采取切实可靠的措施，保证给排水工程的施工的质量。
2、建筑给排水施工监理的控制重点
在建设工程施工过程中，给排水安装工程的施工与其他工种的施工（如土建电气综合布线等）有着非常密切的关系，控制好它们之间的配合、协调施工，能节省工料，加快施工进度，确保工程质量。
因此能否控制、协调好各工种的工作是衡量给排水监理工作是否到位的重要标志之一。在给排水安装施工过程中，监理工程师须针对管道安装的不同阶段进行控制、协调、检查，有的放矢，严格要求，才能达到事半功倍的效果。在建设工程施工的不同阶段，给排水管道施工安装的控制重点是不同的，总体来讲，为了对给排水施工监理进行切实的控制，其控制要点可概括如下；
（1）详细审核提交的施工组织设计
给排水的监理工作应建立以监理工程师为核心的组织体系，确定所监管项目行之有效的技术措施、组织措施，在项目实施过程中能切实按此监理细则实施专业工程项目监理。
在施工准备阶段，专业监理工程师审查承包商提交的施工组织设计时，应重点审查其中的专业工程部分，特别是承包商的分包工程，了解施工单位的管理水平和技术水平以便有针对性地完善监理细则，加强预控力度，及时向项目总监提交施工组织设计审查意见，并对施工图进行有效的交底与会审，让监理工程师、业主、承包商进一步了解工程项目特征的一个重要过程。
总之，有效的施工图技术交底与会审是项目施工的首要环节。参与项目实施的各方均应重视，绝不能让施工图技术交底与图纸会审成为形式或者是走过场。
（2）做好主体施工阶段的组织协调和监管工作
在高层住宅主体施工阶段，给排水专业涉及的专业面多，有时也涉及多个施工单位这。时给排水专业监理工程师应做好组织协调监督管理工作。
首先，应划分好总承包商与分包商承担的工程范围。工程开工前应划分好总承包商与各专业分包商之间的工程承包范围，将各施工单位的责任落实下来；
其次，确定混凝土浇灌审批程序时一定要有专业给排水监理工程师参加，以保证主体工程施工中专业施工单位预留、预埋工作能及时和准确无误。项目总监签署混凝土浇灌令时，先检查各专业监理工程师的签名，核对无误后签发混凝土浇灌令，这样才能确保给排水专业工程按图纸、规范完成。
再者，应抓住重点阶段，重点监理，通常包括地下室，转换层及标准层头两层的施工阶段，由于其工程量流水作业不够连续化，施工处于复杂变化的初期，很容易引起给排水施工的混乱和错误，，特别是地下室施工阶段，几乎所有的重要设备均设计安装在地下室，设备多，管线多，容易出现碰、漏、错、缺现象，此时各专业工程师应详细核对图纸，经核对无误后应严格按图施工。
最后，应及时与业主、设计单位联系，解决施工过程中发现的有关技术问，题与此同时做好设备、材料选型与定货工作，在高层住宅主体施工阶段给排水监理工程师的另一项工作就是设备、材料的选型与定货的管理。
3、建筑给排水施工监理的具体措施
在建设工程施工的不同阶段，给排水管道施工安装的控制重点是不同的，因此对于其监理工作的具体措施也是不同的；
（1）工程施工前期阶段
首先监，理工作必须熟悉施工图及设计意图、要求，熟悉、了解室内给排水管道与室外给排水管道的连接位置，管道过基础、墙壁、楼板的位置标高和施工方法；了解设计图要求的主要材料规格、型号及质量标准，以及建设方或施工单位投标时承诺采用的材料品牌，严格控制工程进场的主要材料，为工程施工质量打好最基本的、最关键的基础。
严格审核施工单位提交的由其技术负责人签字审批的施工组织设计（方案），详细审核其是否满足工程的施工需要，及时签发施工组织设计（方案）报审表，并要求施工单位在施工中按审批认可的施工组织设计（方案）执行。
（2）土建基础主体结构施工阶段
在排水系统的排出管及给水系统引入管穿越建筑物基础处、地下室或地下构筑物外墙处，监理工程师应跟踪检查是否按设计及施工规范要求预留了孔洞和设置了合格的套管（对有严格防水要求的需采用柔性防水套管一般防水要求的采用刚性防水套管无防水要求的设预留孔即可），并要求管道安装完成后其上部净空不得小于建筑物的沉降量，一般不宜小于150mm。
在首层室内地面回填及捣制混凝土前，应要求施工单位安装完成埋地的给排水管道，注意伸出地面管道的垂直度及对照图纸有无遗漏，安装位置是否符合现场要求。给水管必须做水压及通水试验，当符合要求时应及时给施工单位办理隐蔽工程验收手续，签发隐蔽验收记录。再要求施工单位将各预留管临时封堵好，配合土建堵孔洞和回填土。在线
要求所有埋地金属管，在安装前按设计要求做好防腐处理。敷设好的管道应及时进行灌水试验，注意观察管道水满后水位是否下降，检查管道各接口及管子本身有无渗漏。检查管道过墙壁和楼板处，是否按要求设置了金属或塑料套管（排水立管穿楼板处需设置钢套管），注意检查各预留孔洞和套管位置及大小是否符合图纸及现场要求，有无遗漏。安装在一般楼板处的套管，其顶部高出装饰地20mm即可，而安装在卫生间及厨房内的套管其顶部应高出装饰地面50mm，套管底部应与楼板底面平安装在墙壁内的套管，其两端应与饰面平。
（3）主体装修施工阶段
主体装修施工阶段是给排水设置系统安装的阶段，管道经过建筑物的结构伸缩缝、抗震缝及沉降缝时要求设置补偿装置；安装U-PVC塑料排水立管时必须按设计、图纸要求的位置设置伸缩节，如无设计要求，伸缩节间距不得大于4m。在立管安装前，要求施工单位先打通该立管各楼层预留的孔洞，自上至下吊线，并弹出立管安装的垂直中心线，作为立管安装的基准线。立管安装后，均应检查其是否位于立管安装的垂直线上，在该立管垂直度及与墙之间的距离符合要求后，用管卡固定好。
及时将各层孔洞按施工规范及设计要求修补好。排水立管上应按规定设检查口，检查中心距地面一般为1100mm，并应高于该层卫生器具上边缘150mm；排水立管底部的弯管处需按要求设支墩。穿墙套管与管道之间缝隙宜用阻燃密实材料填实，且端面光滑。注意检查是否有管道的接口设置在套管内。
首层埋地管，地下室底板、电梯坑排水管，直接安装在楼板内的排水管，沉箱内排水管，吊顶内排水管，直接安装在墙体内的空调冷凝水管等排水管道在隐蔽前需做灌水试验，其灌水高度应不低于底层地面高度，满水15分后，再灌满延续5分，液面不下降为合格。当符合要求时及时给施工单位办理隐蔽工程验收手续排水立管及水平干管需做通球试验，通球直径不得小于排水管管径的2/3，通球率必须达到100%。
排水管道的各合流处应采用斜三通或顺水三通。要求生活污、废水排水管安装时不得穿越卧室、门厅等房间。雨水斗与基层接触处要留宽20mm、深50mm的凹槽，嵌填密封材料；同时要求在水落口周围直径500mm范围内做成不小于5%的坡度。厕所、盥洗室、卫生间、未封闭的阳台以及建筑物的管道技术层内应设置地漏，并应要求施工单位将其安装在地面的最低处，无存水弯的地漏应带水封且水封深度不能小于50mm。当清扫口设置在楼板或地坪上时应与地面平，污水管起点的清扫口与污水横管相垂直的墙面的距离，不得小于150mm。
（4）工程验收阶段
建筑给排水系统除根据外观检查、水压试验、通水试验和灌水试验的结果进行验收外，还须对工程质量进行检查。对管道工程质量检查的主要内容包括；管道的平面位置、标高、坡向、管径管材是否符合设计要求管道支架卫生器具位置是否正确，安装是否牢固；阀件、水表、水泵、等安装有无漏水现象卫生器具排水是否通畅，以及管道油漆和保温是否符合设计要求给排水工程应按检验批、分项、分部或单位工程验收，按国家有关规范和标准进行验收和质量评定。总之给排水专业监理工程师必须要求。施工单位严格按业主方要求、施工图、设计要
求、施工工序、施工规范、验收规定以及其他有关建筑安装规范进行施工，这是对建筑安装工程施工的最低要求，同时也是争取单位工程优良的关键。
参考文献:
[1]许其昌.给水排水管道工程施工及验收规范[J].市政技术100期52-57
[2]傅日荣孔军姜卫杰.施工前准备阶段监理工作评价[J].山东建筑工程学院学
报.2002,17(3)
第8篇：建筑工程论文范文
1报价准备工作
1.1仔细研读招标文件及图纸
购置招标文件后，首先要组织编标人员研读、分析招标文件，对投标要点进行仔细分析。以便在编标过程中对招标文件做出实质性响应。①投标人须知前附表：投标保证金的形式及金额，最高投标限价、投标成本警示价，投标报价等。②报价依据定额，清单规范、材料信息价格、编制软件、最新计价文件中的人工价格等。③报价格式。④评标标准和办法。⑤合同专用条款中的预付款、质量保证金、农民工工资支付、计量支付、价款调整等。
1.2重视现场踏勘及答疑会
工程的现场情况、周围道路、交通条件等对投标报价影响很大，预算编制人员应深入施工地点，参加现场踏勘，把施工场地情况估摸清楚，并做好记录，以便在编制预算时充分考虑各种因素对造价的影响，施工现场情况的了解对报价的合理性和减少施工企业报价风险来说至关重要，也就是说编制报价必须踏勘现场，并且对踏勘现场情况有疑问，或与业主提供的图纸不一致时，在答疑会提出，招标人会以书面形式回答，作为招标文件的组成部分。
1.3搜集相关信息
通过现场踏勘了解施工现场情况，报价编制人员要做好报价还要搜集如下相关信息：一是材料询价，调查原厂供应价外，还要弄清运输方式，供应条件及供应量；二是施工机械设备询价，除了解设备、周转材料租赁价，还要了解设备商家供应价；三是劳务询价，到劳务公司询价了解当地劳务市场价格。对于材料价格信息搜集一般以招标文件要求的造价定额站的信息为准，地材价格以实地调查询价主准。
2编制预算
2.1严格按照招标文件格式和要求编制报价
严格按照招标文件格式和要求编制报价就是对招标文件做出实质性响应，否则可能会被认为没有对招标文件做出实质性响应而废标或被扣分。
2.2复核工程量
工程量清单投标，要对招标文件中所列的工程量清单进行复核，复核时要视招标单位是否允许对工程量清单内所列的工程量误差进行调整决定复核办法。
2.3计算工程量
对于未提供工程量清单的招标工程，必须根据图纸计算工程量。首先编制预算人员要根据招标文件要求，明确招标范围，编制依据及编制标准等，并根据工程量规则准确计算工程量，特别对于工程量清单中工程量计量单位与定额单位不一致的，要进行换算。工程量计算时要注意：①严格按照规范规定的工程量计算规则计算工程量，现在按着《工程量清单计价规范（GB50500-2013）》和定额中工程量计算规则计算工程量。②工程量计算要按照一定的顺序。以房建工程量为例：③按施工顺序计算，一般按着先地下，后地上，先底层，后上层，先主要，后次要的顺序。大型和复杂工程还要先划单位工程，分部分项，然后按施工顺序进行计算工程量。④按定额项目的顺序计算，按着定额所列分部分项工程的先后秩序来计算工程量。⑤按顺时针顺序计算。从工程平面图左上角开始，按顺时针方向自左至右，由上而下逐步计算，环绕一周后再回到左上方为止。如：计算外墙工程量，从左上角开始，沿图中箭头所示方向逐段计算。
2.4准确套用定额
工程量清单计价的报价时，要根据工程量清单的工作内容施行定额套用，要准确又不要漏项；定额计价的报价要根据图纸及招标文件的要求的工作内容全部套用定额。对于材料的选取也要以招标文件和图纸为准。
2.5填写人工、材料预算价
材料费一般占到工程造价的60%～70%左右，是工程造价的主要部分。投标报价准确可靠就要有可靠的材料预算价格，因此投标单位应当搞好市场调查工作，建立工程材料价格信息库，尤其是钢材、地材、木材等主要材料，要加强动态管理，同时要对拟建工程所在地的人工、机械费用的市场价格做详实的调查，以切合实际市场，为投标报价的合理组价提供保障，准确的市场价格是报价的根本保障。
2.6取费
按费用定额取费，即按有关规定计取措施费，以及按当地费用定额的取费规定计取间接费、利润、税金。需要注意的是取费标准依据造价部门颁发的最新的造价计价文件。
2.7汇总计算工程造价。
3审核预算
审核预算主要是内部审核，即组织预算内行人士对预算进行审核，审核预算是保证报价准确性的前提，是报价的基础工作。审核的内容：对工程量进行审核；材料、设备预算单价进行审核；各项取费标准进行审核，是否符合现行造价文件规定，特别是安全文明施工费和税金等不可竞争性费用，必须符合招标文件规定要求，不可降造价。
4确定最终报价
4.1进行成本测算，降低市场风险
成本测算是根据企业自身的管理水平，施工经验及收集的成本测算数据资料，分析计算出劳务费、机械费、材料费、企业管理费及企业利润。成本测算可以降低企业市场风险，保证企业不盲目投标。
4.2分析评标标准及办法
不同的项目评标标准及办法不一样，而且不同的地区不同工程类别也不一样，因此定价人员除了根据企业测算成本，投标策略、竞争对手进行报价外，还要仔细研究招标文件中的评标标准及办法。评标标准和方法类型：①综合评估法，即对技术、商务、报价各部分对招标文件的响应程度，以及相应比例和权重评分，然后加总即为最后得分。②合理低价法，即投标报价最低为中标人，但不能低于成本。对于综合评估法评标，得分的计算方法各种各样，要运用各种数学方法计算。
4.3分析投标外部环境
招投法规定，建设工程招标不能少于3家投标单位，根据评标办法，招标单位从报价合理，技术措施有利、信誉良好的施工企业中选择中标单位。这就要求施工企业除练好内功，分析投标外部环境，了解竞争对手，做到知己知彼，才能百战不殆，在日益激烈的市场竞争中处于有利地位，提高中标概率。要做到知己知彼，施工企业就要建立竞争对手的以往历史投标信息库，如报价降幅点、工程业绩、社会信誉等，随时动态了解对手的实力。
4.4确定报价策略
确定总价报价策略类型：突然降价法、先亏后盈法、优惠取胜法、联合保标法、不平衡报价等。在确定投标总价后，在保证总价不变的前提下，合理调整个别项目，通常采用不平衡报价，求保证企业利润最大化。不平衡报价是指在工程项目的总价不变情况下，根据招标文件的计量支付条款，调整分部分项中子目的单价。在不影响中标的前提下，尽快回收资金，这样可以减小投资风验，提高经济效益。比如：工程预付款为合同额的10%，而前期资金的设备、材料采购，人员、设备进场、临建等开工启动费用大大超过合同额的10%，施工企业为减少投入资金风险，运用不平衡报价这一策略，把桩基、地基处理等基础工程等单价报高点，后期施工的工程单价报低点。不平衡报价是施工企业在仔细研读分析业主招标文件合同条款的基础之上做出的一种合理价格配置，但在使用不平衡报价策略时必须掌握好尺度。
5调价
调价一般在计价软件中操作，通过以下方法调整总造价：①调整材料预算价格；②调整人工、机械费消耗；③调整工程量（此方法一般不使用）。
二结束语
第9篇：建筑工程论文范文
建筑工程施工技术必须满足其发展的需求，就目前而言，建筑工程施工技术包括桩基础施工技术、深基坑支护技术和砼施工技术。桩基础施工技术主要包括沉管灌注桩、挖孔桩、大直径钢管桩、CFG桩复合地基技术、桩检测技术。深基坑支护技术主要采用土钉墙、内支撑技术、逆作法施工等。砼施工技术包含预拌砼技术、砼泵送技术、大体积砼浇筑技术、钢筋技术等。在实际的施工过程中，还需要结合工程本身的特点，谨慎选择适合的施工技术，以最大可能地降低建筑成本，保证施工进度，同时减少施工对环境造成的污染。在实际的施工过程中，仍然存在以下施工技术问题。
1.1钢结构施工技术问题
钢结构构件的很多工作都在工厂完成，所以在实际的构件拼装过程中，经常会出现由构件设计不合理导致的钢结构构件安装异常的情况。所以在进行构件设计时，必须充分考虑节点的受力情况，若构件不能正常安装，就必须改变节点的设计方案。一般房屋建筑施工现场具备钢结构构件的拼装条件，所以可以进行局部拼装，而对于比较细小的环节，则要严格控制偏差。在进行钢结构的具体安装时，针对钢柱底脚的空隙，要严格控制基础标高，精确测量后再仔细找平基础面。可以采用二次灌浆法对钢柱底板进行灌浆，钢柱底部不平整的地方可以用钢板垫平，在事先做好的标高基础上设置柱脚钢板。
1.2斜屋面施工技术问题
斜屋面在现代房屋建筑中的应用范围较广，其坡度一般保持在40°~60°之间，并且斜屋面的板厚通常低于120mm，钢筋的密集度太高。所以，在使用双面支模时，振动棒无法灵活插入，模板加固也难以处理。处理这个问题，一般需要以单面支模代替双面支模。受坡度影响，斜屋面无法完全承受混凝土振捣，混凝土容易滑落，导致表面缺乏平整性。所以在混凝土浇筑过程中，应使其从泵管流出后接着向下流动，并按照自上而下的顺序将多余的混凝土浇筑在空地，使混凝土浇筑均匀。
2新时期建筑工程项目管理
新时期背景下的建筑企业要想获得良好的经济效益，就必须在提高施工技术水平的同时加强项目管理。可以从进度、质量、成本和安全四个方面来加强项目管理。
2.1进度管理
进度管理对建筑施工有重要意义，建筑企业应在工程项目开始之前制定好合理的进度计划，并充分考虑影响工程进度的各个因素，严格按照合同要求和施工计划进行施工。同时，为了保证工程的进度，对于施工过程中的工种交叉施工，必须及时协调处理，争取在保质和安全的前提下加快施工进度，以有计划、有目的地完成任务。
2.2质量管理
加强质量管理必须先从原材料着手，严格检查，货比三家，经施工方检查后再交由监理方和设计方检查，合格后方能进入施工现场，并要加强保管；其次，加强与设计方的交流，明确设计目标，并加强设计人员培训，提高设计水平；再次，加强与施工方的协调，严格控制每一个施工环节的质量，上一道工序质量达标后再进行下一道工序；最后，加大施工过程的检查力度，严格控制各种可能影响施工质量的因素。
2.3成本管理
建筑企业实现经济效益最大化的关键在于加强成本管理。首先要明确成本控制目标，确定相关负责人；其次要基于质量和安全，最大限度节约成本，采用现代化的管理理念和方法进行成本管理；再次要编制合理的项目预结算方法，确定成本控制的主体，将责任落实到部门；最后加大对人、机、物的管控力度，加强造价管理，提高成本管理水平。
2.4安全管理
新时期的项目安全管理应以责任制为基础，层层分级负责，在公司、经理、部门之间设置安全责任书，确保故障发生时有专人负责。全面落实安全生产，在机械设备的安全保护方面应加大投资力度，尽量减少由安全生产问题造成的经济损失和社会影响。严格控制安全生产过程，并将其落实到每一个环节。
3结语
