企业人员管理论文精选(九篇)

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第1篇：企业人员管理论文范文

1.1缺乏对绩效考核的重视很多县级供电单位没有精准的了解绩效考核的关键影响，而是把重点放在了怎样提升单位业务以及经济利益上，忽略了绩效考核。很多县级供电单位的干部阶层忽视绩效考核的工作，导致职员没有目标性，没有动力，进而对供电单位的发展带来不良影响。

1.2缺乏完整的体系和统一标准绩效考核，一定要有相应的对照物，就是考核规范。相对来讲，县级电力单位工作量重，子公司以及机构多，缺少相对健全统一的考核体系，许多子公司或机构都有自身的考核模式，出现了多种考核机制共存的情况。由于系统不健全，没有统一的考核规范，职员和其他机构相对比，易对考核成果出现误解，进而在很大程度上降低了绩效考核水准。因为规范不一致，易出现混乱，如果表达不清楚或者把不相干的数据用在考核中，有失公平，相关的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真实性。

1.3缺乏合理的定位定位对一个单位来讲十分关键，电力单位在开展绩效考核中，一定要进行一个精准的定位，这样才可以确保考核作业的顺利开展。很多县级供电单位对自身认识不足，在进行定位时存在偏差，对考核要面对的目标欠缺十足的考虑，这样，肯定会对考核方式的选取产生影响，定位不明确，对考核成果和单位发展产生消极作用。

1.4内容不合理电力单位有许多机构，各自的责任作用也是不一样的，在进行考核时，其内容和规范存在差异，但是在实际操做中，考核缺少目的性，每个职位的内容以及标准都差不多，使考核成果的精准性以及客观性下降，职员很难掌握全部信息，长久以来，肯定会对其产生一定影响。还有，考核内容缺少整体性，经常会发生一概而论的状况，只关注任期与职位的作业目标，而忽略了别的部分。

2县级供电企业人员绩效管理措施

2.1正确认识绩效考核首要应使县级供电企业的全体职工都认识到绩效考核的作用以及在电力企业人力资源管理中的地位，并将绩效考核的各项内容公开化、透明化，有些企业对绩效考核认识不清，以为绩效考核会对企业和员工之间造成不利影响。因此，在强化全体员工业绩考核的同时，还应对其有个正确认识，明确业绩考核是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流，实现双方的互赢。

2.2将考核内容、方法合理化从上面所讲述的内容可知，绩效考核在内容和模式上有许多不科学的地方，急需健全。例如在考核中，要按照详细的职位要求进行有目的性的学习或者考核，要确保考核的可信程度以及主观性，让职员性能和职位需求相符合。并且，要从各个角度开展考核，确保考核内容的全面性，不能够一概而论。一定要综合真实状况，使用和考核内容相符合的考核模式，且模式不能太简单，要具有灵敏性，按照持续变动的情况，做出合适的调整。

2.3正确选择考核方式，保证考核的公正客观首先对企业中的业绩考核和素质考核按照一定的比例结合起来，由于业绩在成果显示上较为直接客观，具有较高的准确性，在考核周期上可以确定为一到两个月；而对于员工的素质考核，因为无法量化，也无法获得直观的数据结果，只有通过长期的考核才能对结果进行确定，因此属于长期的考核项目，在周期上可以用年来做单位；其次在考核方式上，需要实现领导评分、上下结合、同级互评以及部门自评的方式，然后结合这些评价内容，按照一定的比例对相关系数进行考虑，最终取得总体评价，这样所得出的评价才是最为公正、客观和准确的。

2.4加强工作分析因为对考评作业没有健全的解析，经常致使单位考核规范不一致，目标不准确，操做过程没有标准化等问题。在考核前，单位对职员的实际作业状况或者商品的输出本质并没有健全的了解，在拟定考核规范时，一般是借鉴或者照搬，所以很难准确的输出。因此在拟定规范之前，要深入单位，搞好实际考察，深入了解县级电力单位的运转情况和职员的作业性能，以此作为根据，拟定出和单位相符合的评定机制。

2.5考核中设立专门的考核机构在供电企业的绩效考核中，为了更好的实现对考核主体的确定，可以设立专门的考核机构，这样不但可以加强对企业绩效考核的领导，同时也可以体现企业对于绩效考核的重视。供电企业可以考虑成立考核工作领导小组，由企业的主要部门负责人和直接负责人以及职工代表所组成，对企业中的考核制度进行研究和分析，并对考核的结果进行审核和抽查，对被评议的单位以及员工的申诉进行接待，从而实现对绩效考核的动态管理。

2.6完善配套规章制度考核及考核制度本身都有无法完全克服的局限性，单靠绩效考核及考核制度自身是无法保证考核的公正性和客观性，为了保证考核客观公正性，必须建立与考核制度相配套的其他一些规章制度，如建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有章可循；制定长远的员工职业发展规划，确定企业文化，使素质考核有其长远目标可循，制定一些专业性较强的准作业规范等等。

2.7不断完善考评模式对于绩效的绩效考评方式，有很多相关探索，普遍运用的考评方式牵扯到业绩、技术能力、态度和工作强度等要素。如果业绩目标主要关联到作业进度和品质，各个机构要在业绩上有很好的表现；具有职责感、纪律性；技术能力主要指业务、沟通和思想才干等；工作强度是指分派作业量的饱和状况和作业条件等。

3结束语

第2篇：企业人员管理论文范文

管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理，因而，管理是一个既古老又年轻的课题，当人类学会群体劳动时，便开始为人们所注意。到现代社会，管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门，管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动，而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展，形成了许多人力资源管理的理论，在这些理论中渗透着文化的观念。同样，企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。

“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《寻求优势：美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出，在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集于一个共同的方向，进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。

根据彼得斯和沃特曼的总结，美国总成功公司的“企业文化”原则为：①乐于采取行动；②接近顾客；③自主和企业家精神；④通过发挥人的因素来提高生产率；⑤领导自身力行，以价值准则为动力；⑥发挥优势，扬长避短；⑦组织结构简单，公司总部精干；⑧宽严相济，张弛结合。

美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特，通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“a战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。因此，他在“a战略”理论中提出：①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；③强调沟通在人力资源管理中的作用；④对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调：关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键，在任何企业内，对人的管理都应重于其他生产要素的管理，应当得到极大的首要的关注。

在美国，“企业文化”理论和“a战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释，但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业人力资源管理。例如，创立于1911年的电脑信息业顶级公司ibm公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨，这一经营宗旨就是ibm公司企业文化内核和价值观。

企业文化作为一种管理理论，是随着现代企业管理理论的发展而产生的，是在长期的企业管理实践中提炼和总结的。企业文化渗透在企业的管理活动中，人们把它作为一种新的现代企业管理理论提出来，其目的是要有意识地强化企业文化建设，以此来促进企业管理水平的提高。有人认为，企业领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，企业领导者重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化能力。

企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋激烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。企业文化在一定的企业中形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。现代世界知名企业的成长和发展都无一例外地体现着各自独特的企业文化。我国海尔集团的迅猛崛起并能在激烈的国际家电市场竞争中抢滩凭借的就是“企业文化”的作用——海尔文化。

第3篇：企业人员管理论文范文

1.创建科学的薪酬管理与体系

只有采用科学、高度战略管理体系，才能够对企业人力资源管理进行合理的指导与控制，才能够促进企业更加健康、稳定、可持续地发展。薪酬管理也一样，需要一个完善的体系进行支撑。因此，企业人力资源管理中的薪酬管理，对于操作性较强的环节，必须始终坚持务实原则，同时为企业的发展制定长期目标，避免出现盲目进行薪酬分配或者改变薪酬制度的现象，保证企业制定的薪酬管理体系能够与企业的未来发展、生产以及组织有机结合，然后再根据企业的特点对薪酬管理进行建设和实施，这对促进企业的发展具有至关重要的作用。

2.创建完善的绩效考核体制

绩效考核体制是完善薪酬管理的前提，企业人力资源管理部门应该创建科学、合理的绩效考核体系，通过利用公平、公正的绩效考核体制对薪酬管理的公平性进行准确的评估。因此，企业人力资源管理部门应该将企业的具体状况与绩效考核体制进行紧密结合，重点对企业职工的工作能力、业务水平以及职业素养等进行评估与考核，同时还应该全面分析市场劳动价值的变化状况，及时地对企业的绩效考核制度以及薪酬管理制度进行调整，保证企业职工的薪酬与实际价值相匹配，让薪酬管理体制更加合理、透明、公正。

3.合理设置企业岗位

如果企业岗位设置不合理，长此以往势必会对企业的发展带来许多问题，造成大量人才的浪费或者流失，并导致企业的薪酬管理出现问题。因此，企业应该根据自身当前的状况，利用调查、观察以及分析等多种方法，对企业的岗位设置进行分析，并始终坚持“精简高效”的原则，保证岗位设置的合理性，并且不同的岗位设置不同的薪酬，即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工，其职位越高，薪酬同样相对较高，这样能够激发在岗职工的工作积极性。

4.人本主义的薪酬管理

人本管理是企业薪酬管理的核心内容，逐渐受到许多企业的青睐。人性化的薪酬管理方式，能够通过人性化的薪酬管理来激发员工的工作主动性、积极性和创新性，让员工参与进来，能够有效地提升企业人力资源管理效率。特别是企业能够吸收更多的高级人才，采用激励式的薪酬管理机制，为员工提供便于其发挥自身才能的制度空间，让企业的所有职工都能够参与到企业的人力资源管理中，发挥其应有的才能，进一步地提高企业人力资源管理质量，人性化薪酬管理已经逐渐地成为企业人力资源管理创新的重点内容。

二、结语

第4篇：企业人员管理论文范文

在现今的煤企人力资源管理工作中，还仅仅只留于表面，大多只是进行作业性以及行政性的人力资源管理工作，因此，煤炭企业人力资源配置不合理，优化配置机制不完善等问题相当严重。人才是企业生存发展的关键，也是企业最重要的资源，所以，煤炭企业中最重要最稀缺的资源就是人才资源。然而在煤炭企业中人才资源的价值并没有体现出来，企业内部缺乏完善的奖惩机制来提高员工工作积极性，员工的认同感和归属感不足，人才流失的现象极其严重。现在，煤炭企业采取粗放式的方式进行人力资源的管理和开发工作，对人力资源管理的工作缺乏认真、细致的研究，人力资源管理的意识和目标都及不明确，导致煤炭企业的人力资源管理远远落后于其他行业。

二、新时期煤炭企业人力资源管理对策

（一）制定人力资源规划

1.为了人尽其才，才尽其用，一定要设计一个完备的人力资源开发体系，通过规划政策留住优秀人才，防止人才流失。

2.设计合理的绩效考核体系，根据工作量以及工作岗位合理配置人力资源，处理好人力成本以及工作成本的关系，按照员工绩效来支付工资。

(二)建立公平的用人机制

1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公开，通过组织考核、群众推荐以及公开竞聘等多种渠道选拔部门领导，给予有能力、有素质的员工施展才能的机会。

2.公平调解矛盾。当工作中出现矛盾时，一定要及时进行沟通，采取当事人双方的意见把握好度进行调节，为员工创建一个和谐向上的工作环境，增强员工的工作热情。

（三）帮助员工设计职业生涯，建立有效的激励机制

1.设置合理薪酬。新时期煤炭企业要根据社会经济发展和消费总体水平来设置员工的收入。

2.为员工提供施展才能的职场空间。员工工作是否得到企业的认同，是通过员工地位体现出来的。但是煤炭企业的干部岗位数量较少，不能满足优秀员工的需求，所以，应该设置技术公众岗位，给予员工发挥专业技能的机会，通过初级工、高级工、技师等多种级别岗位来扩张员工施展才能的空间。

3.为员工设计职业生涯规划。煤炭企业不单单能够为员工提供五险一金等正常保险，还应该为优秀职员解决住房问题。在提供住房保障的时候，应该根据员工工龄的长短以及工作贡献的大小来确定该名员工享受住房公积金的层次。煤炭企业还应该为员工设置合理的职业生涯规划，让职工最长能够在6年内买房，职员明白自己在煤炭企业的发展规划之后，就会提高工作积极性，努力奋斗和打拼，实现员工和企业的双赢。

（四）建立科学的开发机制

新时期煤炭企业要建立科学的人力资源开发机制必须做到以下两点：

1.引进紧缺人才。现在的煤炭企业人力资源管理仅仅只停留在成本管理的基础上，忽视了资本运营的重要性，应该引进专门的理财专家，为企业更大更强提供基础。

2.营造良好的成才环境。员工对企业的未来发展前景存在预期，这种预期是和个人发展预期相关联的，只有具备光明的发展前景才能让员工看到希望，从而尽心尽力为企业做事，将个人前景与企业前景结合起来努力奋斗。

（五）强化培训，提高素质

凝聚人才、促进人才、培育人才是企业培训的三大重要人才培养目标，为了提高员工的创新素质，煤炭企业应该为员工提供创新能力和实践能力的培训，提升员工的创造性思维能力。尤其是高级管理人员的素质培训，应该针对该名员工自身特点以及工作中存在的问题有目标有针对性地进行培训，争取用最优成本达到最大的效果，只有如此才能适应愈渐激烈的市场竞争，为煤炭企业争取更多的生存空间。同时，应该充分利用现代化信息资源，通过网络媒体进行在线培训，鼓励员工进行自我培训，注重员工培训的质量和效果，有目标有规划的根据员工个人需求进行岗位能力培训。

三、结论

第5篇：企业人员管理论文范文

1．企业管理人员要必须牢固树立人本思想，针对目前企业经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺陷，在企业转换经营机制的同时，抓紧实施人才工程，进行全员培训。通过培训，增强职工增强竞争意识摒弃在计划经济体制下被动、依赖的惰性工作模式。二要提高创新能力。通过提高素质具备制度创新、机制创新、科技创新、管理创新能力，使企业具备不竭的生命力。通过更新知识，把握信息，占据市场经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、连续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握企业发展方向。同时，要对职工进行更新观念教育，明确在竞争条件下不进则退的道理，变“要我学”为“我要学”，增强进取意识，从观念上彻底砸碎“铁饭碗”。系统组织技能培训，使职工不断提高专业技能，形成岗位能手、实用人才脱颖而出的氛围。建立激励机制，通过奖优罚劣，激励职工由单凭体力打工向智能型求职转变。

2．各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。

3．加强基础工作，是做好人力资源管理工作的前提。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。

二、人才的使用和管理

人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。

在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的一度延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，笔者认为应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人，人得其岗、各得其位的目标。

依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。

大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。

注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”，使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。

充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。四要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。

三、建立科学的绩效管理制度

建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。绩效管理是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。

绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。

绩效管理的理念自发展以来经历了两个较大的阶段，绩效考核和绩效管理。传统绩效考核仅关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制；事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。绩效管理的概念也由此应运而生：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系。企业在设计绩效管理制度时可以运用这种体系，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。比如建立沟通面谈程序，及时了解员工工作动态，及时纠正改进。

另外，在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。

第6篇：企业人员管理论文范文

1.缺乏合理的薪酬管理制度

电力企业薪酬制度不合理主要表现在“平均主义”严重，普通员工薪资水平差异小，薪酬管理无法充分体现员工的工作表现和对企业的贡献。究其原因主要有以下几点：第一，电力企业大多由国家掌控企业的生产和经营，在行业中处于垄断地位，使得电力企业有着得天独厚的发展优势，这种优势使得企业不重视员工个人的绩效和表现。第二，部分企业的管理者认为薪酬的差异可能会使员工之间产生矛盾，影响企业和谐、稳定。第三，部分企业员工认为，相同的职位的员工理应处在相同的薪资水平。这些背景因素使得虽然电力企业进行了几次调整，却始终无法摆脱薪资平均化的问题。这种缺乏激励手段的薪酬管理，难以调动员工的积极性，更难以招聘到优秀的人才。

2.缺乏完善的薪酬分配机制与奖励机制

行政级别是电力企业进行薪资分配的主要依据，员工的薪资按其行政级别划分，级别越高薪资越高。这种缺乏灵活性的分配方式无法对能力不同、效率不同、态度不同的员工加以区别对待，容易产生“干与不干都一样，干多干少都一样”的情况，产生“劣币驱逐良币”效应。这种分配方式无法对优秀员工进行有效激励，反而对其产生负面效应，使其对工作丧失工作热情和动力，要么变得消极怠工，要么选择辞职。此外，一些设置了激励机制的电力企业只局限于物质激励层面，未考虑精神激励的方法。这种激励方式虽能产生一定的作用，但也只能满足“马斯洛需求理论”中的最基础的需求，无法满足优秀人才所追求的心理满足和自我价值实现。

3.缺乏有效的绩效考核制度

许多电力企业缺乏有效绩效管理考核体系，没有做好岗位评价，也没有设置合理的考核指标，无法对员工的绩效、劳动技能、劳动强度、工作态度、工作职责等方面给予定量的评估，使得薪酬管理的激励机制无从发挥作用。考核方法的落后、管理的混乱、定位的模糊、指标的缺失使员工对企业的贡献得不到正确、公平的评价和应有的回报，极大地影响了员工的创造性、积极性和主观能动性。

二、电力企业薪酬管理问题的改进对策

如何解决电力企业薪酬管理问题，是电力企业发展的关键。针对当前很多电力企业对员工的管理理念还处于传统的人事管理阶段，并没有上升到人力资源管理的高度，企业对员工在企业发展过程中起到的重要作用也没有充分的认识，提出以下几点建议。

1．建立现代薪酬管理体系和理念

首先，企业管理者需要改变传统观念，承认劳动要素具有资本属性。由于电力企业的长期垄断地位，使得企业的管理者大多认为资本要素对企业经营发展的影响要远大于劳动要素的影响。这使得人力资本在企业中的地位不高，导致普通员工的薪酬水平普遍较低。然而，随着科技的进步和管理理念的发展，人力资源在企业中的作用已今非昔比，管理者应当保持思想的与时俱进，尽快转变传统观念，认识到劳动要素的资本属性和劳动者对企业的影响，提高企业的人力资源薪酬管理水平。其次，要强调员工和企业之间的合作关系，增强员工对自己工作的认同感和对企业的归属感，通过新的薪酬管理模式，形成员工和雇主的互利关系。从而使得员工的工作得到更多的认可，产生更多的价值，使其在创造更多价值的过程中也能得到相应的回报。第三，应当从战略角度定义薪酬管理，不是把薪酬单纯的看作是对员工工作的报酬，而是将薪酬管理提升为企业战略的组成部分。利用现代薪酬管理的方法，驱动和引导员工行为，使其与实现企业的战略目标保持一致。

2．对外寻求更多自，对内加强企业文化建设

一方面，在现阶段电力企业所处的国有垄断体系下，虽然一些政府对企业的管控难以改变，但企业可以尽量谋求更好的外部环境，使得企业能够拥有更大的自和生产经营权。从而使企业有更多的发挥空间，改善企业薪酬管理、形成更好的企业氛围和工作氛围，企业也就产生更多的活力和变化，员工也就会变的更加积极主动。另一方面，由于“平均主义”思想在一些电力企业中根深蒂固，想要转变思想唯有加强现代薪酬管理模式的企业文化建设，使企业内部形成统一的思想意识、信仰和价值观，让改变薪酬分配方式获得更多的操作空间。电力企业需要从此处入手，在更多地了解员工的背景和需求的基础上、创建一个大多数员工认同的企业核心价值观念，提高员工对于现代薪酬管理的认同度，从而将薪酬制度的激励作用得到充分的发挥，进而吸引更多的优秀人才。

3．构建合理的薪酬制度

大多数电力企业的薪资分配都是依靠行政级别来划分，同级别的岗位工资基本一样。这种分配制度并未考虑岗位不同员工的具体工作不同，相同岗位不同员工的工作效率、质量也不同。这些无疑都会损害员工的积极性，影响员工的工作态度。应根据现代薪酬管理理念，将薪酬划为两个主要部分：固定薪酬部分，主要是针对不同行政级别划分的基本工资部分，包含员工的基本工资和福利；浮动薪酬部分，主要针对员工的贡献来分配，可以根据员工的绩效、出勤及岗位的工作强度等方面来划分，主要包含绩效工资和奖金。浮动薪酬应体现多劳多得，并可以设立少数特殊贡献奖，公开奖励表现特别突出的员工，其奖金设计也要大幅超过基本工资的数额。对于表现不好的员工，要减少和扣除其绩效工资和奖金。这样才能发挥薪资管理的激励作用，充分调动员工的积极性，为企业创造更多价值；同时，对一些不能尽职尽责完成工作的员工也是一种鞭策。

4．建立科学合理的绩效考核体系

唯有科学合理的绩效考核能成为合理的薪酬分配的基础和保障，让薪酬分配制度成为有效的员工激励工具和手段。如果绩效考核不能做到公平、公正、公开，合理的薪酬分配也便成了空谈。可以从如下几方面构建科学合理的绩效考核体系：第一，对企业的岗位职责进行详细的定义，根据不同的职责，制定不同的工作目标并进行公示，接受员工的合理改进建议和监督，为绩效考核提供员工认可的标准。第二，建立岗位评价体系，根据岗位职责对不同岗位的工作给予量化的评价指标。评价指标应充分考虑岗位的劳动强度、危险程度、所需技能难度、等方面。同样，对于考核指标也应对员工进行公示，让员工了解其绩效考核成绩如何生成，体现公平性。第三，实行双向考核办法。在绩效考核时先由员工根据其岗位评价标准，实行自评；再由员工直接主管给予评估，并对员工公开评估成绩；然后，直接主管需同员工沟通其绩效考核评估结果，得到员工认可后进行上报。同时，可以建立一个工作小组，由企业不同部门的员工组成，当员工对其考核结果有异议时，由工作小组给予最终仲裁。这样可以体现绩效考核的公开、公平，同时又可以给员工和其直接主管一个交流的机会，让员工了解其优势和不足，以便在今后加以改善。

三、结语

第7篇：企业人员管理论文范文

【关键词】企业；人力资源管理；伦理问题

一、我国企业人力资源管理中存在的一些伦理问题

（一）一些企业中缺乏对员工的人道主义关爱

当前，我国的劳动者权益保障法等法律对企业员工的权益进行了一定的保障，但是在一些私营企业，对于劳动者的权益保障工作仍没有充分的重视起来，存在为了利益而短视的行为。一些企业在雇佣员工进行工作的过程中，无视员工的一些基本权利，存在一些扣押工资、取消休假的情况。并在管理过程中对员工实施一定的专制性管理，缺乏民主氛围。一些企业为了攫取短期的利益，对员工进行一定的压榨活动，例如随意延长员工的加班时间，并且没有加班费。一些企业为了防止员工跳槽，随意扣押员工的工资。这些缺乏人道主义关怀的企业行为严重伤害了员工的工作积极性，在企业人力资源的管理过程中出现了严重的伦理问题。还有一些企业在管理员工时强调对于员工的管理，要求员工绝对的服从命令与指挥，不注意与企业员工的情感交流。一些企业把员工当做获取利益的工具，以物质刺激作为管理员工的手段，忽视对员工精神方面的关怀与满足，导致员工对于企业没有一定的归属感与认同感。企业的这种管理方式不能满足员工的自我实现的精神需要，没有很好的完成企业人力资源的伦理工作。

（二）人力资源管理过程中存在着不公平的管理现象

企业人力资源管理过程中应该遵循一定的公平原则，这是现代化企业管理中的一个基本原则，对员工工作积极性的提高有着很大的帮助。但是当前在我国企业的员工管理过程中存在着许多违反公平公正的管理原则的事情，影响着企业人力资源管理过程中的伦理建设。例如，一些企业内部存在着对员工的歧视问题。在选人用人方面，存在着一定的性别歧视。在同样的招聘条件下，由于女性性别的原因，一些女性应聘者可能会被企业拒之门外。而且同样的工作岗位，女性的工资偏低等。还有一些企业对员工的外貌或者学历有一定的歧视，比如一些企业对于低学历就可以胜任的工作岗位，却提高招聘的门槛，招到一些高学历的人员，使社会上一些工作人员失去了一些应有的工作机会，也造成了人才资源的浪费。在一些利益分配的问题上，一些企业存在不公平的现象。很多企业为了提高利润，极力的压缩员工的工资，并通过各种手段来克扣员工的工资。而一些内部管理人员却拿着很高的工资，造成了利益分配的不均。这在企业的人力资源管理中也是一种不和谐的现象，会挫伤员工的工作积极性。

（三）企业管理员工过程中诚信的缺失问题

在当前市场经济的竞争模式中，企业的诚信本身就是一种有效的竞争力。对于一个企业来说，诚信问题不仅包括对外的诚信，还包括在人力资源管理过程中对员工的诚信。对于企业员工的诚信同样也涉及企业管理中的伦理性问题。但在实际情况中，一些企业在员工的管理问题中存在着一定的诚信问题。比如，在招聘过程中，企业通过一些信息的隐藏，来达到进行招聘的目的。企业的实际信息和员工所知道的信息不对称。一些企业在与员工的合同签订过程中，只强调员工对于企业的义务，而没有提及企业对于员工的权利保障。还有的企业隐瞒在工作过程中的潜在的危险因素等，这些行为对员工的权利造成了一定程度的损害。而且一些企业在管理过程中对员工经常性的作出承诺，而少有实施和兑现。这使员工对企业的信任度大大降低。还有一些企业以试用期工资低的借口来招揽劳动力，而一过试用期就将员工遣散，使劳动者的权益得不到有效的保障。

二、解决我国企业人力资源管理中伦理问题的措施

（一）明确企业人力资源管理过程中伦理建设的规范

企业在建设人力资源伦理化的过程中，首先要明确管理的伦理化原则。第一，要注重员工的权利，体现以人为本的管理理念，维护员工的基本价值和尊严。将人力资源的分配看做一种人性化的有机的管理活动，而非单纯的获取利益的手段。其次，要坚持公平公正的管理原则，注重员工的使用效率。诚然，企业雇佣员工以经济效益为首要目标，员工的工作效率需要得到进一步的重视，但是同时要兼顾员工管理过程中的公平与公正的问题，将公平公正的原则体现在管理的起始阶段、过程阶段和结果上。第三，在进行具体的人力资源的管理时，如一些人力资源分配，工作安排，绩效考核，福利发放等，要坚持企业与员工互利共赢的原则，保证整个管理过程的公平透明，明确各方责任，实施人性化的管理。基于一定的伦理原则，我国企业在人力资源管理时需要建立一定的规范。最重要的是要建立民主管理的制度。企业领导和人力部门的工作人员要做好员工的民主协调工作，使员工可以合理表达自己的意见和对企业的建议。还要进行一定的人际关系的和谐，使员工和员工之间、员工和领导之间保持良好的互动氛围，更有利于工作的开展和内部的团结。其次，要明确企业内部的责任归属，使管理者更好的为员工负责，员工更好的为工作负责。从而使整个企业为社会负责，实现良性的循环。

（二）以效率为前提，树立以人为本的员工价值观

我国企业人力资源管理的目的，是为了优化企业人力资源结构，使得员工的工作潜能得到最大程度的发挥。人力资源的建设应以提高管理效率为目标，即以最少的管理成本来达到最优的工作效率，为企业创造更多的价值，实现经济利益的获取，为社会创造更多的财富。其次，企业人力资源的管理要充分的履行社会所赋予的责任，为社会提供更多的就业岗位，并在管理过程中保证一定的公平公正，促进社会精神文明建设的进行。企业在进行行政管理的过程中，不仅要追求管理效率的提升，更要注重管理过程中的伦理化问题，保证管理过程符合一定的道德标准。在一定程度上做到利益和道德的统一。在中国进行企业的文化建设，就要以中国的国情为标准，融入一定的伦理化观念，做到以人为本。通过对员工的尊重，依靠员工，服务员工，建设一支有着较高凝聚力的人力资源团队，促进企业的整体性的全面发展。

（三）建立人力资源的伦理化管理制度

在我国的企业管理过程中，通常在不同情况下有不同的管理标准。如果不建立一个统一的规范体系与制度，那么企业的人力资源伦理化管理则成为一句空谈。在我国人力资源管理发展还不成熟的条件下，一些企业内部管理机制还不完善，因此伦理化制度的建设还有很长的一段路要走。由于我国的特殊国情，人与人交往靠人情的现象比较多。在企业内部也存在着一些“人情文化”，导致在管理过程中存在一些违反伦理规范的行为而得不到规范。因此，企业应建立完善的伦理化管理制度，从薪酬待遇、绩效考核到招聘裁员，都制定一系列的规范，将伦理化管理渗透到人力资源管理的方方面面。企业在制定规范时，要体现出企业的伦理观念和管理方面的道德要求，以更加适应现代化企业管理的需要。

【参考文献】

[1]沈应仙.企业管理伦理:社会功能和经济价值[J].浙江经济,2012(01).

[2]张洁梅.我国企业人力资源管理伦理分析[J].学术论坛,2009(09).

第8篇：企业人员管理论文范文

在日常经营过程中，企业文化为企业生产经营提供正确的指导，在企业文化管理理念的指导下，逐步形成企业的管理制度、管理手段、管理方式，同时发挥积极的作用。在人力资源管理体系中，企业的使命与文化是整个人力资源管理的基础，在设计人力资源管理体系方面，例如，在人员招聘、选拔、奖惩等方面，企业文化产生重大影响。人力资源管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，在实现企业经营目标的过程中，对全体员工进行积极的引导。同时强调，通过劳动员工不仅可以享有获得报酬的满足感，更重要的是享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。在实际的工作过程中，需要正确的管理理念对人力资源管理进行引导，在这种情况下，需要企业文化发挥自身的支撑作用。对于企业来说，企业文化不是从来就有的，而是随着企业的诞生，在经过长期的生产经营过程中逐渐提炼出来的，进而在一定程度上对人力资源管理进行指导。同时企业文化的本质和精髓通过人力资源管理得以充分的体现，企业文化一方面对人力资源管理进行指导，另一方面是人力资源管理的灵魂和精神支柱。通常情况下，良好的企业文化氛围能够营造一个宽松的环境，进而便于组织开展人力资源管理工作。

2人力资源管理是企业文化实现的手段

对于企业来说，企业文化是客观存在的，一方面是积极向上的，符合人们心愿的，另一方面是消极落后、不尽如人意的，或者是积极、消极两个方面兼而有之。在执行过程中，通过人力资源管理的效果进而在一定程度上对企业文化是否优秀进行检验，同时对管理理念的正确性进行核实，并且根据实际情况，对企业文化建设的内容和方向做出相应的调整，进一步使企业文化与人力资源管理相互促进，共同发展。通过对企业的使命、精神、目标和价值观等进行提炼，企业文化对员工的思想产生影响，在一定的管理思想指导下，人力资源对员工的行为通过制度进行规范。随着知识经济时代的到来，企业的经营管理发生着不同程度的变化，在企业中，员工的地位得到大幅度的提升，为了实现企业的快速发展，企业要求员工参与企业的生产经营过程，并通过学习，在一定程度上提升员工的自身综合素质和能力，同时实现企业的经营管理目标。越来越多的企业普遍采用这种知识经济所倡导的“人本”管理模式，并将其作为实现企业经营目标的关键。借助企业文化活动，员工积极参与管理。在工作过程中，工作的着眼点一方面需要掌握某种技能，另一方面实现自我的发展与完善，同时积极构建和谐关系。“人”作为人力资源管理的出发点和目标，需要采取相应的措施，进一步激发企业员工的才能，在企业文化的熏陶中，帮助企业员工健康成长。由于企业员工之间的人生观、道德观、价值观存在一定的差异性，在工作过程中，逐渐形成适应人力资源管理的不同模式。

3人力资源管理和企业文化建设相互结合，强化竞争力

第9篇：企业人员管理论文范文

“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。

从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。

为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。

所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。

而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。

新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”