企业战略管理知识精选(九篇)
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第1篇：企业战略管理知识范文
关键词：知识创新 企业战略管理 支撑发展
一、现有战略管理的缺陷和不足
新竞争规则开始的很重要的标志就是知识经济时代下的不确定性和不稳定性，在企业目前的经营环境下，传统战略管理已经不能适应时展的需求，逐渐显露出很多的问题，具体包括这些方面：
战略管理的部分研究观点缺乏足够的说服力：没有足够的科学性和说服力，就会对他们的实际应用产生重要的影响。比如，传统战略计划过程是理性、单向和静态的，那么在企业竞争日趋激烈的环境中就显得有那么一点力不从心。不管是战略管理的资源学派还是能力学派，都将企业的内在性作为战略创新的重点，却忽略了战略意图、远景目标、知识创新以及治理结构的重要性，要知道，这些因素都会对企业战略产生直接的影响。
战略思维模式十分的机械模式化：传统的战略管理虽然也简要探讨了环境变化，但是往往只研究了环境变化的风险，忽视了环境变化的混沌性和不可预见性。
传统的战略只对那些显性知识进行关注，忽略了隐性知识：在这种情况下，知识只是一种同质化的假定，人们以为可以十分简单的进行转移、交流以及共享所有的知识，以为企业要想成功，只需要拥有足够的资金即可。这种认识是十分错误的，实际上，战略的核心关键是企业内的隐性知识以及显性知识的积累，这样就说明在对企业结构和企业行为进行观察和解释的时候需要采用知识的观点，从而创新企业战略框架和推动企业战略及战略管理研究的发展。
以往，都是围绕着竞争来开展的传统企业战略管理，但是目前传统的生产要素已经被知识所取代，那么就需要淘汰基于竞争的传统企业战略管理，而且，市场上也不会发生知识的交换或者转移，更别说是知识的创造了，这些都是通过非市场化的交流完成的。要知道，密集的知识活动，都是依赖于非市场化的共享交流所实现的，因此，企业管理的核心就需要改变，已经不是市场竞争了。
总之，企业的经营环境、基本使用、基本能力等已经被知识所改变，企业要想有效的获取和保持竞争优势和核心竞争力，其中一个十分重要的决定因素就是知识。将知识创新有效的导入到战略管理系统中，就可以对战略、组织和环境之间的适应性问题进行有效的解决，对战略管理系统的不足和缺陷进行有效的弥补，实现更快的速度来对战略进行更新，同时使战略的柔性和适应性更好，将战略在企业发展的作用给充分的体现出来。
二、知识视角下的企业本质
在以前，企业被人们称之为黑箱，这是因为人们认为含有一些不能够被了解以及被关注的秘密。然后，日益发展的经济学向我们揭示了企业是什么，以及怎么样产生的，我们了解到知识作为一种特殊的模式来进行资源运用，对企业的存在以及企业边界的确定都有着重要的作用，并且对于分配控制权也有着很大的影响。如果在对企业进行观察的时候，选择的角度是知识创造以及运用，那么企业众多运动过程中一种就是生产和存储以及使用知识的过程，并且在各个业务活动中其实都包含着这个过程。
企业知识理论将企业这个组织看作是知识一体化的，虽然企业需要很多的成产要素，比如设备、土地、人力以及资金等等，然而最终还是知识能够决定产品的价值。知识具有一定的专业性，这就需要企业不同类型知识的专家来共同的为企业的生产活动所努力，在组织形式上按照团队生产的模式，从而顺利的运行和发展。企业需要创建一种环境，让不同知识类型的员工都能够对专业的知识进行熟练的掌握和使用，并且对这种环境进行维护，从实质上来看，这种环境就是互相交流、转移以及共享知识的。此外，组织成员只有互相频繁的接触和交流，才能够有效的交流、转移和共享一些隐性知识。
三、知识创新支撑企业战略管理发展
知识创新支撑战略思想：这种观点重新思考了企业的竞争哲学，并且以全新的角度来理解和把握企业战略管理思想。要知道，企业的所有战略资源中，最重要的就是知识，那么企业管理哲学中十分重要的一个组成部分就是知识的创新，企业的相关管理层应该采纳和运用知识创新。因为人们已经了解到知识创新的魅力，并且在战略思想中也逐渐的应用了创新思考方法和创造学，那么企业在激烈的市场竞争中就可以有效的应对各种问题。
知识创新支撑战略制定：传统制定战略的模式是将企业高层管理者作为主体，然后按照从上而下的方式来进行；这种制定战略的方式存在着很多的弊端，就需要进行改变，采用全员能够共同参与的模式。特别是对知识库和知识共享机制进行建立的时候，要让一线员工积极的参与进来，因为环境的变化最早感受到的就是一线员工，他们能够对市场的机会进行快速的捕捉。因此，高层管理者的主要任务就是重新的设计组织结构，重新选择业务流程，保证组织信息可以畅通的进行交流，让所有的员工都积极的参与到战略制定和实施决策的过程之中，实现知识共享的目的。另外，还需要分析相关的一些元素，比如竞争哲学、企业使命、环境关系以及企业自身等，然后将必要的战略知识提供给企业的相关战略管理者，在此基础上，明了企业的核心竞争力是什么，要想提高企业的核心竞争力，需要做出哪些努力等等。在制定战略框架的时候，需要将知识创新作为基础，从而将战略制定的平台作为企业的知识网络。
知识创新支撑战略实施：在这个方面涉及到很多个方面的内容，需要分析关键因素、重组企业、企业的技术方案和战略方案以及企业在整合中遇到的实际问题等等。此外，人的因素也是不容忽略的，对企业领导者的僵化和机械性思想进行改变，让思维赋予创造性，更加艺术的实施战略；对员工的知识创造能力进行必要的激励，注意研究人的心理，同时将员工的潜能和智慧充分的激发出来，建立和完善相应的机制来进行知识的创新，让这些知识创新的成果转化为实际的行动。知识创新需要知识化和流程化企业的管理领域，对新思想进行演化和交流，这些领域包括很多方面，比如智力资本管理、供应链管理、组织设计管理、企业资源计划以及客户关系管理和人力资源管理等等。
知识创新支撑竞争战略：企业通过知识累积和知识创新，可以让企业的知识基础具有个性化的特色。企业在增加自己知识基础的同时，就可以有效的实现核心竞争力提高的目的。通过实践研究证明，企业具备的知识决定了企业的竞争战略，并且企业竞争战略的成败，也会在很大程度上受到企业建立知识基础的影响。
根据以上的研究我们可以发现，从实质上来讲，企业战略管理就是集合了多个环节，它有一定的受众对象，并且有着输入和输出过程；那么从知识创新的角度上来对战略管理过程重新的思考，具体就是指如何以知识创新来支撑各个环节的各个决策和行为点。一般来说，知识资源密切关系着输入，然后关注知识是谁提供的，和谁提供了什么知识。
四、结语
目前，企业战略管理研究的一个重点就是通过知识创新和知识创造来实现企业竞争力的提高。知识经济可以促进战略管理更好的发展，从而促使企业更好更快的发展和壮大。本文简要分析了知识创新支撑企业战略管理发展，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛，2009，2（1）：123-125.
第2篇：企业战略管理知识范文
关键词：企业家；战略领导能力；战略决策机制；企业绩效
基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助（JUSRP211A60）；国家社会科学基金项目（10AGL006）。
作者简介：刘进（1978-），女，江苏盐城人，四川大学工商管理学院博士研究生，江南大学商学院讲师，主要从事战略管理、财务战略研究；揭筱纹（1957-），女，江西南丰人，四川大学工商管理学院教授、博士研究生导师，主要从事战略管理、中小企业研究。
中图分类号：F272.91；F270.3文献标识码：A文章编号：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10
当前，相关理论研究已明确认识到企业家战略领导能力对企业绩效的重要影响作用，但对其影响路径研究较少。另外，企业家战略领导能力和战略决策机制都是影响企业绩效的重要因素，但现有研究未对两者的关系进行深入的探讨，国内这方面的研究更是少见。本文基于企业家理论与战略理论的观点，遵循“能力—机制—绩效”的战略分析框架，运用多元线性回归技术和结构方程建模技术来探讨以下几个方面的问题：（1）企业家战略领导能力与战略决策机制的内涵和关系；（2）企业家战略领导能力与企业绩效关系理论模型的提出和推理；（3）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效关系的检验。通过对上述问题的深入研究与探讨，旨在明确企业家战略领导能力对企业绩效的影响路径与作用机理，丰富和完善企业家相关理论研究。
一、理论推演与假设形成
（一）企业家战略领导能力与战略决策机制
作为连接外部信息和组织决策的重要环节，决策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）认为高层领导所具有的战略特质，使他们能够制定决策并在危急关头保证战略的正确执行。高阶管理理论认为高层管理者对组织的表现有关键性影响。Papadakis等（2003）通过实证研究发现CEO和高管团队的特征对战略过程有重要影响。
薛云奎等（2005）发现中国企业普遍存在着领导者个人能力和素质决定企业成败的现象，这也表明从企业家战略领导能力的角度分析我国企业的战略决策过程更具针对性。 具有战略领导能力的企业家重视对决策过程的信息收集与分析，这将大大提高战略决策程序的理性程度；企业家具备战略领导能力有利于减少决策层的利益冲突，提高决策目标的关注度。
假设1：企业家战略领导能力对企业战略决策机制有正向影响作用。
（二）战略决策机制与企业绩效
国内外经验表明，好的决策效果来自于好的决策机制。战略决策过程与机制基于决策者对环境的认知，而这个环境是企业家及决策成员看到的环境，并不是企业面临的全部真实环境，所以战略效果受到企业家的认知与环境一致性程度的影响。基于认知学，战略决策过程受企业家行为、价值观和能力的影响。作为战略决策主体的企业家，其战略领导能力对战略决策机制具有决定性的影响。
战略决策机制是否合理主要取决于决策程序理性和决策目标关注度。关于理性决策机制与组织效果的关系，虽然目前还没有定论，但是排除环境影响外，我们基本上认为理性决策与决策效果正相关。战略决策机制的另外一个方面是决策目标关注度。战略决策涉及到利益的调整，它具有天然的政治性，较少关注环境因素和组织目标，不可能产生完全准确的信息。企业决策者提高企业成员对决策目标的关注程度将会提升企业绩效。
假设2：企业战略决策机制对企业绩效有正向影响作用。
（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效
Ireland 等（1999）认为公司绩效存在差别的原因是其企业家的战略领导能力存在差异。企业家高水平的战略领导能力是企业面对全球性竞争环境取得满意业绩的重要保证。企业家战略领导能力的高低一方面会对企业绩效产生直接影响，另一方面它也需要通过一定的决策机制才能更好发挥作用。决策机制的好坏直接影响到决策的质量。企业在初创时期，一般是由企业家构思战略，并用言语和行动表达愿景，这时决策机制中企业家是战略决策的顶点。当企业不断发展壮大时，企业家在不断提升自身战略领导能力的同时，更需要对战略决策机制不断优化，以利于企业不断创新。分析发现，企业家通过决策机制的优化能更好地发挥其战略领导能力，更有效地提高企业绩效。
假设3：战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。
（四）概念模型提出
笔者在众多研究成果基础上，根据上述文献回顾，提出本研究的理论模型（见图1）。
图1本研究的理论模型
二、研究设计
（一） 研究样本
本研究采用方便抽样与随机抽样相结合的方式，一方面根据中国企业黄页随机抽取样本企业；另一方面通过校友资源与各地企业家联系；再一方面通过滚动取样法，先以电子邮件形式向所认识的同学、朋友中的企业家发放问卷，再通过他们转发给其认识的其他企业家。通过这些途径，我们共获得有效问卷398份，剔除成立年限低于1年的企业样本和受测人员职位是中、基层管理者或其他的样本（31份问卷），本研究实际使用问卷367份。正式研究样本主要来自四川、福建、江苏、河南、上海、湖北、北京、内蒙古等地，地域分布涵盖中国东部、中部和西部，表明该样本具有很好的代表性。
（二）变量的定义与测量
1.企业家战略领导能力
关于企业家战略领导能力的维度，揭筱纹（2009）从案例研究的角度将其分为战略规划能力与战略创新能力。企业家的本质是独立或作为组织的一部分而行动的个体。他们捕捉创业机会，然后通过创新，抓住机会并承担风险去从事该项事业。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策并管理的动态过程，一般包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制等阶段。本文从企业家本质、战略管理过程以及有效的战略领导要素（Mintzberg，2007）等方面，对企业家战略领导能力进行概念界定和维度解析。本文认为企业家战略领导能力（ESLA）是企业家能力与企业战略管理过程的契合点；它既涉及企业家自身的目标、价值观和领导能力，也涉及企业的资源能力以及外部环境的机遇与威胁等，是企业家在企业战略管理各个阶段体现出的一种独特的思考型实践能力。我们将其分为战略思维能力（ESTA）、战略决策能力（ESDA）、战略规划能力（ESPA）和战略实施能力（ESIA）4个维度。
图2有效的战略领导要素
战略思维能力已被界定为企业家或决策人应具有的重要特质，具体包括环境观察能力（ESTA1、ESTA2）、观念创新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向选择能力（ESTA6）。
战略决策是企业家工作的关键部分。战略决策能力是企业家在分析企业内外部资源基础上，准确鉴别企业经营机会（ESDA1）、进行战略判断（ESDA2）并果断决策以及承担由此带来的不确定风险的能力（ESDA3）。
企业家战略规划能力指企业家对企业的战略目标、自身资源、组织能力、核心技术、企业文化等进行调整或重新整合，并保证企业始终围绕企业家勾画的总体蓝图发展的能力。它包括资源整合能力（ESPA1）、资源配置能力（ESPA2）、规划设计能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。
战略实施能力是指采取措施保证战略顺利实施以及实施过程中控制危机和战略变革的能力。它包括战略推进能力（ESIA1）、战略实施过程的危机预控能力（ESIA2、ESIA3）和战略变革能力等（ESIA4、ESIA5）。
依据企业家战略领导能力概念界定和四维度解析，该问卷共设计19个题项，其中测量战略思维能力（ESTA）的题项有6个，测量战略决策能力（ESDA）的题项有3个，测量战略规划能力的题项有（ESPA）5个，测量战略实施能力（ESIA）的题项有5个。以Liskert7.0进行测量。
2.战略决策机制
对于战略决策机制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、横向交流和政治行为等维度；Dean等（1993）、刘丽珍（2010）采用程序理性和政治行为两个维度；郭立新等（2010）发现理性程度、政治行为、参与度、横向交流、冲突等是国外研究较多采用的维度。
战略决策机制是指为实现战略目标，企业决策层为规范决策权力和提高决策质量而形成的关于决策权力的分配以及决策运作程序等的一系列安排的总和。本研究以企业家为主体的战略决策机制涉及到决策权限的分配、成员对组织目标的关注程度、决策程序的理性情况等。
根据概念界定和国内外相关研究，本研究中的战略决策机制由程序理性（PR）和决策目标关注度（DC）两个维度来衡量。程序理性指与决策相关的信息搜集程度以及做选择时对信息进行分析的依赖程度。决策目标关注度综合政治行为、参与度、横向交流、冲突等概念，是指战略决策以企业目标为导向，相互交流并减少政治行为和冲突而更关注环境的影响。该问卷总共有9个题项，其中测量程序理性（PR）的4个，测量决策目标关注度（DC）的5个。
3.企业绩效
目前，企业家精神与战略管理两个领域的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对财务和非财务绩效综合评价，一方面有助于管理者建立整体观念，另一方面也有利于沟通战略，增加战略的一致性。本研究借鉴平衡计分法思想，企业绩效主要采用战略绩效，包括财务绩效和非财务绩效；而财务绩效包括投资回报率和净资产收益率2个指标，非财务绩效包括运作效率、顾客满意度和员工知识技能水平等3个指标。该问卷总共有8个题项，其中财务绩效（FP）的题项2个，非财务绩效（NFP）的题项6个。
（三）信度与效度检验
1.信度检验
信度检验主要是对问卷可靠性与有效性的检验。本研究对数据的采集根据被试者的态度倾向打分测量，适于采用Cronbach's α系数来考察量表信度。经检验（见表1），所有题项的Cronbach’s α系数均超过0.7以上的水平，说明量表具有良好的内在一致性。
表1量表信度检验摘要（Cronbach’s α系数）
变量Cronbach’s α企业家战略领导能力（ESLA）0.843战略思维能力（ESTA）0.789战略决策能力（ESDA）0.797战略规划能力（ESPA）0.789战略实施能力（ESIA）0.826战略决策机制（SD）0.874程序理性（PR）0.899决策目标关注度（DC）0.824企业绩效（SP）0.794财务绩效（FP）0.737非财务绩效（NFP）0.7212.效度检验
在效度检验方面，该量表经过预测试和咨询企业家、战略管理专家，并对题项进行了部分修改。在此基础上，采用 Lisrel8.7软件进行验证性因子分析，检验测量项目与潜在变量之间的假设关系（王慧琴 等，2012），各指标基本上能够达到要求（见表2）。
表2本文各变量验证性因子分析摘要
拟合指标χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企业家战略领导能力4.6070.820.870.0790.950.930.94战略决策机制3.4430.950.910.0580.990.980.98企业绩效4.7130.930.850.0200.950.940.86
三、检验结果
（一）企业家战略领导能力对战略决策机制的影响
我们以企业家战略领导能力4个维度为自变量，以战略决策机制2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表3）。结果表明，除假设1中战略思维能力（ESTA）对决策目标关注度（DC）未达显著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假设1中7个均通过显著性检验，得到数据支持。
表3企业家战略领导能力对战略决策机制的多元回归分析
自变量企业战略决策机制（SD）程序理性（PR）决策目标关注度（DC）战略思维能力（ESTA）0.123*0.018战略决策能力（ESDA）0.212***0.180*战略规划能力（ESPA）0.227***0.206**战略实施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***调整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p
（二）战略决策机制对企业绩效的影响
我们以企业战略决策机制2个维度为自变量，以企业绩效2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表4）。结果表明，除假设2中决策目标关注度（DC）对财务绩效（FP）未达显著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假设2中3个均达显著，得到数据支持。
表4战略决策机制对企业绩效的多元回归分析
自变量企业绩效（SP）财务绩效（FP）非财务绩效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**决策目标关注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***调整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p
（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效
以上分析了各主要变量维度之间的关系，但并未很好地阐明企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效之间的相互影响关系。接着，我们对所有假设关系进行结构方程建模，运用Lisrel8.7软件分析。模型拟合优度指标分析结果为：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。
通过观察模型中的路径系数（见图3）可以发现，企业战略决策机制（SD）对企业绩效（SP）具有显著正向影响（β21=0.77，T=10.79）；企业家战略领导能力（ESLA）对企业战略决策机制（SD）有显著正向影响（γ11=0.64，T=12.60）；但企业家战略领导能力（ESLA）对企业绩效（SP）的直接作用并未通过显著性检验（γ21=0.07，T=1.13），这表明企业战略决策机制（SD）在企业家战略领导能力（ESLA）影响企业绩效（SP）中起着中介作用，发挥着间接影响，从而验证了假设3的结论。
图3企业家战略领导能力、战略决策机制与企业
绩效关系的路径系数图
四、结论与启示
（一）研究结论
从以上分析可以得出以下结论：（1）企业家战略领导能力由战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力和战略实施能力4个维度组成；（2）企业家战略领导能力对战略决策机制有显著正向影响；（3）战略决策机制对企业绩效有显著正向影响；（4）战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。本研究结论支持了企业家战略领导能力通过战略决策机制影响企业绩效的观点，并进一步弥补了企业家战略领导能力对企业绩效作用机理研究中实证检验的不足。
（二）管理启示
从以上结论中可见，企业家战略领导能力的提升和战略决策机制的优化能够对企业绩效的提高发挥重大影响作用，这有着重要的启示和借鉴意义。
首先，从企业家战略领导能力对战略决策机制的影响中可以发现，战略决策、战略规划和战略实施等能力对战略决策机制均具有积极正面影响，战略思维对程序理性具有积极正面影响。企业家应注重全面提升自身战略领导能力，因为战略领导能力是一个有机的整体，忽视任一方面能力的培养都将不利于整体能力的提升。
其次，从战略决策机制与企业绩效的关系来讲，程序理性和决策目标关注度的增强有助于企业财务和非财务绩效的提高。另外，程序理性对财务绩效和非财务绩效的提高均有重要正向影响，决策目标关注度的提高更有利于企业非财务绩效的提高。这说明企业家在优化战略决策机制时，要更注重决策程序理性程度的提高。从长期来看，除决策程序理性外，还要注重决策目标关注度的提高，只有这样，企业才能真正形成持续的竞争优势。
最后，从企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效三者的关系来讲，企业家战略领导能力通过战略决策机制的中介作用，能够强化其对企业绩效的影响作用。这表明企业家可以通过优化战略决策机制来更好地发挥自身的战略领导能力，提高企业绩效。
（三）不足与展望
本研究虽然取得了一些有意义的结论，但仍存在以下不足：（1）本研究的样本缺少纵向数据支持，所以请读者在研究结论的接受上持谨慎态度；（2）基于企业家战略领导能力的绩效模型还需要进一步扩展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他问题没有纳入本研究模型的考察范围，比如环境不确定性等。
在未来的研究中，我们仍需将环境因素纳入研究模型。另外，今后在条件允许的情况下，我们还将对原来企业样本进行追踪调查，获取纵向数据，并结合宏观经济环境的变化来进一步验证企业家战略领导能力影响企业绩效的路径。
参考文献：
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王慧琴，余海斌.2012.我国人才测评专业人才的胜任力与培养机制研究[J].经济经纬（2）：135-139.
薛云奎，齐大庆，韦华宁. 2005.中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J]. 管理世界（9）： 88 - 98.
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（编校：沈育）
An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic
Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance
LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1
（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）
第3篇：企业战略管理知识范文
关键词：SWOT分析；知识管理战略；知识缺口
中图分类号：F27 文献标识码：A
引言
当今世界新的科技革命正在引起社会经济结构、生产方式和消费结构的重大变化，深刻地改变着世界的面貌，同时也使企业竞争优势的获得和保持变得越来越困难。以资源、知识为基础的核心竞争力理论认为，近些年信息技术的迅猛发展使得企业的竞争环境更加恶劣，以至于企业不得不把目光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身资源和知识的积累，以形成独有的核心竞争力。目前，国内外学者对基于SWOT分析的企业知识管理战略已经做了一定的探讨与研究，并得到了一系列具有价值的研究成果。其中包括Bower D W.将SWOT分析用于帮助组织确定战略目标，并通过实例分析为组织选择实施知识管理项目提供参考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知识为基础的SWOT分析系统，以解决中小企业的生存和发展问题；Rowe A J在1999年提出将SWOT分析框架与信息技术相整合并运用于企业决策制定的不同阶段，以更为有效地支持企业决策；国内学者吕巍及吴韵华根据Zack M H.的理论提出企业知识资源分析框架以及相应的知识管理战略。但是，这些研究成果大多侧重从企业内部角度分析企业知识管理战略，而关于企业如何运用SWOT分析工具，明确组织知识管理的现状以及面临的外部环境，进一步制定相应的知识管理战略的研究还不多见。因此，本文试图从这一角度对此类问题进行探讨。
一、企业SWOT分析与知识管理战略
（一）企业SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世纪八十年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是一种对企业内外部条件及环境进行综合分析和概括，进而明确组织的相对优势与劣势、面临的机遇和威胁，并在此基础上制定企业战略对策的一种系统分析工具。在SWOT分析中，S代表企业的长处或优势；W是企业的弱点或劣势；O代表外部环境中存在的机会；T为外部环境所构成的威胁。自提出以来，SWOT方法被广泛应用于组织战略的研究与竞争分析，并已成为战略管理和竞争分析的重要工具。
一般来说，SWOT分析要经过以下几个步骤：首先，对企业内外部环境及条件进行分析，明确企业现阶段所具有的优势、劣势以及面临的外部机遇和威胁；其次，以企业内部条件中的优势和劣势为一方，以外部环境中的机遇和威胁为另一方，构造二维矩阵；最后，以SWOT分析得出的结论为参考依据，制定企业管理战略。
（二）企业知识管理战略。在以信息技术为基础的知识经济领域，知识作为生产要素参与经济体系的运行，知识管理风暴正引领各国管理理论和管理实践的不断深入。知识管理也逐渐成为中国企业界、学术界研究的热点。
随着知识管理战略研究的兴起，国内外学者对这一理论的研究不断深化，从不同角度对其内涵进行了界定。在国外研究领域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal认为，知识管理战略在资源观的框架内可以视为一种全面的变化过程和组织变革形式，它通过新知识的创造、传播和应用实现组织创新。另外一位学者M・H・Zack则认为，知识管理战略是指在知识经济条件下，以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成并保持企业的核心竞争力，最终实现企业价值。在国内研究方面，林东清提出知识管理战略是指组织要成功、有效地管理内外部有价值的知识，首要任务是如何规划适合知识管理成长的组织结构、文化、流程、信息技术结构，以及管理制度和人员训练等工作。苗婷婷指出，知识管理战略是企业战略的体现，是对知识管理活动的总体规划。这一定义与M・H・Zack的看法较为类似。综合国内外学者的观点，企业知识管理战略是指企业在充分把握内部知识资源及企业外部环境变化的基础上，将企业内外部的知识作为企业的重要资源，并对这一资源进行管理、计划、传播、创造的一系列战略、策略以及管理方法的集成，是对企业知识管理活动的战略规划，是一个动态的过程。在这个过程中，知识管理战略应成为企业战略的一部分，引导和促进企业知识管理活动的实践和创新，帮助企业树立知识管理观念并培育企业知识管理人才队伍，进而在企业中培育知识管理文化。
二、SWOT分析与企业知识管理现状
企业知识管理战略的制定和实施，其前提首先必须是了解市场对知识的需求，分析竞争对手的知识状况，明确组织自身所拥有的知识存量、结构与分布，进而发现企业掌握的知识优势与发展机会或是知识劣势与外部威胁，最后有效地制定出具有针对性的企业知识管理战略。因此，企业应善于运用SWOT分析工具对自身知识管理现状进行分析。下面，本文就以SWOT分析为工具，分析企业的知识现状。
（一）知识需求。知识作为一种独立的资本，在知识经济时代对组织的可持续发展发挥着决定性作用。就所面临的来自外部环境的机遇和威胁而言，企业是否能够尽可能地把握机会并合理规避风险，关键在于是否具备所需的知识。同时，由于不同类型的组织在面对不同的内外部环境时，会产生不同的知识需求，所以企业在进行知识管理时，首先应该对知识的需求进行管理。总体而言，企业的知识需求贯穿于企业生存和发展的始终，企业在任何时刻都会有特定的知识需求，其运作过程中的任何事务也会诱发不同的知识需求。一般来说，知识需求具有以下特征：（1）个性化；（2）网络化；（3）多变性；（4）开放性；（5）综合性。
（二）知识供给。从现有的研究成果来看，目前学术界对于知识供给概念的定义尚未统一。若按照一般产品的供给模式来看，知识的供给应是指将知识信息从生产环节传递到消费环节的活动，需要通过各种传媒和专门机构等在内的多种途径得以实现。知识供给管理作为企业管理的一个有机组成部分，其基本任务应是通过对知识资源的整合和运用，使其边际效用趋向于最大值，实现知识资源的优化配置。本文认为，从SWOT分析的角度出发，企业的知识供给应是指构成企业知识资源优势的知识拥有，以及形成企业知识劣势的知识欠缺，二者共同构成企业的知识供给，代表企业的知识现状。
（三）知识缺口与知识冗余。Joseph Barkai明确提出，企业在进行知识管理之前应该先进行知识缺口管理。而知识管理的战略不应该停留在管理企业已经拥有的知识的基础上，而是应该关注企业需要的知识，建立一种文化和过程来识别知识缺口，并对之进行管理。中外学者基于不同的角度对组织知识缺口进行了研究，对此进行了不同的定义。其中较为准确的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英国教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知识缺口概念，即知识缺口是一种知识差异，这种差异是组织履行其使命所需要的知识和组织目前（由于雇用员工、研发技术以及获取其他形式的知识资源）已拥有的知识之间的不一致引起的。
根据上文分析，企业为生存发展而需具备的知识需求及其现有的知识供给并不总是吻合的，这就产生了知识需求与供给之间的不一致性。本文认为，这种不一致性可分为两种类型：一种是企业本身具有，但这类知识对于企业把握机遇、规避风险而言无关紧要，也不足以构成企业竞争优势或劣势的关键影响因素，即形成企业的知识冗余；另一种是为企业的生存发展所需要，但企业现阶段并不具备的知识，即形成企业的知识缺口。知识冗余与知识缺口共同构成了企业知识供需的失衡，即企业的战略性知识缺口。如图1所示，图1中的知识C、D表示企业具备的知识正是其所需要的，称为知识吻合；知识A、B表示企业所需要但现阶段并不具备的知识，称为知识缺口；知识E、F表示企业现阶段具备但对于适应外部环境无关紧要的知识，称为知识冗余。（图1）
三、基于SWOT分析的企业知识管理战略
通过分析知识需求与知识存量，得到相应的知识缺口，明确企业内部的知识优势与知识劣势，寻找到弥补知识缺口的方法并以此开发或创造外部环境的机会，或尽量避免外在威胁以创造最大化价值，对于企业而言至关重要。Hayek在1945年提出知识的来源主要有两个方面：一是企业内部，即企业自身投入资源生产知识，如技术知识、常规决策知识；二是企业外部，即包括市场交易、合并或收购其他企业、企业间战略联盟等。通常，组织可通过实施三种基本的知识管理战略来获得并保持其竞争优势，即知识创新战略、知识转移战略以及知识保护战略。它们所涉及的知识处理活动包括知识的获取（在环境中辨别知识并转移这些知识以为组织所用或内部化）、选择（在组织的知识资源内部辨识知识以供使用）、内部化（吸收新的知识或改变组织的知识本质）与使用（形成新的知识或是在组织外以一种有用的知识外部化某些知识）。企业会采取何种知识处理活动，取决于企业知识管理战略的制定。
本文认为，根据企业知识供需的不一致性所产生的知识现状以及传统“波士顿矩阵”的划分方法，可将企业的知识分为“问题知识”、“明星知识”、“现金牛知识”以及“瘦狗知识”四类，如图2所示。企业应针对不同的知识类型，采取不同的知识管理战略。（图2）
（一）针对知识吻合的知识管理战略。所谓的知识吻合是指企业为适应外部环境所需要的知识正是其自身现阶段所具备的。此类知识对于企业把握现有的竞争优势以及在未来的发展过程中维持和获取新的竞争优势至关重要。如图1所示，知识C、D均属于企业知识管理中知识吻合的范畴。其中又可划分为图2中的“明星知识”和“瘦狗知识”两种类型。瘦狗知识一般为显性知识，即在组织知识管理过程中本身所具备，同时也为组织生存发展所需要的知识类型。此类知识体现为在企业现阶段管理运作中对企业竞争力的形成具有一定作用的知识，但这种作用的影响较小，一般对企业的生存和发展不会产生大的影响，或是随着企业的发展和外部环境的变化，将被逐渐替代和淘汰。针对这一情况，企业对此类知识应采取分析机会下发现和创造性扩张知识，或淘汰陈旧知识的处理方法，在维持企业知识管理活动正常运作的前提下，对此类知识进行适当的运用、替代或淘汰。“明星知识”一般表现为显性知识或隐性知识，同样为组织知识管理过程中所具备，同时为组织生存发展所必需的知识类型。与“瘦狗知识”不同的是，“明星知识”一般为组织的领先知识或有竞争力知识。此类知识既是企业现有竞争能力的基础，又对企业未来发展过程中形成新的竞争优势十分重要。因此，若企业难以把握这一部分知识优势，而为竞争对手所获取，对于企业的打击将是十分重大的。因此，对于此类知识，企业应采取知识转移、保持创新优势以及重视知识保护等知识管理战略。采取此类战略的企业，应着重于对知识的获取和内部化等处理方式。知识的获取可使企业通过分析企业内外部环境、辨别知识吻合中的关键知识并对其进行转移，以使这些知识成为企业牢固掌握的资源，同时通过知识的内部化使这些知识逐渐成为企业的规章制度甚至企业文化。为了避免知识内部化过程中可能出现的知识封闭，企业在采取以上处理方式的同时，也应该注意对知识进行转移，特别是对于难以系统表达的缄默知识，应注重建立流畅的组织内部沟通渠道。
（二）针对知识冗余的知识管理战略。如上文分析，知识冗余的产生是由于企业目前所具备的部分知识并不为其现阶段的生存和发展所必需，或是并不构成企业知识优势或知识劣势的关键。具体体现为图2中的“现金牛知识”。企业往往认为知识冗余对于自身而言无关紧要，就不必花费多余的企业资源来消除知识冗余。实际上，由于企业总是倾向于从已有的竞争优势中获得利益而不愿轻易做出改变，然后随着企业的发展，外部环境也在不断地变化，企业可能由于现有竞争优势的难以维持而被竞争对手赶超，或现有的知识吻合中的知识资源也会由于未加有效管理而成为企业知识冗余。因此，消除知识冗余的知识管理活动，对于企业克服知识管理惰性、重视知识管理创新以及不断寻求新的知识竞争优势具有十分重要的作用。总体来说，企业对于知识冗余一般可采取充分发挥现有知识作用、注重知识更新以及适当的知识保护等知识管理战略。在这一过程中，企业可对此类知识进行知识选择以及知识使用的外部化等处理方式。企业应运用知识选择，从自身知识资源中辨别出知识冗余。在知识冗余中，有一部分知识是企业现阶段所不需要，但对其今后的生存发展以及新的竞争力的形成和持有而言能够起到一定作用的，应对其进行保护，以便日后的重新发掘和使用。而对于企业现阶段不需要，在将来的运作管理中也无重大影响的知识冗余，企业应运用知识使用的外部化处理方式，将这一部分知识转移到组织的外部。
（三）针对知识缺口的知识管理战略。本文中所定义的知识缺口是指企业自身所不具备，但是其为适应外部环境所必需的知识。如图1中的知识A、B所示，这一部分知识也可认为是企业的“问题知识”。由于这一部分知识对于企业未来的生存与发展至关重要，若这一缺口长期存在，将会导致企业在长期的发展周期中难以获取新的竞争优势，甚至现有的竞争优势也难以维持。因此，采取正确、及时、有效的知识管理战略，弥补企业的知识缺口，对任何企业而言都是十分重要的。进行知识缺口的弥补，企业应采用学习和寻求新的知识、获取知识内部化、创新知识等知识管理战略。在这一战略的指导下，企业可采取知识的使用形成和内部化等知识处理方式。即企业应通过学习和创新掌握新的知识，改变原有的知识结构，或通过对原有知识的创新来使既有的知识可被企业重新利用。同时，企业应注重对重新利用或新获取知识的内部化，以使这部分知识真正成为企业知识资源的组成部分，维持并不断获取企业的知识竞争优势。
综上，针对不同的知识状况，采取不同的知识管理战略与知识处理方式归纳为表1。（表1）
（四）制定相应的企业知识管理策略。为使企业的知识管理战略顺利实施，企业应做到：（1）建立基于供应链的知识管理系统，构建知识库。企业应适当建立一条以企业-咨询公司-系统集成商为主链，并能够顺利拓展到上下游企业的完整的知识管理系统，以提高企业信息化过程中知识转移的速度和质量，为知识的内部化、外部化、整合化以及社会化提供基础；（2）建立知识转化以及知识分享的企业文化。鼓励组织成员进行知识创新。企业应关注良好的知识管理氛围对于知识学习、交流、转化和创新的重要性，塑造组织内部平等、轻松、自有的知识管理氛围，以利于供应链内部和供应链上知识的流动、转化和创新；（3）创建学习型组织。创建学习型组织是从根本上提高知识转移效率的有效途径，对于开发组织的学习能力，加快组织内部知识转移和创新的速度起到了十分重要的作用，为组织提供了共享、提炼和创造知识所需的基础和系统。
四、结语
本文以SWOT分析为基础，对企业的知识需求与知识供给进行分析，得出企业知识吻合、知识冗余以及知识缺口三种企业知识现状，进而提出相应的知识管理战略及知识处理方式。本文的观点对于企业在面临复杂多变的外部环境以及自身资源拥有状况，制定企业知识管理战略与策略，具有一定的借鉴意义。同时，由于学习型组织的类型较为复杂，因此本文所探讨的知识管理战略在各企业处理知识资源状况、开展知识管理活动时面临着不同的状况时会涉及不同的适用条件，进而影响到其实施效果，这还需要更多的学者对此进行进一步的研究。
（作者单位：华侨大学工商管理学院）
主要参考考献：
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第4篇：企业战略管理知识范文
【论文摘 要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。
我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。
1．建筑企业知识资源
建筑企业含有丰富的知识资源。建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。
2.知识管理策略分析
2.1 调整企业组织结构
现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱； 企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。这些都不利于知识管理的开展，因此，进行知识管理首先要调整企业的组织结构[2]。
首先，进行组织结构的扁平化调整。剔除只起信息传递而不产生附加值的中间管理层，适当的增加部门工作的自主性。其次，将辅助生产的后勤服务部门以及劳务部门从企业分离出去，构建专门的知识管理部门，维护和升级企业开展知识管理的软硬件设施，建立电子档案室，实现企业文档电子化存档和检索，为进行知识管理创造条件。最后，调整人员结构，提升员工素质。审查现有人员配置情况，引进关键岗位的核心人才，对已有的技术人员和经营管理人员实行在岗培训，建立人才储备库，对不符合企业要求的员工进行分流，转岗培训后安排其他工作。
2.2 明确知识管理主体
建筑企业在知识管理开展前首先要从企业的最高管理者的知识行为开始，他们为知识管理总负责，负责制定企业内部知识管理的方针、目标和战略，同时对组织机构和管理制度、创新机制进行改革以适应知识管理的需求，此外还要监督知识管理的实施、评价与改进。项目经理、技术工程师、财务人员、物资管理人员、信息人员等人掌握着建筑企业的强大知识技术资本，具有较强的创新能力，他们通过改革管理机制、调整组织结构、营造企业文化来保障知识管理的推行，同时监督和评审知识管理效果。建筑企业不同岗位的员工在围绕着企业主营业务的知识管理活动中都扮演着重要的角色，发挥着各自重要的作用。因此，在知识管理中，我们也不能忽略基层施工的劳务工人的作用。作为基础操作工人，他们是知识和技能的基础使用者，是一手数据的来源，同时这些人员中也不乏自学成才的创新者。
3.注重企业文化建设
企业文化是以人为本的管理思想在企业管理中的体现，它的核心内容是在组织的所有成员中培育并形成共同遵循的目标、价值、标准、基本信念和行为规范。不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。通过文化的构建来改变企业和员工对知识的认识，在企业中强化“以人为本”的理念[3]。
建筑企业目前最需解决的文化架构问题就是要在企业中营造有效的知识共享氛围，首先要通过教育和引导转变员工观念。将知识共享通过相关的文件制度固化下来，成为工作的一部分； 设计知识共享工作的绩效考评体系，对员工知识活动给予量化评价，将评价结果同薪酬挂钩，实现奖罚分明；充分发挥高层管理者知识共享的表率作用，收集企业运营中知识共享的成功案例，激发员工知识共享的意识。其次要建立学习型组织，转变企业和员工的学习方式。建筑企业应强化员工的终身学习的理念和意识，各个层级包括驻外项目施工组建立学习小组，工作之余由小组成员轮流担任学习委员，带领成员就目前工作的进展提出相关知识的学习和问题的解决；开发企业内部培训体系，将管理者的角色从发号施令者转换成员工培训的协助者，实现员工的在岗学习。第三要营造宽松的工作氛围。建筑企业可以对本组织内的核心知识员工提供弹性工作时间和宽松的人际氛围。第四要追求企业和员工的共同进步。企业要与知识型员工共同设立职业生涯发展规划，不断的提供教育和晋升机会，满足这部分员工的学习需求和事业成就感，从而调动员工的工作积极性、创造性，实现企业和员工的共同发展。
4.合理选择知识管理技术工具
在选择技术工具时最重要的是要将技术工具同企业的组织结构、文化以及人力资源的特点相结合，使企业知识管理体系成为一个有机整体。建筑企业由于信息化程度低、人员水平不高、企业经费有限等原因，在选择知识管理技术工具时必须结合企业的业务特点，选择操作简便、易于普及维护、价格合理的技术工具。
第一，因特网。建筑企业的工程项目往往没有固定地点，同时和企业总部相聚甚远，因此可以采用价格经济，功能强大的因特网。通过因特网提供的：E-mail、聊天室等工具实现信息沟通和交流。企业也可以在因特网上架构企业的网站，介绍企业，提高声誉和知名度。第二，企业内部网。建筑企业可以通过内部网的文档管理系统、网络多媒体、电子邮件系统和网络聊天室等工具实现企业的无纸化管理，员工对内部核心文件、规章制度的获取与学习，内部员工的网络化培训，员工的意见交流、项目讨论、工作会议管理等更安全的信息沟通。另外，诸如：群件系统、数据仓库等也是比较好的知识管理工具，企业可以根据自身实际情况进行选择。
【参考文献】
［1］任红亚，武建章，闫军印.建筑企业知识管理实施模式研究[J].中小企业管理与科技，2009，9．
第5篇：企业战略管理知识范文
[关键词]企业;业务外包;风险管理;模式;价值网战略
[中图分类号] F270[文献标识码] A
[文章编号] 1673-0461(2009)12-0012-05
一､引言
业务外包(Outsourcing),又称资源外取,是指企业致力于具有核心竞争力的业务,而将非核心业务转由外部企业按照有关规定要求来完成的一种经营管理模式｡[1]业务外包的目的是通过整合利用外部最优秀的专业化资源,从而能降低成本､提高效率､充分发挥核心竞争力和增强企业对环境的应变能力｡企业盈利主要靠价值链中最具竞争力的一两个环节,而其它环节是从属的,是难于盈利的,将之业务外包出去是最好的选择｡
随着中国市场经济的逐步完善和发展,企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量､价格､售后服务等,而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变化具有快速应变的能力｡业务外包战略已经成为企业提升核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种主要管理模式｡[2]但企业在业务外包过程中,由于利益冲突和信息不对称问题,从外包服务提供商的选择阶段､外包的实施阶段到外包服务的终止阶段存在着逆向选择风险､道德风险和安全性风险;同时企业内部也存在着由业务外包而引起的经营管理风险｡如果只是从企业自身利益保障的角度出发去思考如何构建风险管理体系,并不能有效地解决信息不对称和存在的风险,而且也会增加风险管理成本｡
由于业务外包在本质上是一种介于市场交易与一体化之间的基于协作的策略选择,[3]市场交易必然存在风险,而一体化则以价值共享为前提｡因此,管理者必须充分考虑业务外包过程中其他参与者的价值需求与获取成本,没有其他参与者的价值保障为前提,企业是不可能凭借单一力量来有效规避风险和实现价值最大化的｡由于外包中的所有参与者在外包过程中已形成了新的价值关系网络,而这种关系网络表现出明显的价值网特性｡因此,本文提出,利用价值网战略,来管理业务外包风险,即从企业的角度出发,同时考虑价值网上包括员工､外包服务提供商的价值需求与获取成本因素,提出业务外包的所有参与者通过风险规避共同实现价值最大化的一种多赢合作策略,构建业务外包的风险管理体系｡
二､价值网
1.价值网及其特点[4]
价值网的概念是由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在《利润区》(Profit Zone)一书中首先提出的,他认为价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡后来美国学者大卫•波维特在《价值网》中对价值网作了进一步的发展,他将价值网作为一种业务模式,网络上的每一个成员所创造的价值都是最终价值不可分割的部分｡与传统价值链相比,价值网更具灵活性,更多关注信息的流动与反馈,更加强调与客户的互动,更能满足客户的个性化发展需求,具有有效规避风险的独特功能｡同时,价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡(2)领导企业是价值中枢｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡
价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起,共同为顾客创造价值｡产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的,每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分｡因此,价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡价值网潜在地为企业提供获取信息､资源､市场､技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性,并帮助企业实现战略目标｡
价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式,围绕顾客价值重构原有价值链,使价值链各个环节以及各个不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接､融合以及动态互动,利益主体在关注自身价值的同时,更加关注价值网络上各节点的联系,冲破价值链各环节的壁垒,提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用｡
价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡价值网把客户看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素｡通过价值网,企业可以及时捕捉顾客的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡顾客进入企业价值创造体系,就可能不断地给企业发展提出新的要求,从而有助于企业进一步明确竞争优势动态演化的趋势,增强风险预警能力｡(2)领导企业是价值中枢｡网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力,而且可以整合其他成员创造的价值,并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制｡市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键,而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息,使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户,并对市场状况及其变化迅速作出响应,从而及时规避风险｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业､客户以及供应商的种种活动,并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需求和适应消费者的需要｡此外,当企业不能充分利用自己积累的经验､技术和人才,或者缺乏这些资源时,也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享,相互弥补资源的不足｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡价值网的整体竞争力来自于价值网络成员之间的协同运作,这种协同运作强调网络中的企业集中精力利用各种资源做好本企业所擅长的业务｡具有核心能力的生产厂商､供应商是保证价值网络正常运转的微观基础｡
2.价值网模型[5]
Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后来又提出了价值网模型见图1｡这一模型使用了价值创造的三个核心概念,即优越的顾客价值､核心能力和相互关系｡该模型明确表现出三个核心概念之间存在复杂的相互作用和系统联系(见图1)｡
(1)优越的顾客价值｡价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标｡价值网还是一种需求拉动系统,正是顾客需要激活了整个价值网络｡优越的顾客价值决定价值网成员企业的核心能力(Ⅰ)｡同时,优越的顾客价值还可以强化价值网成员间的相互关系(Ⅱ)｡(2)相互关系｡价值网通过成员企业之间的相互关系联结成一种动态､有机的价值创造体系｡价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值之实现(Ⅲ)｡同时,相互关系维持价值网核心能力的动态均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节,是合作关系建立的基础｡价值网强调成员企业核心能力的优化整合,发挥成员之间的协同效应,以最有效地实现顾客价值｡核心能力限制着相互关系的质量(Ⅴ),并且核心能力组合创造优越的顾客价值(Ⅵ)｡
3.价值网战略[6]
价值网战略是网络时代产生的一种新业务模式｡它强调以顾客为核心形成紧密合作､快速反应的网状价值创造体系｡价值网战略的出现体现了一种新的战略思维组合:以顾客为核心的需求拉动网络;以紧密合作为基础的双赢竞争策略;以塑造核心能力为主要手段的企业成长途径｡
三､业务外包的价值关系网络
1.影响业务外包的风险因素
(1)市场｡日益激烈的市场竞争要求企业必须集中有限资源,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,并在细分市场中树立起自己的竞争优势,因此,越来越多的企业纷纷采取业务外包战略,通过市场合作的形式,将自己的非核心业务外包给承包方,从而能集中精力专注于核心业务,提高企业的核心竞争力｡同时,企业也可以利用外包服务提供商的专业化知识以及规模经济效益,降低经营成本｡因此,有效地解决外包交易过程中的市场信息不对称问题,降低市场交易引起的逆向选择等风险,减少双方的交易成本,对企业至关重要｡
(2)企业文化｡企业文化所倡导的理想､信仰､价值标准与诚信操守,影响着企业员工的价值观与行为模式｡当企业与外包服务提供商合作时,双方的企业文化必须相融并进,如果双方的企业文化不和谐相融,将导致外包服务提供商提供的外包服务不能与企业的核心业务融合为一体,导致业务外包的适应性成本增加,最终将致使业务外包合作无法进行｡因此,企业文化也是影响业务外包是否成功的重要风险因素,不可忽视｡
2.业务外包的参与主体
(1)企业｡企业采用业务外包战略的主要目的在于提高核心竞争力,即通过非核心业务外包,集中于企业的核心业务,充分发挥专业优势和核心能力,通过与外包服务提供商的合作实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势｡因此,外包服务提供商应以企业的价值为核心,把企业看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把企业的要求作为外包活动和外包价值取得的最终决定因素｡通过价值网,外包服务提供商可以及时捕捉企业的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡同时,企业进入外包价值创造体系,也可以不断地给外包服务提供商发展提出新的要求,从而有助于外包服务提供商进一步明确企业价值定位,提高其服务质量｡
(2)外包服务提供商｡通过业务外包,企业可以与外包服务提供商共同分担风险,使企业更富柔性化,更能适应外部市场环境的变化｡同时,外包服务提供商作为企业的业务伙伴,是外包价值网中的价值中枢,其服务质量与信用水平以及协作精神客观上决定了其能否敏锐地发现企业､员工的需求变化并准确､及时地提供外包服务｡诚信与协作性强的外包服务提供商不仅关注自身价值的实现,同时也关注网络伙伴的价值实现,具有规避外包风险的主动意识;相反,诚信缺失与协作性差的外包服务提供商,往往就是外包风险的主要诱发因素｡
(3)企业员工｡员工作为企业价值创造的主体,具有很高的创造性和自主性,具有实现自我价值的强烈愿望,同时他们也希望真正参与企业的管理与决策,因此,企业员工是外包价值网中的微观基础,其对外包的认知水平既是外包决策的重要因素,也是影响外包是否成功的重要因素｡由于业务外包会引起企业内部员工的工作变动,带来工作流程､职责分配､职业发展等在不同程度上的改变,由此造成企业员工流失的风险｡如果企业､外包服务提供商忽视企业员工在外包过程中的参与,不仅不会降低企业与外包服务提供商的服务成本,而且因员工利益的非均衡性,员工将游离于外包价值网外,不可能成为价值网上真正的价值创造者,外包风险自然就会增大｡
3.业务外包的价值关系网
由上可见,企业业务外包过程存在市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体｡在交易风险客观存在的情况下,企业､外包服务提供商与企业员工都存在实现自身价值最大化的寻租机会,逆向选择便会出现,合作的结果可能无法实现多赢,从而价值生成､分配､转移与使用机制被扭曲,造成外包风险增大｡因此,需要建立一种新型的关系网络,来有效规避外包风险｡实际上,当企业实施业务外包后,企业､外包服务提供商以及企业员工就构成了一个价值网络关系(见图2)｡
在业务外包的价值网中,企业价值､外包服务提供商以及相互关系构成了价值网模型的三个核心概念,它们彼此相互影响､相互强化,业务外包各参与方的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利｡其中,企业价值能否实现决定外包服务提供商的价值能否实现(Ⅰ),而外包服务提供商创造企业价值(Ⅵ),企业价值的实现又加强企业､企业员工与外包服务提供商之间的相互关系(Ⅱ),而三者之间的相互关系又促进企业价值的实现(Ⅲ);同时,外包服务提供商又限制着外包参与方的相互关系(Ⅴ),而各参与方的相互关系又影响外包服务提供商的价值实现(Ⅳ)｡企业业务外包的价值网模型如图3所示｡因此,企业在构建业务外包风险管理体系时,必须充分考虑外包服务提供商与企业员工的价值需求与获取成本因素,同时构建和谐共赢的相互关系(见图3)｡
四､构建业务外包的风险管理体系
由于外包风险客观存在,任何风险规避措施,都只是尽可能地使风险在程度上减弱或时间上延缓｡外包风险管理的目的并不是为了彻底杜绝风险的发生,而是通过相应的风险规避策略的安排与执行,使风险置于更为合理的可控区间,以保障外包价值网的畅通,最终实现价值网上所有参与者价值的最大化｡这就要求企业在确立外包风险管理的指导思想､基本原则与规避策略时,必须将企业､外包服务提供商以及企业员工融为一个有机整体系统思考,只有这样才能达到规避风险的目的｡风险管理体系如图4所示｡
1.构建同步控制体系和信息反馈机制
通过建立同步控制体系和信息反馈系统来减弱企业与外包服务提供商以及企业员工之间的信息不对称程度｡(1)过程监控｡企业应制定业务外包的总目标和阶段目标,并要求外包服务提供商根据这些目标提出具体的工作计划;同时,建立双方同意的定期报告制度,认真审查外包服务提供商提交的阶段性报告,评估检验并纠正外包过程中出现的偏差｡(2)沟通与反馈｡通过各种渠道尽可能多地获取业务外包市场的外部信息,增强对外包市场信息的了解,监督和督促外包服务提供商采用先进技术,及时更新管理软件;同时,追踪调查掌握本企业员工对业务外包的需求及满意度,并随时向外包服务提供商反馈员工的意见和建议,协助他们改进工作方法,提高服务水平｡
2.融合企业文化
外包服务项目合作,是价值网企业的企业文化碰撞和有机融合的过程｡外包服务提供商提供的服务内容要很好地适应企业的企业文化要求,必须融合其企业文化,减少业务外包价值网的适应性成本,进而强化价值网整体价值的有效性｡价值网企业文化融合过程概括为以下三个阶段:(1)融合阶段:外包服务提供商从企业的企业文化入手,以其中层管理人员为切入点,通过头脑激荡或相互交流的方式,对彼此的核心企业文化进行深入分析和领悟,实现良性文化碰撞｡(2)促进阶段:外包服务提供商将企业的企业文化融合渗透至其行为准则和规章制度方面,增加彼此企业文化渗透力度｡(3)共生阶段:外包服务提供商将双方企业文化的融合提升至其经营理念和服务理念层面,切合与企业共同成长的经营理念,形成具有价值网特色的价值网企业文化｡
3.打造企业核心竞争力
从价值网视角看企业在业务外包的价值网中不再是一个孤立点,而是价值网的核心｡因此,打造核心竞争力是企业融入价值网的前提条件,如果没有核心能力作保障,就无法吸引外包服务提供商与企业员工,也不可能形成自己的价值网,更不可能维系价值网,业务外包价值网战略也就成了“无源之水”､“空中楼阁”｡因此企业必须充分利用价值网中的资源,关注和培养在价值网中获得的重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势｡(1)创新｡创新是企业取得竞争优势的关键｡企业必须通过技术创新活动,形成属于本企业的独特的知识积累,拥有自己的知识产权,制定出自身的产品标准,实现标准的“垄断”,从而取得竞争优势,打造企业在价值网中的核心竞争力｡(2)整合｡企业要以整体的运营眼光,对价值网进行整合管理｡企业对价值网的管理与整合能为外包服务提供商和企业员工带来经济利益,从而赢得他们的信任与配合,使企业业务外包的价值网络不断巩固与增值,从而有效规避外包风险｡(3)协调｡价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否顺畅｡因此,企业的又一重要任务就是要在网络内部建立一套有效率的信息沟通机制,来协调业务外包价值网中的各参与方,以保证当市场需求发生变化时,网络成员能够及时､准确地获得信息､共享信息,迅速地实现自我调整和相互配合｡
4.管理外包服务提供商
有效规避外包风险较为重要的一个方面就是加强外包服务提供商的服务规范与质量标准管理,提高外包服务提供商的服务水平与效率｡(1)明确服务定位｡价值网络的竞争优势体现在能够利用网络成员集体的力量,更有效地规避风险共同实现价值最大化｡因此,作为网络价值中枢的外包服务提供商,首要任务就是确定要向企业提供何种价值组合,这就是服务定位｡准确的服务定位是设计价值网络流程､制定合作规则的基础｡(2)进行评价与审核｡企业应根据外包合同中规定的评估指标及服务标准,对外包服务提供商的服务进行年度整体评估,对其在服务质量､信用水平､市场表现等方面进行全方位的评价与审核｡这不仅有利于企业根据发包内容与目标要求更加明确选择外包服务提供商,科学合理地架构外包价值网,尽可能地减少系统风险的发生;而且也有利于促进外包服务提供商在市场竞争中自觉提升服务水平与质量｡(3)激励｡为了更有效的调动外包服务提供商的工作积极性并促进他们持续改进服务质量,企业可以采取一定的激励措施｡如在合同中明确双方的责任,并按照完成业务的情况给予一定的奖惩;也可以采取显性的激励报酬设计,使外包服务提供商分享企业利润,但其激励报酬要与其承担的风险成本相平衡,由此建立符合双方的风险共担的激励约束机制｡
5.提升企业员工的学习力与执行力
员工是外包价值网上连接上下左右的关键结点,其学习力与执行力,不仅影响其自身的价值创造能力,而且也会影响价值网上其他参与者的价值创造效果｡如果企业员工学习力与执行力不高,将会导致价值网整体价值的下降,所有参与者实际获得的价值减少｡因此,企业要激励员工创新,不断提高其学习力与执行力｡(1)创建学习型组织｡建立员工与企业共同成长的企业文化与价值观,促进企业内部的知识沟通与知识合作,提升员工获取知识的效率和知识学习能力,使员工具有快速应变能力,提高其执行力｡(2)加强培训与开发｡企业应有步骤､有计划､分阶段地以培训进修､轮岗锻炼等手段帮助员工进行自我提高,同时不断挖掘员工自身潜力和价值,让员工发现问题,并在发现问题之后主动思考问题,解决问题,促进其自身发展｡(3)责任感激励｡企业应给予员工一定的权利,参与企业外包的管理与决策,并及时公布企业外包的各种信息,让员工有机会参与各种重大问题的讨论;同时,应建立良好的反馈机制,保证信息传递渠道畅通无阻,创造和提供一切机会让员工参与企业的外包管理｡通过参与,来激励员工对企业的归属感､认同感和责任感,使其真正融合到企业的价值网管理体系中,成为价值网上真正的价值创造者｡
五､结束语
本文将市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体纳入到业务外包风险管理体系中,该体系以打造企业核心竞争力､管理外包服务提供商以及提升企业员工的学习力与执行力为核心,同时以构建同步控制体系和信息反馈机制､融合企业文化为保障,构建企业的业务外包风险管理价值网｡在这个价值网中各利益主体尽管仍以追求自身价值最大化为目标,但利益主体的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利,从而能规避业务外包风险,实现多方共赢,使企业习惯于较多地从利益保障的角度思考风险管理问题,转变为通过关注所有参与者的价值实现来有效地规避外包风险,提出了一个解决业务外包风险管理问题的新模式｡
[参考文献]
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[2]王宏达.科技型中小企业的业务外包战略分析[J]. 技术经济与管理研究 ,2004,(5):77-78.
[3]刘颖,钱慧敏.我国企业人力资源外包风险管理的探讨[J]. 企业活力 ,2006,(2):35-37.
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[5]胡大立.基于价值网模型的企业竞争战略研究[J]. 中国工业经济,2006,(9):87-91.
[6]张燕.价值网―― 一种新的战略思维组合[J]. 价值工程,2002,(2):14-17.
A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy
Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong
(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)
第6篇：企业战略管理知识范文
【关键词】高新技术企业；知识管理；知识管理战略
引言
进入知识经济时代以来，企业的知识逐渐为人们所重视，并日益被摆在企业管理的战略性位置。知识对于高新技术企业而言尤其如此。当今市场竞争激烈、变幻莫测，而高新技术企业以高技术、新技术见长，对于传统资源的需求并不甚严格，维持其以技术为核心竞争力最有力的武器便是知识。只有尽可能地掌握对企业有利的知识，获取其价值，并加以有效地利用，才能不断地进行技术创新、知识创新，进而提高企业竞争力。
因此，高新技术企业要想在日趋全球化和技术创新频率加快的经济背景中取胜，必须进行有效地知识管理，将知识管理提升到企业发展战略的高度，选择与自身匹配度高的知识管理战略模式，让知识为企业的进步与成功做出不可限量的贡献。
1. 知识管理战略及其模式
1.1 知识管理战略含义
基于人们对知识作为企业资源重要性的认识，知识管理也逐渐受到重视，知识管理的实施要有方向、有组织、有重点，不可能把企业所有的知识都存储在知识库中进行管理。因此，需要依据企业发展竞争优势的需要，制定合理的知识管理战略来指导企业的知识管理。通过制定有效的知识管理战略，一方面，创造一个利于知识生产及共享的氛围，保证个人知识价值最大化及组织化；另一方面，促进更多的企业知识转化为有市场价值的产品和服务，提供企业市场竞争力。
知识管理战略在学术界也引起了专家学者对它的注意及研究。江文年在其《企业知识管理实战宝典》中阐述到，企业知识管理战略是指企业为了长期的生存，以企业内外的知识作为最重要的资源进行管理的一系列的战略谋划、策略、战术和管理方法的集成，它必须包括整个企业内知识获取、共享与利用目标、活动计划、资源分配、支持活动规划和相关的评测体系，并确定相关人员的责任[3]。吴金希认为企业知识管理战略就是在知识经济条件下，面对市场和技术环境的急剧变化，企业从总体上对内外知识资源进行有效整合和配置，为获得以知识为基础的竞争优势、达到长期生存和发展的目的而进行的全局性谋划。同时，它又是企业运用各种知识管理工具、方法、策略，对市场、技术、管理等各方面知识综合应用和创新，从而为顾客和股东创造和增加价值，最终培育和提高组织核心能力的综合过程[4]。
总而言之，知识管理战略是企业战略中的一种，其特色是以知识这个资源为载体，运用相应的手段对知识进行获取、存储、利用、创新或交易，它的最终目标是帮助企业获得持续的竞争优势，实现企业的战略目标。其与企业其他战略具有相同的组成，如公司只是管理的目标、原则；支持资源；组织；效益评估；计划制定及实施；知识管理过程中重要因素预测及应对措施。
1.2 知识管理战略模式
自知识管理战略问世以来，对其战略模式的探讨，国内外学者相继提出了自己的观点。姚先国等[5]认为知识管理战略有三个层次：战略层、战术层和业务层。Zack通过“SWOT分析”，指出企业应该根据存在的知识差距，确定企业所需知识的来源，选择进攻型战略或保守型战略。Michael Earl在知识管理战略流派划分的基础上，进一步提出了7种知识管理战略模式，包括知识基础战略、知识地图战略、知识流战略、知识资产战略、知识共享战略、知识交流战略、知识能力战略[6]。英国学者Kevin Desouza等研究了跨国公司的全球知识管理战略问题，提出了3种跨国知识管理战略模式。国内学者在跟踪国外研究成果的基础上也取得了一些进展。谢泗薪等提出了构成知识与服务互动型战略的3个分战略，即知识型服务战略、服务型知识战略以及知识服务一体化战略[7]。樊治平借鉴Zack的“知识 SWOT分析”理论，提出了采用以知识创新为主的知识管理战略和以知识保护为主的知识管理战略[8]。
对于知识管理战略模式，究其本质，不外乎通过对知识的管理实现企业目标或者间接实现企业目标。具体说来，便是通过企业自身知识创新或者直接吸收外部知识来达到知识数量增长或质量创新的目的，从而增强企业竞争优势。根据过程及结果这两个维度，本文将知识管理战略模式分为自主知识创新战略、自主知识获取战略、合作知识创新战略、合作知识获取战略。
这四种知识管理战略模式各有特色，所适宜使用的情形也不一样。自主知识创新战略主要指企业依靠自身的力量进行相关基础研究或应用开发来实现知识创新，这种战略对企业的知识存量及创新能力方面有很高的要求，且即使企业自身实力雄厚，这种战略实施起来还是会面临较大的风险，但是这种战略的实施一旦成功，将会给企业带来丰厚的回报，使企业占据优势市场地位。自主知识获取战略主要是指企业处于规避风险或能力不足的原因不进行自主研发或创新，而主要通过技术引进、人才引进、技术学习等手段来强化自己的知识水平。这种战略模式对企业创新能力没有过高的要求，但对企业的知识吸收、消化能力有较高的要求。合作知识创新战略主要指通过企业的合作来进行创新活动，如常见的产学研、企业联盟等。这种战略模式对企业合作创新的能力有较高的要求。合作知识获取战略主要是指通过与外部合作达到吸收外界知识、信息的主要目标，这种战略模式对企业研发能力及创新能力要求不高，但对企业的合作能力及知识获取能力有较高的要求。
2.高新技术企业及其分类
2.1 高新技术企业简介
高新技术企业，简称高新企业，目前国际上对高新技术企业尚没有统一的定义，从国外发达国家的经验来看，高新技术企业就是指那些生产和使用科技含量相对较高的产品和服务的企业。在我国，相关专家及学者对高新技术相关方面进行了一定的研究。如方阳春，姚先国（2007）[1]认为，高新企业具有高技术密集度，以技术创新和知识资本获取竞争优势，从事先进技术的研究开发，提供高新技术含量的产品及劳务，拥有一定实力的研发队伍，技术性收入在企业总收入中占较大比例的企业，突出高新企业高技术密集度的本质特征。李佳洋（2006）在其硕士论文中提到高新技术企业是以科研技术人员为主体，主要从事高新科学技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询和高科技产品研制、生产、销售等业务的企业，其核心竞争力是企业的知识创新能力[2]。
高新技术企业是相对于从事传统产业的企业而言的，对其不同点，国家也有有一系列界定标准，主要体现在经营领域、经营方式、人员构成、管理体制、资源需求等方面。总的来说，高新技术企业持续从事研究开发与技术成果转化，输入和输出均具有高技术的特点，对高学历人才及流动的市场信息和知识需求较大。
2.2 高新技术企业分类
对于高新企业的分类，本文借鉴其他专家学者的成果，以其重要资源之一的知识作为划分标准。根据高新技术企业自身所拥有知识资源的状况，将其分为基础型、拓展型、核心型。
基本型高新技术企业只拥有一些基础知识，他所拥有的这些知识资源在市场上比较普遍，并不稀缺，对维持其竞争力没有太大帮助，因此此类企业只能维持最基础的存活，而不具备竞争优势。
拓展型高新技术企业拥有一些处于发展中的知识资源，这些知识日后有可能成为创新资源或稀缺资源，而这些知识的潜力则意味着企业未来的发展，因此这类企业是开拓市场、开拓新产品和创新服务的潜质的。
核心型高新技术企业拥有市场上已经成熟的且能助企业发展核心竞争力的知识资源，此种企业在市场上占据独特地位，暂时还不容易被超越。
3. 高新技术企业知识管理战略模式的选择
对高新技术企业而言，技术是决定企业生存与发展的命脉，而技术与知识相生相伴，相辅相成，因此，于高新企业而言，选择适合的知识管理战略模式显得尤为关键。高新企业制定或选择知识管理战略模式与其他战略类似，知识管理战略作为企业战略的一部分，必须以企业总体战略的目标和愿景为前提，这是确定企业知识战略的基本原则。事实上，一个高新技术企业究竟应当选择哪一种知识管理战略模式，取决于其总体战略、知识基础、技术能力、市场地位、经济状况、组织文化和外部环境等多种因素。根据上文高新企业的分类，本文中主要依据高新企业自身知识资源情况而选择适合的知识管理战略模式。
对于基本型高新技术企业，其本身所具备的知识并无发展的潜力，就算其综合实力不弱，也不适宜采取知识创新战略。而究竟是采取自主知识获取战略还是合作知识获取战略取决于基本型高新企业的外向合作能力。若基本型企业的外向合作能力较弱，那么它只能选择自主知识获取战略，因为，一方面，别的企业不愿意与其进行合作；另一方面，其自身处理不好合作事宜，有可能吸收不到知识，反而把企业内部的知识泄露出去。若基本型企业的外向合作能力相对较强，那么它适合采取合作知识获取战略，毕竟它自身的知识水平是处于市场弱势水平的，它亟须从外界摄入养料，而与别的企业合作会适当加快知识获取的速度及加大知识获取的数量，只要企业善于吸收、获取外界知识，它还是可以从合作知识获取战略中收益。
对于拓展型高新技术企业，其所拥有的发展性知识具有较好的发展潜力及研发价值，企业应好好抓住这一契机，以知识创新为主要导向。但是究竟是自主创新还是合作创新，还得参考企业其他方面的能力如合作能力及创新能力。若企业合作能力及创新能力均较好，企业应集中精力专注于核心知识的创新，对于一些非核心方面的知识则可以与其他企业共同研究，以减少研发投入。若企业合作能力较强而自身创新能力较弱，则理所当然应该选择合作知识创新战略，虽然会有知识外漏的风险，但若一味闭关自守则会导致自身拥有知识的浪费和闲置。若企业合作能力弱而自主创新能力强，则理应选择自主知识创新战略，且选择此种战略亦相对安全，不存在知识外漏的风险，且一旦创新成功，会收益颇多，使自身技术能力跃上一个台阶，甚至直接跻身行业前列。最后一种情况，即企业合作能力及创新能力均较弱的情况不太容易出现在拓展型企业中，因此就不多做讨论了。
对于核心型高新技术企业，其所拥有的核心知识本身具有较大优势，对这类知识应予以重点保护，以免外漏而丧失核心知识优势。因此对于核心型高新企业应以自主知识管理为主导。另外，具有核心知识的高新技术企业本身市场地位较高综合实力较强，自主创新能力亦较强，因此有能力进行自主知识开发与创新。因此核心型高新企业应以自主知识创新战略为主要选择，以适应市场发展需要，维持领先的市场地位。另，为降低企业的知识管理投入，对于企业非核心知识亦可以辅以适当的合作知识创新战略。
4. 结论
本文主要探讨了高新技术企业对于知识管理战略模式的选择，论述了基本型、拓展型、核心型三种高新技术企业与四种知识管理战略模式的匹配，不同类型的企业或处于不同发展阶段的企业所适合的知识管理战略模式是有差别的，企业应根据自身实际状况选取适合的知识管理战略模式，助自身核心竞争优势的形成，最大限度的发挥知识对高新企业的作用。
参考文献：
[1] 方阳春，姚先国.高新企业薪酬制度研究[J].科研管理，2007，28（5）：115-120.
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[6] Michael.Earl. Knowledge Management Strategies ：Toward a Taxonomy[J]. Journal of Management Information System， 2001. 18（1）： 215-234.
第7篇：企业战略管理知识范文
关键词 企业知识产权 知识产权战略 管理系统
中图分类号：X923 文献标识码：A
随着知识经济的迅猛发展，现代企业的竞争即为知识经济的竞争，谁拥有高新的知识谁就可能在激烈的竞争中获胜，谁拥有了知识产权谁就在竞争中拥有了主动权，因此，知识产权战略在企业的经营管理过程中占据着非常重要的地位。在日益激烈的现代市场经济竞争中，知识产权已成为市场经济、科技竞争的焦点。是否拥有知识产权以及拥有知识产权的数量和质量成为现代企业生存和发展的关键性因素。现代企业也已经在激烈的市场竞争中开始运用知识产权战略，并形成了自己的一套知识产权战略管理系统，然而再实施的过程中并不尽人意，系统中还存在着很多缺陷。知识产权作为非关税壁垒的主要形式之一，在国际上一直是经济全球化背景下企业竞争的一个制高点，在企业开拓市场和保护市场的过程中发挥着重要作用，知识产权对跨国企业的技术形成与保护都起到了至关重要的作用，尤其是现代企业获得市场竞争力的关键所在。通过运用AHP-模糊综合评价法，对现代企业知识产权战略管理系统运行效果的评价分析，可以及时发现影响现代企业知识产权战略管理系统运行效果的关键因素，并制定有效措施，使现代企业通过知识产权战略管理不断提升企业市场竞争力，提高企业的经济效益。
1现代企业知识产权战略管理系统运行效果评价指标体系构建
现代企业知识产权战略管理系统是一个复杂的系统，影响其运行效果的因素具有复杂性、动态性和衍生性，对其进行定量化评价的关键环节是构建现代企业知识产权战略管理系统运行效果评价指标体系。依据科学性、有效性、可行性和独立性的原则，从企业知识产权开发能力、企业知识产权意识、企业知识产权保护能力、企业知识产权市场运营能力、具有自主知识产权的品牌产品五个方面构建现代企业知识产权战略管理系统评价指标体系。现代企业知识产权战略管理系统运行效果评价指标体系由5个一级指标和23个二级指标构成，具体见表1.1所示。
2现代企业知识产权战略管理系统运行效果模糊综合评价
运用AHP-模糊综合评价法评价现代企业知识产权战略管理系统运行效果，根据表1.1中建立的指标体系进行评价，采用邀请专家对指标进行打分，确定各级指标的权重和模糊关系矩阵，并判断一致性通过情况，进而确定现代企业知R产权战略管理系统运行效果隶属度。
（1）应用层次分析法对现代企业知识产权运行效果进行评价，通过建立层次分析结构图，并邀请专家构建各层次指标的判断矩阵，在此基础上计算各层次指标权重，见表1.2-1.7.
（2）一致性检验。通过计算得，各层次一致性比率CR分别为：0.06、0.048、0.082、0.041、0.032、0.051，由结果可知，均通过一致性检验。
（3）进行模糊综合评价。① 评价标准的确定
指标评价标准见表1.8
表1.8：指标评价标准
② 隶属度函数的确定。根据各指标的特性，以及实际易操作性，拟定其隶属度函数为线型函数，求得隶属度函数解析式为：
；
；
；
；
；
其中，，，，，分别表示指标隶属度于“差，较差，一般，较好，好”的隶属度：u为指标无量纲化结果。根据上述隶属函数即可求得单个指标的隶属度：
。
将上述评价结果作适当排列。即得评价矩阵
，设下层中同隶属于上层某个元素或指标的n个元素或分指标的单元（下转第160页）（上接第147页）素隶属度向量为，又知该n个元素的权重向量，则该上层元素或指标的单因素评价为
=（b1，b2，b3，b4，b5）=（0.04，0.16，0.34，0.14，0.06）
最后根据最大隶属度原则，评价最大隶属度为0.34，根据评价结果可知我国现代企业知识产权战略管理系统运行效果为一般。
3 评价结果分析及对策建议
通过运用AHP-模糊综合评价法评价现代企业知识产权战略管理系统运行效果，结果显示影响我国现代企业知识产权战略管理系统运行效果的关键因素为现代企业知识产权开发能力、现代企业知识产权设计能力、现代企业知识产权保护能力以及现代企业知识产权运营能力。现代企业知识产权战略的有效实施需要从微观和宏观两个方面共同努力。
（1）宏观方面，政府要健全知识产权相关法规，完善知识产权配套政策，如建立企业知识产权专项资金和政府专利奖，强化各类评奖与考核中的知识产权导向，加大对自主知识产权产业化的扶持力度等，加强知识产权管理部门的工作，加大对企业知识产权开发、保护、实施的支持。
（2）微观方面，提高现代企业知识产权开发能力，增强企业知识产权保护意识，提高知识产权运营能力，从现代企业自身做起将问题解决，改善企业知识产权战略，彻底提升企业竞争力。① 通过培训提高研发部门工作人员的研究能力，加强现代企业的自主研发能力，不断开发新产品，提高行业的技术壁垒；② 建立现代企业知识产权的相关部门，建立健全现代企业知识产权战略管理管理系统运行机制，形成现代企业知识产权战略管理系统运行效果的相关评价、保护和运行机制；③ 大力宣扬知识产权相关知识，将知识产权战略融入到现代企业文化当中，使知识产权战略成为企业文化的一部分，不断的增强企业自主创新能力，使企业实现可持续发展。
参考文献
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第8篇：企业战略管理知识范文
关键词：知识型企业 战略管理行为 影响因素
知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。
知识型企业的战略管理行为
知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。
本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。
因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。
影响知识型企业战略管理行为的因素
在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面（如图1）。
（一）企业内在因素
企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：
主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。
利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。
企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。
组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。
企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。
企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。
（二）知识创新动力因素
1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。
企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。
创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。
第9篇：企业战略管理知识范文
论文摘要：在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，首先从国内外众多学者的研究成果方面综述了战略人力资源管理与企业组织绩效关系的实证研究情况，接着，探讨了战略人力资源管理与物流企业的组织绩效关系的实证研究模式，主要从普遍性模式、权变模式和形态模式三方面进行了分析。
一、研究综述
在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，近年来，此方面的研究取得了很大的进展。国外学者对战略人力资源管理与企业组织绩效的关系机制进行了研究，对模型的实证验证和实证分析得到了较多的研究成果。相比而言，中国在这方面的研究起步较晚，研究成果也有限，但这些研究对于中国背景下的战略人力资源管理与企业组织绩效的关系做出了积极的探索。更为重要的是，中国是一个人力资源大国，研究中国背景下的高绩效人力资源管理系统，对进一步通过战略人力资源管理提高中国企业的竞争力，对更好的利用和发挥中国的人力资源优势具有重要的意义。
1.国外的相关研究。Terpstra & Rozell选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性。研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。
其中比较经典的和有创新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力资源实践和公司的离职率、盈利能力、市场价值的关系。文章对一个968家上市公司的样本进行调查分析，研究结果表明，人力资源指数与公司的资产收益率指标明显相关。
Becher & Huselid的研究较有影响，他们对员工挑选、员工培训和开发、绩效管理对组织绩效的影响研究。该研究严格控制行业、公司规模和销售增长等变量后，发现战略性人力资源管理实践体系一个标准差的提高，平均每个员工能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。
Delaney & Huselid则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为这三方面主要影响组织绩效。组织可以通过各种的人力资源活动来提升员工的技能和能力，也可以通过全面的培训及发展方案使现有的员工符合目前及未来的工作需求。然而，如果员工的技能很有用却没有受到好的激励，其工作表现还是会受到限制，组织可以透过许多途径影响到员工的激励，同时，工作的结构也会影响到组织绩效。
2.国内的相关研究。范秀成以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本，检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。
黄攸立和花明将员工队伍特征和影响组织绩效因素这两层中间机制引入战略人力资源管理与组织绩效的关系的研究中。基于平衡记分卡的思路，组织绩效指标包含四个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。在影响组织绩效指标的众多因素中，重点分析了人力成本、组织知识创造力、市场导向这三个因素，并认为战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指标的三个主要因素发生关系。
张弘、赵曙明通过问卷调查采集中国沪深两市56家生产制造型企业的战略人力资源管理和企业绩效数据，利用相关分析与单因素方差分析，揭示出战略人力资源管理与企业绩效之间存在的积极关联。
以上大多数的实证研究都集中在制造行业，这可能是因为在制造业企业中有些数据指标，如生产率、次品率等指标比较容易得到客观的统计数据。但是中国行业众多，对少数行业的研究是远远不够的。从研究的时间上也可以看出，中国在该领域的研究文献基本都是2003年之后出现的，这说明中国对这方面的研究起步比较晚，对于战略人力资源与组织绩效的研究仍是一个热点问题，尤其是对于其他行业比如物流行业企业的战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究是一个很值得期待的事情。
二、战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究模式
根据考察战略人力资源管理与物流企业组织绩效之间关系所遵循的不同逻辑方式，可以把关于战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究归结为三种模式，即普遍性模式、权变模式和形态模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“普遍性”的人力资源管理研究方法。普遍性观点是战略人力资源管理实证中最简单的模式，因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。普遍性观点认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，采用这些最佳实践可引起更好的组织绩效，这些实践称为战略人力资源实践。在甄选方面，物流企业可以选择员工招聘的来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与企业组织绩效的关联性。研究执行这些甄选活动的完整程度与物流企业的盈利、盈利增长率以及企业整体绩效之间是否存在显著的正向关系，显示甄选活动对于物流企业组织绩效的可能影响。在培训方面，可以分析物流企业的员工培训计划与企业财务绩效间是否存在显著的正相关关系以及企业的结构化训练与组织绩效间的关联性。在绩效评估和薪酬方面，分析物流企业的绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性以及其对于经济效率及市场绩效的影响关系。 2.权变模式。权变观点认为，人力资源活动和组织绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式方面的研究试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联，这显然比普遍性研究模式更为复杂，因为其隐含交互效应，而不是简单线性关系。换句话说，权变理论处理因变量和相关自变量之间的关系会因为权变变量的不同而不同。该研究方法假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。
一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。因此，我们在探讨战略性人力资源实践对物流企业组织绩效影响的实证研究时要注意，特定的人力资源管理活动必须配合特定的物流企业战略，才会有较佳的组织绩效。我们可以结合物流企业组织战略的激励性与组织绩效的关系，研究当以下三个条件满足时：（1）物流企业的员工具备管理者所缺乏的知识与技能；（2）员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；（3）员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。对于物流企业的员工而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在企业组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。
物流企业的组织战略等因素会增加或降低企业中人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动将与物流企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在战略人力资源管理活动和物流企业组织绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，这也是该研究逻辑称为“权变模式”的原因。
3.形态模式。形态模式从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略人力资源管理的内外部匹配。显然，形态研究模式的观点一定程度上体现了人力资源管理系统的内部结构特性，它比前两个研究模式更加复杂。
基于形态的思想，可以通过强调物流企业的战略人力资源管理活动之间的相互补充和支持所形成的不同类型的人力资源管理系统形态，来解释企业中的各种人力资源管理活动间是如何达到内部匹配的，进而以人力资源管理系统为自变量，实证研究物流企业的人力资源系统与组织绩效的关系。那么，在物流行业中，我们可以分出两种类型的战略人力资源管理系统：市场型的人力资源管理系统和内部型的人力资源管理系统。市场型人力资源管理系统指从组织外招募、以结果为基础的评估、以个人为基础的薪酬，同时员工的工作保障及参与较低、且工作定义比较广泛；内部型人力资源管理系统存在内部劳动市场、有很好的训练、绩效评估以行为为基础且会进行反馈以发展员工，会有比较高的工作保障及员工参与，个人的工作内容比较严格定义。我们可以研究这两种具有不同的战略人力资源管理系统的物流企业与其组织绩效的关系。
参考文献
[1]欧阳丽，等.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究，2008，(9)：43-45.
[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].
