三改一拆汇报材料精选(九篇)

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第1篇：三改一拆汇报材料范文

这架奢华的私人飞机可轻松直飞完成洲际飞行，在雾天或者最漆黑的夜晚，飞行员都能利用先进的系统看清楚山脉、跑道或者滑行道上的飞机或车辆。不过，这种珍视仅限于作为巡视魏氏帝国1000亿生意的工具而已。在食品行业中，能与魏应行匹敌的大亨屈指可数。2010年，顶新国际集团营收达663亿，2012年营收达1000亿。魏应行总有一种化腐朽为神奇的力量，他信奉“大众市场”和“庶民经济”，顶新每笔成交额由0.4元至30块不等，但旗下的业务每天却要跟1.5亿人打交道，以快餐德克士为例，其鸡腿每年的销量就高达一亿支。不过，谈及成就，魏应行却轻描淡写的说：“我没有把它当工作，热情来自兴趣，我只是喜欢做好吃的东西给人家吃而已。”

魏应行对待自己的私人飞机更像对待公共汽车—乘客林林总总，搭乘者包括等待被魏拷问的高管、战绩彪炳的加盟商、营销人员、产品研发者等。飞机共有12个座椅，每次总满员飞行。不过，飞机舱位可以预约—如果你碰巧和魏应行出差同一个城市的话。

初次登机者通常会被安排坐副驾驶位置，魏应行会随后向你解释飞机如何起飞、降落，并劝说你体验直上云霄时肾上腺素飙升的。多数时候飞机塞满了如坐针毡的顶新高管们。餐饮事业群副总裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏应行专机次数最多的人。

与魏应行同乘一架飞机是个苦差事。“他精力充沛，上飞机也不休息，喜欢借机开会，爱刨根问底，问结果，问过程。这个习惯让人时刻紧张，很多人会找借口拒绝坐他的专机。”李明元对《环球企业家》说。德克士品牌行销部行销经理李仪芬对此曾感受颇深，她曾与魏前往国外品尝当地炸鸡。魏应行行程颇为紧凑，他会在一天内观摩至少五个、最多八个店面，考察产品环境、菜单设计、人员服装、厨房设计等，如此目的是为德克士“魔幻厨房”寻找灵感。

德克士的“魔幻厨房”位于上海嘉定区马陆镇科盛路2155号毫不起眼的一片厂区。这里分作两区，一个名为上海顶甄食品有限公司，一个名为上海顶实仓储有限公司。院内不时有物流车在装载货物，工人们都穿着工作服和头套，空气中飘来一股面食的味道。在旁边一栋没有任何标识的3层小楼内，有两个密码紧锁的绝密实验室，装满餐具的柜子将厨房分隔开来，一边是巨大的烹饪铁锅和灶台，另一边则是炸锅、冰箱等专业设备。这里是顶新餐饮事业群的秘密武器试验场，32名研发人员负责顶新集团旗下全家便利店的鲜食制作及德克士的研发品保工作。这些研发人员被细分为甜品饮料、米汉堡、酱料等小组，对微生物、理化、感官等三大类指标进行检验。每个组研发人员为一至三位。除此之外，德克士还在华北、西北、西南等地设立3位区域研发人员。“越少人知道理化检验室密码越好，连我都不知道。”魏应行的得力干将、研发本部副总经理刘成章对《环球企业家》说。刘是美国马里兰大学食品学博士，两年前加入顶新，负责开发新菜品、筛选供应商、确保产品的门店还原率。

实验室的工作并不轻松。每隔三个月，研发人员会将餐厅原物料全部检测一遍，鸡肉供应商每两个月检查一次，牛肉每个月至少出货一次，每次每个批号都要检验。另外一些不太迫切或极高危的项目则完全按照风险系数确定检测频次，包材类的塑化剂、荧光剂即为常态检验项目。“做食品就是做良心。”魏应行说。在训诫下属时，他平日最爱提及是同仁堂的堂训：“修合无人见，存心有天知。”

旗开

54岁的魏应行出身于台湾彰化县永靖乡的一户贫苦人家。1958年，父亲魏和德为自家油坊取名“顶新”，这即是顶新集团的由来。魏家共有三女四男七个子女，魏应行在四兄弟中排名第四。他个性随和，能说会道，但内心却好勇斗狠。

1988年，28岁的魏应行来到大陆考察市场，一年后，成立北京顶好制油有限公司，生产“顶好清香油”，这是台湾第一家投资大陆的色拉油厂。魏应行藉此发迹。尽管品质优良，但彼时用惯廉价散装油的大陆消费者并不接受价格贵一倍多的“顶新清香油”，其随后推出的蛋酥卷亦遭遇此类问题。先期1.5亿新台币的投资眼看损失过半，魏应行却在随后的一次火车旅行中奇迹翻盘—他随身携带台湾方便面的浓郁香味吸引了火车乘客的注意。魏由此意识到这或是转机。市场调研亦证实这一点，在本土廉价和进口高端的方便面品牌中间存在巨大的断层—市面上缺乏一款性价比高的产品，而大陆市场又是如此之大。

1991年，魏应行在天津成立了顶益国际食品有限公司，主攻方便面市场，随后又在天津投资800万美金创建康师傅，后发制人的康师傅方便面由此成为经久不衰的王牌产品。在快餐领域，魏应行创建的德克士亦类同。

在中国，德克士并非西式快餐的开创者，其发轫者为肯德基。1987年，肯德基在北京天安门广场西南角开设首家西式快餐连锁餐厅。1990年，麦当劳在深圳开设首家餐厅。最初几年，此类餐厅挤满了希望见识异国风情的中国消费者，人们争先恐后购买汉堡和薯条，这在当时是身份的象征。西式快餐厅亦是各大商场争抢的对象，进而坐享黄金位置及低廉的租金。“2010年前，中国的西式快餐店怎么开怎么挣钱，但中西方最大的差别是中国90%都是直营，而美国超过85%都是加盟。”魏应行说。

1996年5月，顶新集团收购“德客士”并将其更名为“德克士”，由此涉足西式快餐业。魏应行信奉大道至简，以魏所推崇的美国快餐In-N-Out Burger为例，它自1948年来只卖三种汉堡加薯条，仍能风靡至今。

魏应行希望德克士能复制方便面的成功，他踌躇满志地从台湾带来的60名“台干”，在北京、上海、广州等一线城市遍地开花。但面对如此巨大的内陆型市场，德克士对信息传播、人才训练及消费者把握却并不足，开不开、在哪开和怎么开全凭感觉，德克士并未如期爆棚。

德克士当时一味贪大求快，单店面积多为600至800平方米，厨房大得可以踢足球，但其业态并未真正融入商圈和人流。“不可思议的店全开了。”顶新集团餐饮事业群开发本部副总裁谷尚武对《环球企业家》回忆说。谷曾在西安看到德克士甚至离奇地将店面开设在一家医院后侧，顾客走进医院需要再拐弯才能看到门脸。

当时最差的店面月营业额只有10万元，由于扩张太快，资金链断裂，一些德克士店面装修完毕，尚未营业就草草关门。“广州有个店前期都做好了，甚至连六七十万征楼费都已经付给了中介，最后也没开起来。”谷尚武说。

接踵而至的是1997年的亚洲金融危机，顶新集团遭遇严重经营危机，主营业务康师傅当年的增长率仅有4%。最糟糕时，德克士总部甚至无力支付子公司的员工薪水，而各子公司更是囊中羞涩。由于德克士只有机器设备而无不动产，银行也不愿借款。魏应行只好下令运营相对正常的子公司，现金进账时即汇款给总部，以接济青黄不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鹰小组”趁晚上偷偷将设备撤走。

一年后， 5000万美金基本赔光，深陷绝境的魏应行辗转难眠。“我不知道第二天睁眼时，顶新集团还在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，时刻提醒自己时间不多了。我们曾遍地开花，却落得遍体鳞伤。”魏应行说。他果断关掉无以为继的店面，收缩后的德克士在全国仅拥有9家子公司、43家直营门店。无奈之下，魏应行决定用一年时间，在全国七个子公司测试连锁加盟模式。“那个过程从谷底走上去，从死到生的概念。”顶新国际集团德克士事业部总经理邵信谋说。

彼时内地连锁加盟模式尚未兴起。西式快餐业正处于野蛮生长期，肯德基、麦当劳均选择利润率更高的直营模式。而加盟模式在内地发展滞缓。全球扩张最快及最大单一品牌连锁快餐赛百味虽早在1995年就已入华，但如今只有400多家门店，与其全球4万家门店数量相去甚远。全球第二大快餐连锁企业汉堡王2005年入华，现也仅有200多家门店。

但当时，选择加盟模式乃是魏应行无奈之举。“那时候快活不下去了，我们想先活下来再说。所以选择了做加盟。”谷尚武说。1999年2月，第一家德克士加盟餐厅攀枝花餐厅开业。“在标准合同都没有的情况下，只要有意愿，有资金，所有申请加盟的人都能通过审核。”谷尚武说。整个加盟模式测试进行了一年多，众人都疑虑重重。

魏应行很快做出最艰难的决定。他力排众议，决定在德克士总部仍未盈利的窘境下，将利润的75%归于加盟商，总部只留25%。这亦是德克士至今不能触碰的红线。魏应行甚至在内部拟定了一副众人皆知的对联。上下联分别是“量少利多不是利，量多李少利更多”，横批则是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。谨守赚小头，100块他赚25，他一定跟你调皮。如果他挣75，就会体谅。”魏应行说。

如此重手的原因在于，魏应行参悟到做好加盟的最重要的一课是加盟商必须先挣到钱。“加盟连锁如果就想着快速得到一笔资金，就走不长久，必须让加盟商生存才能走下去。”邵信谋对《环球企业家》说。

这源于早期起步不顺时，魏应行接待“上访”加盟商的经历。谷尚武亦曾每天接待上访加盟业主，曾有损失惨重的业主坚持给他发了一个月的短信，警告他“小心点”，还有人放话警告他若再敢开店，就等着“收棺材”。在东北，生意萧条的加盟商要求魏应行还钱。“不还？那就对着枪口说吧。这就是震撼教育。”魏应行说。

魏应行意识到加盟连锁生意最大的挑战来自总部定位。德克士当时获利最多的是腌鸡粉等关键原料—这些原料均由总部统一生产后高价卖给加盟商，最高时其成本占到加盟商整个运营成本的40%。由于管控不力，腌鸡粉等关键原料却能在市场上以极低的价格买到，这引发了加盟商的极度不满。

一群郑州业主曾租赁大巴直奔天津总部，对魏应行本人怒目相视，质问原料之贵。邵信谋曾对此类过激做法大为不满，魏则劝他要更有包容心。“这些人之前没有任何加盟经验，投资者想当然以为只要投资，就能赚钱，这种心态可以理解。我们也需要学着跟加盟商沟通和换位思考，给他们多一些利润空间。”魏说。

对于加盟商的指责，魏应行并不回避，坚持亲自接待。“来了我都请他们喝水吃饭，好好聊。”为了提升门店管理水平，在八年间，魏应行坚持全国巡视，每个地方仅呆一至两天，检查QSC（质量安全卫生）、还原率、服务、清洁卫生，并与加盟商解释和交流其想法。

魏应行还着重研究国外的加盟模式，并着手建立德克士的经营系统。为了解决成本问题，魏应行将供应商召集在一起，勒令其降价，腌鸡粉等关键原料成本占比由40%降至31%—32.5%之间。核心部件Frymaster炸锅造价惊人，早期其每套设备成本高达150万元，魏应行与国内厂商合作，最终将成本降至60至70万。同时魏还从子公司选出加盟商代表，亲自主持加盟商峰会，并组成业主采购委员会和行销委员会，由双方共同协商原物料产品价格和广告基金。业主委员会决定广告基金的花销。

形势慢慢好转。2000年堪称德克士的“加盟元年”。这一年，德克士新增了94家门店，比1999年增长近1.5倍。就经营模式而言，德克士的加盟模式与麦当劳在美国的经营颇为相近，均通过加盟商租赁购买合适店面，由总部统一提供装修、设备、原物料及员工培训，总部盈利则依靠加盟费、管理费及利润分成。不过，德克士并未拷贝麦当劳在华奉行“不从零开始”的模式，即加盟商接手一家已营业的餐厅，而非开设新的，如此加盟商可避免自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的繁复工作。但麦当劳如此一来，其等待审核周期偏长。加盟麦当劳周期长达9至10个月，这一数字远超德克士的2至5个月。

为了避免草率开店，魏应行要求加盟商不得在当地直接签约，所有开店申请必须经由天津总部审核—在很长一段时间内，魏应行是最终的面谈者和审核者。任何已签约者亦必须由其确认是否继续合作。魏应行亲自审查开店报告，为加盟商授课，并构建完整的评价体系。“最开始一千家都是他亲自过滤的，最起码逐字看了两三千份报告。”邵信谋说。

凭借经验，魏应行为德克士总结了一套成功模式及关键性指标体系。例如门店应该多大，朝向如何，人力如何测算，商圈如何评估等等。德克士甚至开发了一套软件评估系统，对每个开店指标逐项打分，如此确保开店成功率。他自嘲称自己为“土八路”，这些经验和方法均源于实践。以德克士定位为例，魏应行将之概况为“三贴近”，即贴近消费者的舌头（口味好），贴近消费者的肚子（主食吃得饱），贴近消费者的钱包（性价比高），并将之付诸实践，以性价比为例，德克士汉堡所用生菜重量为20克以上，而麦当劳、肯德基为10—5克。

致胜

经过数年磨合，德克士开始发力。2004年，德克士渠道拓展、产品研发和加盟体系初见成效，其门店数已达400家。但征途才刚刚开始。“我主要看两个增长：POS机的增加和POS机的叮咚声。”魏应行说。前者指开店数，后者则为单店业绩。他最在意开店的四大要素，即成长、健康、费用、利润，并认为唯有单店增长公司才健康。为此魏应行不惜压低开店速度确保单店质量。在德克士，除人力部门，所有部门都必须给魏定期提供损益表，若一家店的单店业绩不好，负责该店的加盟商都必须暂停开店，直至整顿妥当方可继续。

为了确保执行，魏应行建立了严苛的稽核系统，稽核员三分之二的时间都在门店做稽核和训练，以保证加盟业主和餐厅经理遵守此制度。稽核的内容数不胜数，以烹炸食物所用的棕榈油为例，店员必须严格检测其理化指标，采用3M试纸检测油阶，每天三次，每锅油大概三到五天必须更换。加盟商一旦触犯品质“天条”，该加盟商将被长期冻结开店。除稽核之外，魏应行要求每个子公司的品保人员召开品质共识会，他一掷千金，德克士的培训甚至会由食品安全领域的中国工程院院士主持。

魏应行精于数字管理，他随身携带的iPad里装满各式各样的表格。除了要求区域公司每天提供开店进度、租金比、营业额和营运数字，他还要求秘书搜集美日等国连锁餐饮简报。而对人均消费额、人均拥有门店数、连锁餐饮加盟比例等数字，魏应行总能了如指掌，他热衷于在季度会议中讨论数字，对所有开店在三家以上的加盟商名字以及开店数如数家珍。“有些数字讲得多了，大家都能背下来。”谷尚武说。

魏应行认为服务业必须注重沟通，参加定期例会被魏应行视作经营底线，对此类基础工作他绝不放松。“这个部分不起到引导作用，整个组织都会放松。”在雷打不通的单月及季度管理会议上，魏应行与众高管集体检讨经营策略得失。德克士还建立可及时资料同步的电话会议系统，其电话平台可连接连入50条线路，以保证魏外出时能第一时间处理要务。

在会议上，魏应行常专断独行，他自嘲为“霸道为公”。但很多时候亦会吸纳合理意见。一次，研发部门研制出红薯甜品样品在会上讨论，来自重庆的主管称红薯在当地主要喂猪，并不高档。魏听后认为该产品上市有风险，他批复称该产品可以卖，但呈现形式必须高档。

参加此类会议压力颇大。为了保证在讨论中回答圆满，下属们常常忙得焦头烂额。魏应行要求汇报材料必须要有数据支持，逻辑要完整，报告格式颜色要统一，否则下属即遭训斥。而对于获取的数字信息，魏应行会随时随地进行横向、纵向比对。例如他经常会将德克士与顶新辖下的全家便利店经营数据进行对比，查找不足并驱动进步。“他记忆力非常好，思维非常严密，你休想唬住他。”谷尚武说。

对数字的横纵对比令魏应行得以高瞻远瞩。按照其规划，德克士2020年的开店目标是6500家。这一数字并非凭空想象。魏统计发现日本全国平均每1.2万人即拥有一家西式快餐店，而依照中国的人口数量，市场亦可容纳12万家店，魏认为顶新可占5%的市场份额，而达到上述目标只是时间问题。信心源于业绩。截止今年8月，德克士门店总数已突破2062家，并在此基础上每年扩张400家—而麦当劳、肯德基每年最多只能扩张200、300家。领跑的秘诀在于德克士的加盟商大多赚钱。“最现实的扩张策略是既存门店多赚钱，其它再多的理由和规划都是枉然。”李明元解释说。确保加盟商盈利的关键在于德克士能提供傻瓜式的加盟体验，并将各环节最大限度的本地化与标准化。时至今日，其加盟店占所有门店比例高达85%。

较之于麦当劳、肯德基，德克士亦拥有本土作战优势。与加盟商的深度合作使得德克士在店面选址、维持本地关系方面能走捷径。此外，它多倚重既有成熟的经销商渠道进行扩张。在德克士，拥有三家门店及以上的加盟业主有155家，这是其扩张的主力军。魏应行将这一策略概况为“借力使力，万箭齐发。”

占得上风的关键还在于德克士门店多位于三四线城市，店铺损益平衡点低。在这些市场，德克士的租金或只有一线城市的三分之一，但其营业额却能达到一线城市的一半，例如肯德基单店年营收五六百万才能盈利，而德克士仅需一半即可。此外，德克士力求填补缝隙市场，它甚至在拉萨拥有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。

为了获得匹敌国际品牌的研发与管理水平，魏应行花了两年时间，将前麦当劳亚太区副总裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐领域征战多年的经验，并希望他能提升德克士的战略格局和细节效率。李明元上任后倡导管理层的走动管理，在两年间，他跑遍除之外的所有子公司。

李明元的关键任务是优化德克士的运营效率。在餐厅端，他帮助德克士引进数字化厨房系统KDS （Kitchen Display System），以实现柜台和厨房间的无线连接，以实现门店在85秒之内将菜上齐、高峰期每小时接待100位消费者的目标。“运营高效能尽可能彻底呈现QSC，就是我们要做的。”李明元说。为了监督供应商的执行，德克士还建立了神秘访客系统，访客会带上微型摄影机，每月至少一次检查餐厅所有要点，若餐厅上半个月稽核效果不好，下半月神秘访客会再来一次，如此确保整改。魏应行也会密切关注神秘顾客的反馈数据。“零售就是细节。过去我们每年增长15%，但去年神秘访客调查发现同店销售额不好，我就下令一家店不开，全部整顿。”魏应行对《环球企业家》说。

除了关注神秘顾客，魏应行的另一个关注焦点是产品研发。为了研发出最畅销的产品，德克士研发团队首先的工作是找寻，即从大方向收集信息，研究既有的、竞品的历史信息，并对现有产品销售数据进行分析。研发人员甚至会登陆点评类网站，寻找哪些东西是当下消费者最热衷的。此外德克士还会借助外部调研公司，了解未来趋势、当季及过去的销售情况如何。

终端致胜的关键是口味，是否能研发相关原料与配方至关重要。以照烧鸡腿汉堡为例，德克士就逐一研发了汉堡面包、鸡腿、照烧酱、蔬菜配比等。以脆皮炸鸡为例，西方烹饪所用基料为番茄酱，德克士则为黄豆酱。德克士的菠萝鸡腿堡香味和饱足感与其他同类产品也截然不同，最大的差别在于菠萝及中间的酱料—这些都是德克士独立研发的。

另一个要素是效率，德克士则借助西式餐饮系统将中式口味工业化。德克士研发了诸如将肉汤维持在96摄氏度的保温设备以及肉馅保温设备等。其他要素还有安全性与可控性。例如研发人员若想研发麻婆豆腐，必须考虑豆腐的尺寸规格、存放时间、颜色、感官、理化指标、包装、运输等多重因素。这并不容易。“如果西式的口味难度为1，那么日式的就是3，中式的则还要乘以3。”魏应行感慨地说。

研发者还需注意工厂端的制成环节与过程。因为涉及到调味料的添加顺序、时间、火候，同样的配方，不同的人处理结果亦不同。例如熬制番茄酱的温度与时间是多少？台湾卤肉饭原料要切多大？用什么设备去卤原料？温度时间是多少？用什么机器来切？调味料的添加步骤如何安排？等等。对于中餐加工细节，国内外整个产业链均经验不足。为了做出符合中国人口感的产品，德克士的产品必须经过小试、中试、大试环节，先小批量试做，最优化时试产，最后对比实验室与现实的落差，找出原因再改进。以咖啡为例，德克士研究发现咖啡机的参数必须由专业技师设定，如此才能以避免口味误差。

若管理足够精细，上述问题均能克服，而践行标准作业程序需各部门通力配合方可。例如纸杯如何承装饮料，加盖是否紧密等等均会影响标准化。以咖啡为例，德克士的每杯咖啡的量、温度、色泽、口感、杯子是否会漏等等，研发人员都应每天检查。“这个工作需要研发设计，就像一个建筑师，不见得是一砖一瓦亲手盖大楼，但是要设计图纸，做室内设计，要知道窗户怎么开。”刘成章说。

对此类工作，刘成章概括为“可重复还原的标准化”，比如纸杯、咖啡温度、下料的量等等，设计者必须如此反复磨合，才能最终达到店面与实验室的原始设计的一致性。此外，研发者还要确保各环节的可交付性。“你设计可能想得很好，但买的设备可能做不到；总厨做出来好吃，但到工厂就碰到瓶颈。这样不行。”

在德克士，正常菜品的研发周期至少为八到十个月。产品确认之后，仍有大量缜密的调研工作。例如德克士曾主推鱼香鱼排饭，酱汁是鱼香酱风味，口味以酸辣为主。在第一次试卖中，该产品一度称作酸辣鱼排饭，但福建等地消费者反馈显示，当地人对海鲜的酸辣口味比较敏感，全盘考量之下，德克士最终将其改为鱼香鱼排饭。为了淡化禽流感对营收的冲击，德克士甚至开始预备非鸡肉类产品，海鲜类产品即是其一。

对德克士来说，万变不离其宗的产品仍是脆皮炸鸡。作为明星产品，它甚至可贡献德克士15%的销售额，最高时，仅此一项德克士全国鸡肉月销量就超过八千吨。“有的品牌什么都卖，并没有一个特别产品。但是德克士不管是在新疆、云南还是东北，脆皮炸鸡都是非常清楚的核心。”李明元说。

为了确保这一明星产品的品质，除了常规的理化、微生物以及营养成分的检测以外，德克士要求对鸡肉批批检测。“我们派驻了11位驻厂稽核员，全年驻守在10个养鸡场和1个养牛场。这甚至可以说能与竞争对手拉开相当距离。”刘成章说。

邓云是德克士11名驻厂稽核员之一。他四年前加入德克士，在河南省鹤壁市淇县大用食品旗下的一家鸡厂工作。邓每天的工作就是确保鸡在鸡源、饲料、防疫、用药、屠宰加工环节全都标准统一，为此他必须一年365天待在现场检测。类似大用这样的供应商，德克士还有超过两百个，德克士会向其委派第三方评审机构SGS，了解整个质量管理状况，并针对每次稽核的等级分数考核供应商登记。只有经过稽核，供应商才能拥有与德克士谈判的资格。2012年，德克士加大了对厂商注册资金的审核力度。若注册资金超过1000万，德克士为其建立配套的质保系统；而对于规模500万到1000万的工厂，德克士将交易金额控制在供应商注册资金的两倍以内，以此增强风险控制能力。

如此代价亦颇为高昂。长久以来，业内存在自养鸡、合同鸡、市场鸡等三种来源，德克士所采用的自养鸡成本高出市场鸡多达一倍以上。如此高昂的鸡肉采购价格曾引起加盟商的非议，一些人曾就此质问总部。“因为品质无法妥协，市场鸡我是绝对不买的。我们希望自己养，合同鸡在养殖过程中也由德克士进行统一。”刘成章说。但即使如此疏漏犹在，合同鸡在运输途中被掉包的情况时有发生。

为了优选出最好的鸡肉，德克士的鸡肉选取做法亦颇为另类。首先其原料鸡的生长周期约为40至50天，每只重量规格严格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八块鸡，肯德基则为九块，如此一来德克士的每块分量更足。为了确保肉质新鲜，德克士要求鸡到餐厅端的货架期不超过4个月。第三，与肯德基、麦当劳的到店腌制不同的是，德克士把中央大厨房转移到工厂，坚持鸡肉屠宰完两个小时之内送到腌制滚揉车间，以特有的配方滚揉腌制，如此令其新鲜入味。

为了确保炸鸡的色味俱佳，德克士在裹浆裹粉、油炸温度及时间设定也颇为不同。以麦当劳为例，鸡肉是在工厂先炸好后，再在餐厅复炸。其炸锅温度为360℃，如此效率很高，但所炸肉质较干，肯德基的温度是350℃，德克士的温度最低，仅330℃，烹炸耗时最久为13分半。如此行事的好处在于鸡肉能外酥里嫩。为了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸鸡有原味和川辣两种。除此之外，德克士还提供辣椒等调料包以满足当地口味需求。

领军

这源于魏应行本人的“吹毛求疵”。以炸鸡常用的裹浆裹粉为例，一般炸鸡吃完后手指都会非常油腻，原因在于裹浆裹粉吸油率太高，魏会额外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后触感要好，吸油率要低。

他会经常秘密前往德克士餐厅，吃完后点评意见。某段时间他曾发现脆皮炸鸡的皮太厚，影响口感，于是要求整改该产品。除此之外，魏应行还额外要求炸鸡口感要脆，以及脆感的延续时间要长。他要求在30分钟内保持皮的脆感，此外内部要有肉汁，肉汁不能跑出软化外皮。

“吃炸鸡不像吃面要趁热吃，大家边聊边吃的时候，发现炸鸡软了，就没胃口了。”魏应行说。为了兼顾汁水与脆皮，德克士最终的裹浆裹粉程序共有三道，对粉浆配方的研究亦不断深入。为了方便实践，德克士曾发明了一套炸鸡口诀，以低温慢炸的方法维持鸡肉的酥脆口感。

在生活中，魏应行是美食爱好者和菜谱收藏者。他最大的爱好即是寻访各地小吃。总部开会时，他甚至会要求各个身份的人带每个地方特色，条件是“不能太贵”。“我每天走路上下班，看到好吃的就会停下来。学会发彩信以后，我会拍下来发给研发人员。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打给研发部门开会讨论。”魏应行说。“做生意靠的就是这种兴趣。”十年前，魏应行吃过一位朋友日本太太所做的炸鸡以后，坚持前往学习，如今这个名叫“魔法鸡块”的单品已销售超过四万吨。

如今，魏应行并不满足于分享美食图片。“他很猛，整天都不休息。”刘成章说。“他很在意过沟通材料的同步性，如果他发现好吃的，会第一时间拍下，然后立即要求大家先到这个地方，吃完再谈。”李明元说。魏应行曾强制要求德克士的研发和行销部门每年去日本、美国等地考察调研。他就曾带着十余名下属考察美国TEC收银系统，思考如何透过现场快速处理数据，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸鸡时，所有人连续三天时间，从早上八点到晚上五点吃遍新加坡炸鸡店，同行者都疲惫不堪，只有魏应行精神十足。

魏应行甚至要求供应商一起参加国外考察，一家日本供应商被要求在炸鸡做好之后将其放进餐盒，飞七个小时回到日本慢慢研究。如此兴师动众的原因在于魏应行认为每个人评价东西的角度不一样，有人从口味、研发来看一个东西好吃，如何才能做到，而另一些人则从整个供应链、供应商的角度考虑，如何以工业化的方式实现。

在身边人看来，热爱美食的魏应行有一股天然的创业蛊惑力。一位在北京替魏开车八年的司机，思想斗争一个月后，向魏提出辞职，回家创业。“你在车上怎么开会，怎么骂人我都学会了，我要去开德克士。”这位司机对魏应行说。在河北老家店址选好以后，司机坦言启动资金还差40万，魏答应赞助十万，另外三十万充作无息贷款。现在这名司机已有11家店，年利润达五六百万。“我去他的门店考察，叮嘱他的就一句话：‘对员工好一点。’”魏应行说。

待人如己亦是魏所身体力行的—二十多年前，随魏应行带来大陆的60名台干，现在仍有三分之二留在德克士。在中层干部中，工龄超过十五年的老员工也超过三分之二。这些资深员工并不把魏当做董事长，而视其为“家长”。邵信谋谈起德克士常以“我们家”开头，而魏也待其如家人。在台湾，他经常邀请邵信谋去家里做客。

魏应行非常在意人才的培养。在德克士，财务开销严格实行预算制，魏应行惟独要求“教育训练预算无上限。”这源于1998年失利的惨痛教训，他意识到开店最大的壁垒是人才。餐饮业人才培养不易，以店长为例，一名合格的店长培养至少需要三年半，德克士在内部划分了六个位阶的评级制度，经理级淘汰率高达60-70%，高级人才也难以流向此地。“餐饮业无法空降经理人，办公室里讲得再好，去厨房炸三个小时薯条就是另一件事了。”李明元说。

为了解决人才危机，魏应行要求高级管理层开展一年四次的“将帅营”培训，针对中级管理人才则创办“虎啸营”。这些课程魏应行都全程参与，他不但从第三方请来顾问为员工培训，每次培训后都要总结发言。魏应行常常突然点名，询问下属何为“三到位”、开发里的4P和5P等基本问题。为了应付他的突然袭击，德克士内部甚至曾流传着一本自制的“魏语录”。

今年夏天，魏应行带领全体管理层在各子公司展开巡回演讲。每次他都要讲足六个小时。当巡回至乌鲁木齐时，舟车劳顿令魏身患重感冒，但第二天，他必须飞至福州准备下一场演讲，为了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四点去医院急诊。当所有人都以为他会取消演讲时，魏应行却准时出现在会场。在演讲中，除了分享经营管理理念，魏还将人生心得总结成一套俗语。魏将其称之为“正念顺行”之道，俗语共计一百三十条。在德克士，此类俗语随处可见，最常见的一条是“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”

演讲台上的魏应行侃侃而谈，在台下，他却有晦涩的语言表达体系。一次，邵信谋希望晋升某位主管，他希望魏应行给一些建议。魏听罢并未说哪个更好，只是问邵：“眉毛与胡子哪一个先长出皮肤表面？”见邵迟疑，魏自答说：“眉毛先长出来，但胡子能长的比较长。”他的意思是此人虽暂时优秀，但潜力不够大。“他说你的时候喜怒不形于色，经常听的人才能懂他在讲什么。”邵信谋说。

魏应行心思缜密，且喜欢未雨绸缪。一次，两人在成都共同为某个德克士店面进行选址，该店面位于二楼，正对过街天桥，人流如织。邵看后非常满意。魏则顾虑重重。“他问我是否考虑过天桥有无可能被拆掉，我说不可能，结果半年之后，这个天桥真的被拆了。一拆整个店铺整个损益就下来了。”邵信谋说。

尽管多有争执，魏应行仍鼓励邵信谋做“魏征那样的谏臣”。台湾中原大学管理学教授吕鸿德亦是这样的人。吕跟魏结识于康师傅创始时期。魏曾多次请吕来德克士给将帅营高管上课。在一次策略研习会上，吕批驳了“天道酬勤”的观点，这引来哄堂大笑—这正是魏应行日常中最热衷于倡导的管理理念。吕称“天道酬勤”乃是旧石器时代的观点，当下应当“天道酬智”。魏坐在下面暗自发笑，在会后他赞扬了吕鸿德的观点。