开公司流程精选(九篇)

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第1篇：开公司流程范文

 

台湾船公司首次在连云港开通东南亚集装箱班轮航线

 

12月26日中午，载有172标箱出口货物的“阳明门司”轮在连云港海关监管下起锚离港, 开始了其连云港—香港—新加坡—雅加达—泗水 (印尼)的直达东南亚集装箱班轮航线，这标志着继中海集团、法国达飞、以色列以星航运等国际知名班轮公司与连云港开展合作后，台湾阳明海运集团也首次加盟连云港口岸的国际集装箱航运。据悉，台湾阳明海运集团为台湾大型上市公司，其营业额列台湾运输行业第一，其吨位列全球海运企业第13位，拥有50多条航线，在世界50多个国家和地区设立了超过300个的分支机构，网络遍布全球。台湾阳明海运集团此次开通的连云港至达东南亚的集装箱班轮航线将实行周班服务，采用4条1200标准箱的全集装箱船舶运营。台湾船公司加盟连云港口岸的国际集装箱航运，不仅增加了连云港的航线密度，有助于连云港口岸吸引更多货源，为苏北、鲁南地区外向型经济发展提供更广阔的空间。同时也扩大了港口影响力，有助于早日将连云港港建成集装箱优先发展的亿吨大港。

 

乌兹别克斯坦棉花首次通过陆路转关运输进入东南沿海保税区

 

1月9日，张家港保税区迎来了一批特殊的货物自中亚乌兹别克斯坦的棉花，共计4300吨，总价520万美元。据悉，该批棉花由中国新疆农垦宏业棉花有限责任公司负责进口，从中亚的乌兹别克斯坦启运，经新疆阿拉山口报关进境后通过铁路转关运输至张家港保税区仓储。这是中亚棉花首次通过陆路转关运输进入东南沿海的保税区，也是张家港保税区海关自建关以来首次接受通过铁路转关运输进境的货物，标志着陆海空的转关模式已在保税区全面展开。由于该批棉花是保税区海关首次接受的通过铁路转关运输进境的货物，且数量大，共配送有90多个火车皮;路途远，横贯中国东西;运输时间长，前后近20天。为保证该批货物的顺利进区，张家港保税区海关积极采取应急措施，及时与进境口岸新疆阿拉山口海关联系沟通，商定该批进口棉花进境后的运输和海关申报及操作方式;及时与目的地火车站沟通联系，以争取相关部门最大的支持和帮助，确保海关的监管要求，保证两部门交接手续的衔接和完善;及时与汽车运输部门的沟通联系，确保货物到站后及时转驳，减少货物的滞站时间;及时安排区内仓储场地，确保该批棉花顺利入库安全仓储;及时合理安排海关卡口值班人员，确保该批货物分批进区，逐票核销，集中查验、集中申报，一次放行，保证海关对该批货物实物和电子的双重监管，确保该批货物顺利进区。

 

公司

 

讯宝荣膺物流领域卓越产品奖及优秀装备供应商称号

 

2005年12月21日，美国讯宝科技公司(The Enterprise Mobility Company)日前宣布，在近日德国弗戈媒体集团旗下的AI《汽车制造业》杂志主办的“2005年AI卓越产品奖”暨“2005年汽车制造业百家优秀装备供应商(TOP100)”评选活动中，讯宝科技公司荣膺殊荣，获得物流领域“2005年AI卓越产品奖”暨“2005年汽车制造业百家优秀装备供应商(TOP100)”称号。此次活动由AI《汽车制造业》杂志主办，中国汽车工业协会、中国内燃机工业协会、中国模具工业协会等单位给予了大力支持，活动旨在更好地推动中国汽车工业装备技术水平的不断进步，表彰为汽车制造业发展作出了突出贡献的世界级装备供应商，把“提高效率、降低成本、创造价值”的先进实用装备技术展示给全国广大的汽车制造业专业人士。评选活动历时近半年，讯宝科技公司全程参与了奖项的评比，并最终凭借其MC3000手持移动计算终端荣膺殊荣，并获“2005年汽车制造业百家优秀装备供应商(TOP)”的荣誉称号。讯宝科技公司的MC3000手持移动计算终端针对全球零售业、制造业、运输业和物流业用户，更为轻巧、更坚固、设计更符人机工学，具有空前的灵活性、绝佳的性能和更强的环境适应性，是企业用户提高数据采集效率、增加灵活性的理想工具，和零售业工作人员进行库存补给、价格审计、存取货物以及其他扫描密集型应用的可靠而经济的终端解决方案。讯宝科技公司北亚区总裁黎修树先生表示： “我们很荣幸此次能够获此殊荣。讯宝一直致力于为物流、制造、零售、交通、运输等行业的客户提供最佳的企业移动解决方案，令客户能够在业务活动端实时采集、移动和管理信息。以MC3000为代表的解决方案可以帮助客户更迅速地制造高质量产品，令客户能够在生产线或装货站上准确采集信息，从而减少错误、降低成本、节省时间，从而提高企业的客户满意度。能够提高制造环境的准确性和企业的生产力。”

 

著名软件公司助TNT物流开发可管理业务流程

 

全球领先的软件交付最优化(SDO)解决方案厂商(Software Delivery Optimisation， 简称 SDO)美国 Borland 软件公司(纳斯达克上巿编号：BORL)，宣布全球运输及速递巨擘荷兰 TNT 物流(TNT Logistics)北美分公司已就其软件开发流程全线选用 Borland 的应用软件生命周期管理(ALM)解决方案。Borland 公司的需求、配置及变更管理集成方案，配合 Orasi Global Services 的培训及顾问服务，协助该全球物流领先供货商把其应用开发周期转化成可管理业务流程，一举提升开发生产力，并大幅削减因需求改变而导致的重复工序。

 

TNT 物流北美技术服务总监 Terry Tutt 表示：“Borland 提供业界最全面的集成 ALM 工具。我们曾将之与 IBM Rational 等比较评核，发现 Borland 表现最佳。我们对软件开发的要求很简单：准时付运、合乎预期、合乎预算，所以我们开发团队效率极高，而 Borland 的方案功不可抹。”TNT 物流设计、建设及运营繁复的全国性、区域性以及全球性供应链解决方案，客户由中型至大型不等，在全球 40 多个国家雇用超过 4 万人。

 

对供应链行业来说，自动化能创造极大优势。TNT 物流以其矩阵供应链(Matrix Supply Chain)技术为基础，建有标准的全球信息科技基建，通过把本身的解决方案与船务伙伴及终端客户的方案结合，以提升公司的竞争优势。TNT 物流的 IT 部门早已屡创佳积，并肩负起为不断增加的全球营运点建设矩阵供应链应用的重任。为要管理此庞大项目，该团队制定了一系列标准流程，以增加开发生产力及满足有关系统修订及开发的需求。

 

联邦快递中国最大地面操作站在沪建成

 

2005年12月22日,全球最具规模的快递运输公司联邦快递在华合资公司大田-联邦快递有限公司今日宣布，其在中国最大的地面操作站暨上海地面操作站总调度中心已正式投入运营。该站是大田-联邦快递在上海成立的第4个地面操作站，投入使用后，还将成为上海地区地面操作站总调度中心，统一协调和监控地区内的所有取送件业务。新的地面操作站的建成进一步加强了大田-联邦快递在上海的基础设施配备，有力提升上海乃至华东地区的客户服务水平。

 

“以上海为中心的华东地区是联邦快递在中国市场的重要组成部分。近年来，上海物流业以年均22%的产值增幅迅猛发展，凭着显著的经济增长加上政府的积极扶持和上海出色的基础建设，上海成为全球物流中心枢纽的潜力无以伦比，”大田-联邦快递有限公司总经理钟国仪先生表示：“近年来，联邦快递在上海及华东地区的业务越来越繁忙，我们在上海的第四个操作站、也是中国最大的地面操作站投入运营，不仅满足了我们业务快速发展的需求，也为有效提升上海乃至华东地区的整体物流配送水平添砖加瓦。”

 

新启用的上海第四个地面操作站位于紧邻虹桥机场的长宁区绥宁路，占地面积达3834平方米，分为操作站仓库和一个大型办公区两部分，拥有38部货车和80 名员工。新站配备先进的进出品专设分拣系统和专业仓储区，并通过高速数据专线与联邦快递的全球网络联为一体，投入使用后的设计分拣能力最高可达每小时 2500件，将覆盖上海西部6个区的取送业务(长宁、青浦、松江、金山、虹桥开发区和古北新区)。同时，中央监视系统(CCTV)和24小时报警保安系统保证了所有顾客货物的安全可靠。此外，新站内还设有一个办公与培训区域。

 

中国是联邦快递国际业务发展最快的地区，而华东又是联邦快递在中国发展的重要市场。作为华东地区经济发展的龙头，2005年1至7月，上海进出口贸易总额达15.59 亿美元，同比增长45%;其中进口贸易额达6.91亿美元，比去年同期增长46%;出口贸易额达8.68亿美元，比去年同期增长44%。许多跨国企业纷纷进驻华东地区，在上海及其周边地区设立外向型的生产基地，其高附加值、高科技含量与高时效性的特点为物流业，尤其是国际速递业的发展提供了前所未有的契机，联邦快递在上海的发展也得以从中受益。

 

此前，大田-联邦快递已在上海成立了3个地面操作站和1个快件处理中心。位于浦东国际机场的大田-联邦快递快件处理中心是联邦快递在中国最大的口岸，连接联邦快递亚洲一日达及北美一日达的网络，将快件准时、可靠地递送到世界各地。

 

航运

 

航运公会提高日本至欧洲集装箱运价

 

远东班轮公会(FEFC)所属日本/欧洲航运公会(JEFC)制定了与2005年度目标相同的2006年度运价上调计划，实施时间以4月1日为主，全年合同每20英尺箱上调200美元，半年合同上调150美元(全年合计300美元)。40英尺箱的上调额为20英尺箱的2倍。 2005年度上调计划仅实现目标额的2-3成。

 

华轮威尔森航运改名为“华轮威尔森物流”

 

北欧的汽车、滚装船营运公司华轮威尔森航运(WWL)自2006年1月1日起改名为“华轮威尔森物流”，其长期战略是扩大物流事业。

 

该公司在世界各地的有关公司将同样改名。亚洲地区的统管公司华轮威尔森航运(亚洲)公司(总部东京都)改为“华轮威尔森物流(亚洲)公司”。

 

中国造船业与航运业加快同步发展步伐

 

中国船舶重工集团公司所属渤海船舶重工有限公司、中国船舶重工国际贸易有限公司作为联合卖方，与中国长江航运(集团)总公司所属南京长江油运公司签订船舶16艘、金额近60亿元的合同，涉及船舶产品之多、合同金额之大，历史罕见。此举表明中国造船业与航运业进一步加快了共同发展步伐。据悉，这批船舶将从2007年初开始陆续交付使用。

 

中国船舶重工集团公司是我国造船业的骨干企业集团，2005年造船完工300万吨，实现经济总量450亿元，中国长航(集团)总公司是中国最大的内河航运企业集团。此次强强联合，对于加快建设中国自主石油运输船队，保障国家石油战略运输安全，将发挥重要作用。

第2篇：开公司流程范文

公司各项目小组、部门和全体员工：

20__年已经过去了，在过去的一年，公司在各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士的关心、支持下，以及公司各项目小组、部门、全体员工的的共同努力下，取得了可喜的成绩，并得到了各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士的肯定和认可。

公司总经理在20__年的工作报告，实事求是地总结了20__年的各项工作成果，客观科学地分析了公司所面临的形势，系统全面地部署了20__年的工作。公司董事长、股东大会、董事会也对公司20__年的工作提出了明确的目标和要求。这表明公司对未来发展的思考更加深入，认识更加明确，工作思路更加清晰；这对公司工作具有重要的指导作用，对公司持续有效的发展将产生重要而深远的影响。

20__年，各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士对公司寄予了厚重的期望。其中20__年两大市场在20__年6月建成开业是关注的焦点，这同时也是公司20__年上半年工作的重点，也是公司发展之路的转折点，是公司从项目建设期逐步转入市场经营的临界点。

因为政府的统一规划部署，老钢材、调料市场将面临马上搬迁的问题，但目前商贸城工程项目的建设、道路、交通、物流、商业配套服务等一系列的基础设施的建设以及招商、融资工作还处在紧张的进程之中，而市场需要在20__年6月建成开业，时间短、任务重、压力大、要求高，这对公司来说无疑具有很大的难度和挑战性。

20__年6月____*两大市场建成开业，这是公司股东大会、董事会对公司明确提出的20__年的工作目标，也是各级政府、领导、社会各界人士共同的愿望和期盼。急社会所急，想政府所想，这也是公司的一种社会责任和义务。

针对实际情况，为确保完成工作目标，经公司总经理办公会决定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部门、项目小组和全体员工中进行广泛动员，开展“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动。

时间就是效益，公司将以倒计时的方式，强化激励机制作用，通过各种形式的奖惩措施，激发公司各项目小组、部门、全体员工的积极性，为确保20__年6月开业提供强有力的内在动力，全力以赴的推进开业目标的完成和实现。

活动的目标：

凝聚人心，振奋精神；安全无事故，质量无隐患；管理上台阶，创新出成效，确保20__年6月____*市场全面建成开业。

目标是动力，是希望，是愿景。

战略是关键，沟通协调是重点，执行才能出成效。

公司各项目小组、部门和全体员工要高度统一思想，认真理解开展活动的重要性，高度重视，严格要求，科学组织，坚定信心，鼓足干劲，迅速掀起“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动热潮，确保各项工作目标的顺利实现。

公司各项目小组、部门和全体员工要认真学习活动精神，学会战略思维、理性思考和科学抉择，要强化成本核算意识、安全意识、质量意识、向管理要效益；从安全要效益；从质量要效。要提高资金统筹能力，加快资金周转，确保资金规范运作，满足工程建设需要。

我们要认识到“实现计划的紧迫性，落实计划的严肃性，实现对承诺的可信性”。从来自强者胜，自胜者强，现实条件下，我们要辨证的看待和分析事物，既要认清形势，认真研究分析，勇敢地面对挑战；又要看到自身的优势和强项，齐心协力，艰苦创业，创造性地做好本职工作，我们要振奋精神，为市场建成开业而努力拼搏。

谋发展之略，干发展之事，成发展之业，只有这样，企业和员工才能共同进步，共同发展。

在这里，公司号召各项目小组、部门要以市场建成开业为中心，加强横向沟通，各项目小组、部门要根据自身工作性质和工作特点，创造性地制定或实施相关措施，并及时与相关项目小组、部门沟通协调，树立团队协作精神，增强执行力，真正发挥整体联动效应。

开展开业倒计时活动，必须把安全、质量放在各项工作的首位。切实抓好重点、难点项目的安全、质量工作，严防严控，确保项目快速、有序、优质、高效的推进。

公司项目小组、各部门，要根据“开业倒计时”的总体要求，在保证安全、保证质量的前提下，严控工期，科学、系统地制定各自的具体目标，确定工作重点，要层层分解目标，落实责任到人，企业愿景与员工愿景有机结合，使公司“开业倒计时”工作目标活化为每位员工的实际行动，明确奖惩，使员工在实践目标的过程中释放激情，体现价值，把“开业倒计时”的活动落实到实处，取得实效。

公司各项目小组、部门要加强企业团队建设，打造学习型团队；要加强员工技能培训，提升员工职业技能；要拓宽人才培养渠道，构筑人才成长基础。要高度重视人才的培养使用，做到知人善用，有效激励。

公司各职能部门要完善管理机制，强化内部控制和监督检查制度，确保决策正确、行为规范、目标明确、责任到位，要做好服务工作，为开业倒计时工作打造一个良好的平台，确保“开业倒计时”工作的顺利推进。

在这里，公司号召全体干部要以身作则，率先垂范，带领广大员工以严谨务实，求新效成的精神创造新的佳绩。各级管理者要坚持做到思想认识到位、领导责任到位、主动出击到位。你们的认识程度有多高，工作进度就有多快。你们是工做的直接参与者，前线的指挥者，各个战役能不能打胜仗，发挥着极其关键的作用。

在这里，公司号召全体员工要发挥主人翁的精神，充分发挥主观能动性，爱岗敬业，无私奉献，振奋精神，拼搏向上，为公司发展、市场开业献计献策。全体员工要不断提高自身素质，努力成为学习型、创新型的优秀员工。既然我们选择了商贸城，就应该树立与企业同呼吸、共命运的思想，把自己的命运与企业的命运紧紧联

结在一起。企业发展，员工进步，共辱共荣，才是一个和谐共进的良好企业氛围。公司各项目小组、部门和全体员工，距市场建成开业要求的时间只是弹指挥间，摆在我们面前的工作任务非常艰巨繁重，困难和压力也很大，但公司相信，只要大家面对现实，认清形势，统一思想，树立信心，充分发挥全员的主观能动性和创造精神，上下一心，团结协作，群策群力，朝夕必争，严谨务实、求新效成，我们就一定能够克服各种困难，圆满完成任务，不辜负各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士对我们的信任与期望。

通过“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动开展，要使公司在制度管理、队伍锻炼、人才培养、企业文化各个方面得到一个全方位的提升和改进，逐步向现代型企业发展，真正成为行业的标兵和领跑者，这也是公司董事长在20__年迎春座谈会对公司提出的要求。

第3篇：开公司流程范文

关键词：WBS　房地产　流程建设

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社，2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社，2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8

[4]朱佩军，WBS在施工监理中的应用[J]淮阴工学院院报，2007，10

第4篇：开公司流程范文

自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来,山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司(以下简称北化集团)的子公司,积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设,成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组,财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》,编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。

公司内控建设的基本目标是:让每一个有风险的地方都有内控制度,让每一个内控制度都有规范的流程,让每一个流程都能有效运行。

公司内控制度的设计规划是:以公司内控制度为设计中心,在此基础上,建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系,从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具体设计包括三个相对独立的控制层次:第一层次,在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度,建立以“防”为主的全价值链精益管理事前控制体系;第二层次,在常规的会计核算基础上,对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查,建立以“堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系;第三层次,以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础,成立内部控制监督评价委员会,对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查,建立以“控”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。

《内控手册》下发后,由于内容较多共计500页,涉及6个章节,130个流程图,且《内控制度汇编手册》为另外一本书,查阅时非常不便。面对这种情况,公司内控办公室于2014年4月至9月,组织相关人员应用信息化系统,创新性地开展内部控制体系建设,将《内控手册》进行信息化处理,并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行,公司内控工作取得了一定的进展,现与大家共同探讨与分享工作经验。

二、内部控制体系建设信息化应用的做法

(1)以“第四章――控制活动”为引领,将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表,流程图详见图表。

第一,首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理,形成以组织架构为起点的三条主干流程链,标注流程运行主线,形成主干模块闭环流程链。

第二,将22个业务模块下的130个流程图名称,按照主次流程依次排序,形成22个业务内部流程次干线,形成主要模块内部流程链。

第三,将《内控手册》“第四章――控制活动”中,流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。

第四,将《手册》其他五个章节的内容,全部链接入“山西新华化工有限责任公司内部控制流程图”名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。

(2)将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一,实现了两者的协同管理(流程图内容略)。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度,保证了流程与制度的一致性。

(3)为明确执行责任人,以组织架构为起点,制定了内部责任人网络图(流程图内容略)。公司以组织架构为起点,将公司组织架构图链接入内,并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单,以落实人员力量,明确员工内控管理职责,有序组织开展各项内控具体工作。

(4)信息化建设完成后,2014年9月投入公司OA网中,输入网址,即可查阅。

三、成效

(1)查阅非常便捷。员工在执行制度时,可直接查阅制度及相关流程图,既方便,又提高了执行效果。

(2)直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础,也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度,如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来,我们很难设计流程。同时在执行中,可以及时发现交叉、重叠及孤立部分,有待我们持续推进,系统规划,形成制度体系,提高内控建设水平。

(3)容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐,或关键控制点设计的不在点儿上,造成制度执行管得太严太细或形同虚设,均需要我们对制度和流程进行进一步优化。

(4)便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善,不断链接入信息化建设中,而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则,工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷,可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度,新制定了融资管理、外部交流干部等

12项制度。随着制度及相关流程的补充修订,公司将在信息系统中逐步完善,使内控体系信息化内容新颖,与时俱进。 四、流程执行案例

以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月,公司下发了《废旧物资处置管理办法》,规定由物资中心统一处置,监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。

2014年2月,有一家分公司提出废旧物资处置申请,公司5家监督部门进行了现场检查、拍照,参加了价比三家会议,最后在联签表上签字,认真按照流程,完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是,此项流程执行良好。随着流程的参与,我们发现,废旧物资处置制度中重点关注了“价格”控制,流程中缺少了“称重”环节。随即建议,增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来,又对废旧物资现场提出了精益管理要求,对其收入,也明确规定须计入“其他业务收入”,不允许冲减“生产成本”。随后,这项流程逐渐固定下来。

2014年9月,山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务,为了价钱更合理、公正,公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是,公司废不锈钢边角料底价6580元/吨,卖到了7920元/吨(网上询价7500元/吨);废铝边角料低价8500元/吨,卖到了9900元/吨(网上询价9500元),创造了比以往更高的价值。

针对以上业务,笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善,将改进后的流程,重新设计链接入信息系统中,时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。

第5篇：开公司流程范文

从成长型企业存在的问题，与对流程的阶段性需求来看，我认为流程管理的价值主要在以下几个方面：

第一点价值，我认为是回归到市场的角度来看问题。在创业阶段，企业上顿不知下顿，营销是企业第一要务，市场和客户是企业的生命线，这个时候，企业绝对是市场导向的，客户是第一位的。但是随着企业的发展，专业化分工越来越强，协同性逐渐变差，大家都从自己部门角度开始想问题了，过分强调方法以及部门职能，这就会牺牲工作流的相依性，忽略企业的总体产出，以明茨伯格的话来说：人们光顾着看自己的手艺如何高明，却忘了组织的全局目标。

所以我认为，流程管理对成长型企业来说，第一个价值是视角的变化，重新从流程、市场的视角来想问题，一种系统性改善企业业绩的视角，然后才是具体的方法论。从产业价值链角度看，整条产业链是如何产生价值的？产业链中的关键利润环节是什么？从企业价值链，即高阶流程来看，看清企业是如何为下游客户去创造价值的？如何通过价值交换来获取企业所需的？从具体业务流程，或者说低阶流程的角度看，看出什么是为公司创造价值的流程？哪些是管控流程？价值创造流程中，关键控制节点在哪里？通过这样看，高层会对公司的“事”有着更加清楚的认识；中层能够更加有着系统思考和全局导向，在做事的过程中逐步改变部门利益为重的思维

第二点价值，流程管理是帮助成长型企业进一步转型的管理模式，推进战略从老板层面到员工层面落地的最好方式。在创业型企业中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特别快，效率也高，方向不偏。但是随着企业规模的加大，人数越来越多，老板没办法去控制下面员工的大方向了，这就是成长型企业最大的困惑之一。

实际上，在战略在老板或者高层层面明确之后，首先需要对战略进行支撑的就是业务模式，或者说是公司价值链、高阶流程的调整。比如，当快消品公司做出“经营中心下沉，权利下放，进一步掌控渠道”的战略决策时，背后本质其实是公司内部高阶流程的调整，是从企业——商——经销商——终端的渠道价值链条中逐步剔除商或经销商的环节，以公司机构整合商、经销商职能，直供终端。随后需要落实的是组织架构根据高阶流程的变化进行调整。调整就包括组织架构中部门的增删、岗位职责的变化等。

调整的同时，低阶流程的关键管控点需要与高阶流程的管理原则进行对应调整。比如说，在渠道下沉的过程中，“管理决策权集中，运营决策权放开”是一个重要的管理原则，那么在低阶流程的设置中，就需要强调关键节点的总部审批与过程使用的分公司权限。还是以上面的例子来说，渠道下沉的调整过程中，区域分公司的预算管理是其中一个关键控制点，在低阶流程中，需要重点关注的就是区域营销费用预算制定、申请使用及核销流程，预算的审核以及费用核销强调总部的监控职能，费用过程的使用分公司有自。

通过“高阶流程——组织调整——低阶流程——岗位/人”的方式，逐步明晰事，明确人，对战略进行全方位调整，才能够真正地把领导喊的话，变成企业做的事。而这种战略落地的过程，实际上已经改变了企业的管理模式，帮助企业完成了转型。

第三点价值，基于流程的知识积累能够帮助成长型企业把员工的技能增长固化为企业的能力发展。

成长型企业遇到很大的一个问题可以用一句古话来形容：成也萧何，败也萧何。对成长型企业过往的发展来说，骨干型员工贡献了巨大的力量，但是，如果这些人一走，企业该如何发展？大部分的知识、技能、公司的资源都是集中在人，而不是集中在公司身上，过往公司的成长，更多地带来了员工的发展，却没有固化成企业的能力增长。

基于流程的知识积累，我认为可以分为两个阶段，第一个阶段是流程信息的积累，其实也就是通过表单和模版将流程固化的一种方式。因为流程中活动流的运转离不开信息流的运转，每个流程的信息流就包括需要哪些信息，信息从哪里获得，以怎样的形式去展示信息，通过流程中必须包含的表单与模板，首先就能够将流程中运转的信息进行规范化。

第二个阶段是流程运作经验的体系化，也就是将流程图的功能进行再次升级。在这个过程中，更多的是过往骨干员工，对流程运作中知识、规则的提炼进行积累、归纳。通过操作者在流程流转过程中，将自己的经验以及知识形成checklist，再进一步把checklist变为工作流转与流程执行的标准固化到流程文件体系中，实现经验复用。

流程管理与成长型企业的矛盾命题

在成长型企业做项目中，可能经常遇到的一个质疑是：我们是一个发展中的企业，如果现在就把什么都用流程固定死了，那就没有灵活性了，怎么办？我们的工作环节很简单高效，被流程管复杂了怎么办？这个可能是流程管理与成长型企业特征的两个矛盾命题：流程固化与成长型企业快速反应之辩；流程复杂与成长型企业运作简单之辩。

第6篇：开公司流程范文

新近被追崇的业务流程管理（BPM），不但能使公司摆脱功能堆积，激发出企业的活力，还能帮助企业在一个竞争残酷和变化快速且经常不可预测的时代里，更容易获得成功

现在，纷繁复杂的业务正让贝尔等国际巨头头疼不已，呼唤一个新的管理流程来解决这些错综复杂的问题，成为当务之急。

BPM（Business Process Management），即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化，不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。

日前，贝尔加拿大公司开始进行几项意义深远的革新，以改变其向客户提供新的基于网络协议的服务方式。这家加拿大最大的运营商决定制定端对端的业务流程，从而将在订购及提供服务中所使用的各种分散的应用连接在一起。这个整体性的方式将可以为客户提供新服务时间从几周降为几天。

同贝尔加拿大一样，更多的公司正在将他们的注意力转移到流程上，竞相实现更出色更快捷的工作，争相采用业务流程管理（BPM）技术使他们可以独立于具体部门和功能来监控流程。

利用BPM方法，公司需要从战略和整个企业的角度来探索BPM理念。那些将其运用得当的公司，有可能对运营实现前所未有的控制，并在运用流程方面真正地先人一步，使之成为竞争亮点。正如贝尔加拿大公司Amir Shah所注意到的，“BPM是未来的潮流”。

流程管理的挑战

从计时器到六西格玛、TQM和业务流程再造工程，管理者们一直努力工作，以实现对其运营方式进行更好地控制。而BPM正是在这种历史之上建立起来的，并致力于改善全面的、端对端的运作，如从订单到递送，包含了一系列跨职能边界的活动，范围常常从供应商到客户。其目标是消除转手及内部职能间的分离，并专注于整体业务的最终结果――典型的服务到户。

这种理念极具吸引力，但是事实证明很难付诸实施。虽然许多业务已经能够跨职能实现自动操作和整合，但端对端流程的每日管理能力滞后。的确，流程管理还停留在大量的手工阶段。毕博企业业务流程管理团队董事Jack Langowski说，为了得到显示客户服务业绩的全面数字，管理人员通常要提出申请，由技术专家们展开广泛的数据挖掘活动，然后由一名人力专家对结果进行分析。他说：“可能在几周内你会得到想要的数字，但它们不仅晚了，并且还经过了下层人员的过滤。”

改变这些流程甚至更麻烦。管理业务流程的规定通常被写入诸如财务或客户关系管理等相关应用中。BPM专家Peter Fingar说：“当商业世界改变时，如果你想改变你的业务流程，你就要钻研这些细节。”这意味着与IT小组反复商讨，这样的情况通常更容易淹没。

Langowski说，整体而言，大公司中重要的流程转变可能会极为缓慢。他说：“光研究一个流程并收集相关数据就可能会花上9个月，然后还要再花6个月来达到他们想要的效果。这些时间框架对业务管理者完全没有吸引力。”因此，沮丧的高级经理人会倾向于授权流程管理活动，并将他们寻求战略改善的注意力转移到其他地方。

Gartner公司应用开发及体系结构副总裁、BPM权威人士Janelle Hill说：“理念很简单，如果流程管理得当，就能提高业务绩效。”的确，管理人员希望做的不仅是简单地提高其流程效率。Hill说：“许多公司都在考虑如何变得更灵活更具适应性，以便更轻松地改变和响应外部压力。或者更理想的情况是，如何改变其业务模式，从而使他们能够预见变革并从中获利。”

挑战来得正是时候。

企业的新希望

难道就没有一个方法来解决流程管理中遇到的问题？现在有一种称为业务流程管理系统（BPMS）的新兴技术，使一些公司重新认识业务流程管理。毕博高级副总裁Mark Lee说：“BPM系统正在迅速成为一种主流技术。”

据了解，目前的业务流程管理系统技术结合了用于系统连接的企业应用整合能力；工作流程管理技术被用于处理人力互动；尖端的业务规则方法及网络服务，使分散的系统和流程得以通过网络共同运作。总体来说，他们从基本的IT应用中将关于流程的信息进行分离，使独立管理一个特定的流程成为可能。该方法与20世纪80年代相关数据库类似，它们将数据与应用系统分开，开发了一代依靠共享核心数据的企业系统。

Fingar说：“这种理念是在你现有的系统之上建立一个流程层。你可以在此创建并改良业务流程。”这种方法使公司在其流程管理中有了更多的自由和更高的精密度。Fingar认为，凭借当今众多的BPMS技术，“你可以对一个流程的整体生命周期进行管理，从发现流程，分析公司当前运作状况，到新流程的设计或修改，再到实施或执行该流程，从流程中获得反馈从而实现流程优化。”

BPMS技术远不同于用于设计和管理业务流程的神秘的图表和系统。其中许多都提供面板，使管理人员准确地、近乎实时地了解流程绩效，并在出现问题时自动发出警报。剑桥麻省Forrester 研究机构首席分析师Ken Vollmer说：“现在你可以让一个业务部门的执行副总裁坐在那里，通过面板了解那个部门中每一刻所发生的任何事情，这很了不起。”

不仅如此，管理人员还可以更详细地找出问题的源头。许多BPMS技术还能帮助管理人员模拟各种修改并看到可能的结果，以提出问题的解决方案。例如，他们可以显示分配人员或产品线会如何影响部件的制造时间。合作型工具使经理团队及管理人员共同合作，探索各种前景并快速就最佳方法达成一致。但可能最重要的是，管理人员可以通过该系统实现有效变革，自动将新流程的定义扩展到支持流程的系统。

最终，这些新系统使管理人员可以不必担心处理公司基础系统的复杂性，不断地进行事前流程管理。简而言之，他们可以基于业务战略而不是技术限制来进行决策。

让企业重新焕发竞争活力

由于可以更好地管理端对端流程，公司便能更迅速地对变革做出回应。Vollmer说：“BPM使组织更灵活地跨边界活动，因为每个人都很了解目前状况。”有了这样的了解，经理人可以消除瓶颈，并轻松地调整流程。

毕博董事总经理 Peter Horowitz说，公司还可以根据整体业务目标使用BPM来实现巨大的流程改善。毕博曾经帮助一家主要经纪商通过使用BPM工具和技术来监督并调整其新客户流程。结果，Horowitz注意到，虽然工作量不断增加，但公司从事处理新客户的人数却从100名降为22名。它还将错误率从50%降到10%，并将平均8天的新客户开户时间缩短为1天。从更广泛的范围来看，对使用BPM的财务服务行业进行的研究显示，“公司报告说他们还节约了运作成本，达到30%至50%不等。”

贝尔加拿大公司的Shah指出，BPM使流程改善得以在更持续的平台上实现。公司可以在问题产生的时候就解决它们，因为流程变革不再与季度或半年度IT更新及修改计划相挂钩。他说：“我们可以相当快速地改变业务流程，并连续实现流程改善。我们可以在不依靠较长系统革新周期的基础上在BPM层次进行流程定义。”

从另一个层次上说，流程增加的活力能够使公司更灵活地与伙伴公司的组织系统进行合作。如果公司与信用服务供应商之间出现质量问题，且供应商的流程与其自身流程联系紧密，则它可以在不担心重新安排一系列关系的情况下轻松地替换该供应商，寻求更有能力的合作伙伴。

Peter Fingar指出，互联网所带来的连接性和BPM提供的灵活性相结合，的确可以创造盈利机会。他举了维珍集团的例子，该集团与Sprint组建的合资企业进入美国移动电话市场。维珍集团没有建立自己的基础设施，而是通过Sprint的网络提供电话服务，而维珍则负责客户服务及用户管理。“现在，这一家于2002年新成立的维珍美国移动，已拥有了3百万用户。

在演变过程中，BPMS工具突破了许多原本使管理人员与流程管理相分离的障碍。但是想要全面利用BPM，公司则不应该局限于使用这些工具，利用并处理那些可能会帮助或破坏BPM计划的组织、技术及“人员”因素。

Vollmer说：“其中的人员方面比工具重要得多。”作为一种管理方法，BPM转移了职能型经理的权力，并要求可能进行内部争斗的部门相互协作并共享信息。这种文化上的挑战非常关键，以至于Vollmer常对人说“他们的项目小组中应该配备一名心理学家，因为触动了许多方面的权利。”

第7篇：开公司流程范文

对大多数企业来说，如果需要简化一些劳动力密集的业务流程，比如贷款业务的批准或者确保保险索赔的程序正确，通常它们会向那些自动化的解决方案寻求答案，如基于工作流管理、文档管理或者业务流程管理（Business Process Management）的工具。但是，这种技术为本的方法未必实用，甚至还可能增加企业的投入。

摩托罗拉的体验

“大多数情况下实施BPM的公司会疑惑：投资回报为什么这么低，采用自动化流程以后，员工数量不但没有减少反而还在增加，问题在哪里？”，从事业务流程咨询服务的Guidon Sloution公司的CEO Ron Wince说，“他们忘了BPM首先和最重要的是流程。实际上，其他一些公司已经示范了如何成功使用BPM，并且证明了一点：如果你不是这样考虑BPM，你就需要重新思考这个问题。”

摩托罗拉是个很好的说明企业如何使用BPM的例子。作为通信设备制造商，摩托罗拉一向是以流程驱动业务，使用六西格玛等技术来分析和改善流程。三年前，作为CIO的Patty Morrison觉得，除了在公司内部广泛使用Web服务和企业应用集成（EAI）工具之外，BPM作为面向流程的工具已经足够成熟，能帮助摩托罗拉达到三个目标: 提高公司内部的集成性、把部门之间的流程更紧密地联系在一起、尽可能地标准化跨部门的流程。

对摩托罗拉来说，其最终选择Savvion的BPM工具并非是想要一颗“银弹”，只是沿袭了公司一贯在做的事情―观察流程，测试不同流程方法，得出结论，然后实施流程。“在你能够实施BPM之前，了解流程至关重要。许多公司忽略了这点，所以收效甚微。”Morrison说。

“而你开始为此编写代码的时候，才真正困难起来，这可比为业务流程建模麻烦得多。”发出相同声音的还有Judith Hurwitz――Hurwitz & Associate 咨询公司的总裁。

另外，药品零售商AmerisourceBergen在评估、建模、测试和最终配置方面经历了相似的过程。三年前，经过在一个项目上试验了BPM技术之后，正式购买了Metastorm公司的BPM工具，开始在整个公司部署BPM工具。

目前，很少有公司能把BPM应用到提供商承诺的那种地步：BPM工具能够协调不同业务端到端的流程。之所以如此，一部分原因是之前的BPM工具还有些不足，还有一个原因是多数公司在拿着牛刀去杀鸡，没有用足BPM。所幸这种情况正在改变。

工作流自动化的陷阱

BPM应用的领先者如摩托罗拉和AmerisourceBergen觉得BPM是协调流程的好方法，而大多数公司则对此持谨慎态度。AMR研究公司的副总裁Bill Swanton认为，BPM往往被当做是文件路由和审批工具，而这只能称为工作流自动化。

工作流自动化当然也有好处，这包括劳动力成本的降低和流程执行方面更大的连贯性。“自动化的吸引力在于初期阶段它更便宜。”Alvarez & Marsal咨询公司的主管Robert Sheesley认为。

例如，第一美国财险公司开始时也将注意力集中在文档工作流，主要是用于实现那些经常重复的流程的自动化。但是它也想在劳动力增长不多的情形下，跟上工作量的快速增加。其CIO Jim Court说，“我们想在业务事件的基础上管理流程，而不只是在文档的基础上。”要达到这个要求，就必须整合外部的数据资源和应用，但是更重要的是，需要对现有的业务改进流程进行分析。

业务部门的专家和IT部门的业务分析师成立了一个团队一起来做这个分析。Court选择了一个项目试点使用Handysoft的BPM工具。由于流程不是线性的，有一些会牵扯到人工决策。实际上，这个项目更像是关于业务流程管理的，而非工作流。

West Chester的Chester县医院也同样在中层实施了BPM。信息管理副总裁Ray Hess表示，尽管大多数的医疗管理系统都能处理流程，但只能在系统内部处理，而很少能跨系统来处理。这些系统需要人来告诉其下一步做什么，比如病人的传染性及其治疗方案什么的。“这无疑是自讨苦吃。”Hess说。所以他把数据库、家务管理系统、电子邮件等和西门子的BPM工具集成到一起，根据医疗记录或者实验室的测试结果，各种流程会相应地自动触发。

举例来说，如果病人因为传染性的疾病有过诊治记录，新的系统会自动启动有关检查和隔离病床等步骤。同时，系统还会跟踪所触发的流程的结果。“我们‘监听’所有的事件，在某些环节里，如果没看到应该发生的流程，我们就会发出警报，”Hess说，“BPM带来的不同之处在于，我可以根据自己的标准来定义运行的流程，而不是必须按照程序定义的工作流来做”。

很显然，要完成Chester医院的流程协调，就意味着要把各种系统和他们自己的数据整合在一起，这意味着要鉴别、优化、建模、测试直至最终配置想要的业务流程。

如何成功应用BPM？

很少有公司能把BPM应用到更高层次。“当你已经不再仅限于节省成本，而是开始考虑将人们之间的交互制度化，并最终走上创新的道路时，真正的价值也就实现了。”咨询师Sheesley说。

但这里有一个问题，就是如何让业务部门来定义业务流程。咨询师Hurwitz说，“虽然业务人员利用业务流程建模工具开发出了新的流程，但离最终执行还有不少距离。建模完成之后，业务人员会找到IT人员说，‘我们需要这、这和那’。”她表示，IT人员对数据背后的东西（如流程内容和业务逻辑）毫无概念，而只是得到了“需求定义”上的需求。

所幸的是，服务商们（如IDS Scheer和Tibco软件）提供的建模软件逐渐开始提供一个元数据层，通过它，IT人员就能理解流程究竟要做什么以及怎么去做。Hurwitz表示，许多工具甚至可以不需要编码就模拟一个流程，这样业务人员可以向IT人员说明他们的需求到底是什么东西。

另一个问题是技术的成熟度。几年前，根本不可能希望BPM应用得如此广泛，Hurwitz说，“但是现在，随着普通应用程序也提供API，标准和新架构的更广泛应用，一切都发生了巨大改变。”她认为，是再回过头看看这些工具的时候了。在一些领域，BPM标准仍然缺失，尤其在处理人机交互的复杂性事件上，但是厂家和标准化组织正在努力填补这些空白。AMR的Swanson认为，CIO们不能因为这些不足，就不使用BPM。

通过关注业务流程本身，而非一些自动化的特殊功能，摩托罗拉和Amerisoure Bergen已经将应用引入一个更高层次。CIO Morrison介绍说，摩托罗拉强调在IT介入前，包括流程定义和优化的工作应由业务经理和分析员完成; 之后，业务人员与IT一起花费大量时间去对流程开发建立模型、进行测试。例如，在摩托罗拉收购Symbol Technologies以后，“我们发现BPM在整合环节方面拥有不可思议的强大功能。”

有些建模工具能够生成一些可执行的代码，这样，无需IT的介入，业务人员实际上可以重新编写Morrison流程。但这绝不是说就不需要IT人员了，摩托罗拉企业平台和集成解决方案的高级主管Charles Soto说，摩托罗拉确实能从它的商业流程建模工具里生成一些代码，但不是生产用的，而只是给业务分析师作为参考工具使用。

IT人员为什么不使用这些代码来执行实际流程？一个原因是需要编排的应用和需要操作的数据源比模型表现出来的要复杂得多，需要IT专家来编程。只有IT人员才能对整个系统情况了然于胸。“你建立的BPM层次必须和公司的架构相吻合，否则就只是把各种项目集成在一起，成个大杂烩。”Soto说。

“当你的BPM项目牵扯到不同的流程领域时，这一点尤为明显，”摩托罗拉的Morrison表示，“这会涉及很多流程，有着不同的语义、语法和应用定义。”

虽然行业分析师们都建议从小项目做起，这样IT人员就可以锻炼出相应的技能，来有效地理解、开发和实施流程，但Morrison还是建议CIO目标应该远大些，“你当然可以只在某个范围内使用BPM，但这样做还有什么挑战性呢？”

链接:BPM的作用

数据驱动决定

BPM的一切都是在说如何优化人员、系统和工作流。在过去，流程受技术发展的制约；现在，技术的发展又使流程自动化成为现实，从工作跟踪到项目管理，这些10年前都要人工处理的流程都已经进入自动化。自动化也使公司能在业务流程中收集实时数据，评判已经建立的KPI的性能表现。由数据驱动决定，将会更快、更便捷、更好。如果关键数据可以轻松获得，流程操作者就能随时得到性能参数，而不必再苦等其他人传送报告。

法规遵从

在合规方面也是如此。当前的法规环境里，为了履行义务而向政府机构提供所需数据，往往会给机构的资源和流程造成负担。合规需要公司对外透明，比如公司如何运作、核心业务流程怎么控制等等。说到底，这又是一个必要数据获取的问题；自动化的分析对于合规来说同样必不可少。

外包

对于那些进行外包的公司来说，准确数据是从外包协议中获利的关键要素。清晰定义的KPI和指标，结合自动化的流程，这些都是客户评价供应商表现的工具。客户可以因此决定或赏或罚，以及指导今后的合作。

客户价值提高

第8篇：开公司流程范文

第一章总则

第一条公司办公自动化系统（以下简称OA系统），是公司信息化建设的重要组成部分，是提高公司办公整体管理水平的重要手段。实现网上办公和信息资源共享的办公自动化系统。

第二条为了加强对公司OA系统的管理，提高工作效率，有效降低和节约成本，加快办公自动化建设，保障文件和各种信息传递快捷通畅，根据公司的实际，制定本制度。

第二章

计算机管理

第三条

计算机是指公司给员工配置办公用计算机，包括台式机、笔记本及移动平板电脑。不得将计算机或打印机外设私自交换或带离指定使用部位。严禁私自将个人电脑或外部人员电脑接入公司网络。

第四条

计算机须爱护使用，分类存放文件，定期杀毒，不得安装与工作无关的软件，严禁安装PPTV、PPS等在线视频软件，下班后及时切断电源。出现故障及时填写IT协作申请表申请维护。

第五条

计算机须设置密码，长时间离开电脑要保存正在处理的文件并锁定电脑，重要文件须定期整理备份。

第六条

传递电子文件须使用OA系统电子邮件发送，严禁使用QQ等软件发送文件(必须与政府有关部门联系除外)。在OA系统上发送带有公司秘密的文件，须压设置密码后发送，口头传递密码。

第三章OA的使用

第七条

上班后及时登录OA系统电脑端，并检查需办理的流程，查看邮件、公告通知及日程安排，并保持OA系统处于在线状态，确保信息通畅。

第八条主要工作流程和流程表单须在OA上流转，严禁线下流转。财务流程须线上流程审批和线下纸质版审核同步进行。

第九条

接到工作流程须在24小时内办结完毕，对于暂时不办理的流程须挂起，否则将会计入超时流程。

第十条

流程表单认真填写必填字段，认真检查上传的附件方可转交下一步，下一步未接受可收回再修改。审批、审核过程中发现问题可退回到问题步骤。如需终止或者删除错误流程，须退回到申请人步骤后通知本公司管理员处理，严禁删除在审批过程中的流程。

第十一条

下班前养成办结当日待办流程的习惯，并在及时书写当日工作日志。

第十二条

外出或者出差培训时，使用手机登录OA系统处理重要流程。外出时间较长的流程须委托给部门其他人员办理，不得出现人员外出造成主办流程无法流转的情况出现。

第十三条

OA登录密码须每三个月更换一次，严禁使用空密码。在非自己专用电脑上不得点选记住密码。

第十四条本部会议室申请须在OA行政办公下会议室申请里申请：大型（超过三十人）会议和学习须提前三个工作日，中型（超过十人不到三十人的）会议和学习须提前一天申请，小型会议和学习须提前一小时申请，非工作日使用会议室须向综合办公室单独申请。申请成功后须在会议开始前一小时到综合办领取钥匙，自行组织会议，如须使用会议室器材告知会议室管理员负责器材准备调试工作。会议结束后设备桌椅及时归位，归还钥匙。

第十五条办公用品申领（仅限国投本部）须在OA系统行政办公下办公用品申领：每月15日和25日申请，申请通过后到办公用品管理员处领取，如果申请数量超过库存，须填写OA上使用《办公用品采购申请单》申请购买。

第十六条通知公告须使用行政办公下公告通知管理公告通知，每个部门和子公司应确定专人负责本部门、子公司的公告通知，严禁超范围公告通知，通知公告内容须写明公告通知正文，公告通知的文件及附件作为附件形式上传。

第十七条小范围的重要事项通知、商洽和督办以及文件发送等不需要公告通知的，须使用电子邮件功能，严禁使用微讯或者群组消息商谈督办工作和传输文件。收到邮件须及时回复接收状态，并及时办理。

第十八条严禁利用OA系统的邮件等功能做与工作无关的事情包括下载游戏和视频、在线视频、在线淘宝等等。严禁在OA系统上流转保密文件。

第四章OA系统用户的开通和注销

第十九条由各公司人力资源部负责新增员工资料的审核，并把须要开通的人员名单、基本信息和使用权限，交由本公司管理员办理开通，开通后由人力资源部及时完善人员其他信息。

第二十条由人力资源部提供须注销OA系统的人员名单，由本公司管理员及时办理注销，注销需检查是否有未完成的流程表单，将其主办的流程及时分配其他人员。

第五章系统流程功能管理

第二十一条

各部门按照职能管理相应的流程表单、知识管理下公共文件柜相应资料文件夹以及相应的功能模块管理。

第二十二条

如需修改、增加流程表单，须下载公共文件柜中OA资料文件下工作流程确认单，按模板制作修改后或新增的表单，部门领导及分管领导签字确认后交由管理员制作流程表单。

第二十三条

需要删除流程须流程管理部门领导、分管领导及总经理签字同意后方可删除。

第六章

管理员职责

第二十四条

管理员须做好新入职员工的计算机培训及OA系统使用培训工作。

第二十五条

管理员须维护好本公司流程表单，及时处理OA使用过程中的问题，优化处理表单流程。

第二十六条每周五由本公司管理员统计超时及工作日志书写情况，督促工作日志书写和限时办理流程，并将结果反馈给各部门负责人，作为绩效考核重要依据。

第六章处罚规定

第二十八条

确保OA系统流畅，严禁上班时间使用办公网络做与工作无关的事项，例如在线视频、音频、游戏和购物等行为。每周将对在公司本部各部门及子公司进行流量行为监控，有以下行为将予以通报批评，并将结果交由人力资源部扣除5分，连续发现翻倍：

（一）WEB流媒体和P2P流媒体一周之和超过500MB或超过本周个人总流量的10%的；

（二）游戏行为的；

（三）非工作需要访问购物网站的；

（四）P2P周个人下载量超过5GB的；

（四）其他国家法律法规禁止的上网行为，情节严重的一经发现将上报公安机关处理；

第七章附则

第二十九条

由公司综合办公室负责解释。

第三十条

本办法自之日起施行

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第9篇：开公司流程范文

信息技术的发展和电子商务的应用，将深刻地改变传统的贸易模式，通过货物流程再造可以产生分工细致、流程简化、信息传递快捷的高效贸易模式。基于国际物流、全球供应链、跨国公司内部贸易、全球采购系统和外包的相互融合与渗透的流程再造，将减少贸易公司人员配备并使得企业组织结构更加扁平化，即贸易公司无需再成立如运输部，仓储部，单证部等相关部门，人员配备也相应减少，从而节省了大量公司的人力及运行成本，使得贸易公司全身心的专注于自己的核心业务：国际市场开拓与营销。这种流程再造必将增强外贸企业的竞争优势。

一、外贸流程再造的影响因素

什么因素促使外贸流程再造，从而形成崭新、高效的贸易模式呢？既有关键性的因素，也有其它内在因素。主要有以下几方面：

1.信息技术的应用。信息技术在外贸流程再造中是一种关键因素。在人类历史上信息技术是一次伟大的技术革命，对企业的生产方式、贸易方式、组织架构，乃至整个社会结构将产生深远影响。究其原因主要在于：信息技术可以实现信息成本的大幅度降低，从而实现人类行为及组织运行成本的大幅降低。信息成本的重要性已经被前沿经济学的机制设计理论予以充分的肯定。正因为如此，当信息技术应用于国际贸易时就有了B2B、B2C等商务方式，就有了网络认证、电子银行、网络招标、远程质检、电子口岸等电子化的现象，这对外贸公司传统的运作模式和组织架构产生强大的冲击。

2.国际企业间外包。所谓外包，是指企业将一些非核心的，次要的或辅助的业务外包给一些专业服务性机构，利用他们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的，主要的功能或业务。基于这样的理念，国际贸易企业同样可以将自己的一些非核心和次要的业务外包给中介服务机构，从而专注于自己的核心业务。例如外贸企业可以将储运、订舱、商检、报关及制单等非核心业务外包给相关服务性企业，以节约企业人力和运行成本。目前，我国中小外贸企业的迅速发展就受益于这种外包模式。

3．国际物流。国际贸易是商品流、信息流和资金流的统一。因此，快速发展起来的国际物流对国际贸易流程的重要性和影响是显而易见。所谓国际物流，是指按照客户的要求，在国际间将货物从供应地向需求地转移的过程。它是运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动的结合。因此，国际物流企业必然是进出口企业将储运、仓储等非核心业务外包的必然对象。物流企业的不断扩张的规模及垄断地位，决定了它在整个外贸流程中的重要地位，从而对外贸流程中其他服务性的中小企业必然实施整合和“收编”，使得物流企业可以对进出口企业做到“一站式服务”。这给国际贸易企业实施流程再造创造了极其有利的条件。

二、外贸流程再造的两种形式及其特点

基于上述因素，如何对传统外贸流程进行再造呢？目前，从事一般贸易的企业和从事国际采购的企业（或打造全球供应链的企业），它们的外贸流程再造颇具代表性。

1.一般贸易型的外贸流程再造及其特点

信息技术的出现为传统外贸流程的再造创造了条件，从事一般贸易的企业可以对图1-1的流程作如下再造（图1）。

这一模式的基本操作过程如下：出口商在国外设立公司，并根据当地市场情况，及时向国内的办事处下达出口计划，收到计划后，国内办事处迅速联系国内供货商并签订合同。根据合同的规定，供货商将订舱、储运、商检、保险、报关等出口环节外包给国际贸易中介组织，供货商在约定的时间内交货并接受款项。

相对于传统外贸流程而言，基于一般贸易的外贸流程再造具有以下特点：

首先，出口属于公司内贸易。因为完成产品出口的主体是同一家贸易公司，即企业在国内设立办事处，在国外设立贸易公司。

其次，企业没有任何出口风险。因为出口产品一直掌握在公司自己的手中，因此不可能出现货、款两空的现象。

第三，将非核心出口业务外包。由供货商或出口商国内办事处将图2小方框中的订舱、储运、商检、保险、报关等业务外包给中介服务机构。目前，在我国的实践中通常由供货商负责外包，主要原因在于相对供货商而言，贸易商更处于垄断地位。

第四，出口商国外公司专注于市场营销与产品开发。由于繁琐的、非核心的出口环节全部外包出去了，因此为出口商国外公司专注于产品开发和市场营销创造了条件。另外，由于在这种流程中出口商处于国外市场的最前沿，因此能有效地开拓市场。

目前，台湾商人和浙江商人较成功地应用这一高效的流程进行产品出口。

2.国际采购和全球供应链型的外贸流程再造及其特点

国际采购或全球供应链在实质上就是一种外贸流程再造。国际采购或全球供应链通过信息技术的应用有效地促进了外贸流程再造。其具体的形式见图2。

这一模式的基本流程如下：进口商在全球各地寻找供货商，经考察合格后签订长期供货合同并建立合作关系。进口商同时和某一国际物流企业建立长期协作关系，将进口运输等相关事宜外包给它。进口商根据生产和销售情况向供货商和进口商办事处下达进口计划，并由后者对前者进行生产监督与指导。在规定的时间内，供货商将货物交给国际物流企业，并由后者将货交给进口商。

图3是基于全球采购和供应链的外贸流程再造图，目前，在全球范围内建立供应链的通用公司，以及在全球范围内建立采购系统的沃尔玛公司等，都对传统的国际贸易流程进行再造。从上述流程可知，这一新流程具有以下特点：

首先，进口企业与供货商建立长期的合作关系。进口企业会对供货商进行长时间的考察，甚至提供技术指导，同时监督生产。考察合格之后才列入供货名单并签订长期的供货合同，早期的供货量往往比较小，关系稳定之后再逐渐增加。

其次，进口企业会在全球各地广泛的派驻专业人员，协助当地供货商的生产和采购，以形成有效的供应链和采购网络。因此，进口企业通过外派人员可以直接帮助供货商进行产品生产和质量控制，以符合顾客的需求，双方之间形成战略协作关系和利益共同体。

第三，进口企业将储运等环节外包给国际物流企业。物流企业将根据进口企业的生产和销售计划，准时并保质保量的将货物交给进口企业。

第四，进口企业可以专注于自己的核心业务。这也是流程再造带给企业的一大优势。

综合来看，两种形式的流程再造具有以下的共同点：

（1）主体合并，利润提高。在传统的外贸流程当中，出口商和进口商是两个不同的独立法人实体，而在两种改造后的外贸流程中，出口商和进口商是同一家公司。在基于一般贸易流程的改造中是出口商合并进口商，实行前向控制，在后一种流程改造中则相反，由进口商合并出口商，实行后向控制。由于减少了中间环节，因此可以提高企业的利润。

（2）有效地规避了贸易风险。阻碍贸易发展的一个重要因素是，由于欺诈等风险的存在，贸易双方都互不信任。再造后的贸易流程，由于实行了贸易主体的一体化，产品一直控制在自己的手中，因此风险大大降低了。

（3）通过外包专注于自己的优势。这正是外包核心思想在外贸领域的体现。

三、外贸流程再造的进一步创新方向

基于规模效应可以对以上两种基本的外贸流程再造进行创新。借助信息技术的平台，通过规模效应可以进一步降低商品流通过程中的交易成本，提高企业的效率。

1. 一般贸易型外贸流程再造后的创新

创新的理论基础是规模经济，那么如何创新以获取规模经济呢？方法是将图1中的出口商国内办事处与国际贸易中介组织合并（通常是后者对前者的取代），即外贸公司把国内的办事处功能进一步外包给国际贸易综合公司。不仅如此，国际贸易综合公司可以将同行业许多家出口商国内办事处合并起来，甚至可以将不同行业的多家出口商国内办事处统一起来，从而形成更大规模经济以节约成本。在此基础上，国际贸易服务性公司可以在国内重要的港口、保税区、出口加工区、工业园区、商品集散地等地设立机构及仓库分拨、配送中心，再通过信息技术将各机构联络起来，形成庞大的贸易网络，规模再次扩大，这将极大地降低交易成本。

在图1中，出口商国内办事处和国外公司是同一家公司，因此是一对一，而流程再造创新后，一家国际贸易服务性公司对多家出口商国外公司。

2.全球供应链型外贸流程再造后的创新

国际采购或全球供应链型外贸流程再造后的创新理论基础也是规模经济。其创新的方法和一般贸易型相类似，但也存在不同。首先，由一家国际贸易中介组织将图2中的进口商办事处合并，以设立国际贸易综合公司，即图2中的进口商办事处的功能由国际贸易中介组织承担，这样进口商公司就节省了在海外设立进口办事处的成本。在此基础上，国际贸易综合公司可以将同行业许多家进口商办事处合并起来。国际贸易服务性公司还可以在国内重要的港口、保税区、出口加工区、工业园区、商品集散地等地设立机构及仓库分拨、配送中心，再通过信息技术将各机构联络起来，形成庞大的贸易网络，规模再次扩大。和一般贸易型外贸流程再造后的创新一样，从一对一向一对多转变，原因同上。

目前，由于金融危机的蔓延和肆虐，世界经济和全球贸易正处于大幅下挫阶段。在需求萎缩的情况下，外贸企业流程再造对于稳定、扩大我国的出口市场份额有着重要意义。因为产业升级、技术创新、提升产品质量等都是远水不解近渴的长远之计，而外贸流程再造是属于外贸企业的经营创新方式，所以能够在短期内起到促进出口的作用。不仅如此，从长远来说，外贸流程再造对增强我国企业竞争优势同样有深远意义。为此，国家的有关职能部门可以协助企业进行信息化改造，以建立高效的信息网络，这是流程再造的关键因素；加强港口方面的建设，尤其是港口的运输条件和吞吐能力；加强公路，铁路，航空，邮政等基础运输设施的建设；加强通信，银行，税务，信息中心等软件方面的建设。

参考文献：

[1]牛鱼龙.《第三方物流：模式与运作》，海天出版社，2003年.