企业经营与管理论文精选(九篇)

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第1篇：企业经营与管理论文范文

关键词：企业经营管理；企业文化

一、企业文化的内涵分析

企业文化，亦可称之为组织文化，指的是由组织的价值观念、处事方式、信念信仰等组成的一种特有的文化形象，是企业在长期的经营中所形成的稳定的精神风貌和文化观念。企业文化最初产生于20世纪80年代初的美国，迪尔和肯尼迪将企业文化分为五大要素：企业环境、文化仪式、价值观、文化网络和英雄人物。企业文化主要包括以下内容：一是企业的经营理念、价值观念和道德观念，即企业的价值追求目标。二是企业精神和企业制度，企业文化应与企业的各项管理制度相适应。三是团体意识，企业文化要求增强企业的凝聚力和向心力，企业文化建设应重视企业团体意识的增强。四是企业形象，企业文化作为企业的品牌标志，能够被公众所知悉。

从企业文化的内涵着手，可以得出企业文化的特征：

1.人本性：企业文化最本质最核心的内容是“以人为本”，充分尊重人的本性，尊重员工的价值观、理想信念和行为规范，注重员工价值的实现和员工素质的提高。

2.整体性：企业文化是对企业的整体性描述，包括了企业员工的精神面貌、价值追求、理想信念，也包括了企业环境和企业发展方面等众多因素，是对企业各个方面综合性概括。

3.独特性和创新性：企业文化是每个企业自身的文化积淀，是区别于其他企业的重要标志，具有鲜明的个性。同时，优秀的企业文化应随着时代的发展而不断创新，跟上时代前进的步伐，促进现代企业的发展。

二、企业文化在企业经营管理中的作用

1.可以增强员工的认同感，增强企业的凝聚力

企业文化体现了员工的价值追求和价值观念，是企业管理的灵魂。在实际工作中，企业文化能将员工团结在一起，实现企业发展的共同目标。企业文化可以加强员工的团结和互助，增强员工的集体意识。优秀的企业文化，不仅能促进企业的发展，也能不断满足员工的个人需要，增强企业的凝聚力。从本质上讲，企业是以经济效益为经营目标的组织，而企业经营目标的实现，是通过企业的生产和销售来实现的。企业从市场情况出发，结合企业的经营理念，形成具有特色的企业文化，促进企业人力资源的优化配置。

2.合理引导员工的价值追求

企业文化是企业追求的目标，在员工的实际工作中具有导向作用。优秀的企业文化，不仅可以为企业未来的发展目标指明方向，还能将企业的发展目标与员工的价值追求结合在一起，指导员工的工作态度和工作方法，保证企业朝着正确的方向发展。

3.可以激励员工的工作积极性

企业文化“以人为本”的理念，充分尊重了员工的个人价值，激发了员工的工作热情，激励了员工的工作积极性，也增强了员工的责任心和使命感，促进企业经济效益的提高。同时，优秀的企业文化能够发挥员工团体的作用，激发员工的团队合作意识。企业文化注重员工的平等，为员工创造一个公平的竞争环境，创造公平公正的竞争环境，减少内耗，不断深化企业的经营管理，激发员工的工作积极性，实现企业经营的目标。

4.可以有效约束员工的行为

企业文化的约束作用不同于制度的约束，是员工基于群体的道德规范和行为准则所形成的自我约束的一种形式，让员工明确自身工作的方法和意义，增强员工的使命感。现代企业在管理过程中，通过企业文化的内在约束作用，来弥补企业管理制度的不足。企业管理制度缺乏弹性，在管理过程中如果使用不当会激化劳资矛盾，导致员工与企业管理者的冲突。而企业文化是一种内在的约束力，将传统企业管理的被管理状态改变为员工的自我约束行为，注意言传身教的重要作用，完善企业的各项管理制度。

5.促进企业经营管理的创新

企业经营理念的发展，是随着企业经营过程的变化而不断创新。在企业文化的潜移默化中，企业的经营情况发生了变化，市场需求状况也发生了极大调整。企业文化的发展是企业管理者从企业经营需要出发，在多元文化的影响下而形成的一种企业精神风貌。优秀的企业文化不仅可以促进企业经营理念的创新，还能推动企业经营管理内容的拓展和技术创新。

6.可以提高企业的知名度

优秀的企业文化不仅可以增强企业的凝聚力和向心力，也是企业在对外活动中宝贵的财富，能提高企业的知名度和品牌效应，进而对企业的经营发展产生促进作用。在市场经济中，优秀的企业文化可以成为企业的品牌而被人们知晓，拓宽企业的营销市场，促进企业的长远发展目标。

三、企业文化发展现状分析

企业文化在企业的经营管理中有着重要的作用，对现代企业经济效益的提高有非常重要的作用。然而在企业的经营过程中，由于对企业文化的认识不清，缺乏经验，导致企业文化建设中存在着很多问题。企业文化建设与企业的经营发展不相适应，对企业的生存发展产生不利影响。主要有以下几方面：

1.照抄照搬，脱离企业实际的经营管理情况

不少企业由于缺乏对企业文化的重要性认识，在企业文化建设中照抄照搬其他企业的企业文化。没有从企业经营管理的实际情况和市场发展情况出发，缺乏统一的认识。仅将企业文化理解为统一的工作服、统一标识和统一色调等，没有将企业文化作为企业发展的共识。因此，企业文化建设流于形式。

2.观念陈旧，企业文化认识不合理

在企业文化建设中，由于企业缺乏对企业文化的认识，将企业文化与企业的各项规章制度混为一谈。再者，由于缺乏整体规划，企业文化建设不能与企业的未来发展目标结合起来，企业文化的阶段性特点和发展情况没能深入认识。企业文化虽然带有企业管理的因素，但与企业的各项管理制度在性质上是完全不同的。企业文化重视员工的自我约束作用，而非以刚性的管理制度来管理员工。

3.执行情况较差

从企业文化建设的实践来看，不少企业在学习和借鉴其他企业的经验之上，通过对企业实际情况的认识，逐渐探索出适合其发展的优秀的企业文化。由于企业管理者对企业文化的重视度不够，导致企业文化只有少数的员工关注，企业文化的员工参与性较差。再者，企业文化建设没能制定具体的措施，企业文化建设与企业经营管理没能有效结合，导致企业文化的执行能力较差。同时，执行过程中的避重就轻，特别是在企业文化与经济利益发生冲突时，企业会以当前的经济利益为上，导致企业文化在员工中的认可度不高，执行情况差。

在企业文化建设中，存在着很多的误区。企业文化作为企业经营管理的一面旗帜，在日常的经营过程中，只有有用的时候才会被人想起，平时则束之高阁。再者，不少员工将企业文化理解为组织员工的文化活动，没有将其深入理解为企业经营管理的重要方式。企业文化与企业经营管理的关系成为当前企业文化建设中应该明确的问题。

四、建设企业文化的方法分析

1.坚持“以人为本”的基本理念和基本原则

在知识经济时代，企业的竞争关键在于人才的竞争、科技的竞争。在企业文化的建设中，必须始终坚持“以人为本”的基本理念和基本原则，尊重人、信任人、理解人、关心人。企业管理者要充分认识到员工是企业最重要的财富，是企业的真正缔造者，对企业的发展有着重要的作用。企业文化的建设要重视员工的参与，重视员工主体性作用的发挥，让员工在企业中有归属感，促进企业管理水平的提高，促进企业经济效益的提高。以惠普公司为例，惠普公司特别重视企业文化建设中员工的培养，将全面提升员工个人素质作为企业文化建设的重要内容。这样才能让员工感受到企业文化建设是对自身有利的，增加企业文化的认同感，从而保证企业文化在员工中的执行力。

2.根据企业经营管理情况，建设有特色的企业文化

在企业文化建设中，不能照抄照搬其他企业的企业文化。企业文化作为企业的品牌之一，不仅是企业在市场经济中的重要标志，优秀的企业文化还能增强企业的凝聚力和向心力，因此，企业要从自身经营管理的实际情况出发，建设有特色的企业文化。在企业文化建设中，企业应通过生产经营，提炼出企业核心价值观，以此作为企业文化建设的重要指标。企业核心价值观指的是企业的经营理念的最重要的东西，是促进企业持续发展的重要推动力。如世界五百强企业的沃尔玛，将“要让顾客有所收获”作为企业的核心价值观。企业文化具有一定的抽象性，企业管理者可以通过生动活泼的故事和语言，对企业文化进行宣传。

3.领导先行，重视企业文化的建设

在企业文化的建设中，领导的重视是非常重要的。以海尔为例，海尔是良好企业文化的代表，海尔的成功，良好的企业文化功不可没。海尔总裁认为自己在企业中的角色是设计师和牧师，表明了企业管理者在企业文化建设中的地位和作用。企业的管理层要对企业文化建设做总体设计，并将企业文化融入到实际工作中，发挥企业文化的重要作用。同时，企业的管理者要适应时展的需要，及时更新管理理念和方法，赋予企业文化新的生命力。在企业文化建设中，企业领导者重视企业文化建设，将企业文化作为企业经营管理的重要方法和手段，不仅能够为企业文化的发展营造良好的环境，还能将企业文化建设落实到具体的经营管理中，促进企业文化建设事业的发展，促进企业经营管理水平的提高。

4.健全企业的管理机制，促进企业文化的健康发展

健全的企业管理机制是企业文化建设的重要保障，可以促进企业文化的有效开展。同时，企业文化并非单一工程，在企业文化建设中，应结合企业的实际发展状况，对企业未来的经营做出长远规划，建立一套科学的企业文化系统，借助优秀的企业文化的理念，进一步优化企业的管理。同时，企业的各项管理机制的完善，不仅能够保证企业经营的有序进行，还能有效促进企业文化的执行情况的改善。企业管理制度影响着企业文化建设，还可能派生出一种全新的企业文化，引导着企业文化的发展。企业通过不断建立健全各项管理制度，为企业文化的执行提供制度保障，将企业文化切合到企业的经营过程中，体现企业的整体利益。

5.不断创新，兼收并蓄，推动企业文化建设的发展

企业文化富有时代的气息，在企业文化建设中，应根据时代的变化和企业经营的变化，不断推陈出新，使企业文化符合当代社会的需求。企业文化建设是一项长期性系统性的工作，企业文化建设并非一蹴而就。在特定的文化背景下，企业文化作为全体员工所认可的价值追求，应该与企业现阶段的经营理念、发展目标、市场环境和员工的价值追求结合起来，从而创建一种企业与员工双赢的企业文化。企业文化建设要彰显个性，增强企业的经营管理，将企业的价值追求充分展示出来，进而融入到企业的经营管理过程中。企业文化作为企业的无形资产，是企业经营发展中的不竭动力。

在全球化的进程中，中外经济交流不断深入，文化领域呈现出百花齐放的现象，企业文化的建设应立足于我国的经济环境，传承我国优秀的民族文化，同时借鉴、吸收国外先进的文化，在兼收并蓄中推动企业文化的建设，促进企业的健康发展。

五、结束语

企业文化是企业管理的重要方法，在企业的经营管理中有着重要作用，不仅可以增强企业的凝聚力和向心力，还能激励员工的工作积极性，约束员工的行为，增强企业的对外影响力。在企业文化的建设中，应始终坚持“以人为本”的基本理念和基本原则。企业文化建设领导先行，发挥企业管理者的重要作用。同时，应健全企业的管理机制，推动企业文化建设的发展。在多元文化并行的当今时代，企业文化的建设应不断创新，兼收并蓄，丰富企业文化的内涵，为企业文化建设注入新的生命力。

参考文献：

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[8]孟鸿玲：建设企业文化提升企业管理[J].东方企业文化，2012，（3）.

第2篇：企业经营与管理论文范文

一、积极参与市场竞争是现代企业生存和发展的唯一途径

改革开放之初，我国刚刚从计划经济向市场经济体制转变，各行各业的市场空白都

特别多，无论什么生意，谁先做谁就赚钱。加上政府部门适应市场经济的管理手段和法律监督机制的滞后，许多人或借助于地方政府的行政保护、或善于钻法律的空子"打球"，创造了一个个一夜暴富的神话，获取了在规范的市场经济环境中需要较长时间的原始积累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成为名噪一时的风云人物。

然而，随着改革开放的逐步深入，市场经济的发展进入了规范化管理阶段，商品日益丰富，市场竞争越来越激烈，加上国家宏观调控能力的加强和相关法律法规的逐步完善，那种一夜暴富的神话是一去不复返了。尤其中国加入WTO已成定局，依据世贸组织的规则，各成员国必须规范政府的干预行为，实际上，也只有政府这只有形的手不再到处挥舞，市场这只无形的手才能真正发挥作用。因此国内企业要在世界经济舞台上参与竞争，必须遵循国际规则，也就是说，不可能再享有政府的行政性保护了。同时，随着法律法规的逐步健全，将来也没多少法律空子可钻，企业只有以积极的心态迎接挑战，把握机遇，参与正常的市场竞争，并在竞争中求生存、求发展，除此之外，别无他途。

二、建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势

在市场经济条件下，商品竞争的直接表现是质量之争、价格之争、服务之争，以及在此基础上的品牌之争；而实质上支撑这些竞争的却是企业的技术创新能力、市场拓展手段和组织管理水平；而体现这些特征的最终载体是人，因此一切竞争归根到底都是人才的竞争。而人的竞争又体现在智力创新能力的竞争，因为只有不断的技术创新、管理创新、营销和服务手段的创新，才有可能使自己的企业在同行业中持久地处于技术进步领先、管理机制领先、市场营销领先和服务水平领先，也才能具备价格优势，才能提高产品知名度、美誉度，扩大市场占有率，最终实现较高的经济效益和良好的社会效益。

诚然，企业参与市场竞争的因素是多种多样的，但是唯有人才是生产力中最活跃的因素，才是企业生存和发展的决定性因素，其它一切物质资源如资金、设备、商品等，只有在人力资源开发的基础上才会发生作用。发达国家许多成功的企业之所以高度重视人才、积极挖掘人才，道理也在于此。因而我们说，建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势，谁拥有这样的人才团队，谁就具备了技术创新、管理创新、营销创新和服务创新的优势，谁就能够在激烈竞争的市场上遥遥领先，成为赢家，永立于不败之地。

三、加强教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段

既然只有不断创新才能保持竞争优势，那么创新能力从哪里来呢？靠教育培训，这是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高员工知识水平和综合素质的重要途径，而员工的知识技能是激发创新能力的前提条件，尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现的更为明显。

有人说，企业通过挖掘优秀人才，同样可以达到提高创新能力的目的，从某种意义

上说有一定的道理，但也同样离不开教育培训，因为企业创新能力的提升，不是靠引进一、两个尖子人才就能解决问题的，尖子人才往往只具有某一方面的创新能力，或是技术人才、或是营销高手，而这些人才如果不能适应环境、融入公司的企业文化，未必能发挥应有的作用。曾经有某电脑软件公司，通过人才猎头高?挖"到一位顶尖水平的软件开发工程师，老板开始敬之如神明，提供了优厚的条件。但此人与公司内各部门关系较差，工作中发生了许多矛盾，结果未满三个月，该尖子人才就辞职走了。

企业创新能力体现在企业的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。尤其人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，最终在竞争中打败对手，获得胜利。

四、现代企业怎样进行教育化经营

我们提出的"企业教育化经营"的理念，其实并不是新的发明创造，无论是国外成

功的知名企业，还是国内大大小小的各类企业，其领导者也都知道人才重要，明白抓好员工教育培训工作的意义，大都建立有自己的培训中心，甚至开办了自己的管理学院。但问题在于，成功的企业在建立了完善的培训体系后，能够从上到下真正重视起来，并持之以恒落到实处，而我们国内有些企业特别是经营效益较差的国营企业，其教育培训基本上流于形式，上课、考试等都不过是走个过场。今天，我们面临的是市场经济激烈竞争的环境，再也不能继续掩耳盗铃、自欺欺人了，我们必须下大力气把此项工作抓到实处。那么，作为现代企业究竟该怎样进行教育化经营呢？

1、提高认识，更新观念，从领导开始真正重视起来

人的行动是受思想支配的，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代企业，面对中国即将加入WTO的形势，我们必须有十分清醒的认识到，?quot;与狼共舞"，就必须具备既不会被"狼"吃掉，又有可能打败"狼"的本领。抓好员工的综合教育培训，是提高人才团队的整体素质和创新能力，培养企业"与狼共舞"本领的重要途径。从企业领导层开始，对此要真正重视起来，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想，扎扎实实做好每一个环节的工作，切不可把它看成可有可无的小事，而是把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。

2、建立科学、规范、完善的教育培训体系

企业要建立科学、规范、完善的教育培训体系，必须有一定的人的基础和物质基础为前提，这要从硬件、软件两方面入手来考虑。硬件方面，包括建立相应的教育培训机构，配备必要的教学场地和仪器设备，如电脑、投影仪、音响器材等。软件方面，一是配备一定的师资力量，二是添置必要的图书资料，三是建立长设的信息收集处理部门，有专人负责。

有了一定的人和物质的基础，还要结合企业经营现状和未来发展的设想，针对本企业员工的特质，制定出较为详细的教育培训方案，逐步建立起富有自身企业特色的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑：

一是提高员工思想素质方面的内容。主要包括员工爱祖国爱企业的思想境界和正义感，追求事业成功的强烈的事业心和成就感，严格的组织纪律观念和服从服务意识，对工作极端负责的态度、忠诚

敬业和团队合作的精神，以及健康的身心、积极的心态、远大的抱负、开阔的胸怀、优秀的品格等。

二是关于员工文化素质方面的内容。在学历教育的基础上，增加员工社会知识，包括政治的、经济的、科技的、哲学的、历史的、地理的、宗教的、社会风俗的等多学科知识，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。

三是培养员工专业技能方面的内容。主要指员工所在岗位的职责要求、技术专业知识、相关的企业规章制度，以及企业文化方面的内容。所在岗位部门一般包括技术研发类、生产制造类、人力资源类、行政管理类、市场营销类等。

四是培养员工社会交往能力的内容。现代社会是一个讲求合作的时代，必须培养员工的交往水平，主要包括日常的社交礼仪，待人接物的常识，口语表达和沟通能力等。

五是训练员工综合管理能力的内容。主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力，以及个人工作魄力和人格魅力，课程设计包括初级管理、中级管理和高级干部领导力训练等。

3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴。

企业教育化经营的理念，就是要求把企业一切日常工作都列为员工培训的内容，组织会议就是在上课，落实工作完成任务就是实习；企业最高领导就是培训机构的负责人，部门经理就是讲师，有关的文件、职责、制度就是教材，员工拟定的报告就是作业。按这种思路开展工作，就可以随时检查问题，纠正错误，保证工作的顺利进行和完成结果的最佳水平。

4、把员工绩效考核与教育培训考核统一起来。

员工绩效考核是企业实施人力资源管理十分重要的环节，其根本目的是检验员工工作的最终效果，评价其贡献程度作为个人获取报酬的主要依据。在教育化经营的企业中，则是把日常工作绩效考核与教育培训的考核统一起来，绩效考核的结果就是教育培训的结果，绩效考核不合格则意味着培训成绩不合格。由于建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，考核结果对员工必将产生巨大的压力，有了压力就会产生拚搏的动力。

五、如何理解和推动"员工学习化生存"

我们提出"企业教育化经营"的理念，其目的是为了强化员工培训，全面提升员工个人素质，其最终的落脚点还是在员工个人身上，所以在提出"企业教育化经营"的同时，又提出了"员工学习化生存"的理念，这是同一个问题的两个方面，只是表述对象的主体不同罢了。那么，怎样理解"员工学习化生存"概念和推动员工的积极参与呢？

1、阐明企业"公平、公正、公开"的人才政策

成功的企业往往有一个相似的特点，即内部人才机制的"三公"原则。所谓"三公"，

就是"公平、公正、公开"，在企业内部营造平等的用人环境，建立公平合理的人才价值评价体系，职务调整方面坚决做到任人唯贤，能者上、平者让、庸者下。这种"公平、公正、公开"的人才竞争机制，最容易激发员工的正义性和积极性，对于个人来讲，能够达到潜能激发最大化；而对于企业来讲，由于产生了良性的循环，因而能够实现综合效果最大化。同时，建立了这样的人才竞争机制，也就给员工指明了奋斗的方向。要想在企业出人头地有成就感，最大限度地体现个人能量和价值，必须积极参与公平竞争，不要指望其它门路，如找人情关系、请客送礼等。是骡子是马拉出来骝骝，你是千里马就不用担心没有伯乐，是金子就一定会闪光的。

2、人才在竞争中获胜的根本原因

成功的企业在提拔使用人才的过程中，会有严格的考核、选拔过程，依据的条件就

是你的思想素质、知识技能、实际操作等方面的能力等，不会过多地参杂其它非正常因素，如血源关系、个人情感、主观好恶等，从而保证落实人才激励机制的"三公"原则。在这种公平竞争的环境中，只有真正具备条件的人，才能够战胜对手，脱颖而出。换句话说，参与竞争的人才个人所具备的能量，是在激烈的竞争中获胜的根本原因。

3、提高个人竞争优势的根本途径

随着科学技术的飞速发展，知识经济时代已经来临，知识的创新和淘汰速度非常之

快，一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得o圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的，"任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。"我们必须让员工清醒地认识到这一点，从而形成员工自发学习的内在动力，牢固树立个?quot;学习化生存"的意识，养成终生学习的习惯。

4、营造学习化生存环境，组建优秀的人才团队

"蓬生麻中，不扶自直"，环境的变化对人的思想方法和行为方式必然会带来

很大影响，古时候孟母三迁的故事，也是说明这个道理。所以，企业不仅要大力倡导"学习化生存"的理念，还要善于在内部营造良好的环境和氛围。

首先从领导做起，树立不断学习的观念，把日常工作看成不断学习的过程；其次改

第3篇：企业经营与管理论文范文

内容摘要：企业团队精神对于企业而言具有相当重要的作用，可以说，在一定程度上，它决定了企业的前途。目前，在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文化的建设。在加强企业文化建设的过程中,关键之一就是要培育企业的团队精神。本文从企业团队以及企业团队精神的内涵着手，论述了企业团队精神的作用，培育团队精神的原则，以及培育团队精神的途径，以此来论述和强调企业团队精神的重要性。

关键词：企业文化；企业团队；企业团队的作用；企业团队精神；途径

一、团队精神概述

《追求卓越》一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国的IBM公司、英特尔公司、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出一个这样的结论；贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。

所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则——一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业个性的信念和行为方式。它的主要内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神和行为准则等几个方面。目前，在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文化的建设。在加强企业文化建设的过程中,关键之一就是要培育企业的团队精神。

（一）团队:所谓团队，是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的组织形态。

（二）团队精神:作为组织灵魂的团队精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为团队所有成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了团队成员对本团队的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本团队的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个团队的整体素质和精神风格，成为凝聚团队成员的无形的共同信念和精神力量。具体来说，团队精神主要表现在以下几个方面:

1.在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。

2.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。

3.在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力。

人们在一起工作，因为某种目标的被组织在一起，就形成了团队组织，社会中常见的团队组织有篮球队、足球队、医疗队、企业团队、交响乐队等，企业团队是各种社会团队中的一种。有的团队组织松散，效率不高；有的团队紧密团结，卓有效率，配合协调一致。有效率的团队组织具有如下作用：

（一）团队可以形成合力，产生团队组织大于个体简单相加的力量，可有效地达到目标。由于团队组织的合力可以产生大于个体简单相加几倍、几十倍甚至几百倍的力量，可以使用较少的人力达到较高的绩效，因此企业中许多工作都采用团队组织来完成。例如企业要达到开拓市场、改善产品品质、优化客户服务，缩短产品开发流程等目标时，采用团队组织可以有效地达到目标。

（二）团队可以增强解决问题的能力，可提高企业竞争优势。团队组织的成员各自优势不同，知识、能力也不同，可以形成取长补短、集思广益，互相启发的整体优势，产生能力得到强化的结果，企业的竞争优势因而也加强。团队成员在团队组织中也有机会提高能力，发挥潜力，成长成材，在完成挑战性的工作中使能力得到培养和加强。

（三）团队可改善员工与企业关系，可培养员工的合作与协作能力。团队可改善员工与企业关系，由原先“支薪型”员企关系变为“共同型”员企关系，员工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水为唯一目的，员工的精神状态由“离散型”转变为“聚集型”，同时培养了员工的合作与协作能力。现代化的生产更强调合作与协作的能力，在团队组织中就可以培养成员的合作与协作能力。团队成员为共同的目标努力，为共同达到目标的理想所激励。缺乏合作与协作意愿的队员将不受团队的欢迎，大家不愿与他共事。

二、培育企业团队精神的原则

从上述来总结，企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。塑造和培养团队精神，可以有效防止军心涣散，克服产生离心力和出现一盘散沙的状况。理想的团队组织是有效率的，能不断产生创新的、具有良好合作与协作能力的组织。良好的协作不仅要求有制度上的协作，而且也要求有理念上的协作，即要求员工要用团队精神的理念指导自己的行为。塑造团队精神必须强调协作原则、优势互补原则、团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。

（一）塑造团队精神，要强调协作原则。协作原则是团队精神最主要的内容。企业制度安排要注意强调协作原则，企业对人员的选聘及安排要体现协作原则，企业的岗位设计也要贯彻协作原则。企业要宣传协作原则，制度和政策的制定要有利于发挥协作原则，以实现最有效的协作。团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则，一切工作服从于协作原则。强调协作原则首先要在价值理念上认同协作原则，真正理解协作原则的含义，如果没有协作原则，企业中每个部门和个人都强调自己的工作和利益那么最终难以塑造团队精神，企业整体实力很难得到提高。企业是有众多员工进行分工协作的群体组织，因而分工协作的状况也直接决定着企业的整体实力和综合效益。分工协作是企业正常运转的重要基础，但是良好的分工协作又取决于人的价值理念状况。有些企业内部有些人难以同别人协作，就是因为在价值理念上不承认协作原则，看不到团队的重要作用，只看到个人的作用。如果一个企业没有团队精神理念的存在，而仅仅靠个人英雄主义，则必然会危害企业的整体利益和总体的有效协作，最终必然使生产力难以得到有效发挥。

（二）塑造团队精神，要坚持优势互补原则。优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。团队精神重视发挥人的比较优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比较优势组合在一起。因为人的能力是有差异的，人的能力表现在不同方面也各有所长。这种差异和特长实际上就是人们各自的比较优势，这些不同的比较优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比较优势，人们的比较优势经组合后才能形成一种更好的综合效应。而这些比较优势的组合又需要以团队精神为基础，如果没有团队精神，都互相看不起对方的比较优势，在这种情形下比较优势是难以组合的。在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比较优势，只有比较优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。而这种综合效益能够增长，就必须要以团队精神的理念来指导。因为没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。因此，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。

（三）塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。有的企业内部人员互相瞧不起，看不到对方的优势，结果内战不断，从而严重地影响了企业的整体发展。所以塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。企业中人们的矛盾，只能以团队精神来协调。即使有些矛盾是原则性的，也必须通过团队精神达到统一。不利于团队精神的行为要服从于有利于团队精神的行为，大家要以团队精神为重。

（四）塑造团队精神，要重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。提倡团队精神并不是忽视人们的个人能力，而是要强调重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。既要强调每个人的个人能力，也要依靠组织力量，这两者必须要有效结合。这两者有效结合的结果，实际上就是形成团队精神理念的过程。现在许多企业强调发挥个人能力，但在一个企业中，不应存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长。也就是说，任何个人能力的发挥，都需要一种外部环境支撑，这种外部环境支撑就需要大家的合作。所以强调团队精神，就要重视发挥个人能力与依靠组织力量相结合。这是一个非常重要的价值理念。因为每个人有效作用的充分发挥，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同样需要一些只能干小事的人的配合，如果没有能干小事的人的帮助，他们最后可能什么事都做不好。注重团队精神的企业发展会很快，团队精神差的企业发展往往不快。个人能力虽然重要，但团队精神更为重要。如果只强调人们的个人能力而不强调依靠组织力量，那么这种企业最终很难保证可以持续发展下去。

三、培育企业团队精神的途径

目前，中国加入WTO，国内企业在面临国内同行业激烈竞争的同时，又面临着国际500强等诸多企业的严峻挑战。而有效地发挥企业团队精神，有助于企业集中人、财、物，发挥集体效应，在最短的时间内创造出最新的产品，提高生产效率，增强企业竞争力，从而使企业在竞争中立于不败之地。

显然企业团队精神的作用极大，问题的关键是企业如何发挥团队精神。从整体上说，发挥企业的团队精神必须坚持“两手抓，两手都要硬”，即“一手抓硬管理，一手抓软管理，软硬兼施”。硬管理主要包括：确立企业目标，建立科学的激励体系，实行科学的管理制度等内容。软管理指：企业如何通过沟通、协调，建立良好的人际关系与工作氛围；如何选拔人、充分地尊重人、培养人、爱护人，坚持以人为本；如何引导员工参与管理，发挥其工作的积极性、主动性、创造性；如何塑造企业领导者的人格魅力等。

具体分析，笔者认为企业团队精神的发挥需要通过以下几个方面系统而配套的措施，而且各方面应相互协调、相互作用，从而使企业形成一个强有力的整体。

（一）企业经营目标应明确合理

一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于热情而积极地工作，就要使这些人形成一个有效的群体，即形成团队精神。它的第一任务就是要确立一个目标，这个经营目标是对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。

确立目标的关键是一定要明确而合理。明确合理的经营目标是把人们凝聚在一起的奋斗方向，在对目标认知与共识的基础上，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。目标不能空洞，要导向明确、科学，要深入到每个员工的脑海中，使每个部门、每个人通过共同的目标，形成共同的整体。

企业和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又诞生，否则就失去了动力。而要确保动力朝一个方向使劲，就要求对员工欲望的实现方式，即共同经营目标的确立要遵循明确、科学、合理的原则，既满足员工的要求，使大家形成团队精神，又有利于企业的长远发展。

（二）要善于沟通与协调

一个企业在确立了共同的经营目标之后，它所面临的问题是如何使员工朝着这个目标前进。良好的沟通与协调是通过信息与思想上的交流达到共同的认知，是形成团队精神的必要条件。有效的沟通与协调能及时消除管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。所谓的“人心齐，泰山移”便是沟通与协调的最高境界。

沟通是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通，人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。沟通就是了解、协商、交流及通气。沟通有时是单向的，有时是双向的，沟通是企业发挥团队精神的基本方法和技巧。

良好的沟通对于团队精神的发挥起着不可忽视的作用，如果我们只重视部门利益，忽视和相关部门的交流与协商，只重视个人的特长发展，忽视与相关人员的配合与交流，那么部门之间的争执及员工之间的分歧便会产生，并会影响团队精神的发挥。

协调是团队精神的关键与核心，特别是对于服务环节上所发生的“边缘”或界限“模糊”的问题，团队精神中的协调部分就发挥着尤为重要的作用。例如，当某个涉及到两个或多个部门的事情或失误发生时，各自不是先从自己查找原因，只强调客观原因，将责任推出；或指责其他部门，认为是主观所致与我无关。这样一来，本来可以通过相互了解、共同探讨、查找原因、寻找共识的方法来解决问题，却因不善于协调和发挥团队精神而产生争执，甚至上升为部门

之间的矛盾，既影响了部门间的工作配合，又对员工的心理产生不良影响。

（三）树立“以人为本”的经营理念

老子说：“域中有四大%道天地人&，人居其一”，这可以说是有关人本思想的最早诠释，也足见“人”这一要素在社会生产中所起的举足轻重作用。一个企业的生产经营也必然遵守这个客观规律，尤其是有关企业团队精神的建设问题，世界著名的企业莫不强调人在团队精神发挥中所起的关键作用，坚持人本主义经营理念是企业兴衰成败的关键所在。

首先，团队是由企业中不同层次、不同分工、不同性格的员工组成的，只有从员工本身着手，激发其积极性、主动性、创造性，才能谈及团队精神的发挥。每个员工作为普通的人，都有不同的需要，包含生理、心理、社交、尊重、自我实现等不同层次。需要被满足了，员工自然会很投入地从事本职工作，从而保证团队精神的最大发挥。这就要求企业坚持以人为本，充分地尊重人、爱护人、关心人，使每个人都感受到团队大家庭的温暖，而且要具体问题具体分析，因人而异、因时而异，尽量满足每个员工的不同层次需要，尊重员工，关心他们的生活，这一切将极大地激发员工的献身精神、忠诚团队的信心与决心。

其次，企业团队精神的发挥需要聚集不同类型的人才，这要求企业在选拔员工的时候，坚持以人为本，选拔德才兼备的人才，员工进入企业之后，不断地对其进行培养以充电，为企业发挥团队精神提供最强大的智力支持。

再次，企业团队精神的发挥需要和谐的人际关系做保障。有人的地方就会有矛盾，化解人际交往的矛盾，创造一种良好和谐的人际关系，是每个企业管理者在培养企业团队精神的过程中不可回避的问题。关注企业内部的员工关系，适时地调节部门之间、员工之间的矛盾，以健康积极的企业文化来融合员工关系，倡导相互尊重、彼此信任的人际交往，反对人际交往中的派性和庸俗性的人际关系，努力创造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，这对塑造企业团队精神至关重要。

（四）建立科学的物质激励体系

世界著名的学者托斯•沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量与才能。”在当今科学技术不断进步、经济快速发展的时代，正确地运用物质鼓励，建立科学的物质激励体系，是激发员工的力量与才能的最好办法。

强化物质激励，形成利益共同体，建立科学的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的团队命运共同体，需要管理层在工资、福利、奖励等多方面加以权衡。通过积极有效的企业内部竞争机制和员工评价考核机制来加以合理的分配，以物质为杠杆，引导人们关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果。

建立科学的物质激励体系，需克服“一味高薪”的现象，高薪未必留得高人，这就是长期以来，很多人所嗤之以鼻的效率不高的国有企业，为什么还有那么多人依然乐此不疲的原因所在———“稳定”魅力。所以说，物质激励手段必须科学、公正、合理，否则只能适得其反。当前，许多企业所采用的股票期权、技术入股、创意入股等政策，让员工找到了主人的感觉，并大大提高了企业团队精神的发挥效果。

笔者认为，企业团队精神的发挥，除了上述几点，还应包括一系列的配套措施：建立科学的管理制度，使管理制度和人们的行为制度化、规范化、程序化，从而保证生产经营活动协调、有序、高效进行；重视领导者自身的影响力，加强领导者的人格魅力，提高领导威力，从而发挥企业形象与旗帜的作用；引导员工参与管理，最大限度激发其潜力等。

总之，21世纪是信息化的时代，现代社会没有“独行侠”，团队精神在企业竞争与发展中所起的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，员工必须懂得“大河有水小河满，大河无水小河干”的内涵。从而做到软管理与硬措施相得益彰，有效地发挥政策、制度的作用，有效地激发员工的集体意识，促进企业团队精神的发挥。

参考文献：

[l]尚水利.《团队精神》.北京:时事出版社，2001

[21宋克勤.《现代工商企业管理》上海:上海财经大学出版社，2000

[3]颜建军，胡泳.《海尔中国造》.海南:海南出版社，三环出版社，2001

[4]罗仲伟.《创新与企业文化》广州:广东旅游出版社，1999

[5]成福党秀云，《公共管理学》，中国人民大学出版社，2001年版。

[6][美]托尼，《卓越项目领导与团队精神》，机械工业出版社,2006.09。

第4篇：企业经营与管理论文范文

论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价

一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景

党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。

对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。

二、相关的理论依据

（一）委托理论

信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。

（二）超产权理论

泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。

因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。

（三）激励理论

哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。

三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状

2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。

四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题

（一）偏重财务指标，忽视非财务指标

一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。

（二）考核程序不够完善

考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。

（三）考核体系不够科学化

各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。

五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议

（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性

效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。

（二）改进的建议

1、重视对非财务指标的运用

非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。

2、完善对国有企业负责人的考核程序

国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。

3、促进考核体系的科学化

了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。

4、构建基于EVA的企业业绩评价体系

现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。

参考文献

【1】王化成.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社，2004

【2】毛程连.国有企业的性质与中国国有企业改革的分析[M].中国财政经济出版社，2008.

【3】国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2009，(12).

第5篇：企业经营与管理论文范文

 MBA论文选题需要参考下面三点:第一、选题与本身工作符合.还有熟悉自己的工作写出的论文才有事实根据，在进行论文的时候才能应对老师的提问，进行更好的论文答辩的回答。第二、上学吧论文建议大家不要盲目抄袭他人论文题目。很多MBA的学生，一拿到MBA论文选题的通知，因为第一次接触MBA论文，所以还是沿用以前大学本科时候学生时代的那套做事风格，就直接上网百度、知网等网站去搜索现成与自己专业工作相符合的题目。这种现象的形成，造成了一个情况，就是大部分的MBA学生选题后，且准备好开题报告了，进一步交付导师进行选题与开题。

案例研究是根据所了解的企业经营情况，围绕企业管理问题对某一真实的管理情景所做的客观描述，并进行案例分析。案例研究中的案例是具有典型示范性案例。在研究上，注意不能就事论事，要进行分析和总结，得出能够启发别人的结论。案例研究的基本要求为：

 第一，明确研究对象。案例研究以企业或行业的事件为依据和研究对象，了解案例的价值，内容具有代表性和现实性。

 第二，资料真实可靠。案例研究论文应具有所收集的第一手资料、访谈内容和统计资料，反映较为全面的信息。

 第三，理论结合实践，从问题分析出发，提出解决措施。

 企业诊断研究是运用管理理论及方法，可以是企业综合诊断或专题诊断，在企业或行业分析的基础上，找出所诊断的企业在经营管理中存在的问题，分析原因，提出具体可行的解决或改进方案。诊断研究的基本要求为：

第一，确定诊断对象。诊断研究对象应为某个企业(不得虚拟)，诊断内容应是企业急需解决的重要问题。

 第二，掌握企业诊断理论和方法，对所诊断的企业进行准确描述。

 第三，根据诊断内容设计诊断方法，对问题产生的原因进行科学分析，并在理论运用和与企业进行必要沟通的基础上，提出可行性的改进方案。

 调查研究是运用科学的调查研究方法和统计方法，企业或行业值得总结的经验或教训进行调查研究、分析，提出有意义的见解，写成调查研究论文。调查研究的基本要求为：

第一，确定调研对象和目的。调研对象以企业或行业为主，调研目的具有现实意义。

 第二，选择调查和论证方法。拟定调研大纲，选择确定科学、合理的调査方法和调查工具，调查数据应具有可靠性和可信度。

第6篇：企业经营与管理论文范文

论文关键词：企业社会责任，成本，述评

一、企业社会责任的兴起与演化

企业社会责任及其成本理论，是伴随着社会经济的发展而产生和发展的。从18世纪60年代起，英国率先开始了工业革命，其主要标志就是在纺织业、动力机械和冶金等领域的一系列重要的发明，工业革命使英国的经济出现了前所未有的腾飞，也加速了市场的扩大和城市化进程。

当工业革命兴起之初，新生的资本家和经营者对尚无经验的生产经营活动导致潜在的社会危害，并没有充分认识和相应对策。对在工业生产的成本中，所费于社会的代价，资本家既无意识，也不会承担任何责任，仅有少数观察力敏锐，具有远见卓识的经济学家开始提出企业活动的外部不经济性问题。

从工业革命到20世纪末期，尤其是20世纪50年代之后，世界各国经济普遍发展，现代科学技术推动社会生产发生一系列改天换地的伟大变革，第三次工业革命使人类的生产和消费水平达到空前的高度。与此同时成本管理论文，人类对自然无穷无尽的索取而不考虑对自然的补偿，使人类与自然界的关系，以及在此基础上形成的社会关系更为复杂，自然开始向人类实施报复。接连不断的悲剧的发生涉及企业经营管理，环境保护政策，社会经济制度，政治体制以及国际关系等一系列问题。人们开始要求企业约束自身行为对社会的不利影响，试图将其造成的社会损失进行计量并转化为企业成本的内容，归由企业承担使社会成本得到补偿。

企业社会责任（CSR，corporate social responsibility）这个词组是1924年由美国人谢尔顿提出来的，指企业不能仅仅以获取利润为唯一目的，还应照顾到包括雇员、消费者、债权人、社区、环境、社会弱势群体及整个社会的利益。从20世纪60年代起，许多工业发达国家开始在财务报表中披露企业的社会责任，联合国跨国公司中心所属的国际会计报告准则专家小组于1982年在《联合国跨国公司行为准则草案》中，对社会责任的披露提出了较为全面的建议。

根据社会责任报告在线收录网站CorporateRegister的数据，截止2008年9月28日，该网站已收录全球4609家公司18299份社会责任报告。目前，我国了社会责任报告的企业主要是进入500强的大企业，包括国家电网、华能集团、南方电网、南方航空、中石化、中石油、中国银行、中移动、中远集团、中钢集团、中化集团、中国平安等。国有企业、外资企业、民营企业纷纷加入到积极履行社会责任的行列中。

二、中西方关于企业社会责任成本理论评述

根据近年来国内一些专家学者所做的实证分析显示，企业重视社会责任，并把其作为企业财务管理的目标之一有助于提高企业的财务业绩，因为企业的利益相关者关注企业在社会责任方面的表现，如果企业不履行社会责任，则利益相关者就会将隐性的要求转化为显性的，从而导致企业的成本上升，因此，只有对企业社会责任成本有正确的理解，才能够健康履行企业社会责任。

企业社会责任成本理论产生和发展的历史背景，揭示了工业社会发展的规律，即：社会的工业化程度越高，企业社会成本问题也就越突出，因而，在高度发达的现代社会，研究企业社会责任成本理论是历史的必然。

从人们开始对企业社会责任成本的关注到推动企业社会成本理论的形成和发展，经历了一个漫长的历史发展过程成本管理论文，许多中外经济学家、会计学家对社会成本理论作了积极的探索。

在西方经济学家中，最有代表性的有法国籍瑞士经济学家西斯蒙弟提出的“社会成本”概念，英国经济学家约翰?莫里斯?克拉克的“社会成本簿记”和“社会价值”理论，福利经济学的代表人物A?C?庇古的“外部效应”思想，英国著名经济学家，剑桥学派创始人，新古典经济学派的主要代表人物和现代西方微观经济学的奠基者阿弗里德?马歇尔的“外部经济性”理论，还有制度经济学的主要代表W?卡普的“社会损失”理论，1991年诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家罗那德?哈理?科斯的“社会成本问题”，以及美国会计学会关于“社会成本”的一系列研究成果。

我国的许多经济学家、会计学家对社会成本理论也做了许多探索，主要有我国著名经济学家于光远的“社会生产费用”论，以许毅、王振之为代表的“社会平均成本”论，以陈今池、刘凤歧为代表的“社会代价”论，还有吴水澎教授的“企业对社会的任何成本”论，谢志华教授的“企业非自愿性支出和耗费”论以及有关学者的社会成本是“国民经济成本”说等等。

在上述的西方“社会成本”理论中，克拉克的“社会成本簿记”和“社会价值”观念，可以说是早期较为完整地研究社会成本的学术成果；庇古的“外部效应”思想为研究社会成本提供了重要的理论基础；马歇尔首次提出“外部经济性”的观念，使经济学从单纯分析单个企业组织经济行为，扩展到对单个企业组织经济行为所引发的社会经济效应影响作用的关注；卡普的“社会损失”思想试图用实物和价值指标对环境污染作为“社会损失”即社会成本的实例进行了他的计量研究。而科斯所说的社会成本是私人成本与交易成本的总和，他认为在完全竞争情况下，私人成本就会等于社会成本，社会成本的意义在于揭示交易成本的存在，其社会成本的含义一方面包含产品成本，另一方面又包含交易成本。

我国关于“社会成本”的诸多认识中，最有代表性的其实就是“社会平均成本论”和“社会代价论”两种不同的社会成本观念，尽管二者差异悬殊但彼此并不矛盾，都是对客观存在的社会经济现象的概括和描述，都反映了随着生产社会化程度的提高，对社会经济资源耗费管理的社会化程度也应提高的要求。他们涉及不同的研究范畴，从不同的侧面揭示了社会经济资源耗费水平和状况，从而发挥着不同的作用，因而二者不存在取代和替代的关系，而是要以某种形式把二者的研究成果结合起来，互为补充成本管理论文，以最大限度地降低社会资源耗费，提高社会经济运行效益。

企业社会责任成本从萌芽到发展，无论是西方还是我国，都是从不同的方面和不同角度进行的理解。有些是按照政治经济学中的再生产理论去理解社会成本的内容；而有些则是按照企业生产经营对社会造成的损失、浪费去理解；还有的则是从企业承担的社会责任来理解社会成本。导致这种现象的原因之一在于：一部分人是站在国民经济的角度看待社会成本，另一些人则是站在企业角度去看待社会成本。由于人们讨论问题的出发点不同，所得出的结论必然有较大的差异。

企业社会责任成本理论的发展告诉我们，经济高速发展的背后往往是以高昂的社会成本为代价的。目前，我国的现状是：人口基数大，年龄结构正趋于老化，城乡人口结构不合理；生态资源破坏严重；资源利用率低下；环境污染严重；经济政策的失误以及社会利益集团的内部经济性和外部不经济性的矛盾，加剧了社会经济资源耗费与补偿的失衡。同时，特大矿难、黑砖窑、三鹿奶粉等社会责任事件引起了公众对企业社会责任的广泛关注。严峻的形势告戒我们，忽视从整个社会去研究资源的耗费与补偿，忽视社会成本的存在，最终必将阻碍生产力的发展和社会的进步。企业履行应尽的社会责任，是企业获得可持续发展的基石，企业付出应尽的社会责任成本是企业对未来发展的一种投资。只有正确理解企业社会责任成本，才能准确评价企业社会责任绩效。从而，为企业更加健康地履行社会责任提供有价值的定量信息。

三、企业社会责任成本的实践意义述评

从近年来的一些调查显示：①大多数企业提供的责任竞争力实践表现而言，有相当一部分企业已经将企业社会责任提升到公司发展战略的高度；②企业提供的责任竞争力所体现出的社会效益非常显著；③企业能够结合自身专业优势来进行企业社会责任实践；④责任竞争力实践所体现或带来的经济效益排在第五位，比较靠后，还有待提高。同时也发现：①中国企业在履行社会责任的的同时，能较好地考虑利益相关方的关系和利益；②实践意识比较高，但系统性、战略性、自觉的实施还显不足；③有较好的兼顾履行责任和提升竞争力的关系；④企业社会责任信息披露的表现较弱，外资及港澳台投资企业更差；⑤企业在遵纪守法和对股东的基本责任的履行状况较好，但道德和自愿性责任的履行状况有待加强。笔者认为，企业社会责任成本的实践意义在于：

1．有利于企业可持续发展。企业社会责任成本理论研究源于其社会实践，实践中，企业社会责任是一个越来越热门的话题，2004年上半年，我国国内多家媒体报道了企业社会责任标准SA8000。目前，我国企业界对企业社会责任的定义、内容、范围、作用和如何实施等方面还处在学习、消化、探索的初级阶段，相当多的企业甚至认为企业社会责任的履行会导致企业经营绩效的下降，把追求利润当作企业的惟一目的，根本不愿或者只是被动地去承担其社会责任。笔者认为成本管理论文，承担社会责任是企业持续发展的一个长期战略，从客观角度看，企业承担社会责任也是其发展的需要，因为企业的发展不是孤立的，它与社会各界有着错综复杂的联系，它需要有雇员、供应商、销售商、社区以及政府的支持，也就是说企业发展的资源是社会给予的，企业也有义务回报社会。当然，承担社会责任，企业会付出一定的短期成本，但从长期看，企业通过向社会证明自身的社会责任感，证明自己能够在经营活动中把公共利益和社会整体利益放在重要的位置，从而为企业带来社会公众的认同，树立了自己的品牌。好的企业声誉带来好的财务绩效，从而促进企业走上良性循环的发展道路。

2．可提升企业战略决策的科学性。按照成本层次理论，企业社会责任成本应该属于宏观成本范畴，在分析成本对象的范围时，涉及到自然环境、社会环境、政治环境、人文环境以及人力资源等诸多方面，比传统微观成本层次的摘要求相适应。一般来说，人们把企业社会责任成本分为八类：①保护环境成本。是指企业本着对环境负责的原则，为防止环境污染而发生的各种费用和为了改善环境、恢复环境的数量或质量而发生的各种支出；②自然资源成本。是指对在我国境内的企业，因其对资源的开采和使用而向资源所有者支付的资源使用费。换言之，是企业因开采和使用稀缺的自然资源，应足额支付维持自然资源再生费用的成本；③人力资源成本。是指企业为发展人力资源所发生的耗费与支出。包括对员工的招募录用费用、劳动报酬、集体福利、教育培训支出、职工社会统筹保障金等；④消费者责任成本；⑤社区公益和慈善成本。是指企业为社区及公共事务、公益事业和社会福利事业所发生的各项耗费和支出；⑥其他责任成本，如节能产品的研发费用等，也包括企业对政府、股东、供应商、债权人以及顾客等承担的责任成本；⑦土地使用成本。这是对企业因使用土地而应支付的成本，特别应包括企业因过度使用土地而使土地退化、质量下降计量的成本；⑧外部不经济成本。是指一个公司或企业从事谋利经营活动而消耗的并未记入自身成本费用中的社会资源或给社会带来的损失，企业应充分计量这种消极外部效应，并加以内部成本化。

根据现行的成本会计制度，企业作为独立的法人主体，在计算其产品成本时也是相对独立的，一般都以生产的产品或提供的服务作为成本核算对象，通过一套相对成熟和完整的成本核算理论，得到比较明确客观的成本计量结果。但是成本管理论文，我们不难发现，如果仅仅使用传统的成本会计工具，将很难对以上的一个或多个成本做出系统的分析和计算，这往往源于企业社会责任成本的特殊性。即：社会性、间接性、模糊性和滞后性。

企业社会责任成本的性质决定了其计量形式的多样性，只能应用一些现代科学的方法对其进行估算，尽量做到相对准确。另外，除了可用货币反映企业的各项社会责任成本和效益外，还可用实物指标和指数，甚至用文字来说明。企业社会责任成本的核算可以借鉴国内外会计机构的经验,采用调查分析法、替代品评价法、支出成本法、设计新型成本信息系统等方法。

3.可加大企业的竞争力。在企业社会责任成本信息与效用关系问题上，美国著名的“竞争战略之父”迈克尔·波特认为：如果企业能够用他们选择核心业务那样的方法和框架来分析CSR的机会，他们就会发现CSR并不简单意味着成本、约束或者是慈善活动的需要，而是企业实现创新和提高竞争优势的潜在机会。当企业在为自己创造价值的同时已经促进了社会的价值，它会因此获得更好的竞争地位。

提升企业竞争力，有很多途径。 但重视企业的社会责任，无疑是一条捷径。因为提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。事实上，越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明了，在社会责任和企业绩效之间存在着正相关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。具体可在提升财务业绩方面，降低运营成本方面，提高效率方面，提高销售量和顾客忠诚度方面以及降低监管力度和市场壁垒方面都会给企业尤其的跨国公司产生积极的作用。

四、企业社会责任成本研究中亟待解决的问题

目前，在将企业社会责任成本作为研究课题的专家学者较多，研究内容五花八门，但焦点和难点主要集中在试图回答：如何从现有的财务报告评价企业的社会责任，企业社会责任的承担如何影响企业的经营绩效，企业的经营绩效如何影响企业对社会责任的履行，如何强化企业的社会责任，企业社会责任绩效评价指标体系应该如何建立，企业履行社会责任的成本与效益如何量化，等等。

笔者认为，企业社会责任成本研究中亟待解决的问题应该有以下三方面：

1．关于企业多元化成本的准确计量问题。不同的目的就有不同的成本，社会责任成本信息的生产应结合使用各种方法，比如成本管理论文，当社会责任成本无法直接决定时，可以通过估计替代品来确定；对于企业履行社会责任而发生的实际支出，如购买环保设备，可按历史成本计价；有些社会责任成本可以根据恢复原状所需要的成本来进行估计，如废水对河流造成的污染，可通过估算恢复污染之前的状况至少需要多少治理费用来确定。

2．关于企业外部成本的内部化问题。计算外部不经济成本并将其内部化是促进企业承担社会责任的一种较好做法，在计量社会责任成本过程中，要特别关注外部不经济成本。从经济学分析可知，企业的经济行为可产生两类成本费用：一类是企业自己承担的成本，表现为企业产品成本、营业成本等；另一类是不由企业而由社会承担的企业外部成本。一般而言，企业的成本都是在微观范围内进行最优化选择而付出的代价，但它的活动常常超过自己的财产权力界限，从而发生了一些由社会和他人承担的成本和费用，这就形成了外部性问题。社会责任成本理论的建立就是要求在政府干预等手段下解决外部成本的内部化问题。

3．关于企业社会责任成本信息与效用评估的关联体系问题。企业社会责任与经营绩效的关系，由企业承担社会责任的成本与收益两方面决定。若企业为承担社会责任所付出的成本大于由此所带来的收益，企业就不会很情愿、很主动地去承担社会责任；反之，企业就会很乐意、很热情地去履行社会责任。但是如何科学评估企业在付出履行社会责任成本后所带来的效益，是解决这一问题的关键所在。因此，针对这一问题，在对企业取证调查的基础上，将企业社会责任成本与效用评估的关联体系作进一步的量化考察，将会对企业社会责任的履行有积极的促进作用。

参考文献：

1.刘红霞.中国企业社会责任成本支出研究.中央财经大学学报(京).2008(6).

2.池祥麟、林怡君.企业社会绩效与企业财务绩效关联性之分析——以道琼STOXX永续性指数为例.ntpu.edu.tw/coop/teacher/hlchih/data/CSR_CFP_link.pdf.

3.任迎伟、陈煦江.解析企业社会责任成本.光明日报(理论版).2008-06-25.

4.宋献中、龚明晓.社会责任信息的质量与决策价值评价:上市公司会计年报的内容分析.会计研究，2007(2).

5.李正.企业社会责任与企业价值的相关性研究---来自沪市上市公司的经验证据.中国工业经济.2006(2).

6.刘俊海.2006.对国家电网公司2005社会责任报告的点评，csrnall.com/.

7.Abbott, W. F.and Monsen, R. J. 1979. on the measurement of corporate social responsibility:self-reported disclosures as a method of measuring corporate socialinvolvement. Academy of Management Journal, Vol. 22 No. 3: 501～515.

8.Benston, G. J.1982, Accounting and corporate accountability, Accounting, Organizations andSociety, Vol. 7 No. 2: 87～105.

第7篇：企业经营与管理论文范文

论文关键词：海外并购，财务绩效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世纪80年代末起，逐渐发展壮大的中国企业踏上了海外并购之路。而以加入世贸组织为契机我国掀起了一股海外并购的热潮，一批实力雄厚的企业纷纷在海外寻求并购目标。中石油中海油的频繁出手，联想拿下IBM的PC业务，工商银行巨额收购南非标准银行股份等案例成了国际金融界被经常谈起的话题[2]。

金融危机以来，鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳，中国企业海外并购的步伐也在不断加快。IT是技术进步最快的行业，企业的并购和重组成为发展的重要途径，跨国并购更是频频发生。本文以京东方并购韩国现代TFT-LCD业务为例[3]进行分析，通过EVA分析对并购绩效进行评价并辅之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，从实证角度论证中国企业海外并购是否真正创造价值，对我国IT企业海外扩张战略提供借鉴。

二、相关文献综述

Anand和Delios(2002)结合OIL的分析范式指出投资者自身的核心优势资源和东道国的目标资源性质，决定了跨国并购创造价值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)认为，企业在国外市场经营和整合资源的能力受其组织结构、历史经验及目标资源的技术特征等因素制约，这些内生因素对于以跨国并购方式进入海外市场后对本国母公司及海外子公司的绩效有重要影响。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)从文化差异论角度进行分析指出，在跨国并购整合过程中，并购双方要合理应对民族文化差异所带来的机遇和挑战，双重文化差异增大了并购整合的难度，并购双方很容易出现彼此不信任、缺乏合作的情况，这将制约资源转移的效果和效率，限制目标公司财务绩效的提升。

国内外很多学者从实证角度考察并购绩效。Mueller(1980)对1962年至1972年不同国家的兼并研究表明，法国、荷兰及瑞士企业兼并后盈利能力下降企业管理论文，而英国企业的样本则优于对照组。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人认为并购后企业的利润减少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企业并购后利润增加。李东富(2005)、李祥艳(2006)认为并购后中期企业财务绩效下降，长期利润增加。王燕锋(2007)则对TCL的海外并购进行了实证研究，分角度剖析了TCL海外并购失败的原因。王海(2007)对联想并购IBM的PC业务前后的研究发现，双方博弈的结果是联想明显处于劣势。

由于上述研究存在着诸多不足，如对中国当前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要针对个体案例进行EVA和杜邦分析来评价并购对股东价值产生的影响。

三、本文方法设计

研究公司财务绩效的方法主要有平均股价研究法、积累平均收益率分析法、事件研究法、会计研究法及个案研究法。考虑到中国企业跨国并购尚处于起步阶段，案例个数及其并购前后的财务经营绩效数据都很有限，我们采用个案分析法，配以会计研究法下的EVA分析和杜邦分析法进行有针对性的客观深入地研究。个案研究法是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。其突出优点是客观具体深入。通过对单个公司并购行为引起的财务绩效变化的分析，深入挖掘并购给公司经营带来的变化及可能的原因，排除多个样本研究中成功与失败案例互相影响引致并购的结果被夸大或缩小的情况，从而得出对于单个公司比较准确的并购绩效判断(李东富2005)。且对于企业决策者和股东，借鉴其他相似公司并购前后业绩变化状况及具体原因，从而完善自身的并购战略显得非常重要。

(一)经济增加值

经济增加值(Economic Value Added， EVA)也称经济利润，与基于会计指标的传统业绩评价指标相比，EVA是衡量企业价值和财富创造更加有效的度量标准。从数量角度说，EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一个公司在经济意义上而非会计意义上是否盈利；营运的真实情况及股东价值的创造和毁损程度论文参考文献格式。EVA的具体应用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA为经济增加值；NOPAT为税后净营业利润；WACC为加权平均资本成本；A为总资产；EBIT为息税前收益；t为所得税率； Rd为债务资本成本；E为权益资本；D为负债。权益资本成本Re可进一步通过资本资产定价(CAPM)模型计算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 为无风险收益率，Rm 为市场平均回报率，Rm - Rf 即为市场平均风险溢价，β系数反映该公司股票相对于整个市场的系统风险。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一种从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。其最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。

权益净利率=(净利润&pide;销售收入)×(销售收入&pide;总资产)

×(总资产&pide;股东权益)

=销售净利率×总资产周转率×权益乘数

下面我们主要通过因素分析法——连环替代法来进行分析[4]。连环替代法是指确定因素影响，并按照一定的替换顺序逐个因素替换，计算出各个因素对综合性经济指标变动程序的一种计算方法。利用因素替换找出影响分析对象变动的因素及程度，是对传统静态杜邦分析的进一步发展。方法如下：

设F=A×B×C

基数(本分析中设2000年为基数)F0=A0×B0×C0

实际F1=A1×B1×C1

基数： F0=A0×B0×C0………………(1)

置换因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置换因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置换因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)为A因素变动对F指标的影响；(3)-(2)为B因素变动对F指标的影响；(4)-(3)为C因素变动对F指标的影响。F表示净资产收益率；A表示主营业务利润率；B表示总资产周转率；C表示权益乘数。

四、案例实证研究

2003年2 月12日，京东方科技集团股份有限公司正式宣布公司以3.8亿美元成功收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务。京东方成为中国第一家拥有TFT-LCD核心技术与业务的企业。液晶行业是一个资金和技术密集型产业，市场风险较大，且国内的TFT-LCD产业在当时刚刚起步，技术尚不成熟，因此京东方希望通过并购韩国现代显示技术株式会社(后者因深陷财务困境，急于出售其资产)的TFT-LCD业务达到技术和产品升级的目的。

为了剔除行业经营周期性因素可能对结果产生系统性偏差，更准确地反映京东方并购案对其绩效的影响，本文选择并购当年总资产规模与京东方接近的同方股份和行业均值作为参照。[5]

(一)EVA分析：

由于京东方于2001年1月上市，EVA分析法选择并购前2年至并购后5年进行分析，即t∈[-2，5]。本文选择可比企业同方股份及行业EVA值(依据行业中值的各项指标计算得出的)进行比较分析。两企业的利润表和资产负债表及行业均值的各项指标均来源于Wind资讯。Re计算模型中的Rf采用国家当年发行的5年期凭证式国债年平均收益率，Rm - Rf根据美国标准普尔500家股票的回报率相对于1926—1992年长期政府债券收益率的长期集合平均溢价在5%—6%之间企业管理论文，我们取其平均值5.5%为市场平均风险溢价， β可通过Wind数据库计算得出，Rd采用中国人民银行3-5期贷款基本利率[6]。

在此基础上，为了更深入揭示企业的竞争优势，对EVA进一步分解，分为生产经营活动产生的EVA、投资活动产生的EVA、运用债务杠杆产生的EVA、其他活动产生的EVA。四部分的计算公式如下：

生产经营活动产生的EVA =营业利润+财务费用 - 生产经营资金×权益资本成本率；投资活动产生的EVA ， 即投资收益- (短期投资+ 长期投资)×权益资本成本率；运用债务杠杆产生的EVA ， 即(短期债务+长期债务) × (权益资本成本率- 债务资本成本率)；其它活动产生的EVA ， 即补贴收入+ 营业外收支净额- 所得税费用。

图一显示，在分析期内，全体EVA均呈现负值，电子元件行业利润空间较小，行业风险较大。并购前京东方的EVA略低于行业均值和同方股份的EVA，并购当年位于二者之间，但是并购后第一年开始京东方的EVA值大幅下降，下降速度远超过同方股份和行业均值的降幅，仅仅在2007年有所反弹[7]，2008年又下降，说明并购并没有增加京东方企业的整体价值，却损害了投资者的价值，并且并购使其风险加大，具有不确定性。

表一：EVA细分情况

生产经营活动产生的EVA

投资活动产生的EVA

运用债务杠杆产生的EVA

其他活动产生的EVA

年份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，经过对EVA进行细分寻找EVA下降的原因，我们发现，京东方生产经营活动产生的EVA在分析期内均小于零；投资活动产生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；运用债务杠杆产生的EVA值均大于零。与同方股份的比较中得出，京东方在生产经营活动与投资活动中并没有优势可言，并购后京东方经营管理能力进一步恶化且呈现不稳定状态，风险加剧，与同方股份相差甚远。但在财务杠杆的运用和其他活动方面京东方显著高于同方股份，不过这并不能改变企业整体EVA下降的趋势。

(二)杜邦分析：

下面我们再通过杜邦分析方法进一步剖析京东方并购后EVA下降的深层原因。

表二：各项指标对比结果

净资产收益率

销售净利率%

总资产周转次数

权益乘数

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析连环替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

净资产收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

销售净利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

总资产周转率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

权益乘数C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替换A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替换B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替换C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素变动对F指标的影响

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素变动对F指标的影响

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素变动对F指标的影响

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并购后的京东方的净资产收益率在绝大多数年份均低于行业均值和同方股份。进一步说明了并购使企业的经营出现了恶化的风险。并购前后京东方净资产收益率发生了较大变化，由并购前的正值转变成并购后的负值，虽然在并购当年净资产收益率有大幅提升，但是在并购后逐渐下降，其中2005年、2006年、2008年均出现较大幅度的负值，并购前净资产收益率的变化区间为[2.88%，6.98%]，而并购后净资产收益率的变化区间变为[-48.74%，16.34%]，净资产收益率离散区间加大，市场拓展的风险逐渐显现。

并购前后销售净利率对净资产利润率的影响最大，其次为权益乘数，影响最小的是总资产收益率。销售净利率在并购后第二年出现了由正直转向负值的质的变化，总资产周转率在并购后第二年也出现了下降，权益乘数并购后均高于并购前，尤其是并购后第3年达到案例分析期的高位5.16，可见并购后公司的各方面指标均受到了负面的影响。

京东方的销售利润率在整个分析期均低于行业平均值，在并购当年及并购后的2004年和2007年高于同方股份企业管理论文，其他年份均低于可比企业。说明并购在短期内给京东方带来了一定的经营效益的改善，但是长期反而加速了企业经营效益的恶化。京东方的总资产周转率在整个分析期均高于行业均值，但除并购当年外均低于可比企业同方股份，说明京东方作为大型企业在控制库存及应收账款的周转方面具有一定优势，京东方的权益乘数在并购前均低于可比企业和行业均值，并购后权益乘数迅速提高超过行业均值和可比企业，说明京东方在并购前后的财务风险发生了巨大变化，并购交易过程及其后对后期资金投入需求的增加，使企业的财务风险显著提高。

总之，京东方并购韩国现代后，在本文的考察期内EVA值均小于零，但并购后进一步恶化；净资产利润率出现不同程度的下降，甚至出现了负值，说明企业的运营损害了全体投资者的利益。综合EVA分析和杜邦综合财务指标分析可知，并购后京东方的经营能力进一步恶化，财务运用能力有所加强，然后财务杠杆本身就是一把双刃剑，财务杠杆的放大也会放大企业的财务风险，如果处理不妥，企业将会陷入财务困境。

(三)结果评价

TFT-LCD是一个典型的“大者恒大”和“产能决定竞争力”的资本密集型产业。厂商只有迅速将产能扩大，成本才能摊薄，采购原材料的议价能力才会提升，产品也才具备竞争能力。随着产业环境的迅速变化，海外和海内的双线扩张成为了京东方不能承受之重。京东方甚至曾作出决定将第五代TFT-LCD液晶生产线剥离出上市公司。以下对京东方并购的经验进行总结以期对后来者提供借鉴。

第一，技术整合困难重重，生产无法实现规模经济。

京东方想借收购摆脱核心技术受制于人的局面，然而3.8亿美元得来的技术仍未为其换来竞争优势。在京东方搭建TFT-LCD第五代生产线的同时，主要日韩液晶面板厂的八代生产线，便已经开始量产。夏普公司甚至已经投入液晶面板第十代生产线建设。 另一方面，对并购来的技术进行消化吸收也不尽如人意。液晶面板的生产类似于手工艺品制作，流程控制、投料比例等关键环节，都依照湿度、温度的变化而改变，完全靠生产线工人长期的经验来把握。京东方计划收购后将技术转移到国内，然后却受到了韩国工会的阻挠论文参考文献格式。最终导致国内外的液晶生产线完全由韩国员工全面掌控，韩国方面在原材料、设备的采购上具有决定性话语权。京东方面对强势的韩国工会一再退让，韩国员工在享受高工资、高福利的同时，大大推高了本就已经偏高的运营成本。

第二，行业整体低迷，并购后连年亏损。

京东方贸然上马第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷产出”的举措。在京东方搭建第五代生产线的同时，全球液晶面板产能扩张也进入一个高峰。从2004年四季度到2005年四季度，全球共有11条4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生产线投产，这些生产线形成的新增产能在2005年开始显现。从2005年11月开始，主要尺寸的显示器液晶面板价格都出现了较大幅度的下跌企业管理论文，京东方面临极大的压力。

由于没有足够的资金投入以扩充产能，导致对上游配套厂商的话语权缺失，成本居高不下。京东方TFT-LCD液晶面板的综合成本与国际一流厂商相比，至少存在10%左右的劣势。

从原材料成本到最终的销售价格，京东方都并无优势可言，直接导致了其连年亏损，销售利润率大幅缩水，最终EVA维持负值，投资者价值遭到毁损。

第三，资本结构不当，面临巨大的偿债和后续资金融通压力。

收购之时，高达3.8亿美元的收购金额给净资产只有20亿元的京东方带来巨大的财务压力。2003年京东方资产负债率最高达到70%。公司B股增发完成后，负债率回落到50%以下。但是在2005年巨额贷款以及巨额亏损的压力下，资产负债率又回到75%以上。

运用财务杠杆筹集收购资金使京东方背上了沉重的债务包袱。又恰逢全球液晶面板价格仍处在低谷，京东方亏损持续扩大。在此情形下，政府的救助和银团的贷款有如杯水车薪，京东方面临巨大的偿债和后续融资的压力。

五、结论启示

在国内外企业并购史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊条件和纯熟的并购技巧为基础的。而我国的IT企业在海外并购活动中显然并不具备这些优势。京东方为我们提供了一个鲜活的例子。尽管最终凭借出色策划完成了并购，可京东方缺乏并购国际一流企业的实力和经验，并购后陷入了财务费用高昂和后续资金投入乏力等危机。如若不是地方政府强有力的支持和国内银行的协助，京东方可能早已因“蛇吞象”一举而不复存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，从长远看，这些考虑不周的海外并购会使企业在很长时期内背负沉重的经济负担。在复杂的海外并购实践中，企业应遵循一般性的并购规则，不要寄希望于出“奇制胜”或追求“蛇吞象”的宣传效应，经验寥寥的我们要更加审慎。

参考文献

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[9]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].企业管理出版社，2007.

[10]鲁桐.中国企业跨国经营战略[M].经济管理出版社，2003.

第8篇：企业经营与管理论文范文

关键词：国有煤炭企业 薪酬激励 薪酬设计

中图分类号：F272.92，F426.21

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-279-02

引言

随着经济的发展和社会的进步，人力资源已经成为企业发展的最关键因素。完善的激励机制可以充分调动员工工作积极性，提高企业绩效，所以对企业的生存和发展显得尤为重要{1}{2}。薪酬激励作为企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的{3}{4}。

薪酬就是企业根据员工做出的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验等）对其所付的相应回报，这是一种公平的交换。广义的薪酬包括经济性和非经济性两种，其中工资、奖金、津贴和红利等属于直接经济性薪酬，各种保险和补助是间接经济性薪酬；而非经济性薪酬包括工作本身的挑战性和发展空间、工作环境以及企业形象等{5}。

一、煤炭企业薪酬制度分析

我国能源资源的特点是富煤、缺油、少气。从改革开放到现在，煤炭是我国的基础战略能源和重要原料，一直占我国能源消费的70%以上，而现阶段的科技水平和经济实力决定了我国的能源生产消费结构仍将以煤为主，因此国有煤炭产业在我国国民经济中占有重要的战略地位{6}{7}。近几年我国煤炭行业国有化、垄断化逐渐增强，然而，国有煤炭企业的薪酬制度受到企业生存发展环境、资本市场和曾经实行的计划经济体制而产生的遗留问题的影响，已经与其主力军地位不相适应，其薪酬体制主要存在以下问题{6}{7}{8}。

1.薪酬结构不合理。国有煤炭企业薪酬制度缺乏激励性首先表现在薪酬结构设置的不合理。主要体现在（1）重视经济性薪酬的激励作用，而忽视非经济性薪酬的激励作用。目前国有煤炭企业薪酬体系的设计使得福利的设计已经成为固定的薪酬，发挥着保健作用而不是激励作用，没有意识到各种实现“内在价值”的机会也能成为激励手段，例如培训、进修、参加会议等可提高个人能力和个人声望的机会以及工作成就感等。（2）经验曲线不明显也是薪酬结构不合理的重要表现之一。目前，大多数国有煤炭企业在此层面的薪酬标准的设立都是缺乏内部竞争性的，工资晋升也存在不合理性，严重地打击了技术人员和管理人员工作积极性的发挥。

2.薪酬管理缺乏公平性。国有煤炭企业薪酬管理缺乏公平性主要表现在：（1）感情因素影响工作分配。有些员工因为和领导关系特殊，在进行工作分配时，会得到照顾，出现工作量与收入不成比例的现象{9}。（2）平均主义倾向依然存在，绩效与职位割裂，或者没有建立科学的联系：企业经营者的年薪水平与企业的发展规模、效益水平以及本行业的发展状况的相关性不大，国有大中型煤炭企业的经营者与一般中小型煤炭企业的经营者的年薪收入差额不大，而且煤炭生产这种“艰苦行业”的经营者与“一般非艰苦行业”的经营者的年薪水平相差也不大，严重地打击了煤炭企业经营者对企业经营的积极性，激励作用弱化；员工工资的收入水平主要由基本工资决定的，与员工工作绩效关系不大，缺乏激励性，此外员工奖金分配的激励作用也不明显。（3）工资水平与时间长短或者工作量的大小完全挂钩。薪酬中的工资部分一般被认为是对员工付出劳动进行的补偿，是其应当得到的报酬，而奖金部分则被认为是对劳动产生的效益即剩余价值的再次分配，是属于额外的奖励。目前，许多国有煤炭企业采用的全额浮动工资、综合工资单价等工资分配办法模糊了这种分配关系。在有些国有煤炭企业里，工资设定的普遍做法是：按工龄长短划分的等级结构工资、简单岗位技能工资、按资排辈等，这些分配办法完全是根据工作量的大小来决定员工收入水平的高低。

此外，还存在薪酬水平偏低，激励力度不够；薪酬激励的平衡性失调，表现为长期激励和短期激励的不平衡，重视短期激励而忽视长期激励的作用；福利政策单一、固定化，没有考虑不同年龄层、不同职业发展阶段、不同岗位的员工对其薪酬福利类型的偏好程度不同，而薪酬制度却极少考虑到员工的实际需要的差异性，没有灵活性。

二、对策建议

针对上述问题，根据薪酬激励设立理论，为建立完善的薪酬制度，使其充分发挥激励作用，从而促进国有煤炭企业更好更快地发展，笔者提出一些建议。

1.为了能够做到吸引人才和留住人才，必须保证企业的薪酬水平在本行业、本地区内具有竞争性，需通过薪酬调查确定薪酬标准，对外具有竞争性。

2.为了能够提高员工工作的积极性、进取心、满意度和忠诚度，企业在制定薪酬政策时，需进行工作分析和岗位评价，确定薪酬标准的内部公平性。

3.安全问题对于煤炭企业是最为重要的，安全生产是作好一切工作的根本。因此，在薪酬设计方面一定要体现注重安全这一理念，使用合理有效的薪酬激励手段来激发员工的安全意识，保证企业的安全生产。

4.福利形式多样化，根据员工的需要，针对性地设计福利政策，满足不同员工的需要，激发其积极工作的动力，实现激励效果的最大化，真正的做到“以人为本”。例如：低工资的员工应实行奖金奖励形式，收入水平较高的人员，特别是煤炭企业高层管理者，则应该对其进行晋升职务、颁发奖状、授予职称、鼓励创新以及高弹性工作时间等高层次的精神需求。对不同类型员工的不同需要有充分了解是使福利制度激励作用发挥最大效果的核心内容。

总之，把握重要性、稀缺性、复杂性、公平性和适度性等因素，建立有效的激励制度、公平的激励标准、正常的增长机制，才能将薪酬激励的作用最大化。

三、薪酬改革措施及配套措施

1.井下生产部门人员的薪酬设计。井下生产部门是整个煤炭企业生产的核心部门，他们的工作质量和数量直接关系着煤矿的盈利能力，其岗位的特殊性决定了对此部门的员工采取稳定性和激励性都具备的薪酬管理模式。他们是进行薪酬激励的重点对象。其收入公式为：

总收入=岗位工资+技能/能力工资+绩效工资+各种津贴+团队奖励+特殊奖励+福利

2.地面辅助部门、职能部门、后勤部门及党政部门的薪酬设计。此部门主要由三部分人员构成：高级管理人员、普通领导和普通员工，他们的激励性薪酬设计主要是与绩效考核联系起来。

总收入=岗位工资+技能/能力工资+绩效工资+年功工资+团队激励+福利+股权激励/特殊奖励

3.经营者的薪酬设计。国有企业的经营者与国家实际上是一种委托的关系，国家委托经营者经营管理国有资产，然而在这种委托关系中，最易产生的便是“道德风险”，所以，需要通过激励和约束机制来引导和限制经营者的行为{11}{12}。这里主要指企业的矿长以及分管各部门的副矿长。

总收入=年薪+股权收入+职位消费+福利

其中：年薪由基薪工资、绩效工资和奖励三部分构成{13}；股权激励可使经营者与国家的利益趋于的一致，可使经理人更加关心企业的长期价值；职务消费在本文中指企业的高层管理人员在任期内为保证履行职责、完成工作任务，按照企业规定，为其提供和报销的费用；福利主要是为了体现企业高层管理者的特殊地位，给予其除了一般员工享有的福利之外的一些额外特殊优惠待遇，可以提高经营者对企业的忠诚度，增强其归属感。

为了以上薪酬体系能够在煤炭企业内成功实施，并充分发挥激励的作用，还需要有完善的相关配套措施{14}，包括建立科学有效的绩效考核机制、培训机制、监督机制、沟通机制和公平的薪酬激励标准以及营造激励性的企业文化氛围。规范化的、量化的绩效考核体系是薪酬激励方案能够发挥有效激励作用的重要保证。有效的培训机制能够满足企业开展业务和培育人才的需要，同时培训作为对员工的福利形式和奖励方式，可以保证薪酬方案激励性作用的发挥。培训应做到惠及经营、管理及生产的各层次（上、中、下层）和各职能部门员工。对薪酬制度进行有效监督，保证其顺利的执行。薪酬标准的设置一定要以满足各层次不同类型员工的需要为基本原则。企业文化是一个企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、行为准则、社会角色和人文模式的总称，为了使得薪酬设计能够充分发挥激励作用，应该加强文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值理念，用竞争产生差别的理念来指导企业薪酬制度安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用{17}。

笔者在对国有煤炭企业薪酬制度发展的研究以及对薪酬激励理论再次学习的基础上，分析了国有煤炭企业薪酬制度的现状及存在的问题，结合薪酬激励理论，设计了适应煤炭企业各层次不同员工特点和需求的3种薪酬模式，改变了以往对企业员工实行的单一的技能工资制和激励作用甚微的福利和奖金制度，提出了针对不同层级的人员设计不同形式的薪酬激励制度的改革建议，以求能够最大限度的满足不同员工对薪酬和福利的多样化要求，从而提高全体员工的工作积极性，发挥出薪酬的激励作用。

注释：

{1}吕叔春.最有效的员工激励法[M].中国经济出版社，2010.4

{2}徐坚成.人才国际竞争力研究[M].上海社会科学院出版社，2011.1

{3}叶红.企业薪酬激励策略研究[J].时代经贸，2011（24）

{4}刘葱，肖建杰，徐海燕等.企业员工薪酬激励的新制度经济学思考[J].经济与管理，2005（8）

{5}黄云智，王红梅.浅谈如何建立有效的激励机制[J].第七届中国煤炭经济管理论坛暨2006年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集，2006

{6}吴亚东.国有企业薪酬制度改革的现状及对策[J].胜利油田党校学报，2008（5）

{7}王运祥.浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技，2009（16）

{8}房爱兵.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题[J].企业导报，2009（3）

{9}孟令旺.对煤炭企业内部分配制度改革的探讨[J].煤炭经济研究，2002（2）

{10}郑咏红.企业薪酬管理体系的设计与构建[J].产业与科技论坛，2009（5）

{11}严谨.国有煤炭企业经营者薪酬激励研究[J].中国集体经济，2009（25）

{12}严瑾.湖南国有煤炭企业经营者薪酬设计方案研究[J].科教导刊，2010（13）

{13}李存芳.国有煤炭企业经营者年薪制试行中出现的问题及对策[J].煤炭经济研究，2001（8）

{14}赵建明.国有煤炭企业薪酬激励与管理研究[J].煤炭经济研究，2005（8）

{15}赵建明，罗智霞.国有煤炭企业薪酬激励与管理研究[J].煤炭经济研究，2005（8）

第9篇：企业经营与管理论文范文

关键词：电力系统；物流；成本；管理

随着物流管理意识的增强，人们对于物流成本的关心日渐浓厚，降低物流成本已经成为物流管理的首要任务，在电力物流管理论文系统的物流运营活动中，物流成本的高低直接关系到企业的利润水平，是企业经营情况的晴雨表。

1．物流成本分析

物流成本可定义为：物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在实物运动过程中，所支出的各环节的人力，物力，财产的总和，物流成本简单地说是完成诸种物流活动所需的全部费用。

若要对物流系统进行总体效益评价时，即考核物流系统的成本，首先要解决的问题是：一定的劳动投入量能形成多大的物流能力，一定量的物流能力又能完成多大的物流工作量，而一定的工作量又能取得多大的物流效益，其实就是要分析物流系统的投入与产出之比。

2．电力系统的物流成本组成

电力系统企业属国家基础能源建设企业，其物流成本划为制造企业的物流，所组织的物流实体应为产成品、半成品或零配件等。其物流过程主要包括：储存、保管、配送、运输，最后到需求部门的手中的全过程。物流成本控制的对象有：材料费、人工费、燃料费、差旅费、办公费、折旧费、利息费、保管费等。

3．物流成本管理的意义

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握。利用物流要素之间的效益背反关系，科学合理的组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物流劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

4．电力系统的物流成本管理措施

4.1从提高企业管理水平，控制物流成本

电力行业也是一个讲究经营效益的企业，公司的经营方针是安全第一、效益优先，在保证安全运行的前提下，经营效益永远是企业的最终追求。电力行业近几年精兵简政，重组管理架构，减收管理体系，轻装上阵，重点在制度执行，流程优先，管理细化上下功夫，以管理出实力，以管理出效益，加快实现管理精细化和管理到位，杜绝人浮于事的局面。其次理顺管理界面，梳理制度，优化流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层面，健全科学规范有效的技术标准，管理标准，工作标准体系，建立界面清晰，权限明确，运行高效的企业内部运作机制，不断提高层次，提高能力，提高水平，工作效率及企业利润取得明显成效，据不完全统计，相同的费用支出同比下降超过10%。

另外，充分运用信息技术手段，将健全制度，优化流程，规范行为以及管理创新的成果固化下来，形成最佳实践库。如建立物流信息系统，用先进手段管理购置，从物资采购到最终结算，全程电子化并实时监控，根据申购数据提出集团化采购决策建议，既满足高效率，高密度的需要，减少不必要的手工操作，又节约成本，提高利润，达到快速反应，效率提高，成本不高的作用。

4.2从提高物资管理来降低成本

以前仓库的运输功能仅限于人工，现在提高物流的技术水平，采用叉车、射频仪等装卸设备，既能提高工作效率，又能减少不必要的劳动力。

以前仓库的管理是场面混乱，物资摆放不规范，帐、卡、物不相符，很多有用的物资储存一放就几年；现在用系统管理后，按区域堆放的物资超市式挂牌摆放，并全部录入电脑，实时监控，有用的物资在采购之前就可以利库再用，充分盘活了资金，节约成本，提高企业利润。

4.3合理控制库存，达到利润的最大化

产品的库存多少才是合适的？库存小了，可能缺货成本高，不能保障连续的生产；库存大了，不仅成本高，还可能积压。物流管理中存在着非常多需要权衡的地方，电力行业一般按照工程项目备品备件规定的数量进行储存，储存均匀分在一、二、三级仓，布点都是变电站，线路运行的附近，以防急需。而工程项目的施工设备贮存，则采用供应链库存的方法，将仓库前移到供应商的仓库，即时响应，当工程、生产建设有需要时，才按约定的时间供应，基本实现直出直入方式，即达到著名的“零库存”，保证建设的连续性，安全性，控制库存，同时避免资金积压的风险。

4.4材料批量招标

按年度制订的建设项目，年初进行各类型设备的批量招标，与各中标的供应商签订季度合同，需求部门有设备申购时，直接套用批量招标的价格，达到集团购买的优势，采购金额同比下降20%，大大节约企业运营成本，提高经营效益。

4.5深化预算管理，建立集约高效的资金管理体系

电力行业由于实行精细化管理，财务制度上都实行了预算化管理模式，即年初各部门申请预算资金，全年按预算计划进行活动，通过深化预算管理，加强资金预算控制，确保资金安全，进一步规范开支，通过预算管理，促使工程项目顺利实施，盘活资金及时流转，各项经营指标均达标，提高企业经营效益。

另外，建立集约高效的资金管理体系，提高资金使用效益，注重投资效益分析，全面落实资金安全管理规范，防范和堵塞资金风险。

5．物流成本控制展望