人员管理论文精选(九篇)

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第1篇：人员管理论文范文

(一)实行绩效工资的原则

在医院绩效管理中，根据各科室工作性质和医院发展方向，科学的确定分配方式，形成多级阶梯式分配结构，从而体现一流人才、一流业绩以及一流报酬，并将技术、管理以及责任等要素纳入分配因素中，以此更好的确定绩效工资。实行综合目标管理责任制，健全绩效考核制度，遵循量效挂钩、激励和约束的分配原则，充分调动医院员工的积极性和创造性，创造出更多的价值。

(二)绩效工资核算分配的原则和方法

1、实行年薪制原则医院可以根据科室年工作量和个人工资级别设立年薪，平时按照实际数进行比例发放，对各项考核成绩达标及优秀的人员实行一次性提成奖励，并根据考核结果对各科室进行调整。

2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。

3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。

二、绩效管理在医院中的作用

(一)激励作用

医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。

(二)规范作用

医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。

(三)导向作用

通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。

三、绩效管理在医院中的应用

(一)准确设定岗位系数

为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。

(二)科学的制定绩效

工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。

(三)提取足够的医院发展

基医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。

(四)建立完善的工作业绩

考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。

(五)加大医疗风险赔偿

储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。

四、结束语

第2篇：人员管理论文范文

摘要:地质勘查工作作为一项基础性、先行性、战略性的工作,在我国国民经济中占有举足轻重的地位,随着2006年1月国务院《关于加强地质工作的决定》的颁布实施,地质工作得到了进一步加强,各地勘单位对技术人员的需求与依存度日趋加大。文章从地勘单位激励机制存在的问题为出发点进行探讨研究,进而提出合理有效的技术人才激励机制。

关键词:地勘单位技术人员激励机制

1引言

在由计划经济向市场经济转化过程中,从事地质勘查的地勘单位为适应市场经济的需要,逐步开展事改企与商业经营思维的改革和变迁。虽然逐渐实行企业化管理,但传统的事业型管理模式仍然束缚着地勘单位人们的思维模式,在一定程度上也阻碍事业单位的市场化进程。这种普遍存在的诸如管理者对激励机制的思想认识不够、激励制度不完善等问题,导致了地勘单位出现招人难、留人难与用人难的局面,所以建立合理有效的激励机制已成薪酬管理工作的当务之急。

2地勘单位技术人员激励机制存在的问题

2.1技术人员薪酬分配上未体现艰苦性

地质勘查单位92%以上的专业技术人员从事着野外技术工作,其工作环境比较艰苦,工作压力比较大。而在目前地质勘查单位实行的岗效薪级工资制中,从事一线野外技术人员没在福利及其他补贴上予以考虑,影响了野外技术人员的工作积极性和主动性。以前,面对地质条件复杂、自然环境恶劣的客观因素,在外的地质技术人员一次又一次出色地完成工作任务。但随着市场经济的发展和商业经济在中国经济社会的影响,技术人员工作环境的艰苦性却没有在收入分配上充分体现出来,造成技术人员心理不平衡,阻碍了地勘工作的顺利开展。

2.2薪酬分配上没有体现绩效业绩

由于单位领导与技术人员思想意识本身的原因,特别是作为从浓厚的计划经济背景下走出来不久的地勘类事业单位,平均主义思想尤为深刻,表现为:一是技术人员相互之间的平均分配,薪酬的差别基本只体现在野外工作时间与项目的工期长短上,而与技术人员的工作能力、工作业绩没有太大关系;二是反映在岗位工资制度的标准差距非常小,虽然在工资改革过程中引入效益工资起到一定的激励作用,但效益工资也仅与职位和职称有关联,而与实际绩效挂钩不够明显。

2.3技术人员的个人理想与用人现实存在差距

任何一名从事地勘事业的技术人员都有自己的理想和追求,他们都有自己的个人职业生涯规划,但在地勘事业单位中传统的“官本位”思想根深蒂固,造成一些技术骨干从主观上不愿留下从事艰苦的技术工作。这种技术人才的职业生涯规划与组织目标之间相互矛盾,在一定程度上造成了技术人才资源的浪费和内耗。同时从地勘单位的干部用人的实际情况来看,管理干部与技术干部之间存在着错位现象,使技术人才产生错误的职业生涯规划,不利于技术人才发挥其应有的价值。

2.4对专业技术人才的人力资本投入不够

地勘事业单位未能体现使用、培养和开发的核心环节,是目前地勘单位人力资源管理的一个明显特征。人员的进出、业绩的考核等具体事务占据了人事工作者的大部分时间,对人力资源的引进、培养、开发等缺乏长远性和系统性的科学规划,更未将人力资源的合理配置提升到单位发展战略的高度。部分地勘单位出现对职工教育培训投资力度小、培训形式单一或过程形式化甚至只使用不培训开发的问题,阻塞了技术人才专业提升的直接通道,也没有满足作为技术人员特有福利的更高层次的精神需求,降低了其工作的的主动性。

3地勘单位技术人员激励机制探讨

3.1科学配置技术人才队伍,充分发挥技术人才资源价值

要进一步健全高级专业技术人才的吸引、培养、任用机制。一是建立宽松灵活的人才引进机制,对地勘单位急需和岗位紧缺的专业技术人才坚持特事特办、减少环节,以各种灵活的方式利用专业技术人才的智力;二是建立多元一体的人才培养机制,根据专业技术人才成长规律和总队发展需要,推行以职业技能培训、职业资格培训等为主要内容的培养和培训体系;三是竞争择优的人才使用机制,努力使优秀专业技术人才脱颖而出;四是制订适应技术人员自身特点的职业生涯通道,让他们实现个人的人生价值。

3.2注重薪酬激励与精神激励、情感激励机相结合

作为地勘单位队伍核心的技术人员,在当前实行的项目经理制与承包制模式下,更多的需要发挥项目团队的作用来共同完成组织安排工作任务,而尽管物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因,但有机地发挥基于团队考虑的绩效激励机制以及目标激励、工作授权激励、参与决策激励与荣誉激励等精神激励以及感情沟通、尊重员工等形式的情感激励的共同作用,更能在较高层次上调动职工积极性,其激励深度大,维持时间也较长。

3.3建立针对性强的具体激励措施

应建立能对地勘单位技术人员起明显激励作用的激励机制。一要建立差距较大的薪金制,实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。二要建立具体的奖励制度,除地勘单位统一设立的质量奖、安全奖与年终奖之外,可以依据广大技术人员设立重大勘查项目或找矿成果奖、技术革新(管理)创新奖并设置技术带头人等奖项。三可采用晋升激励制度,可通过建立通畅、明确的晋升渠道,为优秀技术人才构筑施展才华的舞台,为技术人才创造晋升的机会。

3.4完善绩效考核机制,讲求奖励效果

地勘单位的技术人员分布在技术生产与技术管理等不同岗位,其工作性质、内容与条件存在着很大的差异,所以应建立完善的绩效考核体系,同时量化的评价结果不仅为实施有效的激励约束机制提供了准确的依据,而且对于在地勘单位内部建立起职工“能进能出、能上能下、奖罚分明”的管理新机制创造有利的条件,从而实现对技术人才的激励。

第3篇：人员管理论文范文

1.1方法：两组患者均给予常规健康教育，其主要内容有：一方面，患者入院后即将院方规章制度、护理收费情况、抽血检查的注意事项、医德医风承诺书以及病房环境、检查时间等告知患者，同时将以上内容的常规健康教育便签发放给患者，让患者做到心中有数，以减少因陌生环境产生的恐惧、紧张心理。另一方面，住院过程中医患者治疗为安排依据，责任护士可通过口述的形式将住院期间的饮食、手术前后的配合、支具固定的注意事项等告知患者，对于功能锻炼方法可进行动作示范；第三方面，出院指导，出院当天可将指导便签发给患者。护理人员需对患者所掌握的锻炼方法进行了解，以评估情况为依据进行指导。护士长及质控员每周实施一次效果评价。对照组在此基础上由主管护士进行护理，当主管护士上夜班或休息时，由代管责任护士对患者进行健康教育，掌握患者的训练方法，再以评估情况为依据对患者进行训练指导。这时在主管护士上班时可向代管责任护士询问患者情况，从而进行下一环节的功能训练指导。每周由护士长及质量控制员对其进行效果评价。观察组在此基础上施加健康教育管理单，责任护士每天都要和患者交流，对患者的情况进行评估，并将评估情况、护理重点、功能锻炼要求等落实到纸面上，自制成健康教育管理单，其主要内容有：患者姓名、住院号、住院日期、联系电话等基本信息；患者皮肤情况、诊断既往病史、阳性指标等；入院须知、手术前后注意事项、饮食指导、功能锻炼要求及护理要点等；护士长每周一次评价；出院日期、复查时间以及随访时间等。

1.2统计学方法：文中数据均采用SPSS17.0统计软件进行分析处理，以P<0.05为差异具有统计学意义。

2讨论

相关主管人员在看到健康教育管理单后能够对患者的健康教育进展情况了如指掌，并由此为依据制定护理计划，对患者的护理疗效做出切实的评估。同时，质量控制主管可以周围单位对患者护理康复的效果进行评价，在以评估结果对教育不足的地方加以补充，防止患者在康复过程中出现失误。调查结果表明，绝大多数的骨折患者都希望在出院后得到具体的康复训练指导。这时护理人员将健康教育管理单作为回访依据，同时制定后期康复计划，避免了患者在家中出现问题后得不到及时的救治。如此一来，健康教育就会融入到入院、出院、康复，形成有机的整体，确保了康复工作的全面性及持续性。健康管理单的应用，不仅避免了护理工作的遗漏点，也是具有针对性的健康教育。骨折患者在出院后需要进行康复锻炼，责任护士就可利用健康教育管理单上的对应信息进行回访，再以患者的病情为依据进行功能锻炼指导，该指导主要以居家锻炼为主，如果患者存在问题，护理人员也可依据健康教育管理单进行指导回复。在护理人员与患者沟通的同时，有效的提高了患者满意度。责任护士需将患者病情评估情况真实的记录在管理单上，以评估结果为依据对患者实施指导，这些工作的开展都需要医患之间良好的沟通。传统方法中，责任护士需将锻炼内容及方法告知夜班代管护士，再由代班护士对患者进行指导，大量的重复工作，既增加了护士的工作量，又使得工作更加繁琐杂乱；而本文中责任护士只需负责8个左右患者，囊括护理、教育、观察病情等，在责任护士夜班或休息时只需一个护士代为负责即可。此外，很多刚入行的年轻护士由于刚入行，缺乏经验、技巧和相关知识，因此在实际的工作中容易出现失误，遗漏了患者病情或造成工作上的失误。资历较浅的护士在工作中就要仔细阅读健康教育管理单，对患者日常行为、饮食、训练情况及皮肤等进行观察，严格按照管理单的内容操作，从而实现全面无误的指导患者。部分调查显示，当骨折患者常与护理人员交谈、沟通，会明显提高患者对护理的满意度；当患者与护理人员交谈很少时，就会降低患者对护理的满意度。因此，采取健康教育管理单，护士每天都要与患者进行沟通，增加了两者的沟通时间，也将两者之间的关系拉的更近、更紧密。本文研究显示，采取健康教育管理单护理的观察者患者在护理满意度方面明显高于对照组，差异具有统计学意义（P<0.05）。

3总结

第4篇：人员管理论文范文

1．1医院管理从业人员非职业化

目前，我军医院管理人员多数是临床医师出身，各级卫生机关行政部门和各医院的管理人员，绝大多数是医学专家而非专业的管理人士。我们分析了某军区16家医院从事医院管理专业人员230人，从事医院管理（院长、医疗副院长、医务处、护理部等）的人员中，在从事管理岗位之前，大部分在一线科室工作，仅1人为医院管理专业硕士毕业。临床专业占35％，药学、检验、放射、医学工程专业占23％，护理专业占22％，卫生事业管理专业占9％，计算机、军事及其他专业占11％。其中，仅4％的管理人员接受过医院管理专业短期培训，法律、卫生经济、管理专业等相关知识缺乏，大多采取的是经验管理方式，造成了管理人员非职业化的现状。另外，部分经过系统培训的卫生事业管理本科毕业生因个人意愿与协调能力等原因，又不适合从事医院管理专业工作，出现了“偏岗”的工作状态。

1．2技术职称体系存在缺陷

目前，我军医院的编制体系对从事医院管理专业人员的技术职称未单独设置，需要挂靠临床或其他技术职称系列，造成管理部门医类、技类、药学、护理等诸多职称“集成”的局面。这些人员既要从事管理专业工作，又要在晋升职称方面在“所属”的职称上有所“作为”，势必会分散其有限精力。同时，因无法用传统的职称晋级评定方法对医院管理人员的管理能力和工作质量做出客观评定，使医院管理队伍质量无法衡量。另外，军医大学卫生事业管理专业的本科生，因无医学学历，无法报名考取《执业医师资格证书》，故无资格参加全国卫生专业技术资格考试，造成这部分人员无法晋升中级专业技术职务，影响了其从事医院管理工作的长期性和稳定性。

1．3医院管理专业学历教育不完善

军队医院管理学科起步晚，医院管理专业教育和培训体系还不够完善，卫生事业管理专业的毕业人员较少。目前，军队的教育强调大专业招生，军医大学本专科学历教育体系中没有开设医院管理学专业，现有的管理人员队伍主要来源于卫生专业人员，而无法定的医院管理人员岗位培训和继续教育制度。管理人员的岗位培训处于自发、无序状态；各军医大学虽然不定期举办助理员班、卫勤指挥班、院长班、科处长班等，但都偏重于卫勤指挥，对医院管理专业的培训内容和力度明显不足；现有的培训渠道也比较窄，使相当数量的管理人员缺少专业管理知识，管理的专业水平一般，即使是担任领导职务的高学历医学专家，虽具有一定的管理意识，但缺乏管理实践、缺乏系统的现代科学管理知识，科学管理决策能力较低，这显然与现代医院管理人才的要求相差甚远。

1．4传统思想观念依然存在

大多数管理层“重业务、轻管理”的传统观念在一定程度上依然存在，认为医院的中心工作是医疗工作，管理工作主要是服务工作，处于从属地位，未认识到管理工作的重要性。在安排进修、学习等方面，管理专业人员机会远低于其他专业人员。在市场经济条件下，个别人员功利思想严重，也在一定程度上动摇了管理队伍的军心，个别人员放松了标准和原则，放弃了远大的理想追求，管理中遇到困难就绕道走，“好人主义”盛行，使管理制度流于形式。个别管理人员在从事管理工作时，仍参与临床医疗工作，分散了精力。

2对策

2．1改进医院管理专业人员选拔模式

医院管理专业人员的选拔，应采取个人志愿与继续教育相结合的方式进行。挑选有志于长期从事医院管理专业的人员，经过读取医院管理专业研究生或系统的专业培训后上岗。适时推选管理人员从业准入制度。在岗期间，同其他专业人员一样定期进行考评和接受继续教育，形成岗位与目标明确、自学与培训结合的工作状态，从而建立一套行之有效的医院管理专业人员选拔模式。

2．2增加“医院管理”技术职称系列

目前，军队医院从事医院管理的人员专业组成复杂，不少人员没有管理类或医学类背景，有医学背景的人员也可能多年没有从事过临床工作，在评定职称时处于尴尬境地，进而难以安心于管理工作。军医大学卫生事业管理专业本科毕业生，连晋升中级职称的机会都没有，使这部分本该在管理方面发挥一技之长的人员失去了工作动力。因此，为了稳定管理队伍，有必要增设与其他职称序列配套的医院管理技术职称。

2．3采取灵活的培训方式

建立职业化、专业化的医院管理队伍，应采取院校教育与继续教育相结合的方式，在军医大学本科阶段开设军队医院管理学专业，使医学生普遍具备军事学、医学、管理学、法学、心理学、经济学等相关专业知识，为培养专业的军队医院管理队伍奠定基础。在工作岗位不断加大继续教育力度，医院管理专业人员定期进修学习，不断完善管理人员培训制度，逐步建立医疗卫生机构管理人员持证上岗制度。同时，还应当建立医院管理人员任期考评制度，将考评结果作为晋升的主要依据，促使医院管理人员终生学习，不断提高管理水平。

2．4借鉴国外医院管理经验模式

美国的医院管理采用的是市场经济模式，在医院设立董事会，是医院的最高权力机构，院长由董事会任命。院长需有10年以上的管理经验，并具备卫生管理学或其他管理学类的学位，接受过医院管理强化教育。德国医院的管理由行政院长、医疗院长和护理院长共同完成。行政院长负责全院工作，由管理类人员经2年医院管理培训后担任；医疗院长和护理院长分别负责医疗和护理工作，由资深医师和护士经院管理学培训后担任。澳大利亚所有医院的院长都是皇家医院管理学会的成员，均具备卫生管理硕士或工商管理硕士学位，必须定期接受管理类培训，即使有医学背景也不得再参加临床医疗工作，全部精力必须集中在医院的战略管理和发展上。

3结语

第5篇：人员管理论文范文

1.进行深入细致的职位分析

首先，职位分析为绩效标准的确定提供了依据。通过对岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准的综合分析，形成职务说明书，并对这些岗位的描述和资格分析是确定绩效标准和考评要素的直接依据，将有效地解决高校行政人员绩效管理中普遍存在的目标不明、标准模糊的问题。其次，职位分析为绩效管理的有效实施提供了依据。一方面使高校行政人员明确在实际工作中什么是有效绩效、什么行为产生有效绩效及鼓励哪些绩效；另一方面使绩效考评人员能够了解针对具体岗位考评什么、用什么标准进行考评等问题。第三，职位分析为绩效改进的方向和方法提供了依据。改进绩效的主要手段如定编、定岗、定责及工作再设计等都必须在职位分析的基础上完成。通过职位分析，能有效提炼工作岗位的要素指标并确定工作岗位的价值等级，明确任职者的能力和资格要求；通过职位分析，能为人力资源计划的编制、人力资源的调配和人力资源的开发提供理论基础，实现科学定编定员。

2.制定科学有效的考评办法

高校应本着“严格要求、实事求是”的原则，建立科学合理、简便有效的考评办法。具体要做到五个结合：

（1）考评目标统一性与具体要求差异性相结合。服务性是高校行政事务的本质特征，但在行政人员的实际工作中又必须根据各机关、各院系的工作性质和特点提出具体要求，区别对待，各有侧重。因而绩效考评工作应在保证服务性的前提下，从实际出发，充分考虑各测评对象的特殊性，在具体要求上做到实事求是，合情合理。

（2）考评措施的科学性和适用性相结合。科学性体现在考评指标和体系合乎高校行政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点；用于考评同类对象时，内容是可比的；付诸实施时，是可测定的；同时，考评的方法和手段是先进的。适用性是指它是针对高校整个行政系统人员的，必须按照高校行政管理工作发展的必然趋势确立考评指标和体系，应简明扼要，符合高校行政管理实际，能为高校行政人员理解和接受；考评方法和手段简便易行，能根据高校现有基础和条件使用和操作。

（3）定性考评与定量考评相结合。定性考评主要是凭感觉、凭印象对被考核者在总体概貌、主要特点等方面形成大致的、粗略的、表象的认识和了解，具有主观性、片面性和不准确性、可比程度低等缺点，同时也有易操作的优点；定量考评主要是将考核工作按目标要求分解成若干要素组成的准则层，再进一步分解成可测性较强的指标要素，通过测定其数值或按一定规则指派数值，最后经过数学方法处理后得出结果，具有精确度高、考核结果简洁明了、具有可比性等优点，但也存在数字是否真实、查核工作量大、能够用量化指标反映的考评内容比较少等不足。定性考评和定量考评是绩效考评过程中两种最主要的方法，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。（4）显绩与隐绩相结合。显绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩，这些成绩容易被忽略，但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在绩效考评工作中应同等重视、同等对待行政人员的显绩和隐绩，并以此树立正确引导十分重要。

（5）自我测评与民主评议相结合。在对行政人员进行绩效考评时，既要行政人员按照绩效考评的具体要求开展自我测评，又要认真开展民主评议。这里所说的民主评议应该是多向的，即：既有自上而下的评议，也有自下而上的评议，还有横向的互评。多向评议又包括内部的多向评议(同一部门内部、上下级之间、同事之间的评议)和外部的多向评议(上级管理部门的评议、相关工作部门之间的评议和服务对象的评议)。

3.有效运用考评结果

考评结果形成的目的就是为了运用，它是运用的直接依据；运用的结果是为了促使行政人员更好地开展工作，做出更大的成绩。因此，高校行政人员绩效管理的成功与否，关键在于绩效考评结果如何有效运用。

第一，及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析出问题的原因，也就是要进行绩效的诊断与反馈。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，那么应该及时对制度进行反思和调整，提高其本身的科学性和合理性。如果是行政人员个人原因，那么也应该及时取得沟通。目前考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间应该有一个交流反馈过程。反馈的结果应该包括完成情况是否达到了预期的绩效目标的要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪些方面加强；等等。通过这种持续的交流反馈过程，促进行政人员积极参与，使得上下达成共识，充分发挥考评的作用。

第二，建立有效的激励手段。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面，通过有效的激励手段，调动行政人员的工作积极性，维持工作热情。应结合绩效考评，构建一个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系：一是以物质待遇、福利激励人，并坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则；二是以畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑行政人员的需求，给出薪酬和晋升空间；三是充分利用培训机会激励人，“终身学习”是对行政人员不断提高业务水平和自身素质的必然要求。

第三，建立行政人员档案。把对行政人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与行政人员在学校的职业生涯发展和报酬分配联系起来，培养行政人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业生涯发展。由于部门性质和工作内容的不同，各个行政部门的绩效之间看上去难有可比性，但在一些有关服务效率和服务对象满意度方面，仍可以相互之间做一个比对。对行政人员的绩效考评应该和整个部门的绩效联系起来，建立个人档案时，个人的绩效应受到整个部门绩效的影响，这样才能充分体现考评的客观性。

【摘要】本文结合当前高校行政管理人员的职业特点和实际需要，通过丰富和完善考核评价的内容，细化、量化评价指标，以达到更有效地开发其潜能，提高行政管理绩效的目的。

【关键词】高校绩效管理构建

参考文献：

第6篇：人员管理论文范文

1．1一般资料

本院是一所二级甲等综合性医院，床位数达1000张，分为新院区和老院区。其中新院区设有急诊科和16个病区，开放病床720张。日均转运患者240～260例次。医院运送中心设负责人1名、接电话调度员1名、预约人员1名、运送工勤人员15名，负责全院患者院内转运工作。

1．2方法

1．2．1建立工勤人员三级管理结构及岗位职责

设立运送组负责人－接电话调度员－小组长三级管理结构，制定各级人员工作职责。

1．2．1．1运送组负责人

由护士担任，负责评估工勤人员在执行任务中的工作流程、各级人员职责履行情况以及操作是否规范；每月进行满意度测评，组织科内人员查找不满意原因，进行讨论、分析，提出整改措施，改进服务流程。

1．2．1．2接电话调度员

负责所有来电的接听、统筹安排工作，并做好来电记录和工作落实情况。每日进行工作评价，对存在问题进行分析、记录，及时上报负责人，并进行持续质量改进。

1．2．1．3小组长

按2人一组分为6组，每组设小组长1人，各组小组长接受调度员统一调度，按预约时间与组员一起共同完成所包干病区的患者转运工作。每日进行工作回顾，对存在问题进行分析，协调解决。

1．2．2建立工作流程和规章制度

1．2．2．1预约检查的运送

由预约人员每日4次到各病区收集检查申请单，分送各特检科预约，预约回执单一式两份，一份交由各科责任护士通知患者检查时间、注意事项，另一份在运送中心。工勤人员采取包干制工作方式，由4组工勤人员承担该工作，每组负责3～5个病区，按预约回执单上的时间安排运送患者做各项检查。

1．2．2．2急诊检查及其他运送

由2组工勤人员负责急诊科的运送。病区临时性的搬运工作如患者入院、出院、转科、会诊、急诊检查等，由各病区护士临时通知运送中心调度员，调度员统一安排，原则上调度员先安排各包干病区的运送工勤人员，遇有需立即完成的运送，由机动工勤人员配合完成。

1．2．2．3特殊检查的运送

如核磁共振检查，每日有10～20例住院患者，固定1名运送工勤人员负责运送，由放射科护士直接安排，有利于各病区的患者进行有序检查，减少患者的等待时间。

1．2．3岗位培训

1．2．3．1培训内容

介绍正确的搬运方法以及搬运过程中的注意事项，搬运患者时核对病区、床号、姓名，注意保暖；搬运前检查搬运工具各部件性能，手闸或脚刹制动后进行搬运；轮椅转运时嘱患者身体尽量往椅背靠，扶住扶手，必要时加约束带；平车搬运时拉起两侧护栏，上下坡时患者头部置高端。介绍运送工具的日常维护、消毒隔离等管理方面知识，如平车、轮椅编号，定点放置，每天擦拭消毒方法。加强服务意识、安全意识的教育，通过职业道德教育结合临床实例分析，遵循以患者为中心，全程、全方位为患者服务的道德准则，增强对转运环节与疾病转归关系的认识，激发工作使命感、责任感。

1．2．3．2培训方式

因工勤人员的文化程度偏低，专业术语的接受能力差，采用通俗易懂的语言、图文并茂的方式，将各类患者正确搬运方法的演示图片制作成PPT的形式，利用每月例会的时间进行学习。同时采用情景模拟方式进行操作培训，由工勤人员扮演不同的患者角色，根据搬运的基本要求，训练单人、双人及多人搬运法，并进行针对性的示范指导，如脊柱损伤的患者搬运时要保持中立位，骨折患者搬运时动作未协调一致可导致骨折错位和疼痛性休克等。通过模拟训练，工勤人员从中体会到正确和不正确的搬运方法对患者舒适度的不同感受及带来的安全隐患。对新招收的工勤人员，先进行理论培训，成绩合格后再进行1周临床实习培训，由经验丰富的小组长负责带教，进行讲解和操作演示搬运技巧、搬运工具的选择，考核通过后聘用。

1．2．3．3考核

工勤人员学历层次偏低，不善于书写，通常采用口头考试的形式。由负责人模拟患者向工勤人员提出常规的或急需解决的问题，如搬运过程中患者出现头昏、恶心、呕吐等不适，甚至出现意识变化等情况，考核工勤人员的应急反应能力和实践处理能力。要求人人达标，使搬运环节的工作质量处于可控状态。

1．2．4加强与临床科室联系

运送组负责人每周1次到各病区与护士及住院患者沟通，随机调查运送过程中存在的问题，已出院的患者通过护士的电话回访随机抽查；每月1次发放满意度问卷调查表；参加护理部每季度1次的护士长例会，听取护士长反馈的意见。

2效果评价与结果

2．1效果评价

自行设计临床服务满意度和患者满意度调查表，两表内容包括工勤人员的服务意识、安全运送、医院感染防控以及运送过程中患者舒适度等20项，每项满意5分、基本满意4分、一般3分、不满意1分。由各病区护士长和责任护士对工勤人员临床服务满意度进行测评，每月发放1次，每次30份；每月随机抽取30例运送过的患者，发放患者满意度调查表进行测评。

2．2结果

开展规范化管理之后，临床服务满意度由之前的74．9％提高到90．6％，患者满意度由之前的80．2％提高到93．6％。

3体会

第7篇：人员管理论文范文

1.1一般资料：

选取2011年2月至2012年4月我院的80名消毒供应中心的工作人员，采用随机数表法将研究对象平均随机分为实验组和对照组。实验组中男23例，女17例，年龄为21~45岁，平均年龄为（31.3±8.7）岁；对照组中男19例，女21例，年龄为22~42岁，平均年龄为（34.1±4.6）岁。实验组和对照组成员在性别，年龄及文化程度等方面无统计学差异（P＞0.05）。

1.2研究方法：

采用传统管理模式对对照组成员进行管理，制定具体管理措施时要依据工作人员的日常表现。通过总结日常工作中出现的问题，针对问题组织人员进行定期培训，培训的过程中及时根据问题的变化相应的对培训的内容作出适当更改后及时施行。实验组成员则使用人性化的管理模式进行人员管理，将人性化的工作理念逐步渗透到施行管理的过程中，使参与培训的人员在管理过程中体会到人性化的关怀，从自身心理上加强了对相关知识的重视，特别强调了对感染预防和控制的知识。在日常的工作中也采用人性化管理模式，了解消毒供应中心工作人员的心理状况，并以此出发使用人性化的语言，并管理操作。将工作中的重点内容印制成册，使得工作人员能够及时学到相关知识并重视提高控制感染的意识。

1.3评价标准：

由专门人员将日常评估结果和考核成绩结合，将控制感染意识分为一般、优秀和较差三个等级，将感染相关知识的掌握情况分为优、良、可、差四个等级。评价控制感染的效果依据不同时期的控制结果，具体参照工作人员及患者的感染情况及感染源控制情况，划分为优秀、良好和较差三个等级。

1.4统计学分析：

采用SPSS16.0软件处理，进行χ2或t检验，P＜0.05为有统计学意义。

2结果

实验组和对照组人员在管理措施施行前控制感染意识及感染知识掌握情况、感染控制效果无统计学差异（P＞0.05），施行后的第2和第5个月相关比较差异具有明显的统计学意义（P＜0.05）。

3讨论

第8篇：人员管理论文范文

论文关键词：外包，人力资源，内容划分

 

一 引言

目前人力资源外包的研究已经非常的普遍和广泛，但是专注于人力资源外包内容这一领域的研究还比较少。人力资源外包内容的划分是企业进行人力资源外包的第一步，也是最重要的一步。企业要外包那些内容，外包什么，不应该外包什么？这需要一些针对性的划分方法。

二 人力资源外包内容划分的主要方法

（一）基于价值和独特性的划分方法

这种方法建立在两个标准上面：价值标准和独特性标准。所谓的价值标准是将企业的人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内，高价值是指对企业的战略目标具有较大的影响。低价值是指一般的事务性的操作，对组织的影响也比较小。独特性标准是按照人力资源活动在企业中的特殊性界定的。高独特性指的是非常特殊的活动，在市场上难以获得，低独特性指的是普通的日常活动。根据这两个标准将人力资源活动划分为4个象限如图---1：关于这四类的名称，李颀称为核心活动，传统性活动人力资源管理论文，核外活动，特殊性活动（李颀，2009），顾海、雷婷称之为核心类活动，外围类活动，传统类活动，独特类活动（顾海、雷婷，2004）。

在第一象限中，这些活动属于高战略价值并具有高独特性，这样的活动对企业带来核心竞争力影响较大，所以企业不会外包出去，而是交由企业内部的人力资源处理。

在第二象限中，这些人力资源活动对企业的战略影响较大，但是可以通过外部的标准服务来解决，比如招聘活动。找到合适的人员能保证战略的有效实施，反之则对组织产生不利的影响，而市场上有很多专业的人才中介可以做到这些活动，因此这些活动适合外包期刊网。

在第三象限中，这些活动属于低价值，低独特性，既不会对组织的战略产生较大影响，市场上也很普遍，比如薪资发放人力资源管理论文，退休金管理等活动，最适宜外包

在第四象限中，这些活动不能为企业带来巨大收益，但是外部的资源也很难解决，比如说员工纠纷等事物。这些活动留有内部解决更有效率。

另外基于同样的原理Alan speaker则把独特性的分析细化，将其变为可交易性活动和关联性活动，但是得出的记过是基本相同的。如图----2：。

基于价值和独特性的划分方法只能在理念层次上给企业的外包内容划分一个直觉上的认识，它很难做到细分，也没有考虑到成本和收益的影响。由于它是在人力资源外包的初期阶段提出的，由于当时的人力资源外包机构的数量，质量，和规模都比较有限，所以个别的时候不太适合今日的市场现况。

（二）基于专业化和收益/成本的划分方法

这种方法将外包活动是否能提高企业人力资源管理的专业化及外包的收益/成本比值来进行考虑的（吕佳，2008）。亚当斯密认为专业可增加熟练程度，节约劳动时间，提高劳动效率。而科斯的交易费用理论则认为当组织费用大于市场的交易费用时就可以将此项活动外包出去。基于这两个标准，将人力资源活动又划分为四个象限，如图---3：

在第一象限，进行外包技能提升人力资源管理的专业化程度，而且成本收益也比较高，是最为适合外包的。比如企业的培训活动

在第二象限和第四象限，则是只能获得提升专业化和较合理的收益/成本比值的一个方面。这主要取决与公司的实际情况而定。在第二象限主要是由于目前的市场成熟度不高，外包市场竞争不激烈早成的人力资源管理论文，企业可以等待市场成熟之后外包。而第四象限则是纯粹的业务关系。这个时候企业要注意考虑外包后外包商的道德风险。

在第三象限是外包之后既不能提高人力资源管理专业程度，收益和成本的比值也不高。这样的活动就不适合外包，比如企业的员工纠纷，家庭矛盾等等。

基于专业化和收益/成本的划分方法在一定程度上考虑到了外包的成本和收益问题，在简单的成本和收益方面也可以做出计算，能为企业的外包提供一定意识上的理性分析，具有定性分析到定量分析的过度性质。它的不足就是太过于笼统，在细节实施方面还不足。一般只适用于大企业。它还没有考虑到企业的地域性和企业的特性对外包内容选择的影响。

（三）基于企业生命周期的划分方法

企业在不同的阶段对人力资源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企业的生命周期一般分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期，衰退期。如图---4

在创业期的时候，企业规模小，财力有限，人力资源部门处于初步阶段。人力资源部门的各岗位职责还不清楚，缺乏有效的绩效考评，薪酬制度，这一阶段企业最适合人力资源的规划，咨询外包。而其他的人力资源的管理任务相对较少，不适合外包期刊网。

企业在成长期的时候，人力资源逐步买入正规人力资源管理论文，这个时候企业继续大量的员工，因此适合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根据市场的调查，给出合理的薪酬依据，也可以全部外包。这个时候企业的培训也胡相应增多，适合外包。

企业在成熟期的阶段，各方面已基本完善，并形成了较浓厚的氛围。员工基本稳定，能力已基本定型，因此在招聘和培训方面已没有外包的必要。这个时候薪资、福利、待遇的计算和发放等成了一项事物性的工作，一般可以采取外包。

企业在衰退期的时候，企业要面临合理的裁员。如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决。这个时候劳资关系式最适合外包。

基于生命周期的划分方法考虑到了企业在发展过程中的不同特点，开始将考虑的因素向活动外围伸展，在一定方面也体现了企业的规模与人力资源外包的需求的关系，但是还没有考虑到企业的性质及地理位置的关系，即没有考虑到外包的可行性。

（四） 基于地域和企业特性的人力资源外包内容划分方法

由于我国的中小企业众多，分布也不均匀，有的离城市比较近一些有的离城市比较远一些，而人力资源外包机构的发展还只限制于较为繁华的城市，在乡镇以下则很少有人力资源外包机构。而企业的特性比如生产性的企业和销售性的企业对人力资源管理的重点是不一样的，因此外包的需求也是要分开对待的，针对这一点人力资源管理论文，我们也将其分为四个象限，如图---5，

在第一象限中是城市型的销售性的企业。这样的企业由于对人才的要求比较高，所以招聘外包方面做的比较谨慎。一般是将招聘广告外包给网站，经过内部的选择来实现的。在培训方面，大型的企业有自己的培训机构，但是有的时候也通过外包的方式对员工进行培训。在薪资方面，城市型的销售企业都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限内是乡镇型的销售性企业。这样的企业一般比较小，人数也相对较小，可以归纳为“微型企业”一类。这样的企业的员工素质一般比乡镇生产性的企业高，但是文化偏低。所以这样的企业培训的时候比较多，最适合将培训外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介绍等方式获得人才的。在薪资方面由于人数少，计算简单，一般不适宜外包

第三象限是乡镇型的生产性企业。乡镇企业一般距离大城市比较远，而且规模也相对较小。但是依靠农村充足的剩余劳动力，所以在招聘上一般不用外包。在培训方面由于乡镇企业缺少专业的人才，所以一般是通过外包的方式进行培训的期刊网。由于乡镇型的企业的员工比较稳定，而且经常有迟发的现象，所以在薪资方面主要是内部计算，内部发放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生产性企业。这样的企业一般在城市规划的开发区内。由于生产性的企业需要大量的生产操作工人，而且由于工业的密集中高层的人员也容易跳槽人力资源管理论文，所以适合将招聘外包给专业的中介或猎头公司。在培训方面由于城市中的企业规模比较大，有计较成熟的传帮带制度，所以生产性的培训一般不用外包。在培训方面主要是引进新技术的时候，对第一批工人的培训。在薪资方面，一般都是采取内部计算工资，而发放是外报给银行的。

基于企业性质和地理位置的划分方法既考虑到了不同性质企业的外包需要，也考虑企业的地域性及与外包商合作的可能性，这样的方法在实际中运用广泛，指导性比较大。但是没有将外包商加以区分，没有考虑到不同外包商的优点和缺点，长项与弱项，这是下步研究的方向。

三 总结和展望

结合以上几种划分方法，我们可以总结出两点：首先人力资源外包内容划分的考虑范围在扩大。从较早的分析人力资源活动本身扩展到企业生命周期再延伸到企业的性质和地理位置。可见划分人力资源外包内容时所考虑因素更加更加全面，以后的研究方向可能会进一步的外延即要考虑外包商的差别能力分析，市场的成熟度与外包内容的关系等等。第二是目前的划分方法都是以定性分析为主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法来划分人力资源外包内容？这也是今后研究的方向另一个区域。

参考文献：

[1]李颀，浅析人力资源外包的判别模式和内容，现代经济[J]，2009.4,89-113

[2]顾海、雷婷，企业人力资源外包探析，企业论坛[J]，2004.8,19-21

[3]张晔林、陈万明，人力资源外包探讨，南京农业大学学报（社会科学版）[J],2004.1，29-30

[4]吕佳，中小企业人力资源外包决策模型研究，黑龙江对外经贸[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

JouralofBusinessResearch,57(2004),232-240

第9篇：人员管理论文范文

如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。

2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。

3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。