国企培训总结精选(九篇)

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第1篇：国企培训总结范文

摘要：目前国企的人力资源管理在规范化和制度化上都较前有了很大的提高，培训工作也成为人力资源工作的一个重要环节，但是具体到工作当中还存在着不少缺点和不足，特别需要拓宽和探讨培训取向的问题。加强人力资源培训，是实现国有企业管理科学化和规范化的重要一环，国有企业应当高度重视企业内部的人力资源培训，转变培训观念和价值取向，提升人力资源培训的实际效果。

 

关键词：人力资源 国企 科学化 规范化

国有企业是推动国民经济发展的核心力量，掌控着经济运行的重要线索。随着改革开放的逐步深入，国有企业面临着激烈的竞争，迫切需要从体制上进行调整和改革。国有企业要在激烈的竞争中立足，并提升自身的竞争能力，就要培养一支适应性强、综合素质较高的人力资源队伍。因此，我们有必要重新审视国企改革视角下的人力资源培训现状，探讨提升人力资源质量的有效途径，加大人才培训的投资力度，增加高素质人才的数量，不断展示国有企业的独特优势，保持企业的良好发展态势。

 

一、调整国企人力资源培训取向的紧迫性

当前激烈的市场竞争，本质上属于企业之间人力资源的竞争。企业要想在竞争中脱颖而出，就必须首先培育一支专业素质高、业务能力强的优秀人才队伍，这样才不会被激烈的市场竞争淘汰。因此，转变国有企业人力资源培训取向，就要增强职工培训活动的市场导向，教给国企职工分析市场现状、适应市场变化的能力。

 

经济体制转轨，首先冲击的是存在时间较长的国有企业，因为这些国有企业多数体制比较陈旧，已经不能适应高速发展的市场经济需求。因此，调整国企人力资源培训取向，就是要使人力资源培训的理念适应经济体制转轨的需要。国企要致力于优化人才结构，通过开展丰富的培训活动，来提升企业职工的知识素质、操作技能水平和综合水平，增加国企的人才储备量，从而实现增加企业经营收益、适应体制变化的目标。

 

二、转变国企人力资源培训取向的措施

1.引进文化要素。优秀的企业员工，不仅要具备过硬的专业素质和操作素质，还要具备高尚的职业道德和严格的自律精神。要想培养职工严格的纪律性、优良的道德和奉献精神，就要在人力资源培训过程中引进企业文化要素，创造人力资源培训的文化氛围。良好的企业文化富有感染力和凝聚力，能够团结企业职工，从精神层面提升企业的竞争能力。因此，在培训过程中要强化对于企业员工的文化教育，鼓励员工发扬团队合作、大胆创新、互相友爱的优秀企业文化精神，逐步培养起国企员工的归属意识和协作意识，为人力资源培训营造积极的氛围。

 

2.加强需求研究。许多国有企业人力资源培训实效性不强，其根本原因是企业没有抓住人力资源问题的关键，没有在分析企业实际需求的基础上设置培训方案。只有认真分析了实际的企业需求和人力资源问题，才能增强培训活动的针对性，进而取得令人满意的培训效果。从企业整体层面的需求来说，企业要依据自身的发展目标，来确定员工应当具备的基本素质；从职工个人层面的需求来说，国企员工在面临激烈的市场竞争时，需要不断充实自己的知识储备，扩展自己的专业知识面。职工的需求应当与国企的需求密切结合起来，因为只有每一位员工都能在自己的岗位上发挥应有的职能，整个企业才能充满活力和竞争力。转变人力资源培训取向，就是要将对员工的需要分析作为培训系统设置的指导，使培训活动能够充分调动企业职工的积极性。

 

3.更新培训模式。国有企业的人力资源培训应当贴近员工的日常生产生活实践，有利于激发员工的创造潜力，并实现员工的自我完善目标。在这样的理念指引下，国有企业可以在企业内部组织专门的培训人员队伍，以便提升这种培训的专业化程度。国有企业的人力资源培训，最终目标是促进企业自身的发展，而企业在技术等层面上的特殊需求，只有企业内部的人员了解得最清楚。因此，国有企业内部专门的培训人员队伍，具有培训便捷高效、与企业的实际需要相吻合等独特优势。在许多国有企业内部，都有一批操作经验丰富、职业道德高尚的老员工，这些员工能够熟练操作生产设备，且在多年的工作实践中累积了丰富的操作技巧。国有企业可以邀请这些企业生产专家来为新员工进行培训，让老员工将自己的实践经验和工作心得传授给新员工，从而提高新员工的进步速度。

 

总之，国有企业的人力资源培训中存在的问题并不是一朝一夕就可以解决的，是需要国家的管理部门和企业自身共同努力，探讨理论依据，总结先进经验，结合实践，勇于实践，通过多种渠道加大学习力度，整合培训资源，建立长效机制，不断优化国有企业的培训工作。

 

参考文献

[1]刘敬教.国外企业职工培训特点[J].经济管理，2010（2）

第2篇：国企培训总结范文

【关键词】丰田生产方式；中国企业；障碍

引言

丰田生产方式（TPS）是由日本丰田公司创造并通用的一种制造方法，被认为是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

1.中国企业引入TPS的障碍分析

我国在引进、推行TPS的过程中，存在许多问题，因此一直不能达到预期效果，分析如下：

（1）在办公室里制定计划、命令是中国大部分企业领导的做法，很少参与到生产现场。TPS强调“现场主义”，要求领导者参与到生产现场中去，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激，才能更深刻地发现问题、提出问题，从而解决问题。并且能贴近一线员工的工作、生活，更能理解和鼓励他们，从而保护员工的积极性和创造性。

（2）TPS自下而上、跨部门的管理性质要求企业的员工和管理人员都积极参与进来。每个人都要做到明确职责、熟练使用“看板”等工具，勤于发现问题思考问题，对企业有归属感，凡事首先考虑企业的整体利益。而我国企业一线生产者的素质确实较低，得到的教育和培训不足，除了自己的工作以外很少去考虑所处环境的问题。这就导致推行TPS遇到员工接受能力方面的障碍。

（3）中国企业没有把TPS当成一个整体的系统来学，一般只是各取所需的选择TPS的方法、技巧等几个方面，只学“标”不学“本”，浮于表面，急功近利。但实际上，引进TPS是一个长期的过程，不能只着眼于短期的成效变化的利益收入。要从企业文化、职业道德、劳资关系、经济状况、技术素养等各方面来改造企业从而推行TPS，更要全面理解、全面实施、彻底贯彻，虚心学习，不断探索，从而使企业与TPS相互融合。

（4）目前我国的发展阶段、社会体制、经济体制、人文环境、伦理道德、社会环境等都与日本有较大的差异，生搬硬套是不合理的，只为了短期的利益增长而引入TPS，很可能事与愿违。TPS涉及面比较广，又是一个需要整体环境及人员素质相配套的系统，所以相互借鉴和融合需要一个长期的过程。

2.关于如何成功深入推行TPS的几点建议

针对以上问题，提出如下建议：

（1）定期培训，提高人员素质

培训要从两个方面做起。一是企业各级别的管理者。TPS作为一种全新的思想模式，是对旧的生产系统、生产管理理念的冲击和否定，它的实施必将受到来自方方面面的阻力，企业必须作好充分的准备，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪。因此，管理者首先就要对TPS的理念有着深入透彻的理解，从而对引进、推广TPS给予有力的支持。二是企业的基层员工。培训是TPS自始至终的工作内容。培训既能够使员工对所在企业的文化、理念、制度及工作方式进行深入地了解和感触，又能学习推行TPS所需的知识，正确理解和把握TPS的思想，掌握其工作原理与工作方法，进而主动参与到丰田生产方式中去。海尔集团总裁张瑞敏曾说：海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，即观念、思维方式的，彻底、全新的变革。引进、推广TPS，首先需要的是企业最高管理者乃至全体员工共同努力共同奋进的决心。

（2）建立体系，完善组织结构

企业在引进、推广TPS时，必然要变革过去习惯的生产计划方式、生产流程、物流供应、设备布局、作业方法以及营销策略等，困难可想而知。因此为了使推广工作取得成功，企业必须建立可以与TPS相匹配的组织结构。可以建立一个诸如“TPS推进办公室”的组织，该组织的领导者就是企业最高领导者或其所委托的人。组织成员应由各级管理人员组成，并以高层管理者为中心。组织的工作主要有：组织关于TPS的教育培训活动，比如讲座、现场指导等；制定引进的中长期规划以及年度实施计划；编制落实TPS思想的小组。

（3）结合实际，合理推行TPS

企业引进、推广丰田生产方式应首先制定整体发展规划，精确地分析本企业推行TPS的有利条件和不利因素，把握自身发展状况，建立适合本企业的生产方式。

我国企业推行TPS，首先必定要深入研究。但我们可以站在日本企业的基础上进行，不必再从试验、摸索、总结开始做起。对TPS所推行的理念一定要坚持，从一开始就要做好宏观规划。搞清楚本企业推行TPS的条件，有哪些还不能达到要求，确定改善的对象与目标，规划好推行TPS的总体方案，从试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。另外，TPS的设计与开发有许多需要重点攻克的难点问题，比如快速换模、物流系统的设计与改造、看板的正确使用与管理等，这都是需要组织力创造力较强的开发团队来研究、攻克的。

3.结语

TPS是日本企业成功经验的总结。我国企业学习、借鉴、推行TPS，对提高我国汽车企业的生产效率和产品质量，降低成本，优化资源配置，提升企业运营管理水平，增强我国汽车产业的国际竞争力具有深刻意义。

TPS诞生在生产现场，它具有强烈的实践特色，值得每一个制造企业去学习。但是，引进TPS绝对不是一件简单的事，我们要注意研究国内外企业推行TPS的成功经验和失败教训，要注意TPS不只是一种现场生产方式，还是关乎管理与技术的问题，还需要体制改革的支持，需要各方面的共同努力。因此，推行TPS绝不能急于求成，慢慢地探索、总结、积累经验，我们总会成功。

参考文献：

[1]王宏亮.丰田生产方式的特点及其应用分析，2007

[2]李祺，捷.中国企业深入推行丰田生产方式的障碍分析，2004

第3篇：国企培训总结范文

关键词：健全制度；完善配套；总结改进；目标服从战略

从绩效考核到绩效管理体现了人力资源管理在精细程度上的提升，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分。只有在落实绩效考核的基础上才能开展绩效管理，然而绩效管理的工作面和功能辐射均远大于绩效考核。将国企传统的绩效考核与现代企业绩效管理作对比可以看到二者工作范围和影响程度上的不同：

1、从工作开展的时间节点看，绩效考核主要在某项工作完成后或某个特定时间如年末、月末开展，而绩效管理则贯穿从工作计划提出、实施、检查、评价、总结改进等全过程。

2、从工作的侧重点看，绩效考核强调回顾过去的工作以及检查员工工作成绩的大小，以便落实奖惩。而绩效管理则强调前瞻性，以及对过程的控制和驾御，重视借鉴绩效数据反映的情况优化工作方法或策略，纠正偏差，促进企业绩效和员工能力的提升。

3、从实施效果看，在现实中企业实施绩效考核的目的在于通过对员工完成工作的考核落实奖惩，以及作为定薪、调职的依据。尽管奖优罚劣能起到一定的激励作用，但仅仅凭借考核结果实施奖惩对员工能力和业绩的促进作用有限。而绩效管理直接以提升企业绩效为根本目的，通过执行奖惩、落实整改、沟通指导、培训提升、优化人员配置等，从多方面对企业绩效起到促进作用，其效果是显著的。

4、从参与者的角色看，绩效考核中，管理者作为实施者对员工进行检查、评价，双方之间是检查与被检查的关系。而绩效管理则要求管理者不仅要检查员工的绩效，还要跟踪工作过程，帮助员工改进绩效；被考核人在绩效管理中也可以参与绩效计划的制定，讨论与自己相关的考核指标和评价标准，还可以通过参加培训、总结改进等，获得能力上的提升，如果认为考核结果不公平或不符合事实可以通过规定渠道提出申诉。被考核人成为绩效管理的主体之一和活跃因素。管理者与被管理者在绩效管理中存在共同利益是彼此合作的关系。

企业绩效问题是系统性问题，应当采取系统性的治理措施才能标本兼治，绩效管理就是这样一套组合性策略，从不同的角度对企业绩效施加影响，促进业绩增长，例如：

1.通过科学分解企业战略目标并将其分解落实为员工绩效目标，使企业员工的个人努力同实现企业战略目标直接挂钩，形成引导员工共同向企业战略方向努力的牵引力。

2.管理人员在绩效管理中对下属人员工作过程跟踪把控，及时反馈其绩效状况，提出期望，帮助其改进、总结、提高，可以有效促进团队绩效。

3.通过在绩效管理中完善岗位描述，可以明确责任，提高效率。同时可以清理整顿重复、不必要的工作环节，减少岗位和和机构设置，实现组织的精干高效。

4.通过绩效数据反映的情况有针对性地制定培训计划和员工发展计划，能够促进员工队伍素质提升，增强解决问题的能力，稳定关键人才，增强人力资本的整体实力。

相比于外资、民营等非公有制企业，国有企业人力资源部门在实施新管理体系方面往往显得主动性不足，常常是上有压力才会实施变革。即使实施，相关政策执行也不够彻底。许多企业名为“绩效管理”，实际停留在“绩效考核”的层面。笔者过去曾先后在国企和外商投资企业的人力资源管理部门任过职，通过对比国有企业与外资企业在人力资源管理上的不同，笔者认为国有企业开展绩效管理需要重点克服以下问题：

1.人力资源部要变被动为主动，承担起改革推动者的角色。有人说人力资源部是企业的灵魂，这种说法并不为过，因为当一个企业的人力资源部充满活力时，整个企业也会朝气蓬勃。当一个强大的人力资源部门不断推动、督促、落实，企业绩效管理工作才会迅速展开并不断推向深入。

2.管理人员需要破除对绩效管理理解的误区。很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，就是提供工资、奖金分配的依据，这种思想导致绩效考核退化为薪酬分配制度的补充。但事实上绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的附属系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用：它能够引导员工群体的思维方式和行为习惯，对保持企业市场竞争力具有至关重要的作用。

3.绩效目标体系与企业战略脱节。国企传统的绩效考核大多是从德、能、勤、绩四个方面，由管理者按照评分标准对员工打分以确定绩效等级。在这样的考核方式下，员工绩效目标经常与企业战略脱节。而在外资企业中，绩效目标是根据企业战略目标分解下达的，企业通过绩效管理激励员工在各自岗位上围绕企业的总目标协同努力。要使国企的绩效管理顺应企业发展战略的要求，人力资源管理人员必需认真分析把握执行层面的工作内容与企业战略之间的因果关系。根据企业战略目标，分解设定各部门、各岗位的绩效目标，使绩效管理成为汇集全员力量实现企业战略的有力手段。

4.绩效管理的配套基础工作有待加强。例如：一些国有企甚至未建立完整的岗位描述文件。人力资源部门在制定绩效考核指标体系以及相应的考核标准时不了解各岗位的工作内容和工作要求，这样制定出的考核指标难免脱离实际。再比如：有的国有企业没有预先确定绩效数据的来源和相应的采集方法，使得考核评价没有客观依据，最终还是上级领导或考核小组说了算。因此，要确保绩效管理工作的科学与严谨，人力资源部门必须重视做好各项相关的基础性工作，保证工作有规可循，结果有据可查等等。

5、工作局限在绩效考核和奖惩，忽略了绩效管理是一套系统性工作。绩效管理从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与申诉、到利用绩效数据有针对性地实施改进，培训提升，调整人力资源配置等等，是一套完整的管理循环，只有将各个环节运作良好，并循环往复，才能使绩效管理持续不断发挥作用。不重视运用考核数据预见问题、纠正偏差、培训提升，把工作停留在考核后计算奖金和罚款，使我们失去了许多原本可以把问题消除在未然状态的机会，失去了原本可以实施创新、突破的机会，从而使绩效管理失去应有的效果。

第4篇：国企培训总结范文

关键词 新员工 入职培训 具体问题 解决措施

随着经济全球化趋势的进一步加强，企业的管理重心已经向人力资源的管理转移，已经形成人才是核心资源的理念，并且将对新员工的入职培训过程作为人才战略的关键环节。科学合理的新员工入职培训有利于争取高素质的人才，进一步激发员工的潜力，提高员工的创新能力和组织效率。同时科学合理的员工培训制度对于促进企业健康快速的发展具有十分重要的意义。因此，我国企业也在不断改进和提升新员工的入职培训工作，为提高员工的综合素质不懈努力。

一、我国企业提升新员工入职培训效果的现状

随着社会经济的进一步繁荣，我们已经步入知识经济新时代，这时人力资源将成为企业的发展的决定性因素，员工综合素质的作用日益凸显。大量优秀的企业的实践、理论证明：员工作为当代企业的一种战略性资源，是企业成长、发展的关键因素。所以企业单位若要在市场激烈的竞争中进一步生存与发展，务必要提高对人力资源的重视程度，进一步提高单位职工的潜力。在某种意义上讲，企业的竞争力取决于对人力资源的重视程度。因此，我们面对国内外纷繁复杂的竞争环境，必须将提升员工素质作为企业人力资源管理者的首要任务。近几年我国逐步形成了科学合理的新员工入职培训体系，通过采用科学合理的管理方法对新入职的员工进行有计划、有目的的训练与培训，不断提高其工作技能与素质，在提升新员工入职培训效果中取得了良好的效果。但是我国在新员工入职培训方面还存在一些问题亟待解决，如培训理念落后、方法落后等等，严重地影响了新员工入职培训的效果，不利于企业的进一步发展。因此，提升我国企业新员工的入职培训效果迫在眉睫。

二、我国企业在提升新员工入职培训效果中存在具体问题

据调查研究显示，近年来我国企业在提升新员工入职培训效果方面做了很多方面的努力，并且取得了显著的成就。但是客观来讲，我国企业在提升新员工入职培训效果方面依然存在严重的问题，下文将针对其存在的问题进行详细的分析。

（一）新员工入职培训的目的不够明确

我国一些企业在对新员工进行入职培训时目的不够明确，没有意识到新员工也是企业员工的一员。在培训时仅仅涉及工作中注意的事项，对于工作的技巧设计较少。企业培训的管理者认为这是新员工在工作中需要自己了解的事情，而对于企业的文化涉及更是少之又少，这样没有目的的培训只会浪费人力、物力、财力。要知道新员工是企业发展的新鲜血液，如果不能在入职培训的过程中用企业的文化气氛将其感化、提高其工作技能，以后将严重地影响新员工入职后的工作进展，也不利于企业的健康快速持续发展。

（二）企业对新员工入职培训不够重视

新员工的入职培训十分重要，但是我国的企业并没有给予足够的重视，很多入职培训只是对新员工介绍了企业的大概情况。我国企业新员工入职培训的特点：规模小、时间段、不专业、无纪律。这严重地影响了新员工入职培训的效果，使入职培训的质量大打折扣。而且也不利于新员工工作技能的提高，不利于新员工入职后工作的顺利开展。这样的入职培训更加不能培养出新员工对企业文化的认同感和凝聚力，我国企业面临的人员流失的根源就在这里了。

（三）公司的入职培训体系还不够完善

据调查研究显示，我国公司的新员工入职培训体系还不够健全，存在内容有限、针对性不强、形式单一的缺点等。在西方发达国家，新员工的入职培训包括心理素质、专业技能、企业文化、人际交往等等，而在我国仅仅限于专业技能的培训。并且我国企业单位对新员工进行入职培训的过程中针对性不强。例如，业务部门与销售部门的工作有很大的区别，在对这两个部门的员工进行培训的时候可以稍微有些侧重，以便新员工入职后更好的工作。在新员工的入职培训过程中，我国企业的培训形式也比较单一，一般都是讲授的方式，这样不利于调动新员工的积极性，也不利于激发其创造性，对企业的健康快速发展也会产生严重的不利影响。

三、进一步促进我国企业在提升新员工入职培训效果的具体措施

通过上文我们了解到我国企业在新员工入职培训过程中虽然做了一系列的努力，但是仍然存在不少问题亟待解决，为此下文将针对其存在的问题进行详细的分析，旨在寻找具体的解决措施，促进企业的健康快速发展。

（一）转变企业管理者的入职培训观念

我国必须转变企业管理者的入职培训观念，提高对新员工入职培训的重视程度，将入职培训的效果作为新员工进入公司的跳板，培训的效果越好，员工的起点就越高，对公司的发展就越有利。因此，我国的企业管理者应该切实转变新员工入职培训理念，这样有利于减少人员流失、提高员工技能、促进企业健康发展。

（二）应制定科学合理的入职培训体系

我国企业在树立以战略为导向的培训理念的同时，还要制定科学合理的入职培训体系。在制定新员工入职培训计划的过程中，应该以能力为驱动、以业绩为导向，根据业务的发展动态来制定培训的内容。同时要针对新员工入职后的工作性质，进行有侧重的培训。例如，业务部门与销售部门可以分别开展各自部门的培训，从而达到进一步提高新员工的工作技能的目的。此外，我国企业在进行新员工入职培训时，还应该进一步丰富培训的形式，改变以讲授为主的培训形式，可以开展夏令营、素质拓展等趣味性活动，这样既可以提高新员工的积极性和人际交往能力，更能激发其创造性，有利于新员工入职后各项工作的顺利开展。

（三）企业应积极开展国际交流与合作

我国企业应该积极地借鉴国外先进的新员工入职培训理念，同时结合我国企业新员工的入职特点，不断地创新与发展，形成科学合理的员工入职培训体系。例如，与国外企业合作进行联合培训，或者聘请高水平的培训教授，从而有利于提高新员工的入职培训效果，进一步促进企业的健康快速发展。

四、总结

我们可以了解到，自21世纪以来，我国企业在提升新员工入职培训效果的过程中不断地创新发展，已经初步形成了自己的培训体系，在提高员工综合素质方面确实取得了一定的突破。但是不能否认，我国企业在提升新员工入职培训效果的过程中依然存在严重的问题有待进一步解决，为此我国企业应该积极的借鉴国外先进的新员工入职培训理念，不断地完善自身企业的培训体系，从而有利于进一步提高员工的工作技能，促进企业的发展。

（作者单位为北京金泰集团有限公司朝阳分公司）

参考文献

[1] 郑日昌.加强对新入职员工的心理健康教育，提升员工心理资本[J].中国心理卫生杂志，2010（10）.

第5篇：国企培训总结范文

关键词：国企；投融资；新思维

国有企业是我国经济的命脉所在，在我国经济结构中占有重要的地位。近年来，我国不断推进国有企业改革进程，这使得国有企业的经济能力有了显著的提升。但，目前我国国有企业依然存在着投融资能力不足的问题。而需要注意的是：投融资能力是现代企业所必须具备的能力，其能力的高低直接决定着企业的融资与收益的能力，是企业发展所必须重视的问题。因为，要继续提高我国国有企业的经济能力，提高其投融资能力势在必行。而目前，我国国有企业的投融资却存在着一些问题，主要表现为：投融资渠道单一、投融资方式原始、投融资能力不足。这些问题都直接影响着国有企业投融资的质量，进而影响着国有企业的经济发展。因而，要使我国国有企业的投融资能力得到提升就必须解决这些问题。而本文从国有企业投融资存在的问题入手，通过对问题的分析，试图找寻解决问题的有效途径。

一、国企投融资体制发展的制约因素分析

我国国有企业的金融体系历来受到国家的重视。2015年国家了《关于深化国企改革的指导意见》，在意见中明确提出了：要建立国有企业的金融体系，对国有企业的投融资能力进行改革。而改革的前提是要具体分析我国有企业投融资所存在的问题，具体如下：

1.投融资渠道单一

受我国长期处于计划经济的影响，我国国有企业未能建立自身的投融资体系。从1978年开始，我国国有企业才开始建立自身的投融资体系。经过近20年的发展，国有企业的投融资系统有了初步的框架。1992年，我国建立了市场经济体系，而这时国有企业的投融资体系也迎来了快速建设、快速发展的时期。经过近10年的发展，我国国有企业的投融资系统已经初步建立，投融资能力也有了很大的发展。2003年，十六届六中全会强调：要加强国有资产管理和监督体系的建设。同时提出了国有企业要积极吸引社会资金的号召。这对我国国有企业的投融资能力提出了新的要求。

从上述我国国企的发展中可以看出：我国国企尚未建立成熟的投融资系统，没有宽广的投融资渠道。我国国企的投融资渠道始终是以银行为主，以财政拨款为辅。这样两种渠道构成了国有企业主要的融资来源。而毫无疑问的是：这样的投融资渠道系统是单一的。

2.投融资方式原始

目前，我国国有企业的投融资方式原始，具体表现如下：

在投资方面，目前我国国企采用的主要投资手段有两种，一种是设立新的投资项目；一种是设立新的投资公司。而现代企业常用的投资手段，例如：收购、兼并、控股等，并没有在国有企业的投资行为中得到体现。而目前我国国有企业这种落后的投资方式也会给国企的经济发展带来影响，例如：设立新的投资的项目需要国有企业投入全部资金，这就对国有企业的资金运营造成了重大的压力。而一旦新设立的投资项目在经营上有所波动，也会直接影响到国有企业的资金运作，而这样的项目也是离不开政府的保护的。一旦政府在政策上进行调整，让市场参与国企新项目的{节，就会进一步增加国企资金的负担。

而从融资方面看，目前我国国企的融资能力也比较与原始。主要有两种，一种是短期融资，一种是债务融资。相较于现代企业使用的长期融资与权益融资的方式，这种融资方式显得有些“过时”。而这种“原始”的投资方式也会为国企的发展带来诸多问题，例如：在短期融资方面，目前我国国企主要将短期融资的资金应用于自身长期建设的项目中。这样就会导致项目建设的周期超过融资周期，进而发生项目尚未完成，而融资已经产生债务的情况。这样不仅会导致企业陷入债务危机的风险中，严重时还有可能导致企业的资金链断裂；在债务融资方面，国企的债务配置过高会对企业的经营造成巨大的压力。高比例的债务负担会是企业的资金被拴住而无法进行有效的投资，而一旦企业的业绩有所下降，负债率过高就会增加企业的经济负担。这是不利于国有企业的长期发展的。

3.投融资业务能力不足

投融资业务能力不足也是我国国企长期面对的一个问题，而形成这个问题的原因主要有两个，一个是：国有企业权责不明所导致的政企不分。另一个是：国家支持导致的能力不足。具体分析如下：

从权责不明的角度看。我国国有企业的性质是国家所有，而这就会导致国有企业的管理人员认为自己是受国家聘用的，而不能将国企当成自己的企业一样对待。因而产生了懈怠，散漫的情况，而这直接导致的后果就是国有企业的管理人员不愿意主动增强自己的理论学习与管理水平。

从国家支持的角度看。我国国有企业长期受到我国政府的扶持，不仅表现为庞大数额的财政拨款，也表现为各种政策的倾向。例如：银行倾向于对国有企业的提供贷款，而这样导致的结果就是国有企业的融资人员轻松地解决了困难的问题。因而，在政策的庇护下，其不会主动提高自身的业务能力，而这就导致了国企投融资能力不足的情况。

二、国企投融资多元化战略思维探索

2015年，国家了《关于深化国有企业改革的指导意见》。这是我国近年来对我国国有企业的又一重大改革。而新的改革意见也对国有企业的投融资问题提出了新的要求。在这样的背景要，我国国有企业要对自身的投融资问题进行深化的改革，具体如下：

1.投融资主体多元化

要建设多元化的投融资主体，要从三个方面入手。

第一，投资方式要多元化，要在坚持传统投资方式的同时，积极采用新的投资方式，例如：入股新型公司、收购效益较好的公司、兼并同行业公司。而在逐渐加大新型投资方式的应用的同时，也注意合理地使用传统地投资方式，要注意两种投资方式在企业投资中的合理配置。

第二，拓展投资领域。投资不能只局限于自身的经营领域，还要对新兴的领域保持着高度的市场敏感度。而在进入新兴领域之后，国有企业可以利用自己的资金优势加强与其他企业的密切合作，从而实现自身的经济利益。

第三，创新融资方式。在保持传统的融资方式的情况下，国有企业应积极探寻新的融资方式。同时也要加快对传统融资方式的改善。例如，通过引入社会资本的股权融资方式予以提升国有企业整体资本实力，同时也可以利用互联网金融实现融资的目的。而同时也要逐渐减少传统的短期融资和债务融资的比例，做到合理配置融资方式的目的。

2.投融资主体结构不断优化

国有企业在创新与引入新型投融资手段的同时要建立合理的投融资结构。优化配置各种投融资手段，使各种手段的效能发挥到最大。例如：在对新型领域进行投资时，可以采用入股和新设投资项目相结合的投资方式。国有企业可以先通过入股进入新兴的领域，然后再总结经验，利用自己掌握的资源与资金优势，自行创立新的公司。而这样能最大限度地提高公司的资金使用效率，从而为公司赢得经济利益。

3.提升国企投融资业务能力

提高公司的业务能力可以从两个方面入手：

第一，树立责任意识，改进管理手段。加强业务能力需要员工积极主动地寻求自身能力的提升。因而必须树立责任意识，让员工明确自己的职责。可以通过设计奖惩机制的方式实现树立员工责任意识的目的。对于那些尽职尽责的员工要给予奖励，而对于不能完成自己职责的员工要给予一定的处罚。

第二，加强业务培训。在建立奖惩制度的同时也要加强对员工的业务培训。未来国企也要在市场的调节下和其他企业一起竞争。这就要求国企对于其员工的培训要与市场的动态紧密地结合起来。对于员工的培训，要使他们达到不仅能合理制定投融资计划；还能优化配置投资手段；与客户进行有效的沟融的程度。同r国企也要紧跟市场的潮流，对培训的内容不断地完善。

三、总结

综合上述分析可以看出：我国的国有企业由于历史原因，在投融资领域表现出了：投融资渠道单一，投融资方式原始、投融资业务能力不强的问题。这些问题都直接影响着企业投融资的能力，进而影响我国国有企业的发展。而应对这些问题应当采取：多元化投融资主体，优化投融资结构、和提高投融资业务能力等方式。在我国市场经济改革不断深化的今天，国有企业适应时代的潮流做出积极的变革，并从战略的角度考虑我国国有企业投融资发展的未来。只有这样才能不断完善国企的投融资能力，进而促进国企的经济发展。

参考文献：

[1]郭立.国有企业投融资管理的问题与对策[J].当代会计，2014（7）：22-23.

[2]任瑞明.浅谈推进国有企业治理体系和治理能力现代化[J].商场现代化，2015（23）：102-103.

[3]严婷.区级投融资平台转型发展中财务管理质量提升的策略研究[J].现代经济信息，2016（9）：19-19.

第6篇：国企培训总结范文

为此，美的开发了高管能力培养体系，以培养国际化人才，提升企业高管的领导力和竞争力。其中，向全球优秀企业对标学习的海外训练营项目便是其中重要的子项目。

海外训练营项目分为项目设计、项目实施、项目转化三个阶段，每个阶段又细分成若干子项目，针对不同阶段的要求，精准提升高管的能力(见图表1)。

项目设计

做足充分的学习准备

为了保障高管在训练营期间培训的有效性，美的在项目实施前会先进行项目的内容设计。设计时，考虑到培训的针对性和有效性，公司会从明确组织需求、确定学习主题、准备预学习案例三个方面进行充分准备。

访谈高管 明确组织需求

为了把握组织需求，确定海外训练营的学习主题，制定高管领导力发展计划及为搭建领导力发展体系提供方向，美的会以访谈和书面问卷的形式，首先对高管进行调研。

其中，调研的对象包括美的各层级高管。针对不同层级的高管，美的设置了不同的调研内容。例如，在访谈CEO、副总裁时主要侧重于了解基于战略层面的领导力需求；而在同总经理进行调研时，则主要侧重发展对象的能力提升需求、学习氛围和习惯、自身的学习成长需求、需要哪些培训支持等方面的问题。

学员调研 确定学习主题

需求调研阶段，公司会设置问卷请参加训练营项目的学员填写。问卷设置的主要目的是了解高管希望参访哪些国外标杆企业、希望从海外培训中获得哪方面的收益，了解高管当前的领导力提升需求，从而提炼出学习的目标及学习期望(见图表2)。

根据调研结果，美的先后策划组织了“韩国制造海外训练营”“美国领导力海外训练营”。以美国领导力训练营为例，具体介绍如下。

“美国领导力训练营”计划围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升。

准备预学习班案例

为了让参训高管提前了解美国训练营中参访企业的实际情况，公司也会准备预学习的案例，以便在后期学习班中进行分享。例如，请对GE和苹果公司有较多研究的学者到美的向高管进行“GE梦想之路”“苹果用另类创造神话”等内容的培训。在此期间，美的将充分准备项目实施过程中标杆企业的发展及管理案例，便于后期高管的学习和研究。

实施阶段

学习和分享双向提高

为了充分保证学习效果，在项目实施时，美国训练营项目分两个阶段展开，分别是预学习阶段和海外训练阶段。在项目不同阶段，公司安排了不同的课程。 组织预学习班 项目实施开始，组织动员会，并举行隆重的开训仪式。在动员会中，公司为高管介绍美国领导力训练营项目背景及行程安排，布置美国训练营期间的学习任务。

另外，美的还将高管组织成学习管理小组，由学员推选班干部，进行学习小组的管理和活动组织。例如，在美国，每天学习结束后，会组织学员开展专题讨论会，回顾当天的学习内容，并对学习效果进行评估。行程结束之后，也会要求每位学员总结学习的收获，提交行动改善计划，分享海外训练营期间的学习心得。

在预学习班期间则会邀请专家进行细致的讲解，剖析并解读标杆企业的成功实践，增强对标学习的针对性和深入性。例如，在GE标杆学习班中，专家将向高管介绍GE的发展历程及其发展带给企业的战略启示，GE的变革策略与管理创新、GE的人才开发以及cE值得我国企业学习的经验等内容。

海外培训向标杆学习

预学习班结束后，美的将组织高管前往美国优秀企业进行系统培训，让他们在向标杆企业学习的同时，总结自己的心得。

在为期10天的学习活动中，美国训练营项目围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升(见图表3)。

到顶级商学院培训

在改变受训高管的思维和品格两个维度的培训中，公司组织高管前往美国哈佛商学院和西点军校学习。期间，美的邀请了知名教授从“中国企业国际化”“中国企业国际化变革与挑战” “领导者品格培养”等方面进行课程培训，让高管感受世界级商学院的学习氛围。

同时，在西点军校的学习中，公司邀请了西点资深教授从“西点精神与领导力”角度，结合西点军校在领导力方面的实战经验，同美的高管分享。

实地参观对标学习

课程结束后，为让高管更主观地感受国外企业的管理情况，美的还会组织高管实地考察GE杰克·韦尔奇领导力发展中心，邀请GE管理者进行“GE管理系统”“cE领导力培养”的课题分享，学习该公司在领导力培养等方面的最佳实践。

在实地考察IBM国际培训中心时，IBM分享了自己在战略转型和接班人培养上的成功经验，也向美的介绍了公司的特色及文化。

成果转化 内部总结促进学习落地 在每天的培训结束以及最终海外训练营完成之后，公司会要求参训高管利用结构化问题工具表，进行学结，反思对自身的启发。总结时，高管将针对项目开始前提的疑问给出解决的措施。例如，高管发现在企业发展战略、领导力发展与评估两个方面迫切需要创新与变革，通过美国训练营的学习，他们均有了新看法(见图表4)。

第7篇：国企培训总结范文

对于爱与支持，我这几年确实体会比较多。每年一度学习型中国论坛，以及我们每一期《学习型中国》约访的封面故事人物，或者首届中国企业家学习峰会的演讲嘉宾在各自领域都是重量级的。我们在跟他们邀约交流采访的过程当中，都充分感受到这种爱与支持。用刘湘子老师的话说，爱自己、爱别人，利他、自利。这也是我对首届中国企业家学习峰会抽象的总结。

我希望大家把这六个字带回家，“理想、行动、坚持”。任何时候不能够缺少理想，有了理想，任何冬天都可以春暖花开。企业家在无中生有的时候，靠的就是心中的梦想。我们在克服困难前行的时候，也是因为心中有爱，心中有梦想。所以通过这三天，我们所有的亲爱的同学们，最具学习力的企业家们，一定要绽放自己的梦想，把它清晰化、把它放大，明确了梦想就等于明确了方向，那么我们的正能量就一定可以出来。有了正能量我们才可以正面思考和正面感觉。有理想，有梦想，我们就有了内心的驱动力，我们也就一定可以找到经济下行时期的困境突破之道。

有了理想我们还要行动。今天付开虎老师也讲了三个字“行动力”。我们要用更多的理想帮助更多的人。此时此刻，在首届中国企业家学习峰会闭幕之际，我们内心要梳理一下，救了多少人？帮助了多少人？我们被多少人所获救，我们内心算个帐，只有在这种救与被救的梳理当中，才能感觉得到时间如此之快。从去年5月创办《学习型中国》杂志以来，这一年半是我最忙的，几乎没有休息一个周末，就是这样一天一天过来的。我也希望有梦想的企业家们，点燃了梦想之火就要积极的行动。只有行动才会让我们活在当下，不悔过去，不惧未来。

行动要有坚持力，做任何事情贵在坚持，我也不指望中国企业家学习峰会像学习型中国-世纪成功论坛那样宏大。只要我们持续，再持续，假以时日，再过12年中国企业家学习峰会有什么样的突破呢？尽管我们首届还略显粗糙，但是我们的用心大家不难看出，选择每一个演讲嘉宾我们都是反复做了讨论、筛选、优化的。如果你们有一个正面思考的话，我们每一个企业家的演讲，每一位培训讲师的演讲，大家一定可以找到两到三个，甚至十个以上的智慧点。所以只要我们不带着一个评判的眼光，有一份全然接收的思考模式，你会觉得这个场是一个生发能量的场，这个场是可以让我们结缘共创辉煌的学习场。

非常感谢我们两个主办单位的信任和支持，那就是中国企业评价协会和中华工商时报社，特别感谢我们四个合作伙伴，思八达、长松咨询、天智和玖零股份。当我在一个半月前拿着贾长松老师开给我几十万支票的时候，那暖流持续了整整一天，谢谢贾长松老师；也谢谢思八达的七位总裁10月份开董事会表决愿意支持我们，11月份我们去了长沙思八达省级总经理会议宣讲这个会，真的是感受到了大家的信任和支持。

第8篇：国企培训总结范文

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、 民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有几十年的经营理念与管理方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、 完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。

一、 存在的问题

(一)一方面人才奇缺;另一方面又人满为患国有企业人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。

据2001年北京市经委对工业系统150 户大中型企业人力资源结构现状的调查表明:国有企业 1982 年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达 64 % ，而高科技民营企业的流失率却仅为 18. 5 % ，这与国有企业形成了极其鲜明的对比。人们形象地把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。1996 年，国有企业富余人员约为2 400多万人，占全部职工人数的 25 %～30 %。仅 1995年国企为这部分人员支出的工资总额就达 1 000 多亿元( 《1997年经济年鉴》 ) 。

(二)激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、 薪金等货币性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。

据北京的一项调查，在外企中，普通员工的月薪收入在 2 000～5 000 元，主管月薪收入在3 500～7 000 元，而经理月薪收入则在 7 000～20 000元，这大大高于北京国企经营者平均 3 000 元左右的月收入。

激励不足带来了一系列严重后果，诸如由于企业骨干人员 “偷闲” 导致的国企的低效损失、 人员外流、 以及国企特有的 “59 岁现象” 等。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

(三)不善于营造企业文化

由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、 导向、 凝聚力、 融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

(四)人力资本投资不够，人才储备不合理

据调查，我国有 30 %以上的国有企业年人均教育和培训费用在10元以下;将近20 %的企业在10～30元之间。

而且大部分国企也没有一套完整的岗前培训或中、 长期的教育培训方案或计划。在人才储备方面，不少企业缺乏发展的观念，用人实行一个萝卜一个坑，不肯多储备一个人才，造成企业的后备力量不足。

(五)企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、 晋升、 培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前益，存在严重的短视行为。

二、 产生原因

由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、 终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。

人力资本的早期教育、 培训投资不足，中、 后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响我国人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。改革开放几十年，国有企业在设备技术、 产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、 传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。

三、 几点建议

(一)完善国有企业的法人治理结构，建立科学高效的组织架构

通过人事制度改革，建立起与现代企业制度相适应的、 科学的人事管理机制和强有力的、 渠道畅通的人才保障机制。随着国有企业国际化进程的加快，企业内部信息沟通和科学决策越来越依赖于企业的组织架构，实现由传统的、 金字塔式的科层制向扁平的事业部制的转变是企业高效运转的保证。

(二)加大人力资本的投资力度，制定和实施人力

资源规划，建立企业人才后备库从上至下树立人力资本投资的作用或重要性大于物质资本投资的意识，并在适当比例上，将物质资本的投资向人力资本的投资转移。制定完善的人力资源规划和建立企业人才储备库，以克服国企人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划应包括宏观、 微观和长期、 短期人力资源的招聘、 使用、 培训、 晋升、 调迁等计划。对企业而言，建立人才库相当于积聚不断向外释放的势能。

人才库的来源既可以从外部招聘，也可以通过内部提升。

事实上只要有合理的培训计划、 激励机制，能更好地为企业带来利润的还是企业内部的人力资源，关键是管理者应该学会在工作中培养人才，在培养中使用人才。在培训教育的过程中，不仅要加强普通员工的教育培训，而且还要注重企业家队伍的建设。

企业家是创新的主体，无论企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。

(三)引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念，营造特色企业文化

人本管理的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。在人力资源管理的实际工作中，应做到使用与开发并举，在对员工进行业绩考核的同时，还要关注对员工发展目标的考核。

与此同时要全面加强企业文化建设，培育企业精神。人力资源管理在于管人，企业文化是人的思想，二者结合才能很好地发挥作用。因此，营造一个良好的企业文化环境有利于人力资源的有效管理。从另一个角度来看，人力资源管理也是业文化的具体体现和贯彻落实。

(四)建立和完善国有企业的激励制度

不断改革和完善我国国企职工的工资制度，根据报酬与风险相匹配的原则，将收入拉开档次，以体现其力度。

与此同时，物质激励方式主要还是要集中于长期激励，把企业员工和经营者的收益同企业经营业绩挂钩，从而杜绝短期效益等负面行为，还可以有效地减少人才流失和 “59岁现象” 的发生。

在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视。因此在对员工进行物质激励的同时，还要强化精神激励的作用。精神激励包括建立明确的组织目标，激发员工的工作热情;有计划地提供工作轮换、 授权、 更富挑战性地工作机会等，创造员工成就感;鼓励参与和创新，建立起能者上、 平者让、 庸者下、 劣者汰的赏罚机制。在这个方面我国的海尔集团就可以作为一个学习的榜样。

(五)建立以企业发展战略为导向的人力资源管理系

人力资源管理必须与企业的整个发展战略相结合，兼顾管理层决策、 企业内外各方面的利益和全体员工的一致认同。只有一个共同的目标才能使企业的各个相关部门不孤立，实现管理环节的整合。在这个过程中，人力资源管理部门应积极地以全方位的战略伙伴身份参与企业发展战略的制定，监督并及时反馈企业发展战略的落实情况。此外，人力资源部门还应该及时发现和沟通影响企业成功的障碍，以及个体员工、工作群体和整个企业的严重问题。

参考文献

〔 1〕 　 宋劲松.现代企业理论与实践〔 M〕 .中国经济出版社.

〔 2〕 　 雷林松.建立有效的企业骨干人员长期激励机制 〔 J〕 .中外企业家，2001 ， (11) .

第9篇：国企培训总结范文

精益管理是一种高效的管理模式，主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明，采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。

首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。

二、企业精益管理模式的应用现状

我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：

第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。

第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。

第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。

三、企业精益管理模式的实现路径

1.树立精益价值观，打造精益企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。

2.强调以人为本，重视团队协作

企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。

3.积极寻找不足，完善管理办法