医疗设备可行性报告精选(九篇)

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第1篇：医疗设备可行性报告范文

[关键词]医院 固定资产 管理 思考

新形势下,随着政府财政、卫生等各部门相关制度、政策、办法的进一步完善,对医院固定资产管理也提出了新的要求,为规范医院固定资产操作流程,加强固定资产实物管理和核算,优化资产配置,提高固定资产运营效率,准确掌握固定资产使用状况,防止国有资产流失,本人认为应从以下四个方面加强对医院固定资产的全过程管理。

一、确立固定资产管理组织架构

当前,医院固定资产管理各相关部门之间分工不够明确,实物管理职位缺位,因此,医院应明确固定资产实行的三维管理组织架构,即由财务部门、实物管理部门、固定资产使用部门组成的覆盖固定资产价值管理、实物管理、资源管理的全方位、立体管理格局。

1.财务部门:负责固定资产综合管理及价值管理,负责账务核算,确保账卡相符。

2.实物管理部门:主要由总务科、设备科、办公室、信息科、科教科负责固定资产的采购、调配、验收、维修及跟踪资产变动情况。

3.资产使用部门:负责固定资产的保管和更新固定资产变更信息。

二、明确固定资产管理部门的岗位职责

1.财务部门设立“固定资产会计岗位”,由财务科指定专人负责固定资产账务核算和卡片价值信息的更新,定期与实物管理部门核对固定资产变动信息,确保账卡相符。

2.实物管理部门设立“固定资产管理员岗位”,由总务科、设备科、办公室、信息科、科教科指定专人负责进行固定资产实物管理,全程跟踪固定资产的变动,及时更新固定资产管理信息及相关信息。

3.固定资产使用部门设立“固定资产保管员岗位”,由各行政职能科室科主任及病区护士长负责本部门固定资产的保管,并负责更新本部门固定资产变更信息的记录和上报。

三、实行固定资产分类归口管理

1.房屋、建筑物及其各种附属设施,机电设备、锅炉、水暖、电器、家具、被服及有关设备等,归总务科管理。

2.医疗设备、医疗器械、电子仪器、电脑、录像设备及有关医疗、教学、科研、专用设备等归器械设备科管理。

3.图书杂志及重要文献资料,归科教科管理。

4.各种车辆,归办公室管理。

四、强化固定资产流程管理办法

(一)固定资产购置

1.使用部门根据业务开展的实际需要向对应的实物管理部门(总务科、设备科、办公室、信息科、科教科)提出采购申请。

2.实物管理部门组织相关部门的人员进行可行性调查和论证,形成可行性报告提交院长办公会。

3.院长办公会根据职代会通过的年度预算、购置计划及可行性报告进行审批,形成采购计划。

4.财务部门根据采购申请和采购计划筹措资金,并根据政府相关采购制度和规定协助实物管理部门进行采购,并按规定上报卫生主管部门或财政部门。

5.院审计科进行采购过程的跟踪审计。

6.院纪检科进行廉政执行情况的监督。

7.实物管理部门进行采购、验收、办理入出库手续。

8.使用部门按规定办理领用手续。

9.财务部门根据实物管理部门和使用部门的相关手续资料进行资金结算和账务核算,并登记固定资产卡片信息。

10.信息科根据资产相关信息制作标签,实行条形码管理。

(二)固定资产的使用、维护和管理

1.使用部门领用后根据相关操作规定进行使用,资产保管员协助财务、信息科做好标签、条形码管理手续。

2.实物管理部门负责对所管固定资产进行日常的维护和维修,并与财务、信息科做好维修记录的登记。

3.固定资产发生院内间调拨的,由实物管理部门根据各科室实际使用情况进行调拨,并办理好相关调拨手续。使用部门资产保管员做好调拨记录,财务科、信息科对调拨资产的标签进行更新和维护。

4.财务科组织实物管理部门、审计科等部门对固定资产进行定期或不定期盘点清理,并向固定资产管理领导小组报告盘点情况。

(三)固定资产的报废处置

1.使用部门根据固定资产的使用情况向实物管理部门提出报废申请。

2.实物管理部门组织人员对该固定资产的使用年限、使用现状及是否达到报废标准等进行评估,提请相关负责人审批(或院长办公会讨论),形成报废处置意见上报财务科。

3.财务科根据相关资产报废处置的管理制度及规定,向卫生主管部门和财政部门上报报废处置申请,卫生主管部门和财政部门进行现场评估,出具报废处置审批意见。

4.实物管理部门根据审批意见对报废资产进行处置。

第2篇：医疗设备可行性报告范文

【关键词】租赁;医院;分成

【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1006-1959(2009)09-0031-01

在竞争日益激烈的市场经济环境下,医疗设备租赁作为科学有效的融资渠道已为越来越多的医院所接受。从2002年远东国际租赁公司与唐山中医院开创首例GE核磁共振融资租赁业务至今,医疗领域融资租赁经过了七年的发展,从单一租赁发展到多样化租赁,从传统租赁过渡到创新租赁,带给医院更多的个性化融资选择,其中分成租赁作为灵活性最高的租赁形式或租金支付方式对医院管理层有着很强的吸引力。

1 分成租赁的特点和优势

1.1 分成租赁的特点:分成租赁是一种结合投资的某些特点的创新性租赁形式。租赁公司与承租人之间在确定租金水平时,是以租赁设备的相关收益来确定租金,而不是以固定或者浮动的利率来确定租金,租赁设备的直接收益高,租金就高,反之则少。

部分文献将分成租赁列为融资租赁的创新形式之一,但大多数观点认为分成租赁是租金支付方式变化的最高形式。笔者倾向后一观点,分成的租金支付方式可灵活运用于经营性租赁、项目融资租赁、结构式参与融资租赁等多种形式中。

1.2 分成租赁的优势:分成租赁集合了传统租赁、简单融资租赁便捷、高效、稳定的优点,在不影响银行授信额度的情况下拓宽了融资渠道,规避了医院一次性大额资金投入的风险,通过边生产、边收益、边还租金,扩大服务项目,赢得更多市场份额。除此以外,分成租赁作为一种创新的租赁模式,有着自己独特的优势:

1.2.1 分成租赁下,租金的多少与租赁设备产生的收入或纯收入挂钩,与院方现金流匹配。出租方与院方共同承担了项目的经营风险,医院几乎无债务风险,积极性最高。

1.2.2 常规融资租赁对租金、租期设置非常严格,不允许承租人有半点疏忽或滞纳,否则就会收取罚金并留下不良记录。而分成租赁则在租金和租期设置上更加灵活,变刚性为弹性、变静态为动态,变规定为协商。根据设备效益好坏,钱多时多还,钱少时少还,不必担心有不良履约记录。

1.2.3 由于利益、风险共担,租赁公司对项目或设备的出租会非常谨慎,事前会做大量专业的市场调研和分析,最大限度地避免了医院“重购买轻使用”,“凭空杜撰可行性分析”所造成的投资决策失误。

1.2.4 常规融资租赁出租方只负责融资,一般不再提供设备的维修保养服务。但在分成租赁下,如果是按纯收入提取租金,租赁公司会尽量避免不必要的开支影响其收益最大化。医院租赁设备的同时也享受了合同期内最好的售后服务。

2 分成租赁在政策上的可行性探讨

分成租赁作为租赁行业蓬勃发展的业务,使租赁公司利益点从传统单一的利差发展到市场调研、策划、收益分成、理财费等多方面,通常能获得比简单融资业务更大的回报率;医院也最大限度地规避了经营风险和财务风险,丰富了资金来源渠道,保证了高端设备的配置和更新,更快地实现社会效益和经济效益。然而,这种“共赢”的租赁模式因涉及到敏感的“利润分成”、“介入项目的经营管理”,引发质疑:分成租赁是否与国家有关部委的规定相冲突,是否违背了公立医院非营利性呢,笔者认为是不违背的:

2.1 2000年卫生部、国家中医药管理局、财政部、国家计委联合印发《关于城镇医疗机构分类管理若干问题的意见》禁止医院搞“院中院”、“一院两制”,否定了医院与社会组织或个人设立非独立法人营利性的 “科室”、“病区”和“项目”,指导意见指出:取缔“合资合作”的处理办法之一是将合作转为院方设备租赁,由医疗机构根据与合资合作方参照市场价格签订租赁协议,定期支付租金。由此可见,租赁是国家提倡的医院合法融资的新渠道,而分成租赁作为租金的灵活支付方式,与政策并无明显抵触之处。

2.2 《企业会计准则――租赁》中规定了“或有租金”形式,“‘或有租金’是指金额不固定、以时间长短以外的其他因素(如销售量、使用量、物价指数等)为依据计算的租金。”不固定的分成租金收入完全符合上述条件,可作为或有租金处理。

2.3 2009年新医改政策明确提出了“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展,形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制”,分成租赁结合了投资的特点,应该有广阔的发展前景。

2.4 选择正规有资质的租赁公司进行合作。根据《商务部、国家税务局关于从事融资租赁业务有关问题的通知》,只有经过人民银行或商务部批准的租赁公司才可以合法开展医疗设备租赁业务,否则可认定租赁合同无效。目前我国内租赁行业发展较快,几家规模较大的租赁公司如远东国际租赁公司、浙江金融租赁公司、江苏金融租赁公司等在行业中影响力和信誉度都比较高。

3 分成租赁的实施建议

3.1 充分收集拟租赁设备信息:医院设备部门应先对拟租赁设备性能、市场、价格等重要信息进行收集,尤其是价格信息,设备成本是决定租金多少的关键要素。市场上有相当一部分高精尖端医疗设备商家报价虚高,让利空间很大,医院掌握合理价位,避免租赁公司利用承租方信息的不对称适机提高分成比例。

3.2 选择租赁公司:医院应对租赁公司的经营资质、经济实力、业务范围进行必要审查,尽可能选择有分成租赁经验的公司进行合作,对与其合作过的案例医院进行实地考察或电话咨询。与常规租赁决策不同,分成租赁在选择租赁公司时还应充分比较公司在项目策划、市场调研、可行性论证、提供相关设备技术服务、专业人才配备等方面的软实力,以及项目拟定负责人是否具备一定的市场经验、管理水平、沟通能力。采用的“湿租”形式,即设备、专业人员同时租赁,在分成租赁中占有很大比例。

3.3 分成方式选择:租金的支付方式是合同的重点,医院先期应进行一定的测算,仔细研究项目可行性报告,考虑货币的时间价值,确定哪种分成方式更为合理有利,谈判时做到心中有数。可灵活采取以下一种或几种形式:

3.3.1 根据租赁设备产生的直接营业收入的一定比例交纳租金。营业收入划分不同的档次,各档次的租金比例可以不同。由于这种方式只计收入不计成本,营业收入达到的档次越高,租金比例设置应越低。

3.3.2 将租金支付分为还租、回报2个阶段。还租阶段将项目的现金流量,通常为扣减运行成本后的纯收入,按一定比例在出租人和院方进行分配,如70%分配给出租人,其余30%留给医院。回报阶段是指租赁成本全部冲减完毕后,出租方仍按一定的比例抽取租金,如医院方和出租方各50%,直至合作期满。

3.3.3 实行“分成保底”或“分成保租金总额90%以上底”(按照融资租赁的判断标准之一,在租赁开始日最低租赁付(收)款的现值几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值,通常“几乎相当于”掌握在90%以上)。医院按照项目纯收入的一定比例分成支付租金,但在一定期限内(一般不少于设备可使用年限的75%),必须保证出租方租金总额的90%及以上得以归还。

4 分成租赁的会计处理

分成租赁的最大特点是每期租金的支付具有不确定性,符合《企业会计准则――租赁》“或有租金”的会计处理规定,所以应在实际发生时计入当期损益。在经营租赁方式或融资租赁方式下,医院对支付租金的帐务处理方法相同,即实际支付租金时借记“医疗支出”、“管理费用”等科目,贷记“银行存款”等科目;如果需要摊销的,则先记入“长期待摊费用”,摊销时再借记“医疗支出”等科目,贷记“长期待摊费用”。按收支两条线原则,不主张把支付的租金冲减医疗收入的做法。

参考文献

[1] 衷兴华、张本良.融资租赁的形式与创新[J].中国医院院长,2007年第19期

[2] 沈锋炜.中国融资租赁及创新[J].企业改革与管理,2008年第2期

第3篇：医疗设备可行性报告范文

（一）固定资产账实不符。医院固定资产多头管理职责不明确，大部分固定资产管理属于设备科和总务科，设备科管理医疗设备，总务科管理房屋、家具，财务科管理总账和金额，各部门管理没有建立明细账或者明细账不完整，使用部门没有设立台账、无专人管理资产，管理科室没有建立设备收、发、维修记录，设备在科室之间转移没有手续，报废毁损不及时通知财务，固定资产多年不盘点，管理科室不与财务对账，导致固定资产管理脱节，固定资产账账不符、账实不符。

（二）固定资产购置存在盲目性。部分科室紧追潮流添置新设备，不调查研究，不进行科学的分析、论证，设备盲目购入后，由于病人少，无法开展工作，导致设备闲置；有的设备即使使用了，由于没有加强维修保养，坏了就买新的，即使可以局部维修再使用，也不维修，根本不考虑资产的使用效益，“不计成本”的投入加大了医院医疗成本开支，造成资金的严重浪费，导致医院固定资产利用率低。

（三）固定资产移交手续不规范，资产流失严重。各科室负责人调动、离职时，没有执行严格的移交手续（又加上由于原使用科室没有建立完善的固定资产台账，移交没有确实的依据），对于科室公共财物的转移使用缺乏专人监督和管理制度，往往“物随人走”，资产流失；医院在应对突发疫情时，增设临时应急科室，待疫情缓解后，调配的科主任、护士长都回到原科室，资产管理科室在接收应急科室资产时没有与原应急科室管理人员办理资产移交，可能导致资产流失。

（四）固定资产重采购轻管理，利用率低下。近年来，医院为了发展的需要，购置了大量的医疗设备，改变了设备陈旧的状况，提高了医院的经济效益和社会效益。但在设备采购中，医院管理层重视资产的采购，轻视管理，只要是临床提出的，在不充分考虑利用的基础上购买，没有对整体医院资产进行全盘管理，申请购买设备是否属重复购买，能否各科室之间调剂使用，没有进行完整的分析研究，导致购置资产占用大量资金，设备利用率低下，同时资产损耗不能从收入中补偿，形成恶性循环……。

（五）会计核算方法不完善，报表反映固定资产价值失真。医院会计报表反映的固定资产价值为固定资产初始建造或购置价值，随着使用时间的增长，固定资产的磨损在加大，资产的实际价值在减少，由于对固定资产不计提折旧，资产的损耗无法从收入中得到补偿。旧会计制度下，医院是按照一定比例提取修购基金（由于结余少，往往无法按照规定比例提足），提取修购基金计入净资产反映，不是固定资产的备抵科目，所以医院固定资产直到资产完全报废前，会计报表中资产价值一直保持不变，无法准确反映资产的真实价值，导致会计报表固定资产反映失真，医院管理层和主管局无法对资产的实际情况进行监督和管理。

二、加强医院固定资产管理的措施

针对以上问题，笔者认为应从以下几个方面加强固定资产管理，以适应新形势下固定资产管理要求，确保固定资产的安全、完整、高效：

（一）建立专门的资产管理部门，加强对固定资产购入的控制。医院应成立专门的资产领导管理小组和资产管理部门，对固定资产从论证、决策、构建、安装、交付使用、清理的全过程进行管理，财务科负责固定资产总账、固定资产管理部门负责一级明细账，资产使用部门建立二级明细账，资产管理小组负责固定资产购进的审批，资产管理部门掌管全院的资产分布和使用情况，由固定资产管理部门进行统一控制和管理，全院所有固定资产购置及入账均需先通过固定资产管理部门；建立固定资产购置论证制度，特别是对大型医疗设备的购进，应由使用部门提出申请，组织相关人员对本地医疗市场进行调查研究，写出可行性报告，报资产管理部门审核，资产管理部门报请资产领导小组审批，资产管理小组组织相关专家人员对报告进行评价，充分考虑设备的先进性和实用性，防止盲目购置；进行公开招标，对固定资产的购置实行公开集中招标制度，任何部门不能私自购买，采购部门要和使用部门及资产管理部门一起严把质量关、价格关，保证固定资产采购过程开支的公开透明。

（二）转变对固定资产管理的认识，完善固定资产内部控制制度。医院属差额拨款的事业单位，年财政拨款只占人员经费开支的4%，医院大部分开支属自挣自吃，固定资产是医院资产的重要组成，是临床医技开展诊疗服务的物质基础，医院管理层要转变过去“重采购、轻管理”、“重货币资金、轻实物资产”的错误观点，管好用好实物资产，提高固定资产的利用率，能够节约资金、减少设备购置支出，同样会给医院带来丰厚的经济效益回报，因此医院管理层要转变观念，把固定资产管理和临床诊疗服务看得同等重要。

1、建立固定资产业务的岗位责任制度。明确固定资产管理部门的职责、权限，确保办理固定资产业务流程中不相容岗位的设置，即同一部门和岗位不得办理固定资产业务的全过程。固定资产业务不相容岗位包括：固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；固定资产购进、验收与付款；资产处置的申请与审批，审批与执行。

2、建立固定资产的日常管理制度。资产管理部门要建立设备技术档案、维修报告制度，设立专门技术人员负责资产的日常维修和维护工作。对于固定资产的大修和技术升级，要由使用部门提出申请，按程序申报给管理部门，管理部门组织专家进行调查、论证和经济效益分析后，报请资产领导小组批准后方可进行；固定资产处置应由资产管理部门会同专业技术人员、财务人员共同审核鉴定后，提出处置申请报告，报告医院管理层审批，同时报同级财政部门和主管局批准后才能办理处置手续，对于大型设备要进行招标处置；资产管理部门要建立大型设备的全过程监管制度，定期进行收支效益评价，并把评价报告汇报给医院管理层，为管理层决策提供真实可靠的资料，以提高设备的营运收益。

3、严格执行固定资产清查盘点制度。固定资产清查是资产管理的常规工作（过去医院虽有制度，由于是多头管理，责任不清，没有认真确实的执行盘点制度），医院应定期对资产进行清查盘点，由资产管理部门、财务部门、使用部门、审计部门共同参与进行清查工作（资产盘点以资产管理和使用部门为主，审计和财务部门参与监盘），对账实不符、盘盈盘亏的固定资产应查明原因，报请医院管理层或主管单位批准及时做账务处理，做到账账相符、账实相符，确保会计报表反映的真实性、完整性。

4、建立资产管理考核奖惩制度。医院要加强固定资产管理考核，将固定资产管理内容列入对资产使用部门的考核范围，与科室绩效考核挂钩，资产使用部门将资产管理落实到人，资产管理科定期对各科室资产管理情况进行考核，并把考核情况上报财务科，财务科将资产占用、毁损、维修开支情况量化成数据，列入科室绩效体系考核，设立设备管理奖励基金，奖励设备管理成效显着、经济效益突出的人员，并将结果定期公布，提高全院职工资产管理意识、增收节支意识。

第4篇：医疗设备可行性报告范文

一、医院成本控制的重要性

1、目前，我国医疗总费用的增长速度极大地超过了国民经济和财政收入的增长速度。卫生经费投入不足，药品价格居高不下，政府、企业、个人已不堪重负。医院及早地转变观念、应试调整、改革创新、与时俱进，建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展头。因此树立强烈的成本意识和有效的成本控制成为医院管理中最重要内容。

2、在全社会倡导建立节约型社会的前提下，成本控制成为医院一个永恒的主题。医院成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，成本控制不仅是医院适应市场经济的必然趋势，也是加强医院经济管理的重要手段。现代成本管理的内容不仅仅要降低成本，而且在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小［1］。

二、成本控制的方法

1、减员增效合理控制人力成本。一方面，为合理配置人力资源，减少冗员成本支出，我院建立起因事设岗、以刚定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，三年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。另一方面，压缩合并职能科室，原制剂科、设备科、药房合并为药械科，原护理部、感控科合并到医务科，行政后勤人员比例控制在18%左右。

2、多劳多得充分引入激励机制。规划《目标管理责任制标准》，将工作人员100%的效益工资和超劳务奖励作为浮动工资，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。将工作人员的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。

3、全成本核算牢固树立成本意识医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度［2］，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、3个月内的进修学习费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本蔚然成风。

4、调查论证保证医疗资源利用最大化对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。

第5篇：医疗设备可行性报告范文

一、高等医学院校设备采购现状

近年来，国家积极发展教育事业，不断加大对教育的投入，高等医学院校也通过不断努力，扩大招生规模，加快教学和科研基础设施建设，教学设备及实验器材需求高速增长，设备采购总量不断加大。随着设备采购需求地不断增加，设备采购过程中的问题也层出不穷，纷纷暴露。

（一）采购计划性差

高等医学院校设备采购资金以政府的财政拨款、事业性收费为主，同时还有来自各级科研基金、重点实验室、重点学科建设专项经费、横项科研经费等的资助，资金来源渠道多样化，这就导致高等医学院校在设备采购过程中过于随意，不认真细致做设备采购计划，想买便买，导致大量设备利用率低下甚至闲置，造成极大的资金浪费。

（二）招投标环节舞弊

1、定向招标屡见不鲜。由于高等医学院校须采购的设备常常具有较强的专业性，对于供货商的要求较为特殊，常常采用邀请招标的方式进行设备采购，主管招标的部门常常采用“定向招标”的方式邀请一些关联公司或者有利益往来的公司来投标。

2、规避招标。设备使用部门及采购部门将本应进行公开招标的整套设备或实验器材分解成多个单项设备，使单项设备价值低于进行公开招投标的要求，抬高设备整体价值，资金成本增加，且设备投入使用慢，损害学校利益。

3、制定特殊设备参数要求，暗箱操作。设备使用部门或采购部门制定特定参数，表面上是为了满足教学及实验的需要，实际上是已定好供应商，双方私下已进行交易，只进行表面议价，抬高设备采购成本，造成学校资金浪费。

4、供货商自行串标，联合抬价。医学院校设备常常专业性强，供应商数量一般较少，供应商常常自行联系，联合串标，抬高设备报价，导致采购价格畸高。

（三）设备后期维护成本居高不下

由于高等医学院校的许多专业设备供应来源单一，部分设备甚至来源于国外，不但采购成本高，同时受本身技术限制，后期维护成本更是居高不下。同时在合同签订过程中，采购部门容易忽略与设备相关联的附件、耗材等材料价格的约定，导致这些附件、耗材采购价格太高，耗费大量资金。

（四）采购人员专业性不够

高等医学院校设备采购品种多、专业性强，而无论是参与学校自主招标还是参与政府采购招标的评委常常为非医学专业出身，对于医学设备不了解，在和供货商谈价时对设备价值了解得不清楚，缺乏对价格的把控能力，在招标过程中相当被动，自信不足极易造成设备价格过高。

二、如何发挥内部审计在高等医学院校设备采购过程中的监督作用

（一）完善设备采购制度

高等医学院校属于财政预算管理的事业单位，学校的设备属于国有资产管理的范畴，因此高等医学院校的设备采购原则上是属于政府采购管理的范围，故高等医学院校在进行设备采购时须严格按照《中华人民共和国政府采购法实施条例》规定，依据本单位特点建立切实可行的设备采购制度，规范设备采购过程，落实到设备采购的各个环节，确保设备采购的合法、合理、公开、有效。

（二）加强设备采购预算管理

设备采购部门应当在年末汇总学校各院系的年度设备使用情况，汇总下一年度设备需求，制定经学校财经委员会认定的年度设备采购计划，降低设备采购随意性，提高资金使用效率。计划内年度设备需求由各院系提出采购申请，采购申请须附详细可行性报告，报分管院领导初审，设备采购部门对各院系采购申请进行分类汇总，制定年度采购计划，并报学校财经委员会小组审批，审定后严格按照年度采购计划编制年度采购时间表公示。对于年度采购计划以外的设备采购申请，须报财经委员会审批可行性计划书再由采购部门组织招标采购。

（三）加强设备采购全过程跟踪审计

随着审计理念的不断更新，内部审计重点已由财务审计向管理审计转变，审计手段也不断更新，审计重点也由事后审计逐渐发展为全过程跟踪审计。高等医学院校设备采购是一项动态的、连续地活动，因此内部审计应当扩大审计面，从设备采购立项直至设备采购完成乃至设备后期使用情况都要进行审计监督，给出审计意见，形成长效的监督管理机制。下面的设备采购全过程跟踪审计图（图1）中我们可以看到，内部审计部门在设备采购各个环节的审计重点都不一样，内部审计部门只有依据设备采购流程，积极参与到设备采购的各个环节中去，才能极大地发挥内部审计的监督作用。

图1 设备采购全过程跟踪审计图

（四）建立常用设备价格库， 与兄弟院校、相关医院建立价格信息共享平台

学校内审部门对于经常采购、用量较大的设备建立常用设备价格库，设定采购限价，防止供货商串标、哄抬物价。对于不常用设备采购，学校采购部门应当牵头，组织相关部门进行前期市场调查，摸清设备市场情况，在招投标环节不至于陷入被动状态。同时学校还可以与兄弟院校、相关医院建立一个设备价格信息共享平台，相互提供设备价格信息，避免盲目高价采购设备，节约资金。

（五）加强内审人员专业性训练

第6篇：医疗设备可行性报告范文

[关键词] 医院物资库存管理

一、库存的定义

库存是指一个组织机构用于今后销售或使用的任何需要而持有的所有物品和材料(包括原材料、半成品、成品等不同形态)。对于医院而言,库存物资是医院为保证医疗服务活动正常进行而储存的消耗性流动资产。

二、库存管理的目标

库存管理涉及到库存各个方面的管理,它的目标是以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。库存的全部成本不仅包括直接成本,如材料成本、员工工资、水电费等,还包括库存占用的资金成本因为库存占用资金,所以良好的库存管理应该为临床服务,提高工作效率。库存管理就是平衡库存成本与库存收益的关系,决定一个合适的库存水平,使库存占用的资金比投入其他领域的收益更高。传统的库存管理方法往往更注重成本目标的实现,现在越来越多的医院开始重视服务水平的提高。分库管理、统一核算医院的物资材料按大类分库存放管理、采购发放,而这些库房全部属于同一个部门――物资管理科管理,账务全部由物资会计统一核算。物资科根据医院实际情况和管理需要下设五个库房:医用材料库、行政库、印刷库、过路品库、五金水暖库。凭借网络的优势将各个库房的物资材料的账务数据全部汇集到物资会计处统一处理、统一核算、汇总统计。物资的消耗统一参与医院内部的经济核算。

三、现阶段医院库存物资管理存在的主要问题

1.低值易耗品与固定资产界定不清,执行过程中没有一个统一、严格的规定,各医院由于财务人员素质不一,主要根据自己的工作经验来划分,没有统一口径。《医院会计制度》未规定使用中的低值易耗品,以及使用部门交回仓库的低值易耗品,应当加强实物管理,并在备查账中登记。有些物资临床科室反映质量低、价格高。

2.库存物资材料未全面实行消耗定额管理。大部分医院只是后勤办公用品采用消耗定额管理,而大部分其他材料、卫生材料没有实行消耗定额管理。对于供应室、放射科、CT部门领取的价值较高的库存物资,如供应室领取的一次性注射器、输液器等,因其需要对各科室进行送货上门服务,而且对敷料等材料需要严格的消毒处理,一经从器械科仓库领用后基本处于无人管理的状态,缺乏后期发放与耗用的管理,容易造成医院资产浪费和流失。

四、规范医院库存物资管理,提高医院资金使用效益的对策

1.实行预算计价管理,创新库存物资的管理途径。医院库存物资管理必须既要保证医疗业务需要,又要防止积压,影响资金周转。为提高库存物资的使用效益,必须做到库存物资的存量要适中,储备要适宜、适用和库存物资安全、完整。也就是说要想真正管好、用好医院库存物资,只有不断创新库存物资的管理途径,把库存物资管理纳入预算管理轨道,在编制年初预算时,就把经费与物资相在一起编,并明确部门分项预算,最大限度地提高经费物资的使用效益。

2.定期清产核资,实行科学有效管理。清产核资工作由于工作量大,涉及面广,牵涉到医院各个单位和每个部门,有的还牵涉到个人的利益,仅靠财务部门是难以完成任务的。库房物资过期失效的,需申请报废,对报废数量较大或金额超过1000元的,要追究申购人的责任;库房物资缺损的,要查明原因,分清责任,追究责任人。库房每季度应自行盘点1次,核对账实;每年年终应进行1次有财经处会计(或审计顾问)参与监督的盘点;盘盈、盘亏要查明原因,及时处理。

3.明确管理职责,统一库存物资的采购核算。

(1)采购申请。申购部门填写采购申请书。申购办公设备不能指定品牌,只提配置要求;申购医疗设备应根据临床需求进行成本和效益分析,提供可行性报告;其他特殊配套设备除外。

(2)询价采购。编制询价通知书申购部门提供相关技术资料;物资采购部门编制询价通知书。

(3)评选并确定中选供货商。由物资采购委员会组织相关人员召开评选会,评选与监督各司其责;评选方案应遵循优质低价原则,选择方案最优的投选供货商;物资采购部门负责做好会议纪要,由参会人员签字确认,并负责投选书的保管,期限5年～8年;监审处根据评选结果通知中选供货商。

(4)验收与付款。验收时,货物类由库房管理员负责验收。付款时,物资管理部门需提供发票、入库单、采购申请书、经济合同及审批表等资料,财务处审核后付款。

4.建章立制,提高库存物资的使用效益。首先要从建立较为完善的库存物资管理制度入手。一是要建立库存物资编号管理制度,以便区分责任,实行专人专管;二是建立库存物资对账和交接制度,按季度、年终进行核对,时调离本岗位的管理人员由上级领导和财务部门监交库存物资,办理交接手续;三是建立库存物资报废制度,明确库存物资报废制度,明确库存物资自然损耗及损耗比率,每年年终进行折算,并按规定报损审批权限,明确赔偿责任,在报废减少审批过程中要把好申报关、审核鉴定关和记账关;四是建立实物资产登记入库制度,时库存物资统一制发入出库三联单,严格把住出入口。

五、结论

医院物资管理工作应该充分重视物资采购与库存管理的结合。库存物资既是医院维持医疗秩序正常运行的保障;又是一种负担。它需要占用医院大量的资金,耗费很高的成本。科学的方法和有效的控制能达到以最小的库存占用,是医院医疗、科研、教学等工作顺利开展的保证。

参考文献:

[1]宋颖:试论医院库存物资的规范管理.泰山卫生,2006/01

第7篇：医疗设备可行性报告范文

关键词：基建项目；风险；控制措施

过去基建会计独立于医院的财务会计，基建账目单独核算，对医院来说二者反映的财务信息是脱节的，这样不便于从反映医院整体的真实财务状况。随着新的基建会计制度的出台，基建会计与财务会计的衔接规定，基建账目成为财务会计的一部分，作为一个整体要求统一进行会计核算管理。以往财务会计只是负责账目部分，对基建工作知识知之甚少，但是为防止基建项目过程中出现的风险，适应医院内控要求，需要基建会计对基建项目的整个过程跟踪管理，这对会计人员的专业知识形成一个全方位的刷新和考验。医院的基建项目应从项目立项、预算编制、招标、合同管理、付款管理（监理）、竣工决算（审计）等方面进行风险分析及控制管理。这一系列的流程需要成立专门的基建管理小组，专门负责基建项目的日常活动管理，基建会计的加入对财务会计人员形成更为严峻的挑战。

一、项目立项风险控制

当下，在医院基建项目的立项中，缺乏可行性研究、决策不当、流于形式、盲目性上报等问题普遍存在，最终导致项目的失败或者预期收益难以实现。因决策上的失误所引发的盲目性扩张或者使医院丧失发展上的机遇等，都有可能导致医院资金链断裂，降低资金利用效益。控制措施：（1）创建专门的基建项目管理小组，对项目实施进行归口管理，结合医院近期计划与长远性战略规划，应持谨慎态度提出基建项目计划，并开展深层次的可行性研究，上报院办，经过会议集体讨论后再执行。（2）组织财会部门、工程技术部门、法律部门等专家共同对项目计划书进行严格评审，获得评审意见并开展项目决策。另外，在可行性报告评审方面，医院也可委托具备相应资质的第三方机构进行，但必须保证报告研究机构与评审机构不相同。（3）依照相关规定及程序开展项目决策，并书面记录整个决策过程。针对重大项目立项工作，必须经由院办会集体审议，单位总会计师或者使会计管理负责人应参与项目的决策。（4）项目立项后，实施前，单位应依照相关法律规定获得相关的许可证，涉及用地、环境、安全等各个方面，保证项目施工的合法合规性。医院的基建项目建设需要进行实地考察，预计其潜在风险及未来效益情况，并考虑医院自身的实际情况和政府资金的支持力度来综合分析其可行性，进而进行概算分析。

二、预算风险控制

预算编制的缺乏及不完善引发项目施工约束力缺乏，造成盲目施工、资源浪费、项目实施困难重重等，预算缺乏刚性、执行力不够、缺乏考核，可能导致有预算而无实施。目前许多医院的基建项目预算都是由业务科室牵头来做，财务人员及审计参与程度低，可能面临工程项目质量不过关或价格超标，工程监理不到位，项目把关不严格，项目资金落实不到位，工程进度延迟或无法进行而中断。控制措施：（1）进一步加强对工程的造价管控，对施工图预算和设计概算编制方式进行明确，依规定审批，保障其科学合理性。（2）对工程量、造价、前期费用进行定额预算控制，严格按照预算方案指导工作，对可能出现的突况进行预案管理、随着政府制度及经济环境的变化进行必要的预算调整。例如，受到突如其来的肺炎疫情影响，许多行业面临停业停产，势必会对原材料价格及工期产生影响，因此在进行预算时要考虑整个大环境的影响，积极应对突发状况的到来。（3）要求项目设计单位提供详细的设计要求与基建项目基础资料等信息，在技术与经济上还要与设计单位进行及时有效沟通，在满足设计要求的情况下压缩预算成本。（4）应创建完善的、严格的设计变更相关管理制度，因医院自身因素引发设计变更的，应当通过基建管理办公室上报院长办公会集体讨论审批方可更改。（5）财会、技术、工程等科室相关人员对概预算进行审查，对项目内容、编制依据、物资市价、整体与分项工程量的计算等方面的真实性、完整性与准确性进行重点审核，此过程也可委托具备资质的第三方机构进行，在获得规定权限与程序审批后才可执行概预算。（6）强化对工程建设全过程的监控，对概预算执行进行严格管理，确保备料及时、严格施工、资金及时到位、责任落实到人，保障工程项目可以达到预期的要求。（7）项目立项及预算需要进行各种审批手续，作为基建会计首先要接受基建项目工作专业知识培训，提升业务知识水平、了解并掌握项目的整个流程和过程，基建会计人员应抱着积极更新业务知识的态度来承接基建项目的立项和预算编制工作。基建会计要改变陈旧的工作模式，更好地配合基建项目管理小组更多地参与其中。只有财务人员等相关科室积极参与其中，对项目的整个过程跟踪管理、开展深入调研，才能做出正确的评价，要从多方面考虑预算的可行性，避免概算与决算相差甚远的情况出现。预算控制应对基建项目全进行全覆盖，通过预算编制与预算执行检查等，对工程完成状况进行比较分析，对未完成预算造成的不良后果积极进行改进，定期组织预算执行情况考核，动态监控，做到奖惩分明，在确定了项目概算后下一步便是实施。

三、招标过程控制

为防止项目招标“暗箱操作”，私下收受贿赂，可能导致施工单位选择不恰当，有资质的单位无法参与其中或难以中标，中标人又难以承担工程项目。授权审批不规范，可能导致中标价格失真或相关人员违规操作，工程价格与市场价格不对称，技术方案不切实际，概预算脱离现实，基建项目失控，最终可能出现严重舞弊行为使医院遭受巨大损失。控制措施：（1）医院作为国家的事业单位，应当依法组织基建项目招投标及评定工作，并接受政府等有关部门的监督。（2）依法创建招投标办，成立评标委员会，组成人员包括：医院科室代表、法律专家、经济专家。在招投标过程中，评标委员在遵守职业道德的基础上公平、公正地对给出评审意见并担负对应的责任。（3）医院的工程项目必须严格采用公开招标的方式来确定施工单位，保证评标工作的保密性。依招标文件为标准，评审并反复比较投标文件，选择具备资质且信用等级高的承包商与监理企业，合理确定中标对象，而且招标价格的核心必须以概算为控制目标，大的项目有总概算，细分项目也要将概算进行单元的细分，这样不仅可以做到控制概算，也可以做到节约开支。（4）在候选单位中确定唯一中标单位，发通知书，签订正式合同，明确合同内容与条款。

四、合同订立控制

不签订合同、不经授权而签订的合同、合同双方不达要求，合同在内容方面存在重大的疏漏或者欺诈等都可能对医院的合法性权益造成侵害。合同履行不全面、合同履行监控不当、合同纠纷处理不当等都可能导致医院败诉，经济利益受损等严重后果。医院的基建业务大部分都是采取外包形式，并聘请监理单位对施工进度监督，如若业务外包监控存在漏洞，服务的质量比较低下，引发业务外包的优势难以发挥。控制措施：（1）秉持自愿公平进行合同文本拟定，以协商谈判结果为依据，以法律规定为依托，明确合同双方的权利义务、违约后果等。同时保障各条款内容完整，表达严谨、手续齐全。（2）严格审查合同文本，保障合同主体、内容及形式的合法合规性，对双方权益义务及违约责任、争议条款进行明确。若合同文本影响重大、法律关系比较复杂，则由内部部门审核，存在争议的条款应进行分析探讨，留存书面记录，必要时进行条款的修订。（3）持续评估承包单位的履约能力，对于有确凿证据证明承办单位具有重大违约风险或者无法履约的，应及时终止双方合同。因承包单位违约引发的经济损失，应追究其责任并要求其按约进行赔偿。（4）医院订立合同必须有基建会计把关，因为合同的订立涉及将来工程项目的施工进度与付款进度的协调，合同内容要做出严格的付款计划，支付条件、支付方式、违约情况等进行明确规定，这不仅需要会计人员有专业的财务知识，还要具备相当丰富的法律常识，这一过程必须要谨慎，发挥财务人员的监督职能，在合同签订前可以再请律师进行把关，防止在合同实施的过程中出现不必要的麻烦，做到无后顾之忧。（5）和承包单位的对接工作一定要严格做好，强化双方交流沟通与协调。及时搜集有关信息并解决业务外包问题。关注重大外包业务承包单位的合同履行水平，创建应急机制，防止引发重大资金损失。合同签订后需要有专人进行合同的保管和录入，在确定合同保管及后期付款审核时要做到不相容岗位相分离，防止超合同付款的情况出现，但也要防止未按合同约定付款造成合同违约给医院带来的损失，防止资源的浪费。

五、付款管理

工程项目付款审核不严，可能导致超合同或超进度付款，医院资金流紧张而对整个医院的运营造成困难局面，使医院的资金蒙受损失或社会信用受到损害，造成国有资产流失。防止未按合同规定的期限或付款方式而遭受等纠纷，防止施工单位拖欠农民工工资而给医院带来社会舆情压力等。控制措施：（1）在付款过程中，医院要对发票的合法性、真实性与有效性进行严格审查，如果出现假发票，要及时查明原因，并上报处理。对于付款全过程的管理与控制应给予重视，如发现异常状况，要拒绝付款，防止医院经济损失。（2）强化对项目物资采购的管理与监督，保障大宗物资采购与项目设计及合同要求相符，防止出现资源浪费。禁止不合格物资投入项目使用。应严格按照采购标准进行大宗材料、大型建筑设备、大型医疗设备进行采购。（3）在工程监理上，应严格依规定进行，监督工程质量、安全、工期、物资、资金应用等，医院基建管理者也要时常到工地现场进行考察，避免出现监理不到位的问题。（4）财会科室要强化与承包企业、监理企业的沟通，对工程进行及时掌握，依合同规定结算工程款，防止拖欠及超计划付款。（5）针对工程项目设计变更与工程量的变更应进行严格控制，确定需要进行变更的，应严格依照相关规定权限与程序上报院办，经过集体的讨论研究决策审批。对于重大项目的变更，要严格按照相关的规定与流程再次审批。因变成导致支付金额或方式有变的，应经由财会及审计部门重审相关资料后进行款项支付。（6）建立资产与经济合同的关联制度，掌握资产建设的进度，按照合同及施工进度进行监督，定期报告经济合同履行情况，将合同执行情况纳入绩效考核。（7）采用合同稽核功能，从合同签订编号、合同审核、合同录入及合同执行一系列过程经过不同部门的监督，建立合同执行与付款之间的有效关联，确保会计核算的准确性，防范超额付款的风险。在负责项目的业务科室提出付款申请时，基建会计人员首先要审核合同的付款方式及付款条件是否与申请一致，如果一致还需要审核是否有相关部门的验收，如果是购进工程物资则需要审核是否办理入库，如果是工程项目则需要监理部门出具进度报告，作为财务付款人员必须严格把关，进行双复合制。对项目的付款管理需要审计部门介入并进行监督，随时抽查合同的执行情况，并对合同进度严格把关，这样与财务部门形成双监督双保险，有效降低财务风险，维护医院的经济利益。

六、项目竣工决算审计

在该阶段，若竣工验收存在不规范之处或者把关不严格都可能会引发交付使用后的重大安全隐患。控制措施：（1）在收到竣工报告后，应立即编制竣工决算，并上报进行审计，否则不予办理竣工验收。（2）验收和竣工手续要及时办理，第一时间组织工程设计、施工与监理等单位着手进行，经验收合格后马上编制交付使用财产清单，并办理资产移交手续。（3）对项目竣工审计，国家已有相关档案管理规定，对项目预期目标实现状况、项目投资预期收益状况等进行重点性评价，并将此作为责任追究与绩效考核的重要依据。医院要内部审计工作的力度，内部审计各部门的配置、人员的组成和审计工作排他性是审计项目竣工的首要条件。项目工程竣工决算审计需要审计科牵头，财务科、器械科、基建科、院办室等科室积极配合，需要对每一个施工单位建设的基建项目进行单项审计，出具审计报告，作为最终付款及固定资产办理入库的依据。

医院应该制定一系列的内部控制制度，及各项业务的管理办法和操作规程。建立内部稽核审计部门，对医院的基建活动进行监督和稽核，根据各类基建项目业务的不同特点制定各项风险控制制度，操作流程和风险防范措施等，各部门责任相互分离、相互监督，对各种风险进行预测、评估和控制。基建会计参与基建项目的建设过程本身就是一种风险控制的方法，一方面可以更好地掌握项目的进展情况，另一方面可以从财务角度综合反映项目的财务状况，如果基建会计从项目的立项开始就参与到医院的基建项目建设中，便能更好地对项目的整个流程进行风险控制，保证项目的顺利实施。

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心编著.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2020：15–18.

[2]马凤茹.论财务管理在医院基建工程中的重要性[J].中国总会计师，2019（187）：98–99.

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[4]吴春英.内控规范基础下的合同管理及风险防范分析[J].商业经济，2018（6）：25–26.

[5]马志宏.高校基建工程管理内部控制审计[J].中国内部审计，2016（9）：74–77.

第8篇：医疗设备可行性报告范文

关键词：平衡计分卡 成本控制 指标体系

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-158-02

一、医院成本控制现状

当前医院的成本控制管理还存在不足，形势并不容乐观。主要表现在以下几个方面：

1.领导对成本控制不够重视。首先，医院的领导主要是从临床科室提拔担任，缺乏医院宏观管理理念，他们偏重于临床业务知识的管理，在医院成本控制上，远没有达到精益管理化的要求，没有形成一套行之有效的预算管理体系。这样不仅不利于医院成本控制的有效考核，也不利于提高医院经营绩效。其次，医院成本控制的理念还处于低层次阶段，原有的公费医疗思维模式禁锢还没有完全打破。主要体现在面对竞争的市场态势和第三方付费制的存在，医院很多科室偏重于收入，轻视成本理念，没有高度重视单病种成本、医疗诊断过程中的成本控制。还有对管理费用的控制，没有制定一个精细化的全成本预算管理体系，这样就不能很好地人人有责地去控制成本，更不能真正实现院科两级成本核算的有效性和合理性。

2.医院缺乏全成本管理战略思想，轻事前、事中控制，重事后控制。医院财务部门的会计人员在对医院成本控制和监督仅仅是职能化和功能化的成本核算，对管理会计不够重视。当前，很多医院只是关注医院成本核算的结果，对成本实施管理控制也是通过会计报表上的数字进行分析。这种方法对医院成本控制、支出节约、费用降低起到一定的作用，但是作为医院财务人员无法深入了解临床、医技、护理、行政后勤相关科室的全过程，这就使得对成本控制还是停留在事后控制，不能把成本控制贯穿到事前、事中、事后控制的始终。成本控制的指标也仅是每个月末成本核算的结果，缺乏把科学合理的全成本管理运用到医疗护理等的全过程中去，尤其对于绩效差的科室没有很好的指导意义。

3.医院信息化建设滞后，没有统一的成本控制评价体系。当前，医院还没有真正实施全成本核算模式，引进的HRP软件运行还存在技术上的障碍，正处于完善阶段，很多科室的数据还不能有效统一获取和对接。如何有效成功地把HRP系统运用到成本核算的子系统，对于加强成本控制和绩效考核起着至关重要的作用。部分科室的原始数据有时不能及时上报，还有的科室存在数据的安全性和保密性的考虑，不能提供真实的数据源，这样对于规范成本核算缺乏有效的执行和评价，更不利于有效推广全成本核算在医院成本控制和管理上的应用。

4.医院配置医疗卫生资源不合理，内部行医存在浪费现象。由于不完善和不规范的医疗市场，导致部分不良行医行为在医院时有发生。一方面，医院药品收入占总收入的比例还比较高。在医疗成本中，药品支出占有很大的比例，降低药品收入成为关键，并且将药占比作为医院对各科室绩效考核的一项重要指标。另一方面，对药品采购、大型医疗设备的引进、卫材的消耗等存在隐性的成本过高，造成医院卫生资源严重浪费。同时，水电费、业务招待费、燃料等管理费用支出也较大，对于支出超过定额的科室要采取扣罚措施。

二、基于BSC理论医院成本控制体系的构建

基于平衡计分卡（BSC）理论，结合医院发展战略目标，从以下四个维度构建成本控制体系：财务维度、内部流程维度、顾客维度和学习与成长维度。

1.财务维度。衡量医院财务维度的指标有很多，本文主要选取临床医技科室总收入、临床医技医疗业务成本、财务发展能力和人力资源成本等四个方面作为财务维度考核的指标。其中，临床医技科室总收入主要是根据直接收入、医技科室收入、药品收入和其他收入来统计医院总收入。直接收入主要是来源于挂号、门诊和住院收入；医技收入主要是是指检查和治疗的费用；药品收入主要是指中药、西药、中成药、试剂收入，西药收入占医疗总收入的比例最大。医院很多科室存在对药占比控制不力，导致每月奖金绩效考核时扣款较大，也在一定程度上影响了医院全成本控制的情况。其他收入主要是会诊收入、医院感染检测收入、临床科室研究所收入等。随着医疗保障制度的覆盖范围不断完善和强化，重视医院医疗卫生资源的合理利用，加强优化门诊和住院流程，合理分流门诊和住院病人也是医院成本控制的有效方式之一。医疗成本主要是医院医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失，主要用于衡量资产、资金消耗和资源利用效率。人力资源成本作为一项财务考核指标，医院很多科室存在人员超标，定编定岗不够合理，导致人力资源成本不能得到有效的控制，造成科室要承担更多的人力成本负担。财务发展能力主要从国有资产保值增值情况，资产是否合理高效地利用等进行考核。要根据月会计报表计算资产负债率和国有资产保值增值率是否在合理的控制范围内，是否存在虚报盈亏现象，以此来确定医院国有资产保值增值。

2.内部流程维度。内部流程维度主要通过医疗质量、人力效率、物力效率三个重要指标对医院成本控制进行考核。通过选取三日确诊率、医疗器械消毒、入出院诊断符合率、灭菌合格率、治愈好转率、医院感染病例报告率作为衡量医疗技术水平和服务质量的驱动指标，这些指标有利于提高医院医疗服务质量和提高医院全体职工参与成本控制的意识，也是在成本控制举措中的具体体现。人力效率通常是指医院的医疗服务流程效率。本文通过选取病床使用率、平均住院日、病床周转次数、门诊人均就诊时间作为人力效率考核的四个指标。物力效率也就是所谓的财务管理流程。完善的财务管理流程是衡量医院持久良性模式的重要保障。

3.顾客维度。顾客维度是医院长久运营和持续发展的主要来源，也是医院成本收益情况的重要体现。本文通过患者满意度、内部职工的满意度和社会效益三个指标来评价医院的经营管理和社会影响力。患者满意度主要包括病人对医护人员的服务质量、服务态度的评价、医生是否收患者家属的红包等。这些指标充分说明患者关注医院服务态度、服务质量和廉洁自律等医疗服务品质的基本要素。内部职工满意度主要包括以下指标：职工对薪酬待遇的满意度、职工对医院文化环境的满意度、职工对工作环境的满意度和职工对是否医院重视人才培养的满意度等。这些指标充分体现了医院的人文关怀和“以人为本”的理念，更是对医院文化环境思想和管理战略思想的重要体现。

4.学习与成长维度。学习与成长维度主要关注医院全体职工的绩效衡量，这个维度相当于医院的无形资产，也是医院管理者对医院成本控制的一个重要方面。医院是聚集大量高学历知识密集型人才的特殊行业，对人才的培养、科研水平、教学质量要求较高。本文选取以下指标作为年度考核的重要参考点。这些指标分别为学术论文、科研立项获奖项数、新业务新技术、医护进修、人才培养经费、每年学术讲座参加率。这些指标一方面能够衡量医院对人才培养和科研经费的投入成本，另一方面大大激发了全体医院职工的创新潜能和积极性。

三、成本控制的主要措施

基于平衡计分卡理论，笔者所在的湖北医药学院附属太和医院正在逐步推广全成本核算制度，医院力争用5年的时间打造成为鄂豫陕渝地区的区域医疗中心。通过院科两级两个核算层次对医院成本控制体系的四个维度实施干预。

1.财务维度。组织临床医技科室核算奖金人员和财务人员提高成本核算业务，通过讲座培训方式强化业务的学习，制定合理的物价收费标准，严格控制收入管理，按照医院全成本管理办法实施考核。为了让全院职工了解和熟悉成本核算办法，需要每一位职工牢固树立节约成本意识，了解国家的医保政策，逐步推行临床路径管理，将所有开支计入科室成本进行计量，注重合理的投入与产出，个人利益直接与科室成本的消耗直接挂钩，做到人人有责，责任落实到每一个人。严格程序管理，对医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室提出可行性报告，召集相关专家专题论证、院办公会会议集体研究讨论后再付诸实施。随着医疗体制改革，医院后勤部门工作实施社会化保障，通过与劳务公司签订协议，由他们提供社会保障，比如，医院的保洁、院内外的绿化、医院食堂等。医院的财务部门和监审部门要对后勤部门的工作完成情况实施质量控制和监督。

2.内部流程维度。目前，医院已经完成HIS、LIS、PACS与办公自动化、医保、农合、互联网融为一体，充分发挥信息系统的功能，实现信息互联互通、资源共享等，以满足医疗一线对信息的需求。改造替换旧的网络设备和线路，清除网络不稳定因素，保证系统的平稳运行。建立并完善全面质量管理三级质控体系，明确各级质控的人员、职责、机制与办法。开展质量管理培训，结合精益管理流程优化、管理创新项目管理及其他重大活动，推动医院全面质量管理的实施与完善。为了使医院全成本核算工作更加完善，医院全面应用HRP，使医院人、财、物管理规范，信息更加透明，方便各部门工作。对医院的每位医、护、技人员进行第三方电子签名认证，逐步实现病历全电子化管理，取消打印纸质病历，实现病案数字化影像自动转存，取消病案人工翻拍。

3.顾客维度。建立专项救济基金管理制度，对无力承担医药费用的特贫患者实施定期救济，创建一流的全方位的“三好一满意”服务活动。建立门诊“一卡通”系统和门诊彩虹服务工作站，优化患者就医流程管理。建立医院门诊自愿者服务中心，让有爱心的志愿者全心全意地服务于患者，选择就医通道，极大地促进了和谐的医患关系。建立良好的激励机制，理顺科室之间协作，病床统筹调配，为患者提供更为方便、快捷的就医通道。建立住院银医通系统，实现患者住院交费不出病区，可自主打印一日清单，自主查询住院费用，并能通过触摸屏查看各病区专家介绍、业务特长、开展新技术情况，增进医患沟通。

4.学习与成长维度。建立科技人才引进和培养新机制，提高人才数量和质量。引进的办法包括：赴海外专场招聘、媒体广告招聘、参加国内高校招聘等形式。加强科技人才培养，实施科技人才培育工程，对作出突出科研业绩的个人给予物质和精神上的重奖，激发全体科研人员的创新潜能和积极性。开拓科研平台建设和管理新思路，提升平台实力和水平。进一步改进对科研公共平台的管理。不断完善科研平台绩效考核办法，将平台专职人员的科研业绩和公共服务与平时效益工资挂钩，确保平台不断产出和改进服务；制定平台负责人任期目标考核办法，将平台的管理状况与负责人的任期挂钩，并实行奖惩兑现；按期落实平台年终绩效考核办法，通过量化考核和公众评价，促使科研平台提升公共服务功能，实现课题“订单式”服务常态化。

参考文献：

1.张培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究[J].重庆医学，2009（1）

2.张艳华.新会计制度下医院成本核算与绩效探讨[J].现代商贸工业，2012（2）

3.赵建中，詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济，2011（6）