房地产公司年会主题精选(九篇)

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第1篇：房地产公司年会主题范文

2008年1月12日，“2007-2008中国房地产年会”上，声名赫赫的“郎监管”(郎咸平)又对中国企业发炮了。

只是，郎教授这次发难的对象并非一般意义上的房地产企业，而是人们熟悉的中国家电行业名企海尔集团――2007年8月，有媒体报道，海尔集团准备用200亿，300亿元来发展地产业务，以获取集团新的利润增长点。

郎咸平在会上作主题演讲时单刀直入：“很多做制造业的企业家觉得没劲儿了，干不下去了，不好干。干什么呢?转成海尔现象，做房地产去了。”他将这种采用非相关多元化策略，进入与自己核心业务不相关领域的现象归结为“海尔现象”；并认为这一现象近期频繁出现，缘于中国企业在“产业链竞争中定位错误”。

除海尔之外，近来众多的中国企业也纷纷非相关多元化。该现象背后有什么驱动因素?该策略前景究竟如何?

悄然兴起的非相关多元化热潮

近期，越来越多的中国企业正或高调，或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军。2007年4月30日，青岛海信集团资1-8亿元在天津兴建的顶级奢侈品店――天津海信广场对外开张纳客，正式进军房地产，高调实施非相关多元化。海信自创建以来，一直以电子技术，3C(家电、通信、信息)产品的制造为核心业务，主要产品包括电视、空调、冰箱、计算机、移动电话、软件、网络设备等。不过海信近年来相继进入房地产行业与高档零售行业：1995年，成立青岛海信房地产股份有限公司，房地产成为其主导产业；海信还在天津兴建顶级奢侈品店――海信广场，在青岛兴建高档购物广场――海信奥运广场。

家电巨头海尔近年来也热衷非相关多元化策略。海尔最初以冰箱业务起家，核心业务集中在家电领域，如空调、冰箱、洗衣机等。海尔近几年又进军彩电、电脑、手机、生物制药，甚至房地产与金融等领域。2007年1月，青岛海尔洲际酒店的开张标志着海尔高调进入酒店业。2007年8月，海尔又斥巨资进入青岛的房地产业。

海尔集团董事局主席张瑞敏昔日曾公开表示，不会涉足房地产市场，为什么还是成立了房地产公司呢?张瑞敏的解释是：“我们不是炒地皮，也不是炒房子，而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统，我们叫它‘家庭网络中心’。如今，白色家电的发展已经遇到了很大的瓶颈，单靠出售白色家电，几乎没有利润，而目市场的竞争也越来越厉害。所以，我们要开发下一代的智能化家电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络，提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。”无论如何，人们还是可以从中看出，张瑞敏已准备将房地产作为集团利润新的增长点。看来，房地产暴利真的让这个家电巨头也坐不住了。

其实，2007年，中国电子信息百强企业前20名中有11个已经实施了非相关多元化策略，包括联想、海尔、美的、TCL、长虹、比亚迪……房地产行业是近年来中国企业进行非相关多元化的热门行业，比如家电零售连锁企业国美、苏宁进入房地产行业；电脑制造商联想、能源企业鲁能、服装生产商雅戈尔、红豆等也进入了房地产行业。

以多元化寻找新的利润增长点

追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国电存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大。为企业提供了“非相关多元化”的机会。比如在房地产行业，土地的使用审批完全由政府掌握，政府对土地的管制形成了房地产行业的主要进入壁垒，也在很大程度上限制了市场的自由参与和竞争，竞争的不充分使这些行业可以获得垄断性经营的高额利润。

研究表明在资本市场和法制越不发达的地方，非相关多元化策略产生的机会就越多。新兴经济国家缺乏“软环境”(包括高效的财务中介，健全的规则和合同法规等)的支持，导致了对企业实施内部多元化战略的鼓励和支持。中国市场经济体制不完善，资源调配、市场参与由政府掌控，企业可以利用与政府保持良好关系来获得政策优惠，通过政策优惠的非竞争优势来取得多元化的成功。

当然中国企业往往对行业价值链的中上游缺乏竞争力，行业主导能力和持续获利能力差，从而迫使其转向其他行业寻求新的盈利。海信、海尔、联想等企业在各自行业主要依赖强大的组装能力，产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差，企业盈利能力受到零部件价格和技术变化影响大。如在平板电视行业，中国企业缺乏核心部件面板的生产能力和其它技术专利，面板价格上涨、技术专利费的征收，以及市场价格战使得中国厂商的盈利能力剧减，几乎难以生存，从而迫使其转向其他行业。中国平板电视厂商的利润率很低，甚至一度为负，冰箱空调等其他行业净利润率也仅为5％左右。

与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。

中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等的彩电行业就处于亏损状态。

追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前中国房地产行业的平均利润率可以高达40％，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。

非相关多元化风险巨大

中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。

多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。

中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17％和7％。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。

市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为05％，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。

中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。

第2篇：房地产公司年会主题范文

尽管慈善活动在香港已普遍被接受为贡献社会的方法，但有63%的慈善团体在本世纪才刚刚成立。虽然慈善组织的数目在2003到2012年间增长了近一倍，而且善款数字更增长了两倍，但由于历史原因，这些大多都是私人捐款而且缺乏组织管理。在2012年，全香港共有7194家注册慈善组织，为各项慈善事务贡献达94.5亿港币的善款。

家族慈善事业对解决香港的社会问题起到重要作用。在香港，以家族慈善事业的模式来参与公益事务的主要原因是：一、透过建立传统来传承家族的价值观；二、使一个家族传统得以薪火相传；三、向下一代传授家族的价值观。香港的家族式慈善组织主要集中贡献教育和扶贫活动。

香港家族的慈善活动大多跟随传统的行善方式进行，例如资助和自己意愿相近的慈善事务。在2000年代末期，香港的家族式慈善事业变得更有组织，其贡献更具策略，并能发挥更大影响。建立基金会成为参与慈善活动的普遍方法。2012年，共有22.4亿港币的捐款来自家族基金会领域，占该年度全港捐款总额的33%，是比例最大的。

李国贤的遗业

李志雄于1945年在香港创立新兴行，原来是为支援本地与国际船运公司的船务。1967年，李志雄辞世，幼子李国贤继位成为公司主席。由于李国贤是李志雄唯一全职在新兴集团工作的儿子，所以父亲为他遗留了最多的公司股份，而他的两位兄弟则成为公司少数股东。

在李国贤的领导下，新兴集团由早期的小本经营不断发展，并涉足其它物流领域，例如：货仓、运输和货运业。新兴集团同时与其它世界各地的船运公司成为合作伙伴。其它业务扩展包括：一家保险公司、服务其它物流企业的经纪公司和一家房地产公司。2000年代，新兴集团不断发展，业务伸延至信息科技管理解决方案、金融投资，和训练与会议设施管理。

李国贤自新兴集团发展初期已在公司服务。他18岁时的志愿是成为一位律师，但由于家庭只能支付他的兄长李仲贤的大学学费，所以他不得不放弃这个梦想。李国贤回想到早年的艰难岁月，坚信回馈社会的精神，自此毕生贡献于社会服务及慈善事业。

1950年代李国贤是香港辅助警察队的义工，并于1958年成为香港狮子会的活跃会员。此外，他尤其关注听障儿童的教育问题。其幼子李嘉耀在年仅两岁时失去听力，李国贤因而意识到香港听障儿童所得到的关注实在太少。他是香港聋人福利促进会的创会成员之一，并于1979年开始担任该会会长超过二十年的时间。李国贤受人生经历所启发，成立了其它慈善团体，如“香港肝寿基金”和“香港肠胃健康基金”。

1980年代中期，李国贤的兄长李仲贤向他表示其母校香港大学正在筹募资金扩建学生宿舍，并积极寻求资助者。李国贤答应资助扩建学生宿舍，在思考如何汇送该笔款项才能达致最高的节税效益之际（对他个人税务而言，并非对新兴集团），其税务顾问向他提议创立基金会。

成立于1985年的李国贤基金会是香港最早期支持家族慈善事业的慈善组织。1990年，李国贤决定只透过此基金会来经营其多项个人慈善活动，并问其身任新兴集团董事的兄长们是否如自己一样，愿意贡献集团百分之十的年利润作慈善用途。他的理由是自己并没有收取公司的年终奖金，而这些捐款则可以作为他的补偿。结果两个兄长都表示赞同。

基金会成立了法定董事会，并委任四位董事，包括：李国贤和他的妻子李冯珙华，他的长子李嘉辉及一位家族密友陈求德医生（骨科）。李国贤认为一位来自家族以外、有医疗背景的董事可以为基金会的活动带来更多卓识远见。而实际上，李国贤保留着董事会的最终决定权。

自1990年代起，基金会资助了一些香港、加拿大及中国内地的教育和保健相关计划，是三座学生宿舍和一间安老院的主要资助者，并同时资助数个医学研究计划，设立奖学金和资助医学教授教席。纵然李国贤对自己捐款的用途跟进不多，也未能确保所有慈善活动都取得成功，但他确实是一位慷慨的捐助人，愿意资助不同的慈善活动。

李国贤在2007年庆祝80岁大寿之际，决定在基金会内成立长者基金，并拨备一亿元港币善款以资助其未来活动。李国贤请求孙儿李敬恩和媳妇李黄眉波协助他筹组基金的日常运作。到2007年为止，李国贤都是基金会和其慈善计划的唯一决策人：捐助人和管理人。然而，建立如此巨大的基金需要更为有结构和有系统的方案。李敬恩、李黄眉波和其丈夫李嘉辉经过一轮游说，李国贤同意为基金成立咨询委员会，在学术、医疗和公共服务界别招纳对老人问题有专业知识的高技术人才担任委员。

基金架构的成立耗时一年，直到2008年初，基金会准备实行其首批基金相关计划。基金会和咨询委员会定下了两大主题：离院长者照顾服务和老年痴呆症服务。首项计划与基督教联合医务协会合作进行，为刚出院的长者提供过渡照顾服务。第二个计划和老年痴呆症有关，其目标受惠者为轻度认知功能损害患者，并旨在制定一套解决方案，为他们提供早期预防保健服务，以防恶化成为老年痴呆症。

基金会的咨询委员会在成立后，协助基金会制订资助方法和运营慈善活动。其中一位委员建议基金会应该集中力量处理旗舰项目，制订促进社会革新并可供其他较大群体借鉴推行的服务方案。此委员同时警告基金会不能了无止境地对相同的计划投放资源。李国贤及李敬恩理解到其建议的重要意义，并将此建议融入基金会的策略方针之中。

基金会的主要目标是发掘未被公共福利组织和非营利私人组织负责的社会问题，并制定解决方案，以便日后交给政府作长期处理。当一个计划由政府接手负责后，基金会就会着手解决新的社会问题。视乎目标社会问题的复杂程度，每个问题的处理周期约为五到六年。

李氏家族决定，基金会将着眼于制定实证为本的服务方案（实证为本的服务方案是有理论根据和经统计学测试过其效率的社会服务计划）。这项创新方针在计划的实施之上综合了公共服务、研究和公共教育，并分为三个阶段。在计划的第一阶段，基金会在基金特设的咨询委员协助下，与非营利组织和学术界进行深入研究，以识别社区中的服务空隙。基金会将根据此研究挑选可以带来最大社会影响的领域。 在计划的第二阶段，一位学术界的首席研究员和非营利组织将会协助制定一套实证为本的服务方案，以针对个别问题提供一个既具影响力又有效率的解决办法。该服务方案将经过学术审查和测试，以确保其实用性和效率，然后向试点小组的服务对象实行。为了传播有关问题的信息和提高公众对问题的关注，教育活动将会展开，以协助基金会的研究和服务。 服务方案一经批核，在计划的第三阶段，基金会将挑选合适的非营利组织向更多的服务对象实行方案。每个计划最终将交由香港政府全面接管，在整个城市实行。这项策略方针于2010年得以成型，但很遗憾，李国贤并未能看到他于基金会苦干五十年的成果。

家族会议

李国贤于2010年2月与世长辞。在遗书中，他恳请家族于未来十年继续维持现有将集团百分之十的年利润用作慈善用途，之后再由家族自行决定是否继续这个传统。基金会维持家族传统，以为家族带来凝聚力，这成为李国贤的遗志。

为此，李敬恩与李嘉雯于2010年9月安排了一次家族会议，以决定基金会的未来走向。在此以前，只有少数家族成员认真参与家族的慈善活动，这次家族会议邀请了所有家族成员来参加。为期一天半的会议对整个家族来说都是一个挑战，其中有两项重要议题：基金会未来的方向和其管治结构。家族从The Philanthropic Initiative组织请来一位高级顾问协助会议的进行。这名外来的顾问不但促进了家族内的互动，而且以其筹办慈善活动的多年专业经验协助家族成员筹划长远的慈善策略。

第一个议题是建立家族价值以推动基金会的未来行动。受李国贤的影响，家族成员了解到他们要延续回馈社会的家族传统。

然而，比起继续资助李国贤之前所参与的多个团体，家族成员决定要集中力量应付更大的计划。此方针将秉承李国贤的遗志，让整个家族为共同的目标一同努力。实行较大慈善计划的难处是家族必须为基金会制定一个共同主题。

由于长者基金是李国贤的主意，所以家族成员一致赞成继续资助。长者基金从一开始已经被基金会设定为一项独立基金，只受惠于投资在派息股票的一亿元港币基金，该基金在每年会提供稳定的资金流。新兴集团每年也为基金会贡献其百分之十的利润，作为“非长者”部分的基金。家族决定设立第二项为特定目标而设的基金，以代替继续资助李国贤以往从事的慈善活动。

家族会议的大部分时间都用来寻找家族成员间的共同兴趣，而教育就成为其中一个共同主题，所以家族成员决定集中处理前期教育问题。儿童基金因此于2011年初成立，帮助六岁起的清贫家庭儿童建立良好的学习基础。其目标为减少清贫家庭儿童和富裕家庭儿童间的学业差距，以提升他们在社会的成功机会。

家族会议解决的第二个迫切问题，是重新制定基金会的管理架构。李国贤去世前，虽然基金会已拥有正式的董事会，但其实所有事务皆由他全权决定。故此，对家族成员来说，重整架构并管理基金会是一重大工作。在家族会议中，他们决定所有家族成员，不分性别、血缘和世代，都会是董事会的一份子。成为基金会董事的条件只有两个：董事必须年满18岁，并愿意成为董事会成员。除了李嘉伦的丈夫叶汝泽外，家族全体成员都同意加入董事会。全体合资格的一共10位家族成员从此须负责基金会的运作，成员包括：一家之主李国贤夫人、李国贤的四位儿女―李嘉辉、李嘉雯、李嘉伦和李嘉耀；李嘉辉和李嘉耀的夫人―李黄眉波及李陈少敏；以及李嘉辉的三位儿女―李敬恩、李泽恩和李佩恩。李嘉耀的两位女儿因为年纪尚轻，未能加入。基金会主席为李嘉辉。董事会每年进行两到三次会议，以商讨基金和基金会未来的方向。投票以不记名形式进行，所有选票价值相等，少数服从多数。如票数相同，董事则会继续投票直到得出决定为止。

家族会议期间，还决定为基金会设立秘书处，其成员为基金会的行政委员，负责实行董事会的决策。秘书处还负责预先为董事会搜寻选择和提供建议，影响着基金会的策略方向。李敬恩认为董事会的会议进行得不够频密，不能将所有事务留给董事会决定。秘书处由三个成员组成，其委员由家族成员轮流担任。由于李敬恩是家族内最具慈善活动相关知识的一员，因此被选为秘书处的常任委员。其它两位非常任委员是李黄眉波及李嘉耀，委员任期为一年，之后可以再度获委任。

家族会议后六个月，家族成员决定聘请一个全职项目经理负责处理慈善事业的行政事宜。2011年，为了进一步鼓励家族成员献上新主意及资助和自己意愿相近的慈善事务，基金会决定继续维持李国贤之前进行的小金额资助项目，并拨备一笔六位数字善款，以支持与长者及儿童基金无关的慈善活动。

在家族成员的共同努力下，2013年，基金会已有了三大主要慈善计划，其中长者基金资助的离院长者照顾服务已延伸至香港各区，并得到政府接受，可以全面发展。

李氏家族共同为慈善努力

李国贤基金会除了给香港社区带来福利之外 ，家族成员也受惠其中，从小投身慈善成为家族传统。当李国贤的儿女还非常年幼的时候，李国贤便开始向他们灌输“贡献社会的家族传统”，儿女们全都对父亲的教导记忆犹新。李国贤会带他们参加慈善组织的聚会，鼓励他们培养深厚的社会认同感和责任感。李国贤也确保他们能够接受西方教育，并支持他们追寻自己生命中的理想。

李嘉辉完成法学士课程、李嘉伦是工商管理博士（管理学）并于大学任教、李嘉耀拥有会计学学位，而李嘉雯则先在英国获得图书馆学博士，其后再在美国任职研究员。在某个层面来说，他们都贡献了时间和精力在不同的慈善活动之上。例如李嘉辉接管了父亲的香港聋人福利促进会主席职位。而在众兄弟姊妹当中，李嘉雯自小就直接参与慈善活动。她在青少年时期已加入组织，而在职业上也继续关注社会。她曾经居住在波士顿，并主动支持当地的慈善活动，而在家族会议期间，她就教导其他家族成员有关短暂慈善资助和可持续发展慈善计划的区别。

这个贡献社会的家族传统同样传承到了他们的配偶和年轻一代。李嘉辉的妻子李黄眉波以前是一位律师，也是法律公司的合伙人，为李国贤及基金会提供法律咨询。而实际上，她是唯一一位在长者基金成立前就参与李国贤的慈善活动的家族成员，负责基金的法律结构。作为秘书处的委员，她参与了更多基金会的日常运作，很多家族成员也视她为基金会的重要成员。而当李嘉耀的妻子李陈少敏成为基金会董事时，李敬恩的未来太太郑凯欣也被期待加入基金会董事会。

李敬恩和李泽恩是董事会最年轻的一代，他们自年少时便支持社会慈善工作。李敬恩早在中学时期已获得社区服务奖项。他作为沃顿商学院的本科毕业生，在2005年离开了前途大好的国际顾问公司职位，投身于香港的慈善组织工作。他也曾于香港最大的慈善组织―香港赛马会担任慈善经理三年，其后在耶鲁大学攻读慈善事业策略的工商管理硕士学位。自2011年起，除了为不同私人和团体捐助者提供慈善工作的意见外，他也兼任李国贤基金会的董事和唯一秘书处常任委员。李泽恩在美国学习道德、政治与经济，其后在英国学习法律，希望在香港成为一位政治家。作为泛民主运动的一员，他尤为关注社会福利议题。实际上，他除了是基金会董事外，也是不同非营利教育组织的义工。在美国攻读化学博士的李佩恩也是基金会董事会一员。

李国贤基金会对家族凝聚力影响也很大，所有家族成员都认为基金会在李国贤去世后，对家族团结起了正面影响。基金会让整个家族有一个为传承家族传统价值而一起解决问题和进行决策的平台。家族成员们在董事会有着同等地位，加上基金会秘书处采用轮流委任制，这两点为家族成员间的互动带来正面影响。基金会也将不同世代的家族成员连结在一起，为共同目标而努力，这样几代人之间有更多机会共处，互相了解。

基金会增强了家族凝聚力，而李敬恩、李黄眉波与李嘉雯更因为基金会的运作而在家族事务上有更大的话语权。传统上，家族成员越年轻，对家族事务的参与就越少。但由于李敬恩是一位慈善工作的专家，当话题牵涉到基金会事务时，他的意见就更被家族重视。同样地，有法律界背景的李黄眉波因以往受过法律的专业训练，并长期参与慈善事业，她对基金会也作出重要贡献。另外，对生活在外国的李嘉雯来说，慈善事业长久以来都是其生命的一部分，所以她也能参与更多基金会事务，并乐于和其他家族成员分享其经验。结果是，传统上应该较少参与家族决策的年轻一代变成了家族慈善事业的重要成员。

虽然董事会在基金会事务上的意见会有不一致的时候，但家族成员都争取每次会议最后能够取得共识。他们希望家族和睦，也同样希望为基金会处理的社会问题找到最佳解决方法，而不是陷入团体盲思。如果遇上分歧，他们会讨论如果李国贤尚在的话，他会怎样做，以及大家应该维持怎样的家族传统。因此，所有让家族成员意见不一的难题最终都获解决。而李嘉辉作为主席，更会确保大家在一起外出晚饭前达成一致意见。