精益化管理精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的精益化管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：精益化管理范文
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）06-0306-01
一、前言
在经济全球化的大背景下，伴随着我国改革开放30多年来的历程，我国企业发生了翻天覆地的变化。不仅仅是在规模上，而且在管理模式、管理理念以及管理方法上都发生了根本性的改变。在我国改革开放的浪潮之下，企业为了生存，为了达到自己的效益最大化，企业也在不断地进行改革。加强企业精益化管理就是适应现代企业发展需要的根本要求。
在企业发展的过程中，为了适应社会经济发展的速度和要求，增强企业的市场竞争能力，越来越多的企业尤其是我国的国有企业，在改革的过程中越来越重视从“粗放管理”向“精细化管理”的过渡。随着时展的需要，现在“精细化管理”已经不再适应社会发展的需要，企业想要在当前激烈的竞争条件下占有一席之地，就必须实现“精益化管理”的转型。在企业施行精细化管理的过程中，主要是注重细节和过程，突出质量的重要性。而精益化管理是对于精细化管理的提升，主要是突出成效和结果。精益化管理主要是通过对企业项目投资来体现出来。项目是企业发展的源泉和动力，企业的精益化管理最重要的就是要抓好企业项目的管理，突出质量效益的重要性，最终的目的是要在精益化管理的理念之下，通过高效率、高质量、低成本的生产模式达到经济效益的最大化。
二、企业对于精益化管理方面的探索
为了适应当前的经济形势，企业在改革的过程中已经对现代企业的管理制度进行了细致的探索。按照对项目实施精益化管理的要求，许多企业在保证利润稳定增长的同时，也兼顾了对企业内部体制的合理调整，使得企业的行政管理水平得到了很大程度的提高。并且，随着企业对于精益化管理的不断深入，在企业注重过程的同时，企业的管理重心也逐渐偏向于成效和结果。
近些年来，随着经济大环境的日益复杂，企业在由“精细化管理”向“精益化管理”转型的过程中，速度逐渐加快。很多企业根据自身企业的实际情况，采取了一些加快企业转型的措施和举措。通过创新管理机制，整合企业内外部的相关资源，对企业项目实施专业化管理和区域化管理，进而提高了企业的管理水平。不仅如此，企业还在激烈的竞争中不断完善自身的制度建设，修订和完善对于员工的绩效考核制度，创新考核的方法，充分发挥绩效考核的杠杆和导向的作用，用约束和激励的机制促进员工工作积极性的提升。此外，在强化企业精益化管理的过程中，大多数的企业根据自身的实际情况，适时制定企业发展的中短期战略规划，以企业发展的目标为动力，突出了企业经营管理的工作重点，进而为精益化的管理提供了有效的指导方针。
三、企业在推进精益化管理过程中出现的问题
我国企业在改革的过程中，虽然在推进精益化管理的进程中取得了一些成绩，有效地推进了企业的效益提升，促进了企业管理水平的提高。但不容忽视的是，企业在向精益化管理转型的过程中也出现了一些无法回避的问题，这些问题的出现直接影响到了企业管理的效率和企业效益的有效实现。在对于我国企业发展现状分析的基础之上，在精益化管理过程中出现的问题主要包括：
（一）企业精益化管理的执行效率偏低。企业制定的各项规章制度，主要目的是为了使自身的经济效益实现最大化，各项经营管理实现标准化和制度化。不过在进行精益化管理的过程中，一些企业依然存在盲目蛮干和粗放管理等不良行为，在执行决策层意图的过程中，往往与预期所要达成的目的有很大的偏差和距离，这种执行效率偏低的现实直接导致了企业的运营风险加大，直接危及到企业的效益实施。
（二）企业项目管理的制度建设还不完善。
随着企业精益化管理的不断深入，围绕着企业项目为核心的制度建设也在不断完善。但是有关企业项目的制度建设还主要局限在“管理加指导”的层面，也就是说没有把企业的管理理念与具体的执行力相结合，没有一个统一的制度建设体系。随着企业规模的不断扩大，在精益化管理企业项目建设的过程中，社会资源将会起到十分重要的作用。不过在实际运作的过程中，利用社会资源经常会出现诉讼和经济纠纷，给企业造成了经济损失和企业利益的外流。
（三）企业进行精益化管理的队伍建设还显不足。企业在进行精益化管理的过程中，出现了管理基础薄弱，专业知识匮乏和实际经验较少的等一些情况。许多重要岗位的工作人员不能够完全胜任其岗位的工作，这种情况直接造成了企业精益化管理的滞后以及管理水平低下，进而影响到了企业发展的整体效益。
四、加强企业精益化管理的对策和措施
在对于企业精益化管理的现状和存在的问题进行分析之后，针对管理中的薄弱环节，只有通过不断完善和调整经营机制，优化资源配置，推动改革的创新，保证企业各级部门都能各司其职，才能够着实加强企业精益化管理的水平，提高管理的效率。
（一）要加强对企业项目管理重视程度。在企业精益化管理实施的过程当中，企业的项目管理是重中之重。企业不仅要加强决策的准确性，更要完善对二级单位的管控，明确工作的程序，积极探索高效、快捷的项目管理模式。一是进一步完善二级单位的内部管理层的绩效考核制度，充分发挥其约束和激励的机制。二是要对各个管理层进行监督和指导，扭转和改善项目粗放的经营行为，进而提高企业精益化管理的效率。
（二）要强化企业精益化管理的队伍建设。人才队伍的建设在企业发展和管理的过程当中起到了至关重要的作用。一个素质高、专业技能强的管理团队无疑会促进企业的精益化管理效率。作为企业的管理人员，要十分重视人才队伍的发展和培养。尤其是对于企业项目建设的班子成员，要着重提高他们的工作效率，建立奖惩、督办和责任追求等绩效考核机制，这样才能够保证精益化管理的有效实施。
（三）以顾客为着力点,提高市场竞争力。
市场经济的发展,企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点,而让顾客满意的企业产品则是企业制胜的武器。企业精益化管理以顾客为着力点,不仅向顾客提供服务,而且要把顾客看作经营管理过程的组成部分。对于顾客而言,企业精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系,把长远利益放在第一位,有时甚至宁可牺牲部分短期利益。同时,企业精益化管理还要求市场营销部在市场调查时要深入到顾客,全面了解顾客需求并将有关的内容反馈到设计、生产和服务过程中去,主动销售,顾客第一。营销部的市场调查与研究是企业经营管理过程的起点,而且还要通过完善的售后服务力求顾客满意,形成顾客信赖的企业形象,为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。
（四）要完善项目制度建设的深化工作。
企业的项目制度建设是进行精益化管理的保障和基础，它可以规范和统一项目管理的流程，约束或激励企业员工在进行项目管理时的行为。因此，企业要加强精益化管理，就必须建立一套完整的项目制度，其目的是通过项目建设的规范和指导，推进企业项目的精益化管理，提升企业的经济效益。
总之，企业精益化管理是一项多因素的系统工程，在企业转型发展的关键时期，必须大胆革新，突破固有的管理经验和模式，将精益化管理思想融入企业安全生产、优质服务等各环节中去，才能使企业管理更趋精益化，才能实现企业的可持续、科学和谐发展。
参考文献：
[1]汪晓民.企业文化的价值取向[J].当代经理人,2006,01期.
[2]廖政中,张岩.中小企业文化建设研究与思考[J].广东科技,2009,15 期 .
第2篇：精益化管理范文
关键词：电力；营销；精益化；管理
中图分类号：F713 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.22 文章编号：1672-3309（2013）09-48-02
一、精益化管理的起源与发展
精益化管理产生于20世纪80年代，经过近半个世纪的实践和演变，精益化管理得到了广泛关注和应用。随着世界经济的发展，在新兴的工业过程中以生产为主流的形式逐渐没落，注重管理、服务的第三产业在工业化国家成为了主流，带动了管理理念的革新，精益化管理随之出现。精益化管理的思想就是以客户价值为一切组织行为的出发点的管理哲学，通过投入最小的人、财、物等资源，创造最大的价值，从而为顾客提供最优质的服务。
二、国家电网公司的精益化管理
随着社会发展进步，社会分工也日益细化，实施精细化管理已经成为电力企业适应社会发展的必然选择，也是提升电力企业管理水平的必由之路。近年来，国家电网公司为加快“一强三优”现代公司建设步伐，提升企业管理水平，进行体制改革和机制创新，提出了“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的“四化”管理要求，其中精益化管理是在标准化的基础上，对加快国家电网公司全面发展中起着推波助澜的作用。国家电网公司通过精益化管理，不断深化 “四化”战略要求，走精益化管理道路，保持持续、和谐、快速发展，实现“一强三优”的战略目标。电力营销是电力企业管理的重要环节，对电力营销每一项业务、每一个岗位进行细化和量化，建立完善的业务规范和工作流程，形成新颖的服务理念、深邃的服务文化、精湛的服务质量、全面的服务举措、灵活的服务方式和到位的服务管理的营销新格局。
三、电力营销精益化管理目的
电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化；负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化；实时监测重点客户，实现用电检查精益化；规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化；加强电费预警管理，实现核算账务精益化；实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化；对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。
四、电力营销精益化管理的实施
1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。员工是推进企业精益化管理转变的最活跃最主要的因素，精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展；组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者，只有正确理解、深刻认识精益化管理的重要性，才能统一思想和行动，充分发挥员工积极参与精益化管理的自觉性、积极性和主动性，做到不折不扣的理解和执行。
2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率；制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。
通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高（低）压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。
3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。
4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。
5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能；以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平；着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。
6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。采取行风监督评议、客户满意度调查等外部监督等方式，通过客户座谈、各项电力营销服务指标定期通报、营业厅监控、95598服务回访等内部手段，对监督检查中发现的承诺、监督指标未达标情况以及不规范的经营和服务行为提出明确的整改要求，提出改善措施，杜绝客户不满意项的产生，有效地改善电力营销服务的薄弱环节，使精益化的电力营销管理形成螺旋式上升的PDCA循环的机制，营造出“精、准、细、严”的电力营销服务文化。
7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理，真正使员工的工作业绩与个人的薪酬相结合，提升岗位履职能力，激发员工参与精益化管理的主观能动性和积极性，紧密围绕“大营销”体系建设磨合提升目标，融入精益化管理理念，通过营销全岗位、全方位、全过程的分析诊断和持续改进，以夯实管理基础为切入点，健全营销管理、管控机制，促进营销管理能力、优质服务水平全面提升。
五、电力营销精益化管理应用效果
1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。
2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。
3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。
六、小结
老子曰“天下大事，必做于细”，荀子也曾有“积微者速成”的论述。“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。通过电力营销的精益化管理，提高售电量，不断降低成本，提升电力企业的有形价值；同时，通过精益化管理，提高供电可靠率，提升了客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力营销管理水平将会有一个质的飞跃。
参考文献：
[1] 郭进斋、王家太、陈喜胜.全面提升县级供电企业精益化管理水平探究[J].中国电力教育，2011，（15）.
[2] 吴宏彪.精细化管理持续改善[M].北京：北京理工大学出版社，2013.
第3篇：精益化管理范文
【关键词】烟草企业 精益化 管理
1明确精益化管理意义
精益管理是一种先进的管理理念，其本质是利用最小的资源投入。包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。“精”就是少投入，少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消耗；“益”就是多产出经济效益，实现企业管理升级。精益管理概括起来就是在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。精益化管理作为现代企业管理理念，能够确保企业资源的合理配置，从注重人才培养、打造企业文化、实现企业现代化建设等方面促使企业获得最大化的经济效益。
精益化管理是企业管理工作持续深化的要求。近几年来，全系统企业管理工作经历了推进质量管理、专项业务管理、精细化管理以及精益管理过程，从贯标到精益，并不是互不关联的管理概念，而是企业从建立标准体系、优化标准体系、创新标准体系的持续改进过程。这些管理要求都是以顾客需求为出发点，在实现管理目标的过程中都要遵循PDCA过程方法，在管理的方法上都强调系统整合、系统识别和优化流程，发挥资源配置的最优化、价值和效益的最大化。精益化管理是企业发展提质增效的重要载体。精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。深入推进精益管理是全系统全面贯彻实施控本增效、控员增效、节支增效、挖潜增效战略，向管理要方法、要措施、要效益，全面提升发展质量和经营效益的重要举措；是促进全系统转变发展方式，提升发展水平，实现卷烟营销由传统营销向精益营销转变，实现烟叶生产由传统种植向精益生产转变，实现企业由规范管理向精益管理转变的重要载体。
2明晰精益化管理流程
工作流程是多项工作范畴规范性的统一，严格规范企业各项业务工作流程是实现精准管理的关键。近年来，烟草行业把贯标、5S现场管理等作为企业管理工作的主线，牢牢抓住不放松，因为贯标就是规范，规范才能精准。通过不断完善各项工作流程，让各岗位人员掌握规范流程的每个环节，了解流程中各个节点和环节的因果关系，真正理解工作流程的科学性、系统性，认真领会每一个流程要解决的主要问题，不断提高解决实际问题的能力。要结合质量管理体系建设工作，以现行有效制度为基础，紧紧围绕岗位职责、工作标准、业务特点、痕迹化管理等方面来规范企业各项业务工作流程。对部门职责、岗位职责进行细化，进一步明确各部门、各岗位人员的工作内容，规范工作标准和各项质量记录，并将岗位职责全面落实到相关岗位人员，使各岗位人员明确做什么、怎么做、为什么这么做、发现差异如何处理，把“规范”融入到各项工作中去，通过规范达到精简、高效的目的。
一是岗位职责清晰化。只有岗位责任明确、细化，才能提高效率，确保各项工作有着落。结合企业发展的实际情况，依据定性与定量相结合的原则，制定岗位责任目标，分解责任内容、细化责任要求，有效确保各岗位职责清晰。其次是确保工作标准明确化。只有明确工作标准，才能有效解决执行力递减的问题，为可持续发展奠定基础。二是管理定位合理化。对工作标准的定位要高起点、高标准、高质量。确保各项工作标准既起点高，又能切合实际，能在实际中得到应用，对各项工作标准的重点和细节都都必须明确描述，确保立足全局，突出重点，把握关键，以求从根本上解决问题。三是精益管理痕迹化。部门是否在尽职，职工是否在尽责，工作业绩是否有提升，只有通过平时的工作痕迹来反映，否则就没有说服力和依据。推行痕迹化管理，可将抽象的工作具体化、数字化，做到有据可依、有章可循。局（分公司）按照“凡事务必规定，凡规定必执行，凡执行必记录，凡记录必规范”的要求，将痕迹管理的理念融入到各项工作中，对工作安排、执行、监督、评价等各个环节的痕迹化管理都作出了明确的规定和要求，减少了工作的随意性，从而提高履职能力，有效提升管理水平和效果。
3加大精益化管理考核
企业要充分发挥考核的导向性和激励作用，结合质量管理体系贯标工作，以方针目标管理为总抓手，对重大事项实行跟踪考核，对常规事项深化、细化考核，对规章制度狠抓贯彻落实，确保各项业务工作长足发展，有效发展。
第4篇：精益化管理范文
企业安全成本是在安全生产的目标下所进行的资金投入，分为保证性安全成本和损失性安全成本两部分。保证性安全成本包括：（1）生产装置本质安全投资。如在易燃易爆工作场所中所使用的具备防火和防爆等性能的电气设备；（2）用于安全防护装置方面的投入；（3）安全维护费用；（4）个体防护费用；（5）用于安全管理方面的一切费用，如用于专职安全人员的配备、安全教育培训、安全生产规章制度的制定以及安全检查的组织等方面的费用；（6）安全科研经费；（7）职业保护方面的费用，如用于从事有毒有害岗位人员，安排进行定期职业性体检方面的费用、劳动卫生评价的开展费用。损失性安全成本包括恢复性固定资产投资，即修复、更新因发生事故导致的固定资产损坏产生的费用等。如何运用精益化管理思想（以创造顾客价值为导向，以价值流分析为依据，重新审视企业内部的运营管理，发现增值环节，剔除或减少非增值环节，优化价值产出过程，减少不必要损耗）合理控制安全成本投入，对企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业安全成本精益化管理的思考
事物发展一般都会经历由无到有、由有到精的过程，企业安全成本管理也不例外。如何将企业安全成本实现精益化管理应从两个层次考虑：
第一个层次，应充分认识安全成本投入的重要性与必要性，保证能够按照一定的比例来投入安全成本。基于商品经济的角度，投入与产出应该成正比，然而安全成本因其不能直接制造出产品，没有直观的效益而常为大多数人所忽略。我们平时很少给安全工作算账，这是因为它作为一种保障生产过程正常运行的手段带来的效益具有隐蔽性所造成的。第一，在安全条件下，通过保障从业人员的安全和健康，在一定程度上稳定从业队伍的思想、将人员自身所拥有的积极主动性最大限度调动起来，以此来促进劳动生产率的提高和企业经济效益的显著增加。第二，安全生产工作与安全生产事故二者的关系主要是此消彼长的矛盾对立关系，通过对由于安全成本投入不足所发生的事故成本的反向分析，有助于我们对安全成本进行更好的理解。事故成本包括事故发生以后导致的直接经济损失――人身伤亡费用和善后处理费用，间接经济损失――停产减产损失、工作损失、环境污染治理、补充新员工培训费等，由于事故所造成的不良影响而丢失的客户损失、声誉损失等，这也就是为什么我们经常会强调安全成本投入是重要的，事故前的一分投入效果好于事故后的五分善后的原因。也许有人会说某个项目忘记安全投入了好象也没发生安全生产事故啊？没有安全成本投入的收益客观存在，但具有非常大的偶然行，若将这种偶然当做是必然，则如同拿着企业的未来和员工的生命安全同上帝进行赌博，偶尔的甜头，只会是造成更大损失的诱饵。我们应该摒弃侥幸思想，保证必要的安全成本投入落实到位，这在一定程度上集中体现了精益化管理。
第二个层次，借助系统观点对每个部门与流程应该投入的安全成本大小与比例进行认真的评估，在各项法律法规要求符合的基础上对各项安全成本的支出进行均衡，以此科学的整合与优化安全成本，杜绝浪费，提高资金利用率的目的。我们的底线是遵守法律法规要求，不可践踏逾越。一方面，我们会看到事故往往就发生在我们安全投入的短板处。例如，出于成本考虑疏于校验特种设备、未接受必要安全培训的人员从事专业性工作等等都有可能引发事故。另一方面，过度或不合理的安全成本投入也会积压、滞留企业资金，而这都将转化为产品和服务成本，降低企业竞争能力。运用精益管理，寻求最佳优化点是企业发展的内在需求，将企业安全成本合理用好、用活是我们所有从业者追求的目标。
二、企业安全成本精益化管理的重要措施
（一）管理机制的健全
企业制定管理机制的重要目的在于有效管理企业人员，即企业人员管理机制的建立与健全。第一，人才选拔机制的健全，员工在上岗之前需要接受企业的层层考核之后，考核合格的员工才能正式上岗，这样做的好处是在一定程度上能够促进员工危机意识的强化，有助于责任心的增强；第二，定期或者不定期组织员工进行企业安全成本精益化管理培训，以此使员工能够在经过系统化的培训以后，促进自身专业素养和水平的显著提高，进而使员工能够实现高效的管理，成本方面的意识也能够获得不断有效的增强；第三，针对企业的发展情况及时调配内部人员，增强企业的凝聚力，使其能够在日益激烈的市场竞争中占领一席之地；第四，对企业人员贯彻执行劳动合同制，确保在劳动力成本有限控制的基础上，最大限度的实现对劳动价值的创造。
（二）管理制度的不断完善
企业在规划和拟定制度的过程中，需要将其发展的实际情况结合起来，将与企业发展相适应的工作制度制定出来，并且通过对管理理念的不断更新和管理体制的不断补充，将二者所具备的优势充分有效的发挥出来。若企业在管理制度方面缺失严重，则相应的会提高企业的生产成本，管理效果也会差强人意。为此，管理者需要在企业的发展过程中不断完善和补充之前的管理制度，在此基础上通过执行力的强化来促进高效管理的实现。
（三）?务的有效控制
企业安全成本管理在一定程度上隶属于财务管理的范畴，为此在促进企业安全成本精益化管理的过程中可以从财务方面入手，进而实现对企业安全成本的科学控制。第一，对财务进行整体控制，促进财务总部工作力度的强化；第二，根据企业实际的财务状况来进行系统化的考核与评价，确保能够促进企业自身风险系数的不断降低；第三，企业在同时进行经营和安全成本的管理过程中，需要对绩效进行定期的考核与评价，以此在测评当中将运营的效能、管理和成本资金全部纳入其中，将企业得以健康发展的活力积极的调动起来，确保企业能够实现企业安全成本精益化管理。
（四）管理质量的显著提高
工作效益的提高和工作质量的优化，在企业发展过程中始终都发挥着至关重要的作用，在促进企业成本优化的过程中，能够促进经济效益的显著提高。同时，实现对工作流程的细化，确保能够将企业的具体工作落实到每个人身上，严格贯彻落实一人一责任制度，在此过程中强化对各项工作细节的重视，将精益求精当做工作的追求。另外，在管理项目的管理过程中，管理者需要全面了解整个项目的具体情况，并且能够在此基础上选择项目进行承包，通过管理和监督的强化，实现项目风险系数的降低，促进项目安全系数的提高，确保企业在经营的过程中实现对企业安全成本精益化管理。
第5篇：精益化管理范文
现阶段，伴随着我国电力体制改革的不断深入，我国的配网结构得到了非常大的改善。对居民的供电由原来的中间层供电变成了直接向用户供电，这样就使得了用电的直接用户大量增加，从而就造成供电损失和消耗的电能就越来越多，因此，就一定要做好对线损精益化管理，这对于电力企业的发展具有非常重要的意义。
二、供电系统线损异常成因分析
1、营配基础数据不一致
供电系统在运行的过程中，要想确保用户的供电的安全可靠，一定要做好馈线和台区之间的调荷、转供电工作。但是由于施工现场的调荷工作对施工队伍产生了过分的依靠，这就使得工作没有得到有效的保证。与此同时，营配班组没有很好的协，就使得供电现场没有办法实现供电站、线路到用户之间的关系，也不能将其落实到位，从而就使得线损率指标出现了异常增加的情况。
2、抄表差错
作为电力企业的工作人员，每个月都要进行抄表工作，并且由于抄表质量的好坏对损率统计的高低有着直接的影响。所以如果抄表人员在抄表的时候出现轮换不到位的现象，就很容易引发以公谋私的情况，或者对一些用户的电表少抄和不抄，这就没有对电表的实际用电量进行准确的统计，从而就使得线损出现异常的情况。
3、在途业务
如果电力企业的客户在办理有关业务的过程中，尽管现场已经做好了接火和送电，但是由于电子系统没有将其完全的移交、以及有关资料没有储备到系统中，针对这样的情况，即使现场在使用电，但是系统还没有客户的任何资料，这就使得有关的馈线出现了线损异常的现象。
4、终端在线率
由于计量自动化系统是以实现变电站、电厂以及配变等为主要的目标，并且在功能使用是上要充分的实现负荷管理和负荷控制、低压抄表以及需求侧管理等，这样就可以对电力系统中的有关数据进行自动化的统计，也能够对其进行考核结算，从而就可以很大程度的实现低电压用户进行远程抄表，也可以对其进行在线的监督和测试。此外，由于计量自动化终端的在线率的高低对统计数据的准确率有着决定性的作用，因此，要想做好线损工作，就必须对终端在线率进行严格的控制。
三、线损精益化管理的有效举措
1、规范转供电以及工程项目流程
在供电系统中，作为配电运行的工作人员，他们只重视供电的安全，没有对转供电和调荷等对系统的影响进行充分的考虑，从而就使得其没有办法及时更新有关系统的内容。与此同时，有一些工程在进行纸质文件传递的时候，如果出现移交滞后的情况，就会使得线损统计数据出现失真的情况。此外，营配班组要做好有关节点的管理控制和协作的工作。
2、做好基础资料工作，提高设备台账的准确性
从目前的现状来看，因为历史欠账的情况比较多，并且供电企业没有很好的对设备台账进行管理。与此同时，有很多个管理系统之间存在着数据共享问题，并且在实际的运行过程中，由于负荷调控和业务变更会对电力系统产生严重的影响，这样就不能够有效的确保有关基础资料的完整和准确性。除此之外，基层班组必须要做好10kV馈线线损管理工作，这样就可以为建立准确完善的设备台账提供有力的保证。
3、提升计量自动化终端在线率
在供电系统中，终端在线率高低会直接影响计量自动化系统数据，所以必须要提高计量自动化终端在线率。与此同时作为基层计量班组，要利用各种运行和维护管理方法，这样就可以保证为线损统计数据的真实和可靠。
4、加强计量管理，做好用电检查工作
要想解决线损异常问题，一定要加强对电力客户电流和功率因数等的监督和控制并且还要加强对铅封管理工作。同时对于管辖区域内的老旧电表，要对其进行及时的更换，并且还要加强对用电检查人员的业务技能和素质培训。
5、严把抄表质量关，做好抄表业务管控
首先要针对实际的情况，制定出比较完善的解决对策，对于抄表人员的行为要进行严格的监督和管理。然后由于抄表人员在抄表过程中出现的错抄、漏抄等现象，会严重影响客户对供电企业的印象，因此，作为电力企业，必须要针对具体的情况，制定出以后工作中的检查流程，并且还要设置出合理的激励条款，从而就可以提高抄表人员的工作积极性和主动性。
6、优化配网的无功补偿，提高配网运行功率因数
其一，要严格按照分级补偿和就地平衡的原则，并且还要在线路比较长、负荷比较大的10kV线路上安装一个并联电容器对其进行分散补偿，这样就可以很大程度的减少线路对无功功率的传输的效率；其二，必须要加大对专变用户进行无功考核的力度；其三，对于新安装的用户，在对其进行安装时，一定要确保足够容量的无功补偿装置，这样就可以对其进行接火和送电。
四、结束语
第6篇：精益化管理范文
关键词：煤矿物资；精益化；库存管理；应用
煤炭企业以往的物资管理手段和物资精益化管理存在很大的差异，精益化管理不仅有专业化的技术保障，还有可靠的数据化标准以及信息化应用手段，能实现煤炭企业的节能、环保、增效的绿色产业目标，提高煤炭生产给企业带来的社会效益和经济效益。本文首先分析了煤矿物资管理的现状，并对精益化管理做了简要介绍，再结合当前煤炭物资库存管理模式存在的问题，提出有针对性的精益化管理的应用手段和方法，完善煤炭企业从物资采购到物资规划再到物资使用的整个管理流程。
一、精益化管理的概要介绍
如今，许多行业都逐步推行精益化管理经营模式。所谓精益化管理，就是运用系统化、程序化的规则将企业的管理流程变得更加信息化、数据化、标准化。这种管理模式是帮助管理人员调控产品、企业服务以及工程技术标准的有效途径。精益化管理的核心在于“精”，换句话说，就是要求管理人员在进行企业项目管理时不容忽视任何一个细小、关键的环节。精益化管理的有效实施就是要有刚性制度的保障、管理人员责任感的落实以及操作人员专业性的支持。
二、企业煤矿物资库存管理存在的现实问题
物资库存管理是煤矿企业进行生产、服务、经营的重要保障工作，对煤矿产业的发展起着至关重要的影响作用。但是，当前煤矿物资的库存管理工作存在着一定的运营难题，企业管理存在很多制度缺陷。1.管理体系不完善。如今，我国煤矿企业并没有针对物资库存管理制定出科学、合理、完善的管理体系。正是管理制度的缺乏，才会致使我国的煤矿生产引发资源浪费、投入成本浪费等问题，管理人员单方面对这些浪费现象采取制止手段并没有产生很理想的效果，问题没有从根本上得到解决。物资库存管理制度存在的缺陷同样会影响煤矿材料本身的质量，进而大大减少煤矿的有效库存量。产品的质量、规格没有进行严格的审查，导致一些供应商在煤矿市场上会高价出售低质量的煤矿产品，严重制约了经济市场的发展和进步。2.库存结构不合理。我国煤矿企业存在的高成本、高消耗现象主要是由于库存管理结构不优化导致的，企业对物资处理不及时，形成了煤矿物资的大量积压，已经存在的物资还没有被调配就有新的物资挤压进来，报废的物资得不到及时清除，逐步会影响企业资金的有效周转，资金的大量沉淀严重制约了企业的发展。研究现状表明，当前我国煤矿企业物资的积压量占整体物资存储量的50%，形势不容乐观。3.信息沟通不及时。分散管理、多头存储是企业进行煤矿物资库存管理所采取的主要手段。然而，正是这种管理手段阻断了煤炭企业内部实时信息的沟通和交流，企业有关管理部门不能及时获取最新的物资管理信息，致使各个部门之间的运行相对分散，合作不紧密。消息不流通、资源共享不及时就会严重影响煤矿资源的调配和管理，不同部门各自存储物资，相互之间没有形成沟通网，其他部门很有可能重复、多次存储相同的物资，企业采购物资的成本反而会被提高，采购的效率相对会被拉低。4.两级库存模式存在弊端。传统的煤炭物资库存管理采用了两级库存的管理模式，但是这样的管理模式已经不符合当前物资的管理需求，反而加大了煤矿企业的生产和管理的成本投入。结合当地煤炭物资库存管理的实时情况和问题建设物资存储库，才能探索出最适合的物资存储方法。企业不仅要耗费大量的人力来建设物资存储仓库以及消耗大量财力物力来搭建物资存储设备，还需要一定的人员对物资的运输、存储、维护进行各种管理。5.物资管理需求发生改变。当今市场经济的发展模式以及企业运行模式发生改变，传统的物资管理方法不能满足煤矿企业现在的管理需求。煤矿企业物资管理存在的各种各样的缺陷，如煤矿物资的大量积压、管理结构不合理以及管理制度不完善等，都明显暴露了传统的物资管理模式存在的运营漏洞，针对存在的种种问题，煤矿企业对精益化管理模式应用的呼声越来越高。
三、精益化管理的特点
1.以人为本的管理模式。精益化管理运营的核心要义就是以人为本，着重强调以人为核心的管理方式。将有限的人力物力发挥出最大的利用价值就是精益化管理的最终目标。在进行煤矿物资的库存管理工作时，每一名员工应该做到生产效益最大化，这也是精益化管理首要解决的难题。合理调配及使用人力资源有助于提升煤炭物资库存管理的质量和效率，减轻工作人员的工作压力，减少人员的调配，企业生产的利润率大大提高。2.管理精确化。精益化管理作为一种科学化的管理模式应用于煤炭物资库存管理中，数字化是其体现的最重要的特征。企业应保证物资管理各个环节的数字化操作，也只有数字化的标准管理才能保证精益化管理模式的正常运行。一般来讲，煤炭物资管理量比较庞大，因此，煤炭企业需要对物资管理的每一个流程都实现数字化、精确化管理，这样才能保证物资在进行出库、入库工作时得到有效的监控和调配，进而提高物资管理工作的执行效率。3.逐步的改进和优化。煤炭物资库存应用的精益化管理并不是一成不变、一贯到底的，精益化管理流程应该是一个不断完善、持续优化的动态过程，优化的过程并不容易。精益化管理并不是一味照搬到各个煤矿企业管理中，它需要结合不同煤矿企业的自身特点和物资管理需求来做出一定的改变，量身定制出最适合该企业的精益化管理方案。当然，其他企业精益化管理案例也应该拿来借鉴，但是应该在借鉴的基础上针对现实情况进行修改和创新。精益化管理每一次在煤炭企业的应用都应该得到提升和优化，这样才能给企业带来源源不断的生产动力。
四、在煤炭企业中应用精益化管理的特点和优势
1.在煤炭企业中应用精益化管理的特点。第一，煤矿的开采工作地点在地下，很有可能会发生火、煤尘、瓦斯等意外灾害。为了确保煤矿开采工作的安全性，必须严格要求所使用的物资来源于正规厂家并标有专门的安全标志，供应商应该配有合法的生产许可证和质量合格证，因此，采购部门要加强管理，准确、合理、及时地供给正规生产物资，保证煤矿物资管理工作的质量。第二，由于煤矿生产需要的物资种类复杂繁多，产品的实体并不是由物资材料直接构成的，所以物资材料可以进行重复多次使用。第三，煤炭制造的产品通常需要露天存放，存储物资所需资金大部分来源于流动资金。可见，资金周转速率提升，才能保证企业获得更多的经济效益。2.精益化管理在煤矿企业物资库存管理应用实践中的体现。企业运营标准和物资库存管理制度是保证物资管理工作开展的重要体系基础。精益化管理并不只是负面的增加员工的任务量，作为一种新兴的管理模式应该被企业更多的工作人员了解和学习。企业应对员工进行有组织的培训和宣传，通过开会、制作宣传栏以及年终考核等方式来加强员工对精益化理念的理解，使得精益化管理的工作意识深刻地印在员工内心；建立精益化所对应的管理体系，进一步优化企业生产速率和工作效益。3.精益化在煤矿物资采购中的体现。煤炭企业在进行煤矿物资采购工作时通常采用招标比较的业务方法。用来支持煤炭工程的材料物资一经审批通过后，至少需要三家公司在竞标时对该工程进行投标，招标工作的各个环节需要负责招标工作的领导小组采取精益化管理。首先需要相关部门对投标公司进行全面的审查，判断投标公司的企业信誉、业务能力以及物资供应水平和质量，深入调查投标公司近几年真实的业务实力，在进行招标工作时，招标领导小组要严格控制好煤炭企业的招标流程，物价审计部门、物资监察部门对流程的每一个环节进行严密监督，务必保证煤矿企业物资采购工作的公开性、公正性和严谨性。4.精益化在煤矿物资配送中的体现。煤矿物资的流动和运输是受物资流动需求支配的，精益化管理新模式的应用有效地推动了配送模式的创新和发展。物质是保证煤矿工程实施的物质基础，物资管理部门应该按照需求将物资配送到需求地点。考虑到煤矿物资运输的特殊性，煤矿材料和物资的配送应该采取流动的运输模式，将物资的领料制逐步转变成物料的送料制。需要特别注意的是，工程建设现场的服务意识是物资管理部门进行库存管理工作的重要保障，也是保证物资运输的首要前提。物资管理部门还需要设立物资配送专线人员，保证物流的顺畅运行。除此之外，还应该实行24小时轮流值班监督制，能够满足煤炭物资的实时需求，在第一时间保证煤炭物资送达施工场地。
五、结束语
精益化管理模式在煤炭产业管理中具有相当理想的应用效果，它的经营理念是降低产业生产成本、提高产品质量，增加企业效益，对煤矿库存物资管理模式的优化起到了极其重要的作用，给我国煤炭产业带来了更为广阔的发展前景。精益化管理在煤炭企业中的应用也要及时引进现代化的科学技术手段，不断更新和优化精益化管理模式，进而降低资源浪费，使煤炭企业获得的经济效益最大化。
参考文献：
[1]阚世光，东志萍.基于精益思想的煤矿物资库存管理模式设计[J].经济管理，2011，05（08）：30-32.
[2]刘振世.企业大力推进精益管理和精益生产的可行性和必要性[J].价值工程，2011，10（21）：18-20.
[3]朱国平.企业精益管理的层次结构[J].经济与管理，2012，5（12）：20-23.
[4]唐魁敏.精益管理在具体实践中的运用分析[J].经济与管理，2010，11（11）：23-26.
第7篇：精益化管理范文
关键词：石油装备；全方位优化；精益化管理
一、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的背景
（一）是应对油气输送钢管市场激烈竞争的迫切需要
市场产能严重过剩。据统计，目前我国中高端的焊管产能已达1200多万吨，产能利用率连续几年不足70%，中低端产品的产能则更大，市场竞争日益激烈。利润空间越来越小。随着市场竞争愈发激烈，钢管加工的利润空间越来越小，合同耗材指标越来越低，企业已经进入微利时代，经营目标的实现存在巨大挑战和困难。
（二）是挖掘企业降本增效潜力的必然选择
企业成本高，负担重，资金基础薄弱，“两金”（应收账款和存货）额度居高不下。公司持续盈利的根基还不够稳固，这就要求我们必须增强责任感和紧迫感，不断提升开展开源节流降本增效工程的广度，持续提升盈利能力，这是企业可持续发展的内在要求和必然选择。
（三）是实现企业发展战略目标的必然要求
国家打破行业垄断，大力推进市场化，内部市场将逐步放开，行业内部分配机制面临巨大挑战，竞争加剧。石油装备制造企业处于产业链下游，原料供给压力大；运行体制和机制不灵活，运行成本偏高；项目建设集中，投资回报压力大，导致产品售价高，影响竞争优势等。
二、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的主要做法
（一）深耕市场营销助力精益化管理
1.扩大市场宣传，提高品牌影响力。华油钢管公司所生产的“华字”牌螺旋焊管在业内享有良好的声誉，为进一步适应当前社会市场，还需加大宣传，立足“高钢级、大口径、大壁厚螺旋油气管线”的基本市场定位，持续深入开拓热力、供水、桩管、结构管等市场，不断加强与客户的交流和沟通，积极开展形式多样的市场营销，提升品牌影响力，巩固树立良好的业内形象，推进品牌营销。2.维护客户关系，拓宽市场业务。客户的满意既是客户再次采购的基础，也是影响其他客户采购的要素，企业通过提供优质的产品和高质量的服务实现客户满意，奠定竞争基础，从而实现培育和维系良好客户关系的目的，做到精准营销。3.推动一体化营销，放大市场效益。市场营销不仅仅是以上各种因素简单加减或拼凑，还应成为一个有机整体。应牢固树立全产业链一体化营销模式，各输送装备企业彼此配合、相互补充、通力合作，进而取得大于局部功能之和的整体效应，形成合力营销。
（二）深化全过程现金流管控助推精益化管理
1.控增量。（1）在销售环节。第一，调整销售策略，争取最佳收款条件。社会油气钢管项目中标后，采取商务谈判的方式，争取最佳收款条件。2020年新签的合同中，有20个合同均有不同程度的预付款，占合同签约总量的62.5%，其中最佳付款条件为预付款76.58%，有效缓解了公司资金压力。第二，采用厂内验收，加快结算回款速度。针对社会油气钢管项目执行周期较长的情况，在合同执行过程中，渤海装备华油钢管有限公司凭借多年来的业绩及优质的产品、优良的服务，取得了用户的信任，争取到实现钢管在工厂内验收、结算、回款，大大缩短了资金回笼时间。2020年实现厂内验收钢管17825吨，提前回收钢管货款7766万元。（2）在采购环节，采取以销定采的方式，严格控制主、辅材采购数量，实现原料零结余、钢管零库存。2020年有10个项目实现了原料全部投用零库存，有6个项目实现钢管全部发运零库存。2.压存量。（1）加大回款力度。第一，通过绩效考核，激发市场营销人员的催款积极性。公司重新修订了《市场营销人员激励约束考核办法》，加大了对货款回收的考核力度，以销售回款总额为基数，按照4元/吨计提销售回款奖励。货款回收奖励依据“吨管回款奖励标准”执行，依据绩效考核结果对项目小组/负责人考核兑现，以此激发全体市场营销人员拿订单、拿盈单、快回款的积极性。第二，风险性账款的清收。对于风险性账款，华油钢管公司采取法律清欠、联合清欠等诉讼和非诉讼手段进行货款清收。2020年，华油钢管公司通过法律诉讼方式清收货款，成功收回合同欠款2385.04万元，还追索回来了资金利息80万元。第三，老龄账款的清收。老龄账款多为社会市场项目通气款及质保金，部分项目业主多以项目尚未通气为借口，拒不支付此款项。针对这种情况，公司组织项目经理，赴施工现场收集证据，沿管道铺设路径，沿线查看管道建设、通气状况，根据掌握的第一手证据，据理力争，回收账款。通过此种手段回收山西国华能源通气款262.5万元。第四，管理上移，为货款回收奠定基础。对于单笔挂账金额巨大，时间长、风险高的账款，采取管理层级上移的方式，由公司主要领导亲自过问，全程监督，采取必要手段促进清收。2020年，华油钢管公司通过法律途径清收货款，收回老龄账款本金4227万元，利息518万元。（2）不良存货变现。第一，采取项目代用手段进行处置。对不良存货中业主合同变更等的部分，渤海装备华油钢管公司积极与项目原业主汇报项目存货情况，寻求解决途径，最终通过项目代用的方式实现结算。第二，创新渠道销售降级钢管。针对某社会项目库存钢管，经过综合评定，进行降废。渤海装备华油钢管公司在原有降级管处置方式的基础上，通过网络、报刊等多渠道积极寻求项目需求，最终采用谈判的方式进行销售，较降级管拍卖价格上浮18%，多创效110余万元。（3）风险管控。第一，加强对客户的信用评级。华油钢管公司在合同签订前对客户进行筛选、授信信用评级。第二，细化应收账款管理。华油钢管公司建立了应收账款台账，并对签订合同、发货控制、会计核算、账实核对、对账签认、收款结算、欠款催收等各个环节制定应收账款控制措施。对各订单的实施进行动态管理，时时更新，对经理办公周例会进行通报。此外，华油钢管公司针对合同，建立了清欠档案卡，详细记录欠款人名称、欠款金额、欠款事由、账龄、结算日期、欠款责任人等信息，欠款情况一目了然。第三，实施周例会预警。华油钢管公司根据合同执行情况以及合同约定的付款条件，结合逾期期限，对每笔应收款项进行统计。凡逾期应收款项，每周于经理办公周例会上进行通报，责成应收账款责任人及时查明原因，采取有效措施积极加以清理，努力将坏账损失降到最低。第四，项目专人专管，确保账款受控。应收款项交接方面，对于应收款项责任人换岗、离职等情况，新旧责任人之间要对应收账款情况进行交接并形成交接记录，原责任人应凭交接单在人事科办理岗位调动、离职等手续，确保每笔应收款项的持续有效管理，责任明晰，资料完整。（4）财务管控。第一，资金收支，一单一策。在资金支出时，结合该项目的回款进度，合理采取不同的支付方式，确保资金的流入与流出互相联动，切实做到宽进严出，力争实现项目的资金闭环管理。第二，采取承兑支付的方式，延缓货款支付时间。加强与供应商的沟通，在保证及时供货且不影响材料价格的前提下，尽可能采用承兑汇票（特别是商业承兑汇票）的方式支付货款，延缓资金支付压力。
（三）深挖生产线自动化提升潜力助燃精益化管理
华油钢管公司实现螺旋焊管生产线的自动化、数字化、智能化有机融合，形成集中监控、无人值守、专人巡检、专业维修的生产模式，努力把精益生产做细、做精、做实，努力提升精益管理水平，持续增强企业核心竞争力。1.焊管机组成焊远程控制系统。螺旋焊管在生产过程中，需要经过成型、内外焊接关键工序。岗位人员戴着防尘口罩多人多点位现场操作设备，不仅劳动点位多、强度大、效率低，而且各类信息传递滞后、碎片化收集、管理效率低，关键工序设备也未能实时监控，现场粉尘、噪音污染，存在职业健康管理风险。为了改变这种局面，华油钢管公司科技团队研发成焊远程控制系统，集成铣边、成型远程调节系统、内外焊自动跟踪与调节系统、管径在线自动测量系统、自动切管与运管系统，远程视频监控与调节系统，系统动态响应精确，一人可通过监控操作多个岗位，成型焊接各项数据均实时记录，关键设备运行状态实时监控，操作人员脱离尘毒噪的危害，实现了焊管人几代人的梦想。2.钢管管端焊缝自动磨削。内外焊缝修磨是螺旋焊管生产中的重要工序，人工操控设备修磨，修磨质量依赖员工技能和经验，而且存在人工不可控因素和质量风险，磨削焊缝时火花四溅、铁屑飞扬，角磨机发出刺耳的声音。以自动磨削机器人取代人工操作磨削作业，实现管端内外焊缝磨削两岗合一，保证焊缝磨削长度及焊缝余高的高精度。机器人对钢管内外焊缝宽度、高度、错边等数据自动检测、存储，从而自动形成焊缝数据库，便于质量的追溯，优化了工作环境、降低了劳动强度，提高钢管一通率2%，降低材耗1‰。3.物料传输自动化。华油钢管公司螺旋焊管生产线，有20余台横移车，上百套钢管输送辊道，人工操作这些“通道”使得钢管到达各个工位，不仅劳动强度大、效率低，而且要眼观四路、耳听八方，存在操作点多、面广、烦琐和安全管理风险。为了彻底扭转这种局面，使钢管运送的“路”顺畅起来，科技工作者经过大量的现场调研、讨论、制定方案，研发出钢管运送物料自动传输系统，通过在辊道、横移车、工序切换点布置多个传感器，形成整套生产线的神经网络，再经过“中枢大脑”PLC的逻辑控制，实现了钢管转运由多点断续操作转为连续自动运行。不仅如此，钢管流转由人工干预转为设备自动衔接，使钢管运送的“通道”真正自动化畅通。4.成品钢管综合测量系统。钢管成品检验工序需要逐根对钢管的管端周长、椭圆度、切斜、长度等参数测量、录入，人工测量由于劳动强度大，易出现测量误差、效率低。通过成品钢管综合测量系统的研制开发与使用，替代了烦琐的人工测量，使用人工智能实现钢管长度、重量、管端周长、椭圆度、壁厚、切斜等数据的自动测量、数据采集、工艺数据偏差报警、管端长短轴自动标记及与MES系统实时数据传递。实现测量精度重量±3kg、长度±1mm、椭圆度±0.1mm、内径±0.1mm、外径±0.1mm、壁厚±0.01mm。2018年成品钢管入库数据准确率100%，人工手动录入信息工作量减少80%。5.钢管自动化喷标。涂油喷字岗位是对合格的钢管进行喷标，给每根钢管制作一个身份证。人工刷涂底漆、手工喷字的方式不仅标识美观度、清晰度不佳，而且存在人工喷错的质量风险。使用油漆类化工品，也存在职业健康、危化品管理、环境管理等风险。为了改变这种现状，通过机器人自动喷标系统，实现钢管内外壁4种标段自动喷标，与生产管理信息系统直联，实现喷涂内容零失误。不仅如此，人工刷底漆喷字彻底划上了时代的句号，通过采用计算机喷标排版，标识内容（如二维码）更加丰富，而且版面更加清晰，提高了作业效率，增强了钢管标识美观性，消减了各类HSE（Health、Safety、Environ-ment，即健康、安全、环境）管理风险。6.模块化钢管真空吊具。在螺旋钢管生产过程中，钢管出库、倒运采用人工挂吊、天车吊运方式，不仅劳动强度大、效率低，而且存在坡口刮伤、管圈破坏、磕碰等质量损伤的可能，起重作业安全管理风险大。通过引入真空吊系统，以模块化真空吊具替代传统挂钩式横梁吊具，避免挂吊人员挤伤、砸伤等安全风险，消除钢管管体、管口磕伤、碰伤等质量风险。2018年完成近8000根钢管吊运任务，钢管吊运损伤率为零，交库效率提高5%。7.钢管交库自动控制系统。钢管进入成品钢管的存放点———库区。在库区里，有多个钢管存放台架和运送钢管的输送辊道、翻料钩等设备。面对每天上百根钢管需要存放库区的现状，人工操作这些设备，一根根将这些钢管运送到库区，不仅劳动强度大、效率低，而且需要在各个操作点之间来回穿行。通过在库区安装智能交库自动控制系统，实现钢管自动喷标完成后，钢管通过输送辊道自动找自己的“家”，实现多工序钢管输送分段控制、自动检测与智能切换钢管存储位置，真正实现了库区全自动无人流水线作业。
三、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的效果
（一）经济效益显著提高，客户满意，合作伙伴满意
2020年，公司收入、回款、利润分别完成年度计划的144.75%、103.50%和111.82%，呈现了效益指标箭头向上，安全质量平安平稳，职工队伍稳定和谐的良好态势。
（二）管理水平明显提升，上级单位满意
企业连续22年蝉联“全国用户满意企业”、产品荣获“全国用户满意产品”称号，荣获“河北省优质产品”称号，被中国石油工程公司授予“优秀供应商”。华油钢管制管二厂飞焊丙班荣获“全国工人先锋号”。
（三）人文环境更加和谐、向上，员工满意
员工工作、学习、创新热情高涨，参与管理的积极性、主动性进一步提高，市场意识、诚信意识、危机意识和服务意识明显增强，企业呈现出积极向上、和谐共进的良好氛围。
（四）社会效益显著增强,当地政府满意
严格按照法规纳税，连续多年被当地地方政府评为“千万元纳税大户”，极大推动了地方经济的发展。企业运营过程中，投入大量资金进行环境治理和设施改善，实现达标排放，建设清洁无害化企业，树立良好的现代化企业形象。
参考文献：
第8篇：精益化管理范文
【关键词】数控铣加工 实训 精益化管理
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2013）11C-0183-03
随着职业教育的发展，“校企合作”成了高等职业教育改革的中心，高职院校将企业技术改造的成果、工厂的管理经验与教学相结合，共同开发精品课程、实训教材等，将企业文化融入人才培养体系中。
近几年来，柳州职业技术学院不断创新探索校企合作模式，先后推出“植入工作站”“厂中校”“校中厂”“托管企业生产线”等不同的校企合作形式，取得了令人瞩目的成效。精益管理是现代企业所推崇的一种管理模式，为实现将现代先进企业的管理与建设模式引入学校，与广西柳工路创制造科技有限公司达成了合作建设先进制造模拟工厂的共识，2013年签署实训教学长期合作协议。该项目是双方在各自领域的优势上，用企业的做法、学校的语言，将企业的知识经验对接学校的专业课程，以便真正实现学校实训完全贴近工厂的真实环境，使学生的职业素养从单一的学校训练转变为学校、个人、企业三方面共同协作的综合训练，解决了学生职业素质训练的难题。通过这一项目的合作，将学校实训教学与工厂的工程技术、生产实践相融合，创新和发展了校企合作的实训教学模式，实现了校企合作的良性发展。
一、生产性实训及精益化管理的内涵
（一）生产性实训
校内生产性实训是高职院校充分利用自身的优势，独自或与政府、行业及企业联合，在校内建设具有生产功能的实训基地，通过生产产品、研发技术、服务社会等生产性过程，实现经济效益，并在生产过程中培养学生的实践技能，提高学生的综合职业能力的一种实践性教学模式。
这种全新的人才培养模式有以下特点：院校进行教学管理，通过企业进行生产组织，教学与生产交替实施，训练、生产一体化；教学的内容和企业生产任务密切联系，具有任务明确性、训练全面性、内容生产性、产品应用性的实践特点；在真实的生产环境、企业文化和职业体验条件下，按真实的生产要求生产真实的产品。
按这种教学环境对学生进行实训有很多优点，如有助于提升学生素养，体现以学生为本的育人理念，提高学生的职业技能和综合职业素质。为高职院校的全面、协调、可持续发展注入动力。对高职院校实训场地等基础设施的务实利用，可以降低设备的投入成本，提高办学的方向性、目的性和实效性，解决制约人才培养质量的实训条件问题。
（二）精益化管理
精益化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。
精益化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精益化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：精益化的操作，精益化的控制，精益化的核算，精益化的分析，精益化的规划。
二、数控铣加工生产性实训的精益化管理
作为与广西柳工路创制造科技有限公司的实训教学合作项目的一部分，我校数控铣加工的生产性实训精益化管理也逐步得到落实。在推行精益化管理过程中坚持以人为本的管理思想，把学生当做员工，倡导“管理从我做起，从小事做起，日事要日清，成绩考核定”的工作作风，用理念引导学生，用制度约束学生，用考核激励学生，用文化教育学生。以下是具体做法。
（一）提倡全员参与
召开“精益化管理”动员大会，要求全体教师、系部领导全员参与，在路创公司工程人员的指导下，学习精益化管理相关课程，然后结合数控铣实训教学的特点，参照柳工精益化管理的内容，制定了数控铣实训车间的管理制度、学生上岗操作规程、教学内容等。经过全体讨论，定初稿，出书面文件。
车间规划布置完成后，设备安置到位。全体教师亲自对设备进行彻底的维护保养。开学后以全新的车间面貌进行全新的数控铣实训课程教学。
（二）制定完善的规章制度
为了使每个岗位在管理上、考核上更加细化、量化，能够规范学生行为，增强学生、教师工作的责任心，结合教学实际，制定了完善的岗位安全生产责任制及精益化考核细则，编制了设备日常点检作业标准指导书、标准化操作单、清洁作业标准指导书等。
（三）规范教学流程
精益化的操作要求规范化，所以制定了当班教师和学生的“每日教学流程”（图1），规定了教师教学、学生学习的相关步骤及内容。
、 例如教师完成交接班后，在“计划”阶段安排生产任务，下发“教学任务单”给学生。教学任务单由《学习任务单》《任务记录单》《质量检验记录表》三个文件组成，《学习任务单》用于教学任务的介绍；《任务记录单》用于记录学生学习操作过程中的相关信息；《质量检验记录表》用于记录学生加工产品的过程质量信息。学生明确生产任务后，教师要对学生进行相应的工艺、编程等方面的指导。
对学生而言，每班的工作模式基本一致，以利于培养学生的规范操作。例如，在“班前点检”阶段需对设备进行日常点检，学生根据《设备点检标准》的要求逐项完成点检工作。点检完成后，填写设备点检记录表。学生在进行“加工”操作之前需仔细阅读标准化操作单，掌握每个步骤的操作方法和注意事项，确保操作准确无误。在完成生产操作之后，需对工位进行5S清洁，其中设备的清洁参照《设备清洁标准》的要求进行。完成工位的5S清洁后，学生需按照《5S检查表》对清洁结果进行检查，并记录检查结果。完成产品检验后，需记录检验结果在《质量终检表》上，并将出现频率最高的三项质量问题填写在《质量问题清单》上，以便持续改善。
通过规范教学流程，教学工作就有了标准参照物，这样不仅增强了教学透明度，使教学工作有章可循。同时教学流程的标准化大大提升了教学效率。
（四）记录表单把关
在日清控制上，突出管理，严在考核，每天由班长或值日班委进行出勤考核、纪律考核、工作完成情况考核、训练考核等，把当天考核内容填入相应记录表单并签字。
记录是考核工作的依据，没有记录或记录不清，容易造成考核脱节。因此在记录上采取交接班记录、设备日常保养点检记录、工位5S点检记录、数铣车间5S点检记录、质量检验记录、检修记录等，每天实训生产的工作流程有多项记录，做到了精益化考核的量化、细化，实现了精益化管理。
（五）科学划分车间区域
为了更好地推行精益化管理，把车间重新划分区域，分为教学培训区、操作区、质量确认站、拆刀换刀台、存储区等。参照柳工企业车间布置，在安全通道、机床操作区域等画上醒目的标志线。每个区域都有相应的精益要素及相关训练内容。
（六）车间引入物料定置管理
物料定置管理是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，向时间要效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。
车间现场用颜色和区域定置线将各类物资进行定置管理，大型硬件使用黄色定置线定置一圈，桌椅等用黄色定置线定置四个角，在使用过程中需避免超出定置线，以保持现场的整洁。
工位的物品定置根据物品的外形来设计，检具、刀具和物料的区域布置符合人因学原理，在使用过程中，需根据物品外形对应放置在规定的位置。车间物料按照种类放置在货架的规定位置，并做好物料标示卡。
实行定置管理的优点包括：因为上课的班级和学生很多，对车间物品管理带来很大的压力，实行定置管理后，有助于车间物品的规范管理，提高教学效率。实行定置管理，能使学生减少物品找寻时间，提升学校效率；能让学生养成规范管理物品的习惯，以满足未来工作的需求。实行定置管理使车间变的井井有条，对维护车间环境，提升车间整体管理水平有重要意义。
（七）突出质量意识
质量是产品的生命，质量管理是生产管理中最重要的要素之一，因此职业教育必须加强对质量管理的培训，以满足企业的需求。在教学中，在工位操作时要求学生进行自检和互检，而对于产品终检环节，为了更好地符合实训车间的现状，并尽可能多地让学生了解质量知识，建立了质量确认站。
质量确认站是在标准检验流程中，对产品质量进行确认和管理的工作站点。质量确认站的功能除“不传递缺陷”外，还需把质量信息反馈到制造工位，遏制“缺陷”的再次发生。
在车间里单独划分区域作为质量确认站，质量确认站文件目视墙包含产品工艺图纸、量具操作SOS、产品质量标准、5S定置图、检具清单和点检记录表、检验记录表、质量问题清单和5S点检表这8类文件。
通过质量确认站，让学生了解学习质量相关知识，满足其未来工作的需求，满足企业对人才的需求。
（八）车间5S管理
车间5S管理是在生产现场对人员、机器材料方法等要素进行有效管理的方法，主要是使用设备清洁标准作业指导书来对设备的5S进行维护、使用5S定置图来对工位的5S进行维护、使用5S点检表对车间的5S进行维护等。
例如，每班下课前都需将本教学班组的车间进行一次5S活动。每个工位的清洁工具是做好标记的，领用时需一一对应。车间保持地面干净、无灰尘杂物等。
在实训车间推行用5S定置图、5S点检表来开展5S工作，具有很多好处，如5S定置图可以告诉老师和学生物品的摆放要求及维护标准，使其能够根据这些定置图标准来保持工位的整洁和美观。5S点检表能够让学生和老师保持对车间5S的定期检查，并要求他们随时保持车间的清洁和整齐，进而营造一个良好的教学环境。
（九）车间分层审计
为确保管理制定的落实，可采用分层审计的办法，这是一种由组织中各级人员按照预先计划的频次定期参与评审并回顾整改为基础的标准化的评审过程，用以确保过程受控并加强精益制造理念。
实训车间审计人员分为三层，每层人员职位及审计频次如表1。各层级审计人员按预定的审计频率通过相应的审计方法进行分层审计。将分层审计表放置在车间现场的目视管理看板上，通过目视分层审计结果，管理者可以明确了解到目前车间的管理现状，对于现场或者教学管理执行不到位的参与人员，也可起到一个明确的警示作用。
通过分层审计，确保单项实训改善，针对项目制定的各项制度得到严格遵守和执行，保证教学、生产的稳定，提高施教水平和学生综合能力，并通过各层管理人员及师生的互动和监督，使学校各级管理人员都参与和支持实训改革项目的各项工作。
三、精益化管理的成效
通过精益化管理，使车间管理由粗犷型管理向精益化管理转变，取得了非常显著的效果，激励了学生学习技术，提高了学生的整体素质，促进了实训教学各项工作的持续、稳定、健康发展。
利用精益化的实训平台和合理的教学课程设计，通过对学生进行包括数铣加工操作、NC程序应用、标准工位管理等内容的系统教学指导，培养学生具备熟练的数铣加工操作技能，了解并认知先进的标准工位管理方法，提高了学生的整体素质，促进了高技能复合型人才的培养。
通过对精益化的实训平台的持续改进和创新、教学流程标准化设计以及课程的创新和标准化应用，提升了数铣加工实训师资队伍能力。
数铣加工生产性实训环境、硬件条件得到了很大改善，车间面貌可谓焕然一新。
创新和发展了校企合作的实训教学模式，起到了职业教育的示范作用。数控铣加工生产性实训的精益化管理模式得到了社会的认可，在广西柳工路创制造科技有限公司的支持与帮助下，2013年广西全区职业院校“实训基地精益化、信息化建设与教学模式创新”研讨会在我院顺利举行。
四、反思与建议
在精益化推进过程中，精益化管理得到不断完善和改进。但也有做得不到位的，现就从制定到推行中的一些不足提出一些建议。
（一）学生参与程度的不足
精益化管理制度的制定过程最好是全员参与，但由于各种原因没有学生参与进去。学生是生产性实训的生产者，作为主要参与者，学生对精益化管理的认知度、执行的难点所在等问题，在精益化管理制度的讨论制定过程中不能体现，这会影响精益化管理推行的效果。建议学生代表参与进来，共同讨论制定，共同推进精益化管理。
（二）精益化管理的规划和教学计划没有协调好
例如刚和广西柳工路创制造科技有限公司签署实训教学长期合作协议，就要在很短的时间内推行精益化管理，由于时间的关系，必须进行设备彻底清洁，包括机床内部、面板、电器箱等部位。由于教学计划没安排好，所以没学生参与，只有教职工和广西柳工路创制造科技有限公司的工程人员参与。建议精益化管理的推行也要有规划，以便教学计划能及时跟上。
（三）观念的转变仍需加强
在精益化管理推行半年来，有些教师和学生的观念没完全转变，或者说是习惯没有完全改变到符合精益化管理的要求。例如现在精益化管理要求必须填写“工位5S点检表”，而以前学生实训的各工种工位5S清洁后都没有填表这种制度，导致有些学生总是漏做这一项工作。建议精益化管理推行从新生入学以后的各种实训开始，避免学生养成与精益化管理不符合的习惯。
（四）相关硬件尚满足不了需求
由于学校很多制度和实际的生产工厂不一样，比如设备、工量具等的购买制度就不太合理，由于涉及政府招标采购的漫长过程，精益化管理推行半年来，各工位的工量具、用具还没有全部到位，比如虎钳扳手、千分尺等，这些硬件条件跟不上会影响精益化管理的推行。建议采用租借、挪用等各种灵活的方法来保证硬件，满足精益化管理的需求。
经过半年的实践，通过精益生产的导入来改善教学流程、改善教学现场环境、提升教学效率、提升教学管理水平，打造了一个前景很好的职业教育模式。通过将精益思想导入到教学现场以及教学内容里，不仅能让学生学习到专业知识，也让学生可以学习了解现代企业管理方面的各种精益知识，提升学生的综合素质，进而可提高用人单位对学生的认可度。
下一步，首先要对精益化管理中存在的问题进行完善整改，摸索问题与困难的解决途径，力求使精益化更进一步。其次，按照精益化管理工作的要求，继续推行精益化管理，不断深化、拓展、外延精益化管理成果。
【参考文献】
[1]申屠江平.高职院校建设校内生产性实训基地的思考[J].职教论坛，2010（9）
[2]程，蒙 圻.建设校内生产性实训基地探讨[J].现代企业教育，2013（6）
[3]童卫军.校内生产性实训基地建设与运行模式的研究[J].中国大学教学，2011（8）
第9篇：精益化管理范文
【关键词】电费管理；精益化管理；模式构建
1、精益化管理理论及内涵
精益管理就是一要“精”，即少投入、少消耗资源、少花时间，高质量；二要“益”，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。
精益管理要求将“精益思维”（Lean Thinking）理念运用到企业的各项活动中。其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2、电费管理存在的问题
目前油田计量点多，范围广，抄表质量存在盲区，未按抄表例日抄表及错抄、漏抄、估抄导致的抄表差错，将直接造成电量流失、导致电费不能按时按量收回，抄表过程中存在着抄收人员不分离、抄表不及时、抄表不认真、抄表不轮换等；抄表审核时又存在着自审不到位、录入前审核不到位、考核不到位等很多问题。同时，线损无法正确计算，使用电量与售电量不平衡，从而虚增购电成本。因此，应进一步加强抄表监督管理，采取针对性措施提高抄表质量，有效减少差错和违章。
3、电费精益化管理思路
目标方向：从油田发展出发，确定电费管理的核心业务环节，层层分解和落实到最底层，确保最终选择的精益化管理方案始终与电费管理的核心价值取向保持高度一致性。
流程梳理：电费管理部门的业务流程跨越了多个部门，通过系统梳理体系，完善各流程的衔接，真正做到“将浪费降低到最小”。
关键突出：围绕电费管理的关键，在电费管理的价值流中找出哪些是增值的活动、哪些是可以去掉的不增值活动，从而进行严格而系统的优先排序，突出关键工作。
解决问题：考虑前瞻性、全局性和可操作性，解决实际问题，并提出切实可行的解决方案，体现精益化管理的成果。
4、电费精益化管理操作方案构建
4.1电费基础管理精益化方案
精益基础管理的目的是为了实现现场的整洁、规范、有序，以及促进现场的规范化、目视化和节约化，从而促进员工素养的提升，其主要运用5S现场管理的方法进行。
1.开展办公现场和生产现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品。
2.指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养。牢固树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，真正做到“爱岗敬业、令行禁止、切实履行职责”。
4.2电费核心管理精益化方案
精益核心管理就是运用精益生产管理方法来防范电费资金风险的管理，精益生产要求实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。对于电费管理而言，“零不良品”就是电费资金能顺利回收，消除坏账的问题。核销坏账造成企业的利润减少，但部分坏账仍存在收回的可能，因此对于坏账有“账销案存”的要求，对核销的坏账要进行管理和追收。
4.3电费流程管理精益化方案
电费精益流程管理包括部门内各环节的管理以及各个部门间的管理。部门内各环节的标准化管理主要包括：
1.抄表环节标准化作业。a、严格按抄表例日进行抄表；b、不准代抄、估抄；c、按抄表本目录抄表，抄录数据要按规定进行核对，防止漏抄、错抄；d、对电费核算反馈的异常工单要认真核实处理。
2.核算环节标准化作业。a、核查各时段表计电量、变损、线损电量；b、核查供电方式、计量方式、计费方式与实际是否一致；c、核查退补的电量电费；d、核查电价；e、核查基本电费、功率因数及力调电费；f、异常处理。
3.收费环节标准化作业。a、电费通知―电费催缴―催缴电费措施；b、异常情况的处理。
通过标准化作业解决电费收费环节中电费催费、到账资金无法及时销账、存在大量未达账以及调节表出具困难等问题。
4.4电能计量管理标准化作业
a、统计到期水电表情况，制定全年检定计划；b、严格执行计量装置周检制度，按时完成到期电计量检定工作，计量装置安装、校验合格率达到100%；c、在工作前把好节能降耗关口，从计量方案的审核、装置容量的选配等方面严格把关。
4.5强化班组考核，规范工作制度化
以规章制度及各项生产指标为考核依据，从安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等四个方面，根据工作性质、工作量、完成情况进行量化打分，逐月考核，将考核与奖金、荣誉评比硬性挂钩，实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得。
4.6电费人员管理精益化方案。
以人为本的和谐管理是现代企业质量管理的核心，如何实现员工职业生涯规划与企业发展战略的和谐统一，如何提高员工素质能力与岗位任职要求的适配度，是我们亟待解决的问题。人员质量管理要从人员能级制定和人员技能培训两个方面提高，1.人员能级评定。把员工岗位划分为两类，即管理类、生产技能类。根据划分，将有效激发员工潜能，畅通员工职业发展通道，促使员工的成才成长更系统化、规范化、科学化，真正实现多劳多得、优绩优酬。2.人员技能培训。培训的内容主要有三点：a、提高员工的工作绩效；b、提高员工的工作技能；c、端正员工的工作态度。
4.7电费安全管理精益化方案
生产要靠安全保障，效益要靠安全获得。没有安全，一切为零。因此，安全文化的理念要深入到企业各个角落。a、用“安全第一，预防为主”的思想理念，遵循“六自”（自觉、自律、自动、自发、自主、自治）安全行实现“要我安全”向“我要安全、我能安全、我会安全”的根本性转变；b、日常安全执行“三比”活动，一比安全责任心，坚持做到现场操作先勘查，责任落实到个人，安全事项落实到实处；二比标准操作，规范现场作业行为，规范干什么、怎么干、干到什么程度；三比事故隐患发现率，通过现场工作，总结可能存在的事故隐患及预防措施，用实践推动安全；c、坚持安全“三查”、“三会”制度。“三查”制度：班员自查、小组负责人细查、工作负责人再查；“三会”制度：每天开班前会，做好当天工作的安排，每月一次技能知识培训；每季度一次应急预案的演练，提高了组员在突发事件中的应变能力和事故处置能力。
5、总结
资金是企业的血液，电费资金则是油田供电部门持续经营和发展的命脉。文章通过对电费管理以及精益化管理理论的深入研究，运用精益化管理思路，构建了精益化管理模式，从组织体系上解决了财务专业与营销专业各自为政的状况，从管理职能上保证了对电费业务管理的完整性，改组电费管理中心，归属财务管理体系，将基层分公司营业会计和营业出纳划归则一务管理体系，消除管理盲区，为实施电费资金全过程管理提供组织体系保障，取得了一定的成果，为今后构建集约化、标准化、精细化、专业化电费管理完整体系提供了依据。
