人力资源总监总结精选(九篇)

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第1篇：人力资源总监总结范文

在XX年11月16日，我以实习生的身份来到该工程项目部。本工程主体建筑为一个局部含夹层的地下2层的结构，主要由交通换乘、公共配套服务和地下车库组成，基地面积约为13500 ，平面为一不规则四边形。本工程北侧与已经建成的上海市轨道交通11号线北段工程中的上海西站站相邻，东侧部分与上海市轨道交通网络中的15号线上海西站站相接，南临桃浦路，西侧为规划商办用地。主体结构采用现浇钢筋混凝土框架结构，围护结构采用地下连续墙支护，其中北侧围护结构利用已有11号线上海西站站的地下连续墙，东侧部分结合15号线上海西站的围护结构。基坑开挖深度约为13.25m，北区采用顺作法施工，南区采用逆作法施工。

首先师傅让我看了很多监理资料员的管理手册、监理规范、监理实施细则、监理计划，使我对监理工作有了初步的认识和了解。

其次我又学习了监理工作的依据：

⑴工程施工图纸、技术说明及设计交底、会审纪要;

⑵监理合同及经建设方同意的《监理规划》;⑶监理合同、总承包合同及分包合同(包括业主与各方签订的各种协议);

⑷政府有关政策、法令、监理法规等;

⑸其它有关文件国家法律、法规、建设单位与施工单位签定的施工合同或协议。

后来师傅又帮我讲解了监理的主要工作内容：“三控、两管、一协调”，在现场控制工程的质量、进度、投资;进行合同、信息管理;积极协调参建各方的关系。为了保证工程又快又好的完成，监理人员还会采取必要的措施：

1、对于关键部位、重要工序进行现场旁站监理，检查符合有关规定后，才允许进行下一道工序的施工;

2、对于施工中重要建筑材料，在进入现场时必须检查产品出厂合格证书，或者进行见证取样，送到有相关资质的检测单位进行检验;

3、做好监理日志，详细记录每一天工程所发生的事情，以防工程出现质量问题，从而能够有依可查。

在实习期间，师傅对于我的疑惑不解总是耐心讲解，并带领我进行监理资料员的实际操作。在这两个半月的实习中，我学到了很多课本之外的知识，明白了在课本上永远无法理解的东西，有了很大的进步。在大学里，我的专业是市政工程技术，所涉及的对于资料方面的知识较少。虽然我考取了资料员证书，但还没有运用到实践中，对于理论上的知识知道的也只有皮毛。刚接触资料员的时候，现场项目总监代表、师傅给予我大力的支持和帮助，教我学习了很多岗位知识。而我自己通过翻阅以前的资料、仔细阅读监理规范、阅读公司的质量、环境和职业健康安全方面的指导书、通过询问总监代表、专业监理工程师和师傅来学习监理的岗位知识，了解监理工作。

在实习前我就具备一定的电脑应用功底，而现场文字资料的编辑对电脑编辑及文学功底又有更高的要求，我通过互联网查询、向总监代表、师傅请教，对自己的知识进行补充。例如最初写会议纪要时，即使会议上所说的话全部记录，但是对施工现场不了解，还是不能够写出一份合格到位的会议纪要，直到经过了一个多月的学习与锻炼，到现在已能独立编写大部分文字资料。我的主要工作就是及时接收业主、总包、分包及相关单位有关部门下发的各种文件、资料，并进行登记、存档，写工程例会会议纪要，然后准确地将各种重要信息传达给各项目部;并及时完成师傅和总监代表交代的各项任务。在实习的过程中，我越来越觉得沟通的重要性。而沟通最重要的是首先要尊重人，无论是一线工人还是项目经理，都要谦逊对待，其次是自己要主动交流自己的想法，这样才能第一时间纠正自己错误的理解。同时我在监理工作实践中，对监理的作用，监理的地位，监理的现实问题进行了思考，每天坚持写实习日记，记录了很多资料，表达了自己对于这些新鲜经历的感想，也表达我对实习工作端正态度和对实习工作更深层面的思考。

我以工作切身的体会到作为一名合格的信息资料员，必须要具有以下的素质：

1、仔细缜密。每天对着大量的数据，必须要有仔细认真的态度来对待现场监理反映的数据。

2、工程情况，进度要牢记于心。这样也就更利于开展工作，例如周报的编写。

3、工程具体情况要深入了解清楚，信息资料员必须主动了解导致工程没进度的原因，并积极协调解决问题。

4、资料的汇报要清晰，明了，及时。信息资料员不但是一个中继，不能单单担当桥梁的作用，必须还起到聚光镜的作用。数据是零散的，各方各面的，资料到了信息资料员这里不能出现失真的现象，要象聚光镜一样，把资料的重要方面更加突显，起到一个加强的作用。信息资料员必须把数据、资料概括，汇总，进行逐项分析，反映在汇报的资料当中。

作为一名资料员，细心是很重要的，项目上上下下的文件，发放文都要做好记录，项目哪个人借了什么东西(包括各种书籍、仪器)都要登记，什么时候归还也要记录，项目新购什么书、什么仪器都要登记好，一起还要写上编号，有效期至哪一年等内容，除此以外，还要熟悉word excel等办公软件的应用，因此，作为一名资料员，还要经常制表，例如：下派到工地的工程师、总监、监理员名单一览表(包括姓名、性别、职称、专业、联系方法等)，还有，得把收集的文件资料、监理月报、各单位往来发放文件分类放入相应的档案盒，把各个档案盒里面的资料名称打进电脑制成目录，附在各个档案盒内，以便查找。此外，打字速度也要快、准才行，因此有许多东西要制成电子文档资料的形式。要求资料员要熟悉网络搜索。实习期间，遇到政府部门、建设单位公司要检查，各项工作都要重新补缺查漏。

在这两个半月的实习中也看到我一些不足的地方：资料的组织、分析力度不够，专业知识不够扎实，资料的汇报还不够及时，对资料的整理收集工作还不够熟练。在接下来的工作当中，我会针对不足的地方，加强视频监控专业知识的学习;多跟踪厚街视频监控和建筑工地视频工程的现场;明确信息资料员的工作重点，向师傅学习，取长补短，加强资料的组织能力;汇报的资料重点标识，做到及时汇报，全面汇报。在今后的工作中，我要更加严格的要求自己，积极主动地去工作，独立地处理一些事务，改正不足多学好问，不断充实自己，干好自己的本职工作，提高业务水平和工作能力，为项目部的发展贡献一份自己的力量。

第2篇：人力资源总监总结范文

呜呼，如果这个公司，在半年的会议上，这样上课的话，那这个企业的文化是什么？这些内容，基本上是所谓的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，现在逐渐衰微了，培训要倡导的是正面的、主流的、专业的做法，还是要讲正道！即便这些邪道和魔道，在一些特定场合很重要，很有用，需要训练学员掌握的话，也是学员的上司，在私下里的二人培训，而不是这样的公开培训。

叹息，我为他们叹息！我为沉迷在邪道和魔道中的企业叹息。从来没有听说过哪个大公司，靠这些邪道和魔道成功的，我们听到的优秀企业，都和万科的王石一样，倡导“阳光管理”。这些邪道和魔道都是个人行为，而不应该是公司行为，都是短期行为，而不应该是长期行为。倡导邪道和魔道的公司，怎么能有未来，怎么能与管理规范的跨国公司竞争？

其实让我最感到悲哀的不是学员，而是这个培训总监。你好赖也是个总监，负责培训方面，很专业的工作，怎么到你这里全变了？销售想怎样就怎样？销售总监为了完成沉重的任务，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因为他们是销售人员，素质和水平没有你高，受到的教育也可能没你多，对公司的了解，因为经常子在外面，也没你深入，所以你要引导他们走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！

可是我看到的是，你被销售的总监，尽情蹂躏！还不能选择姿势！你是专业的培训总监呀，在老板身边，也是红人呀，你应该从人力资源的角度看问题，提出销售人员的素质模型，考虑公司的人力资源战略，分析学员处在什么阶段，所以他们需要哪方面的培训，并把培训做成体系。销售总监的观点只能做为参考，到底是你懂培训还是他们懂？你是公司的培训总监吗？我看你象销售部的培训专员。象你这样说话没人听，总被强势的销售总监蹂躏，没有任何血性的培训总监，人生还有什么乐趣？你怎么能有美好的未来？这样的工作不做也罢！难道你也可以给销售的人指点指点，建议销售的人，做这个客户，不做那个客户，这样制定政策，而不是那样？你可以给财务指点指点，说公司的信用政策应该怎样怎样吗？如果公司里，每个部门都干涉别人的内政，那这个公司还有发展吗？那为什么你的内政，别人就可以干涉呢？是不是你太无能了？

对了，有人可能要说，我们公司是销售导向，销售部门是老大，是所有部门的爹，爹的话，当然要听了！如果是那样的话，老总是做什么吃的？老总是不是太无能了？这样的管理体系，这样水平的老总，这个企业还有未来吗？还是让我们，专业的人做专业的事，这才是正确的选择，有体系有计划地，做好培训工作，才是根本出路。

那培训经理如何才能不被蹂躏，或即便是被蹂躏，也可以选择自己喜欢的姿势呢？一方面，他要靠自己的专业度，对公司的忠诚，取得了老总的信任，在老总面前说话有分量，成为老板的心腹。你想想，人力资源部门是公司的核心部门，他不是心腹，谁是心腹？那些该死的销售总监，动不动就造反，就跳槽，就给公司带来大动荡，人力资源和财务，应该是老总最结实的左膀右臂才对。另一方面他做事专业，真正有计划，规划了培训体系，和其他部门的经理，共同讨论出年度的培训计划，然后在执行中不断地完善。最后，也是最关键的是，要懂公司的各项业务，尤其是要懂核心业务。这样在做培训计划时，在安排具体的培训时，才可以和别的部门站在一个平台上，才能靠专业，靠懂行，得到尊重，尤其是销售部门的尊重。

第3篇：人力资源总监总结范文

北电网络，CEO关注人力资本就是关注“美金建设”

CEO如何参与管理人力资本是关系着企业基业常青的关键。对此，不同背景的人力资源专家有着不同的看法。

在人力资源管理领域已经工作了十几年，工作经历遍及国企、民企、外企等各种制度形式的HR专家——北电网络人力资源总监周良文表示，改革开放之初，小平同志曾经号召一部分人先富起来，现在也的的确确是有一部分人先富起来了，但问题是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同，对这个各领三两年的现象，有外国媒体评价——中国企业是短跑冠军，跑100米可以，但是，长跑就不行了，所以，国外企业可以几十年如一日按部就班的发展，而国内企业则是大踏步的前进后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了这个问题呢？关键在于两点：一是CEO，二是跟人力资本的关系。

对于CEO来说，周良文强调，这首先是要求这些CEO对自己而言，在企业发展到一定阶段后必须具备很高的商业头脑，从而高瞻远瞩，对企业的重要决策所产生的后果有着很好地把握，从而确定自己的每一个决策能否赚钱，以保证公司的盈利；另外，就是看自己的决策与战略是否对企业的品牌建设和企业可持续发展是否有利。

其次，则是看CEO对人力资本的态度。朱溶基唯一的一个对财务领域的题词就是：“不要做假帐”。是否做假帐，不仅仅是一个技术问题，也不仅是一个法律问题，从企业层面来说，还是一个团队对企业组织与社会组织的态度问题。一个企业的发展来源于它是不是有一支敬业的员工队伍。员工对他的企业是否忠诚，对他的职业是否忠诚，不仅仅在于他纯粹的从技术上为企业赢的微头小利，而要看到这种行为是否对社会忠诚，试想，一个不忠诚社会公德，不遵守国家法律的员工，皮之不存，毛将焉附，他又怎么会长期的忠诚于企业、老板和客户？

怎样才能发现和培养员工的忠诚一直是企业的高层绞尽脑汁的问题。而能否达到理想的效果也确实是与总裁或者每一个员工的顶头上司直接有关。CEO对企业的员工不要吹毛求疵，毕竟，十全十美的员工实在难以找到，同样的道理，CEO 也存在这样那样的问题，所以，你如果暴漏了“做假帐”的问题，一个企业的组织能力也就必然因此被侵蚀。当然，“做假帐”是一个比较极端的例子，对一个CEO来说，从创业开始到规模化发展，与员工的交往也就逐步的存在这一个策略性的技巧，从而有利于企业的人力资本与组织能力的切合。那么，怎样才能密切而又有距离的发展这种关系呢？

就这个疑问，周良文谈起历史上的一个反反复复在上映的现象：秦皇汉武时期的皇帝皇冠上都有一个帘，这个帘子就是不让下边的大臣看到他的真面目。同样的道理，我们的CEO也不能让员工全部看清你的脸庞。如果一个企业的老板或者CEO的一切都让员工知道的清清楚楚，也就真的可能会失去号召力和权威。所以，企业的CEO需要以人为本的人力资本战略，但也需要有效并以制度为保障的“帘子”来保证一个团队的组织能力的捏合度。

也许有的企业家会说：企业的操作我们靠的是数据，而不是脸蛋的真切与模糊，但是数据也是人做的，不可否认的一个现实就是，企业根据相关数据做决策时才发现，企业所有的财务数据无一例外是滞后数据。所以说：一个企业注重的应该是软数据——人，只有把人变成资本的时候，才会呈现几何级的效益。因此，CEO关注人力资本就是关注“美金建设”。

当然，从人力资本的层面建设企业的组织能力，就必须看到硬币的两个方面，CEO固然需要管理技巧，同样，从员工的角度进行换位思考也必不缺少。现在最让CEO头痛的一点就在于——人越来越难管了。这是摆在CEO面前的一个问题，既然存在新问题，就必须开发新的解决方案，这就是企业的开发——建立一个学习型的组织，从而让员工看到企业的远景，树立员工对企业的愿景也就是要让他们看到自己的未来。从而在学习中，建立人力资源的专业化，根据员工的能力来细分岗位以便于在组织上各按其位，才能环环相扣！

当然，要细分岗位，并细分员工能力的工作也不是一踟而就的。周良文说的比较形象：这就好比栽萝卜一样，首先要挖好坑，然后再去找人，拿萝卜……，这是一个循序渐进的过程。经常听到有的CEO这样抱怨，我整天都在开飞机，可他们连拖拉机都开不好，怎么办？有的企业CEO也想对人力资源的开发加大力度，可是一旦面对利润等敏感问题，就把人力资源部都砍了。

周文良提到了这样一个故事：有一个企业的员工在听了他讲的课后对周良文表示：“我听了课后，就想要辞职了”。为什么呢？现在的很多企业家经常说自己能够造就多少个百万富翁，可是对手下的经理人、员工，却只管让他们放电，却不给他们充电。有的CEO常常在人跳槽后，骂这些职业经理人没良心，可有没有想一想，你让他跳跃的舞台就是那么的一个小水池，又怎么会留得下想成为蛟龙的他们呢？

所有的CEO首先要把自己定位为企业的第一人力资源总监，所以，要关注企业的建设就必须先要关注人力资本的建设，只有如此，才能强化企业执行战略上的组织能力，人力资本的运用关乎企业的基业，它能够让你基业常青，也能够让你的企业一夜蒸发。今天还在陆地的企业，需要开拖拉机的人还是比较好找的，但是，当你已经飞翔在天的时候，你需要一个既能开飞机又能开拖拉机的团队也许就非常困难，保持企业活力的资本是人与对人的“卷帘”与“挂帘”的技巧。

华信惠悦，CEO在学会提问中掌控组织能力的分配

要细分企业的每一个人的能力，并因此而强化企业每一个部门的组织能力是任何一个CEO想要追求的目标。但是，在这个过程中应该如何下手却是一个实实在在的理论与实践结合的技术。怎样才能把企业战略思想模式程序化？怎样才能围绕企业核心竞争力搭建企业组织能力框架？怎样才能因组织能力安排而建设具有竞争力的人力资本管理优势？

作为一家专业的国际人力资源公司，华信惠悦大中华区首席顾问赖易平认为：很多企业都认为企业的核心能力就是研发能力。其实，每一个企业的情况不同，他的核心能力也就有所不同。比如海尔，它的研发能力并不是最好的，但是他的好的客户服务能力则使他始终成为其行业的佼佼者。因此，作为CEO这个角色，首先具备的就是对企业核心能力的把握与对这个岗位的关键强化责任；另外一条就是具备挑战下属提出的建议所作出决策的能力。在国内不乏拍脑袋定板的案例，这种决定完全是靠直觉来作决定的，对于一个大型的决策来讲，它带有很大的风险性。因此，CEO在做出决策的时候，一般都要作出详细的观察和分析，了解其中的差异化，从而推出一个完整的方案。

从CEO这个角度来看，在未来的管理中，他需要在企业各个部门的管理运行当中找出它们的差异，从而强化他们个性化的能力在组织中的配合。赖易平谈到，在一年前，有一本《执行力》的书提出了CEO在企业中做人力资源的执行中出现的一个问题：当公司要考虑一贯合适的高层人选的时候，各个部门共同的推选出了一个人，但当问及这个人有什么具体的能力的时候，却只能总结出诸如：他比较活泼、比较能干、比较务实、比较会处理人际关系等模糊的词汇，至于能在一个组织中可能具有的领导力等则根本张口结舌，难以总结。这反映了两个问题：第一，任何一个人在一个组织中是需要个性化能力的，并且能够让同事在工作中总结出来其在组织中的角色；第二，作为CEO，在七嘴八舌的会议与事务中，应该具有洞察并总结数据的能力，能否抓注重点，并提炼出概要是CEO自己执行能力高低的标尺。

一个组织要做好一件事，首先在于要拿出一个好的方案，并具有对这个方案进行分析与执行的能力。在中国，顾问公司往往被看作是童子军，为什么呢？事实上就是因为缺乏一个执行层面上的能力。所以，对一个企业或者是一个管理人员来说，对一个企业组织能力的建设之前，首先是要看考验这个组织的事情是什么？而这就体现在方案的建设上。这一般分为三个步骤：

第一，首先要问：要提出这个方案的原因是什么？为什么要做这件事？凭什么要提出这个方案？对这种提问，不要希望找到一答案就可以，要锲而不舍的多问几个为什么？问的越仔细，那么，在执行当中，对一个组织的执行能力就更具有建设性。

赖易平提到了自己做过的一个案例：有一个客户是做连锁经营行业的，有一段时间他发现销售额在逐步的下滑，在因为是管理除了问题的情况下，他找到了我们希望因为这个问题对企业的管理层进行分析并做出解决方案，我们开始了做方案前的问的程序：1、销售额为什么下滑了？调查后发现，答案是一批老客户流失了；2、这些老客户为什么在消费上下降了销售额？答案是他们单点消费出现下降。3、为什么他们单点消费出现下降？分析发现，这些主妇们越来越注意货比三家，并从中发现这个连锁店的价格比较高。4、价格高了是什么原因？调查发现：是管控渠道与内部管理上成本提高导致价格上涨。……由此，一步步的询问也就把方案要做的事情提了出来。

第二，学会提问之后，更要学会做假设。对一方案的制订，为了达到长远的目标，就要不止一次地提出假设，在假设与否定中寻求答案，有时这个方案不止做一次，要连续做多次才能准确。如何才是准确的判断，就在于是否能够根据提问出现的问题进行“假设”解决。

第三，假设成功之后，通过组织的执行力把假设变为现实。从一个企业的问题出现，到这个问题得到解决，需要的模式不是非常复杂，只要两点就够了：一个就是需要企业的CEO要有鹰一样的眼睛，从而能在苍茫的大地与丘陵之间迅速的发现食物；其次，要有一个团队，他们象蚂蚁一样的勤奋，水银泻地，无孔不入，密切合作，并具有能驮动超过自己体重五倍的能力。

创维，人力资源经理要做好CEO这个HR总监的秘书

已经做了14年人力资源工作毕波，落户创维集团还不到一年，谈起在这个因为团队性跳槽而成为所有HR专家研究对象的集体里边的感受，毕波认为，在企业组织能力的建设上，既然，周良文提出了企业家要善于“模糊”的理念，赖易平强化了建设组织中的前期工作，那么，自己则可以从一个民企HR总监的身份谈一下自己的定位——要做好CEO的秘书。

毕波表示，在成本制胜的年代，今天的创维，其人力资源的成功之一就在于——协助CEO将业务规划在体系中贯彻落实，并建立跟踪系统加以保证。很多的人力资源管理者感觉摸不懂CEO的“晴雨表”，其实道理很简单，你所采取的所有措施应与CEO所期待的那样，能够给公司带来好的利益。

毕波强调，在企业里边，最高的企业领导首先是人力资源总监，其次，才是他的董事长或总经理的职务，而人力资源经理则是老总的秘书。其实，商业不讲理，所谓讲理就是利益。每个企业内的人的竞争与企业外的人的竞争都是利益的竞争。因此，人力资源经理就是及时地把你搜集到的可用信息报告给你的CEO，从而作出及时的决策。如果你做一个人力资源的报告，方方面面都搜集到的时候已过了几十天，那么，所有的都可能已经过时了，所以，做人的工作就是做及时的人的数据与信息的工作！

第4篇：人力资源总监总结范文

误区一：工作量越大，职位价值就越大

在职位价值评估因素中，偶尔也会看到一些企业把工作量作为一个评价因素；最后，大家都吵着个人的工作量大，天天加班。其实这是很严重的一个误区，职位评估更多地是考虑工作的性质，职位价值与工作量的大小其实没有必然的联系。很多人工作做不完也许是自己工作效率低的原因，或者应该在人员编制层面去解决，而不是在职位评价时考虑。工厂门口的保安工作量其实不小，甚至上厕所都没有时间，那么他的工资是不是应该很高呢？显然不是。生产工人有的上班十几个小时，那么他们是不是就应该比研发岗位职位价值高呢？显然也不是，他们加班换来的是加班费而不是职位价值。所以，如果按工作量评价的话，职位价值评估就成为工作量多少的评估了，这就失去了职位价值评估的真正意义。

误区二：评估职位就是评估职位任职者

进行职位评估时，“以人代职”的现象比较多见，特别是一些公司在没有专业人员指导的情况下进行的职位评估，往往有些人就是跳不出“以人代职”的误区，直接以人对号入座。这种情况下，职位任职者能力强的人往往职位评价高，任职者能力弱的人往往评价低。过去笔者在为一家公司做咨询的过程中就碰到类似的问题，该公司属于国企，某副总经理曾经犯了点小错误，被降职为综合部经理，于是在进行职位评估的时候，就导致他所任职的综合部经理的分数特别高，和其他副总经理相当。当被问及为什么评价这么高的时候，得到的解释振振有词，“他是做过公司副总经理的，能力不会太差的”。但实际上，这种认识是不对的，每个职位本身的价值在一个组织中应该是相对确定的，不应该因为任职的人不同而不同。

误区三：行政等级与职位价值等级不分

在进行职位评估的时候，评估者有时会在一定程度上混淆职位价值等级与行政等级的概念，认为行政等级一样高的职位，其职位价值就应该一样高。按照这种思路评估出来的结果往往如图1所示。

从图1可以看出，行政等级一样的职位，价值等级都一样。这样导致的结果就是分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。

实际上，职位评估考虑的更多应该是该职位要求的投入、工作过程中创新及沟通的难度，最终工作结果对公司整体绩效的影响等等，通过这些因素逐一评价，才能得出合理的分数，形成清晰的职位价值等级（见图2）。

正如图2所示，通常来说，尽管行政等级一样，但职位价值通常会存在差距，例如在生产型企业，研发部经理的职位价值与行政部经理的职位价值是不一样的，财务部经理与安保部经理的职位价值也不一样等等。需要强调的是，职位价值小的职位不是说不重要，其实每个职位都重要，否则，就没有必要设立这个职位。

误区四：职位定位模糊，评价跟着感觉走

在职位评估的过程中，某职位应赋予什么样的定位，有时评估人员却不清楚，都是凭感觉进行评价。以人力资源总监的职责为例，根据是否涉及到人力资源战略层面，是否由公司总经理直接领导，其评价结果还是应该有差异的。比如，在A企业人力资源总监归总经理直接领导，那么，人力资源战略层面的职责通常就归属于人力资源总监；但在B企业，人力资源总监归副总经理领导，人力资源战略层面的职责则就会归属于公司的分管人力资源的副总经理而不是人力资源总监。所以，因为职位的定位不同，其职位价值也应有所不同。

笔者曾经为一家企业做咨询，这家企业是集团下面的公司，战略层面的事情几乎全由集团总部来管控，所以，该公司总经理正常情况下按照集团的路线执行就行；但看过他们以前的职位评价的分数，该公司总经理战略层面的得分却几乎是满分；总经理职位定位的模糊，导致最高分与最低分差距拉大，在划分职位等级上存在一定的误差，给薪酬设计的科学性与合理性也带来了一定的影响。

所以，职位评估的前提，是弄清楚职位的定位，而不是凭感觉评价，如果这样，评价结果只能是离真实越来越偏。

误区五：专业职位和行政职位模糊

在做职位评估的时候，经常碰到一些专业职位，如客服经理、销售经理等等，这些都是为了对外开展工作的需要而设定的职位名称，这些属于专业职位，而不是管理职位，与部门经理职位是不同的，而有些评估者却往往认为，大家都是经理，评价应该是一样的。其实，部门经理是带团队的，而很多专业职位都是不带团队的，在任职要求方面也存在不同，所以评价的结果也应该不同，不能有效区分专业职位和行政职位，仅仅根据职位名称进行职位评价，也只能是越做越不公平。

误区六：评估得分与工资成正比

第5篇：人力资源总监总结范文

关键词：企业转型升级；人力资源经理；胜任力

一、 引言

本文的大致结构如下：第二部分主要是对已有文献的总结与回顾，并提出本文的研究问题，文献回顾的主题将会聚焦在企业转型升级、转型升级情境下的人力资源管理以及人力资源经理的胜任力；第三部分是对整个研究过程的介绍，包括研究方法、样本的选择、以及详细的流程；第四部分是对研究结果的数据分析；第五部分是对概述本研究的结论、对理论和实践带来的贡献、以及其不足之处；最后是对全文的总结，并展望未来的研究方向。

二、 文献回顾

1. 企业转型升级。我国政府在科学发展观的指导下提出了工业转型升级一说，是将“转型升级”一词作为一个整体来看，喻义转型与升级是两个相互依存的概念。而目前在学术界对“转型升级”概念的界定大都是分开阐述，即分成转型和升级两个部分。吴家曦和李华燊（2009）认为，企业的转型升级包括两个方面的内容：一个是企业的转型，另一个是企业的升级。他们进一步将企业的转型又分为两种类型，一种是企业进入新的行业或领域，是基于技术和业务的视角；另一种是企业的组织结构与模式的优化，是基于管理的视角。而企业的升级则被定义为企业提升自己的竞争优势和能力的过程，这种竞争优势和能力的获取既可以通过提升产品的附加值，也可以通过提升企业在自身所处产业链的位置。所以，总的说来，企业的转型升级可以看作是组织系统性的变革（孔伟杰，2012），它涉及到企业的技术、业务、管理体系、价值链位置、以及产品的附加值。虽然各工业企业的转型升级路径和方式不同，但高附加值、高环保要求和低能耗是他们的共同目标（金碚，2011）。

在对企业转型升级的概念进行界定之后，接下来看看目前我国企业转型升级的概况。吴家曦和李华燊（2009）以浙江省1851家企业为样本，对我国中小企业转型升级的基本状况进行了大规模的统计。结果表明，浙江省中小企业转型升级大致可以分为三种类型：转行、转轨和创新。其中转行类的企业占35.8%；转轨类的企业占44.5%；创新类的企业占20.2%。而由于我国工业企业的转型升级更多是从代工开始，因此，杨桂菊（2010）选取代工企业为研究对象，专门研究了它们转型升级的路径。作者基于吴家曦和李华燊（2009）对企业转型升级的理解，从企业的竞争能力与价值链位置的动态变化来定义转型升级各个阶段，将代工企业的转型升级路径大致上分为四个阶段：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌。

除上述之外，还有一些学者探讨了企业到底该如何进行转型升级，以及影响转型升级的因素有哪些。例如，杨桂菊和刘善海（2013）认为，为了快速实现转型升级，企业可以通过建立良好的社会网络关系，并从中进行模仿和学习；而企业家精神与组织文化则是企业转型升级的助推器。孔伟杰（2012）的研究则表明，创新是企业转型升级的主要手段，而企业的规模影响效果更显著：企业越大，转型升级成功的可能性则越高，而中型企业则具有更强的转型升级动机。并且这两类企业转型升级的目标有所区别，大型企业大多实施的是行业的转型，而中型企业更多实施的是企业类型的转型。

2. 人力资源经理胜任力。人力资源管理人员的胜任力研究由来已久，密歇根大学的Ulrich教授与他的团队从1987年开始每隔5年时间，就进行一轮全球范围的人力资源专业人员胜任力（HR Professional Competencies）的调查。最近的一次调研活动是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人参与到此次调查，结果表明，人力资源胜任力可分为六个维度，它们分别是：战略定位者（Strategic Positioner）、可信任的实践者（Credible Activist）、能力开发（Capability Builder）、变革（Change Champion）、人力资源创新与整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技术推动（Technology Proponent）。

而作为人力资源管理部门的领导者，其胜任力要求与一般的人力资源管理者有着一定程度的差异。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在战略人力资源管理视角下，高级人力资源管理人员所需要具备的核心胜任力包括：目标与行动管理（Goal and Action Management）、职能和组织领导力（Functional and Organizational Leadership）、影响力（Influence Management）、商业知识（Business Knowledge）、人力资源技术（HR Technical Proficiency）。而在当今动态的变革商业环境下，人力资源经理为了存活并获得更好的发展，应该要具备以下十项技能（Welford，2005）：自我意识（self-awareness）、个人形象（Presence）、服务导向（Service Orientation）、沟通能力（Communication）、团队管理（Group Communication）、辅导能力（Coaching）、影响力和谈判能力（Influence and Negotiation）、构建关系能力（Relationship Building）、变革与创新能力（Innovation and Change）、结果导向（Results）。Selmer和Chiu（2004）则以香港的人力资源经理为样本，探讨了为了获得在未来更好的发展，作为人力资源经理应该具备的最重要的四种胜任力为：变革（Change Agent）、职业技能（Professional Personal Skills）、创新与危机管理（Innovation and Crisis Management）、组织知识（Organizational Knowledge）。我国的陈万思和赵曙明（2010）则以独特的样本——最佳雇主企业，对人力资源总监的胜任力进行了研究，结果表明其人力资源总监的胜任力模型，共由四个维度构成，分别是：战略管理、变革管理、职能管理和员工关系管理。

3. 转型升级情境下的人力资源经理胜任力。由于胜任力模型的构建大多是基于行为事件法，因此具有很强的情境依赖性，企业所处环境的不同，对人力资源经理的胜任力要求也将随之不同。吴春波等（2010）对一家民营高科技企业的纵向案例研究也表明，企业在不同的成长阶段，人力资源部门所承担的角色和需要的能力是不同的，它是随着企业的转型及升级而不停地演化，形成一条与企业转型升级相匹配的演化路径。

如前文所述，本文将企业的转型升级看作是一种系统性的变革，因此，处于变革情境中人力资源经理的胜任力模型必将与处于稳态环境下的有所不同。已有许多的研究表明，职能化管理的角色将慢慢离人力资源部门远去，取而代之的是人力资源部门的战略角色和职能，未来的人力资源管理与变革管理将很难进行区分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是将企业的战略与人力资源管理的具体执行进行有效的匹配与整合。这种匹配与整合的工作有可能依靠的是对组织实施文化变革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一轮的调查结果所显示：作为变革，人力资源管理人员需要通过制定相应的规章制度来整合和支持组织的行动，需要控制变革的步伐，创造组织变革所需要的能力。他们继而给出了实现变革职能的三个切入点：制度（转变组织的模式）、主动性（让变革得以发生）、和员工个体（让员工的转变匹配组织变革的需求）。为了引导变革，人力资源部门需要向所有人员解释为什么要进行变革，克服变革的阻力，让主要的利益相关者主动参与到变革中来，推动变革决策的制定等；而为了变革的持续推进，人力资源部门需要将变革程序制度化、标准化和流程化，需要确保组织变革的能力与资源需求，对组织结构进行梳理或再造，鼓励各部门之间相互沟通，让员工持续学习。

综上所述，虽然前人已经有一些有关人力资源经理胜任力的研究，但是由于胜任力的动态性，随着时间的推移，其内容将会有所改变。而我国工业结构的转型升级背景，也让企业的经营环境发生了巨大的变化，这种重大变革情境对人力资源经理的胜任力要求也势必会产生重大影响。本文接下来就将对这种变化是否发生以及结果如何，进行深入地探讨，研究转型升级企业人力资源经理的胜任力。

三、 研究设计与过程

1. 调查问卷的形成。本研究最终形成的调查问卷是通过以下几条途径汇总而成：①通过大量的文献阅读，从中找出与人力资源管理人员相关的胜任力要素；②对9位人力资源管理人员（包括3位负责人力资源管理工作的企业高管、3位人力资源经理和3位人力资源部门普通员工）进行开放式问卷和访谈，访谈之初，先对企业转型升级的含义进行解释，其具体含义和类型来源于吴家曦和李华燊（2009）的研究成果，将企业转型升级的类型划分为转行、转轨、创新和整合，开放式问题为：“当企业处于转型升级情境下，对人力资源经理的能力要求有哪些？它们的具体行为表现是什么？”；③将32位EMBA和53位MBA学员进行分组讨论，以4人～5人为一小组，让他们回答上述同样的问题。

汇总上述途径获得的胜任力要素之后，经由4位人力资源管理相关学者的讨论，对其中意义相近的项目进行整合，出现频率低于两次的项目进行剔除，并结合已有人力资源经理胜任力研究成果，将不是特别重要的项目也进行删除或整合，形成最终的问卷，共计胜任力项目17条，并在问卷后面附上了相关控制变量，例如：企业所处行业、工作年限、学历等。

2. 样本。样本是从全国各地随机抽取的各种类型企业的工作人员，以邮件的形式共发放问卷172份，回收172份，其中有效问卷共166份，样本有效性为96.5%，其中人力资源相关工作人员共38份，非人力资源相关工作人员128份。

四、 数据分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0软件进行探索性因子分析，在此之前，对样本进行KMO和Bartlett检验，KMO值为0.895，结果显著，证明该样本适于用来进行因子分析。接着采用最大变异法结合碎石图，对17项因子进行检验，各因子载荷使用正交旋转，共得到四个高阶因子，其总体方差贡献度达74.4%，我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个人行为，作为转型升级企业人力资源经理的胜任力维度。具体的探索性因子分析结果如表1所示。

2. 验证性因子分析。在进行探索性因子分析之后，我们为了更好地验证各因子之间的拟合程度，采用AMO-S17.0软件对另一半数据进行了验证性因子分析。使用常用的几个验证性因子分析的衡量指数，结果表明，该胜任力模型的拟合程度较好。具体的结果如表2所示。

3. 问卷的信效度分析。对样本总体进行Cronbach's α检验来考察问卷的内部一致性，若其大于0.9则表明一致性程度高。结果显示，该问卷的总体α系数为0.944，其中，人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为各因子的α系数分别为：0.870，0.903，0.854，0.882，说明此问卷总体一致性较高，各分维度的一致性也接近要求的值。通过验证性因子分析我们发现，大部分的因子负荷都达到了模型拟合的需要，具体参数如表2所示。

五、 结论与展望

人力资源管理的情境化特征，使得人力资源经理的胜任力随着企业面临的环境变化而有不同的需求。本文通过常用的胜任力建模方法，通过文献搜集、企业人员访谈、小组讨论、专家评审以及问卷等步骤，构建了转型升级企业人力资源经理的胜任力模型，是一个4因子模型，各因子我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为，其具体内涵如下。

（1）人才管理。处于转型升级背景下的企业，许多经理们反映的即是对人才的匮乏，由于要进入不同的行业领域或者是进行创新，对新型人才需求成为企业的当务之急。因此，人力资源经理需要对企业未来的人力资源储备有着系统的规划，能够识别出适合企业新业务或新市场需求的人才，能够对他们进行招聘选拔，并配合适当的培训和激励措施，以发展并留住企业未来的人才。

（2）战略前瞻。与其它的许多研究相同，中国情境下，企业对人力资源部门的战略性需求并不是很高，大部分经理与高管都认为人力资源部门最需要的是对战略的执行，让人力资源相与企业战略相匹配。因此，作为人力资源经理就需要能够贯彻实施企业的战略，很好地解读国家及企业的各项政策法规，还要熟悉企业所处行业的特点及发展环境，并具有宏观的视野来提升人力资源的能力，为组织提供竞争优势。

（3）组织发展。处于转型升级的企业，其组织架构大都会进行重新梳理、人员结构也会有大规模的变动，特别是处于并购类型转型升级中的企业。此时，为了使得企业在此系统性变革过程中保持竞争力，人力资源经理要能够很好地与高层领导一起进行组织结构重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬绩效体系，要能够很好地进行跨部门的沟通，还要善于处理转型升级过程中出现的各种冲突事件。

（4）个体行为。此因素在调研与访谈过程中出现的范围较广，频率较多，说明在转型升级这种动态复杂的环境下，人力资源部门与其它部门的员工对人力资源经理的个体特征更加地在意。他们要在变革情境下善于与员工进行沟通，能够做到平易近人，有很强的责任感。在企业转型升级期间，难免会有很多新的政策规制的出台，这就要求他们能够做到诚实守信，对说过的话和许下的承诺要努力实现，避免出现不必要的冲突，而在解决各种冲突矛盾时，他们还要善于调节自己的情绪，以免加剧冲突的升级。

我国目前正处于经济的转型升级起步阶段，在今后的很长一段时间内，工业企业的转型升级问题势必将成为研究的焦点。本研究以人力资源经理的胜任力为主题，试图探索企业转型升级时期的人力资源管理问题，并构建了四因子模型的胜任力模型，这也是对人力资源专业人员研究的起步阶段，今后应该对人力资源经理及专业人员的各种角色和能力进行更为深入的探讨。

参考文献：

1. 陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究，管理学报，2010，7（9）：1308-1315.

2. 金碚，中国工业的转型升级，中国工业经济，2011，（7）：5-25.

3. 孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究.管理世界，2012，（9）：120-131.

4. 吴春波，高中华，洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.

5. 吴家曦，李华燊.浙江省中小企业转型升级调查报告.管理世界，2009，（8）：1-9.

基金项目：国家自然科学基金青年科学基金项目“团队最大帮助者和最积极建言者对团队创新和适应绩效的影响研究：基于社会网络的分析视角，项目号：G020401）

第6篇：人力资源总监总结范文

一、培训发展部上半年工作完成情况：

1、完善培训体系建设

培训发展部在集团培训管理章程的基础上，切合操作实际，新制定《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》报批下发，《内训师管理办法》已提报审批；

2、确定酒店培训课程体系并制定课程开发计划

为各级员工在远洲酒店职业生涯发展提供完善的培训保障，培训发展部通过与各功能总监的积极访谈及岗位分析，列出岗位所需知识点，形成《远洲酒店培训课程体系》。并根据课程体系内容推荐有资质、有经验的部门经理、总监在时间节点要求内协同开发。现已完成课程大纲开发72个、课件46个；

3、酒店培训工作支持及管理

为推进酒店日常培训的执行，培训发展部每季度将对酒店培训工作进行检核，主要检查内训师授课时数、新员工培训执行、部门培训计划执行及员工人均课时数等。现已通报两期检查结果；

4、已完成培训情况

计划内：

A、酒店后备中层培训

根据年度培训计划已于2月20日及5月30日在临海牛头山进行酒店备后中层第二期、第三期培训及阶段检核；

B、酒店SOP培训

2月18日-29日在九江国际大酒店培训教室完成餐饮SOP培训；

2月23日-3月1日在九江国际大酒店培训教室完成工程SOP培训；

3月 5日-11日在九江国际大酒店培训教室完成市场销售SOP培训；

C、酒店高管培训

根据年度培训计划，酒店总经理第一期培训班于4月26日-29日在宁波大酒店顺利开班。并特别邀请开元及宁波华侨豪生总经理座谈进行主题分享。

D、集团新员工培训

3月21-23日，6月6-8日；参训人数共22人，另有5人通过所在职能中心或分子公司的人力资源部或办公室的辅导，完成入职培训课程学习，并全部通过考核。

E、外派培训管理

4月18日-28日 人力资源总监及培训副总监参加由浙江大学旅游管理学院举办的第42期酒店总经理培训班

肯耐珂萨公开课培训：

5月9日-10日 集团采购中心郭冰心及信息中心李刚、杨海波3人在上海东银中心参加肯耐珂萨培训公开课《项目管理》课程

5月17日-18日 总裁办行政经理张欢参加上海肯耐珂萨公开课《行政管理实务与优化》

5月19日-20日 集团总部及下属分（子）公司的十几位管理人员参加了锡恩公司在杭州举办的“团队执行力训练营”，锡恩公司的杨鹏博老师等三位明星培训师依次登台，与学员们激情分享了《商业人格》、《4R制度执行力》等主题课程内容。

计划外：

F、总部专题培训

5月22日-5月23日，为积极宣导2012年新修订的财务《费用报销制度标准及管理规定》培训发展部的组织在集团总部会议室先后开展2场专题培训；同月，开展组织信息中心《笔记本电脑维护保养知识》及《酒店品质检查》培训等。

G、酒店培训支援

5月14日-5月19日协助泰兴酒店管理团队，完成《督导角色与职责》《激励与团队建设》《沟通技巧》《实施员工培训》4门课程的培训支援；

6月15日根据凤凰徐总及人力资源周主任提出的培训需求，为凤凰的管理团队开展TTT培训；

6月18日-6月22日，根据大连酒店的培训支援计划，完成《远洲战略与文化》的宣讲、《打造高绩效团队》及《一站式亲近服务》课程的导入，并对酒店培训管理工作进行协助指导。

5、培训文化

完成第十一期、第十二期《学习与交流》内部培训电子刊物；

6、 上半年工作亮点

Ÿ 培训体系搭建初步完成。《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》等制度性文件经与各酒店培训主管沟通讨论，完成指定并报批。在2011年年底的培训系统会议以及2012年第一季度人力资源系统会议上，对相关体系制度进行了两次宣讲和培训，对各酒店培训经理的专业度有一定提升。

Ÿ 全面启动课程体系开发工作。2012年2月1日完成了关于“酒店（集团）培训课程体系开发进度计划”的备忘录报批，在各职能中心及各酒店的支持下，课程体系开发工作全面展开。

Ÿ 2012年远洲酒店（集团）第1期总经理培训班于4月26日-29日在宁波举行。培训邀请到集团高管以及邹益民教授为学员们授课，共有18位各酒店高管参加了此次培训。

Ÿ 酒店后备中层训练营。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛头山分别开展了后备中层第二期和第三期训练营，并进行了第一阶段和第二阶段的检核和培养评估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 课程体系开发工作。

1） 内部开发课程：

存在问题：课程开发过程中主要问题：大部分开发人无课程开发经验，对所开发课程专业度的把握没有自信；开发人投入课件开发的时间与精力非常有限；培训管理团队缺乏对开发课件的独立审核能力；功能总监工作饱和，无精力关注课件开发；课件开发量太大，收集、整理、安排审核等工作及配合课件审核人员的时间不能保证，工作较为被动。课程开发量与开发进度的合理性不够，之前做计划是考虑到要全年完成所有课件开发任务，时间估算紧张。人员变动后课程开发出现衔接问题。如集团财务，销售负责人离职，各版块课程开发存在比较大问题。

解决建议：再次进行大范围的宣导，使各职能中心与酒店清楚了解到此项工作的进行。对出现开发人员变动的情况，需请相关部门及时告知培训发展部，及时沟通是否需调整课件卡法人；财务专业课程已与彭中华总监明确调整后的课程开发计划，将继续跟进；工程部课程开发由王启斌总监一人完成，工作量大，已调整后延；营销专业课程待与叶总确定调整后的开发人和试讲人。

二、下半年工作思路

1、台州培训资源整合：为进一步提高培训效率，根据台州区域酒店现有培训情况，在新员工入职培训、通用课程及内训师课程可资源共享；

2、推进课程开发，启动课程试讲计划：根据课程开发进度，已课程大纲为基础，在7月中旬在台州区域开展前厅、客房及部分通用课程的试讲，并在其他区域逐步推行；

3、完成2012年大学生入职导入培训：2012年大学生入职训练时间为7月15日—8月28日，为期46天，备忘录已审批；

4、加大培训工作的营销力度，积极寻求培训资源，让更多高管给到更多的支持与认同，加强与各酒店联动，加强培训资源的整合开发，营造良好的学习氛围；并按时定期《学习与交流》内部刊物；

5、加强内训师队伍培养，定期开展TTT培训及辅导，并选送有潜质的内训师参加STT内训师实战培训；

总结上半年的工作，有不少时间和精力用在制度的完善上，有关培训课程体系建设的进度还可加快脚步。2012年下半年将积极围绕年初制定的工作计划及目标，突出重点，加大精力的倾斜和各方面资源的整合利用。

第7篇：人力资源总监总结范文

明明置身事外，却被莫名其妙卷入局中。职场中“被参与”事件比比皆是。是同事无意牵连还是有人别有用心？无论如何，不要让自己成为被动行为的主角。

倾听等同于参与

Linda和小张同是采购员。小张认为薪水太低，当他告诉Linda自己准备去找老板加薪时，老板正好从旁边经过。老板将他俩都叫到办公室，旁敲侧击警告他们不要在公司谈论薪水，更不要抱怨公司。Linda非常懊恼，本来与她无关的成了是二人在讨论薪水。

Linda本来只是倾听者，却被动地成为一个参与者，十分委屈，她一直在寻找机会向老板澄清。恰逢公司交年度个人总结，小张急不可待地将自己希望加薪的要求写在工作总结上。Linda则觉得这是一个向老板澄清的好时机。她在工作总结中除了对上一年工作做了总结，还对未来一年的工作进行了计划，尤其表达了自己非常珍惜公司提供的平台，并希望再接再厉。没有哪个老板不喜欢看到员工的忠诚，看到Linda的话，老板当初的不满情绪已经消除，甚至对Linda格外关注起来。而Linda也明白了一个道理：倾听抱怨几乎等同于参与了抱怨。

表明立场前摸清底牌

人力资源部反映，销售部考勤不规范，希望从即日起按照公司正常考勤流程执行。这一决定引起很多业务员的不满。以高飞为代表的老业务员们正在办公室议论时，销售经理出现了。高飞立刻表示：“制度太不合理，我们所有人都反对！”其他人纷纷附和着。“所有人？”销售经理有些疑惑。“对！所有人！”高飞很确定。这时，新业务员小冯如坐针毡，很显然，一直没有发表意见的他已经被参与了进来。“其实——我同意规范考勤！”小冯的话像一个惊雷，让所有人震惊。销售经理笑了笑，离开了。

要同事还是要上司，这是个问题。决定站在谁的立场上取决于你的分析判断。小冯的判断理由是面试时，销售经理已经提醒过他，销售团队有一些懒散情绪，希望他能够带来新风气。上司已经透露出对下属的一些不满，他需要的是一种新鲜的力量。所以小冯站在销售总监的一方不仅帮领导解围，也表明了自己的立场。在大家面前表明自己的立场并不可怕，可怕的是你还不知道谁是赢家就盲目表现。

八卦止步于第一位听者

第8篇：人力资源总监总结范文

伴随着新年钟声的敲响，又迎来了崭新的、充满期待的xx年。回望xx年度的工作生活，感受到公司及身边的人这一年来发生的巨大变化，我们的品牌在快速提升着，身边的同事也都在不断进步着，朝着同一个目标奋斗着。新的一年到来了，也带来了新的挑战，在我们准备以全新的面貌来迎接新年的到来时，也不忘来回顾和总过去一年来所做的努力。

人力资源部自成立到现今已经一年半时间了，很荣幸本人参与了人力资源部成长的历程，从无到有，从当初的不完善，慢慢成长到今天的成熟。自xx年以来，人力资源部的队伍在慢慢壮大，引进了专业人才，专业水平得到了很大的提高，人力资源建设正在逐步走向规范，职能作用也在逐渐得到体现。

公司领导对人力资源部的建设极为关心，这对于人力资源部同事来说无疑是的强心剂。过去，大家可能对;人力资源这个词语感到有点陌生，不知公司设如此部门真正的用意在哪里。通过今年大家的同心协力，已慢慢取得了公司各部门绝大多数人的认可与支持。

上半年因部门人手紧缺，使得一些工作无法真正展开，一直在做着基础工作，今年上半年莫总监任职以来，对人力资源部工作进行了整理，明确了每个人的工作职责，使分工更加细致化，现对于今年的工作总

一.对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识。协助上级掌握人力资源状况;填制和分析各类人事统计报表。为人力资源规划工作提借准确的信息。

二.负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续;到目前为止，劳动合同的签属工作开展的不是特别的顺利，主要因为市场推广部业务人员较散，集中的机会较少，经常都是来去匆匆，致使部分业务人员至今未能签署劳动合同。计划争取过年这个机会，把合同签署工作完成好。

三.合公司制度及国家规定管理员工考勤和请休假管理，按月准确出具考勤报表。其中员工考勤又是一个难点，公司实行上班刷卡办法已经一年半时间了，由于部份员工一直未能适应新的考勤办法所以效果一直不太好。今年人力资源部特意为此问题进行了考勤重申，并与综合管理部技术人员讨论后改善了考勤系统，但因公司许多工作岗位性质的不同，员工工作时间经常需要弹性化管理，还是不能很好的交上令人满意的考勤数据，但为了防止有些员工;言过其实，照成考勤不公的，考勤系统还需更加完善。

一.执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜;对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。本年度共有约十人左右人接受了公司不同程度的行政处罚，均认识到了自身的错误。

二.公司充分考虑员工的福利，各项福利制度正逐渐开始实施。比如以往只有市场推广部人员才享有的品牌推广用烟，在本部也得以实现;每月协助行政部人员进行生日活动的策划及实施工作，丰富了员工的业余生活;考虑到员工的安全保障问题，公司也已为全部员工购买了平安团体意外险及医疗险等险种，保险期间有一员工不慎摔伤，我们及时与保险公司取得了联系，并申请了相应的理培，解决了员工的后顾之忧。等等这些都大大调动了员工的工作积极性，从而起到了激励员工的作用。

三.进行促销人员的管理工作。自今年9月份以来，人力资源部正接手促销人员的管理工作，通过资料收集分析，发现虽然制定了相应的管理制度，但是发现许多市场并没有严格按照制度来执行，随意性较强，人员增长率过高。促销人员是五叶神市场的重要组成部份，加强促销队伍的管理迫在眉睫。下一季度计划尽快重新制定促销人员管理制度，并严格按照规章制度办事。控制好人员的增长速度及提高整体素质水平，为公司的将来储备的业务人才。

四.协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等;

五.帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动;

此外，在部门领导的指导帮助下，对员工考勤制度、劳动合同管理办法等相关的人事制度进行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司;以人为本的人才理念。

第9篇：人力资源总监总结范文

相对于传统的授课方式，案例教学法对教师提出了更高的要求，及要求教师有扎实的理论基础，也要求能熟练地运用理论知识；及要求教师在课堂上能够总结学生的观点，又要求教师能够对学生提出的观点进行灵活的应变及恰当的引导，使案例教学能顺利的开展。因此案例教学法能够提高教师的综合能力，提高教学水平。

二、案例教学法在人力资源管理课程中的应用分析

（一）根据教学内容，精心选择案例。能否顺利开展案例教学的关键在于选择恰当的案例。人力资源管理教材上的案例固然是经过筛选的经典案例，但是不同的学生因为知识背景不同，文化背景不同，直接套用国外的案例并不太能够适应人力资源管理课程的教学。一般来说，恰当的案例是教师自己能够把握的，易于被学生所接受的，同时也是具有代表性的案例。首先，应当根据教学大纲的要求，精心选择案例。其次，应当根据学生的实际情况，有针对性地选择适合的案例。在选择案例的时候，应当注意案例的时效性，如果选择的案例过于陈旧，内容可能会过时，缺少代表性，降低学生参与的积极性。如笔者所在的学校在四川绵阳，教师在教学过程中会深入走访绵阳的企业，选取贴近现实的，适合学生讨论的案例。通过1-2年的积累，会形成一个比较有针对性的案例库，这样对未来的教学工作打下了坚实的基础。

（二）鼓励学生积极参与，做好角色扮演。在选好恰当的教学案例后，为了使学生能更好地理解案例，充分调动学生参与案例讨论的积极性，在常规理论教学完成后，引导全班学生分为几个个讨论组，每个讨论组包括10个左右学生，让其担任不同的职务，如总经理，人力资源部总监，生产部经理，市场部经理等职务。根据不同的案例背景，学生可以体验到不同角色的地位及重要性。再根据学生讨论的表现情况给予不同的平时成绩，这个成绩与期末总评成绩挂钩，这样有利于学生参与讨论的积极性。

（三）增加课堂讨论，充分进行交流。各个小组在理解案例背景后，充分地通过角色扮演对案例中提出的问题进行讨论，在课堂讨论结束后，由小组选出代表对问题解决方案进行汇报，各小组汇报完成后，允许其他小组成员对方案进行提问，汇报人可指派小组成员进行回答。这样的课堂交流提高了学生将人力资源理论转化为实际操作的能力。教师在讨论中，应当加以引导，让学生按照较为科学的思路进行讨论，一步一步深入，直到找到更加优化的解决方案。在讨论过程中，要让学生自己发现自己观点中的优缺点，使学生紧紧围绕案例进行讨论，控制好案例讨论的节奏。

（四）点评案例讨论过程。在案例讨论结束后，教师要对学生的讨论及汇报情况进行归纳总结，给出公正的评判。教师不要求对案例所讨论的问题给出标准答案，但是教师应当对案例中涉及到的理论框架进行梳理，指出学生在分析问题过程中的优缺点，提出需要进一步思考的问题，启发学生对这一问题的深入认识。在点评的过程中，教师应当重点考虑学生分析问题的步骤是否合理，思维方式是否科学，能否抓住主要问题和关键问题等。教师的点评过程是学生对知识的理解、认识进一步深化的过程。因此，教师在总结点评的时候，应当重点讲清楚理由，分析学生观点的独到之处或存在的缺陷，应当给学生进一步思考的余地，引导学生反思讨论过程，是否通过案例讨论学习或掌握了处理问题的方法或思路等。教师应当注重学生的评价与反馈，及时修订教学内容和方式。

（五）案例教学法的效果。在案例教学中，教师引导学生不仅要分析和研究国内外著名企业在人力资源管理中的成功得失，而且要分析和研究当前我国企业经营中的实际情况和实际问题，帮助学生提高分析问题和解决问题的能力。由于这样的授课形式生动活泼，内容丰富多样，极大地促进了学生们的学习热情，使学生在获得丰富的理论知识的同时，提升了实践技能。

三、结语