组织结构精选(九篇)
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第1篇：组织结构范文
人工养殖的鲟鱼是一种具有很高食用价值和经济价值的淡水鱼类［1］，随着鲟鱼养殖业的发展，已成为新兴的渔业产业［2 －4］。据统计，2010 年全国人工养殖鲟鱼的产量达到 2． 4 万 t，主要养殖的区域集中在黑龙江、广东、湖北、四川和山东等地。研究表明，鲟鱼皮的质量［5］占鲜鱼总质量的 5% ～7% 。鲟科鱼类属软骨硬鳞鱼类［6］，属细杂皮类中的一种优异的特种皮革，是制造高档皮革的重要原料，经过加工而制成的革不仅具有其它动物皮革的物理性能，而且其皮表面硬鳞赋予皮革独特的自然美丽的外观和天然花纹，人工难以模仿，其已成为研究热点［7 －9］。本文主要对鲟鱼皮、硬鳞的组织结构进行了研究，这对制定合理的制革工艺方案，充分利用我国鲟鱼皮资源制造高档产品是十分必要的。
1 试验部分
1． 1 试剂
10% 和 25% 明胶溶液，10% 甲醛溶液，0． 5% 酸性复红，0． 5% 苯胺兰，0． 5% 桔黄 G，0． 5% 膦钼酸，苏丹 Ⅳ，醛品红，高锰酸钾，草酸，染液，阿拉伯胶，苏木素伊红，氨水，二甲苯，30% ～100% 的梯度酒精等。
1． 2 材料
鲟鱼皮由湖北提供的人工养殖匙吻鲟鱼皮。鲟鱼皮的形状如图 1 所示，鲟鱼皮在形状上是不规则的，在厚度上是不均匀的，图 1 中的 B、E、G 区较厚，A、C、D、F 区较薄。在质地上也是不均匀的，这表现在鲟鱼皮质中的油脂分布不均，皮表有规则地分布着大小不均的硬鳞。试验采用的鲟鱼原料皮是经过盐腌防腐法保存过的盐湿皮，已将皮上的大部分肉刮去，皮张的硬度较大，含水量低。
1． 3 试验方法
在图 1 所示鱼皮的 B － E、A － D部位取其硬鳞和鱼皮，用 10% 的甲醛溶液浸泡。硬鳞选用明胶包埋，鱼皮一部分选用明胶包埋，一部分不用任何包埋。切片厚度为 18μm，将切片进行三色、苏木伊红、醛品红染色，观察。由于鱼皮的胶原纤维和弹性纤维结构非常独特，这一点对制革影响较大，为便于观察试验现象，将羊皮和牛皮进行苏木伊红染色，与鱼皮作胶原纤维的对比，将羊皮醛品红染色，与鱼皮对比弹性纤维。
2 结果与讨论
2． 1 鲟鱼皮胶原纤维的结构特征与分布概况
真皮中的主要纤维是胶原纤维，因此可将真皮看成是一种天然的胶原纤维编织物。文章主要对图 1 鱼皮的B － E 部位做了三色染和苏木伊红染，如图 2 － 图 6 所示。另外，以羊皮，牛皮作对比，见图 7 － 图 8。图 2 － 图 4 中，首先对鱼皮进行了明胶包埋，由图可见，胶原纤维的分布成一片，不是很清晰，这是因为鱼皮的胶原纤维相对较细，用明胶包埋后进行染色，明胶会影响胶原纤维的形貌，但是从图 4 中，还是能看到呈人字型排列的胶原纤维。图5 － 图6 中，对鱼皮没有进行任何包埋，与图 7 的羊皮，图 8 的牛皮比较，发现鱼皮的胶原纤维较细，基本上按平行走向呈人字型编织，编织规整，垂直于皮表面的胶原纤维及纤维素较少，无织角。这样的编织使成革具有一定的伸长率，介于羊皮与牛皮之间，牛皮羊皮中的胶原纤维较粗，脂肪分布较多。由于鱼皮较薄，特别是无明胶包埋的情况下，纵切的鱼皮太细，极易卷曲，在这里没有做相应的未包埋的鱼皮纵切片。
2． 2 鲟鱼皮弹性纤维的结构特征与分布概况
弹性纤维在皮层中起支撑作用，且在浸灰过程中对控制生皮的膨胀起着重要的作用。因此，在鞣制准备过程中破坏弹性纤维，有利于胶原结构的松散，使成革柔软和丰满。本文主要对图 1 鱼皮的 B － E 部位做了醛品红染色，见图 9 － 图 10。另外，以羊皮作对比，见图 11。图 9 － 图 10 中，弹性纤维极少形成纤维束，与图 11 的羊皮相比，弹性纤维含量很少，这样，在皮革加工过程中，与羊皮相比，对弹性纤维的处理就相对简单。由于弹性纤维主要分布在层，所以，主要对鱼皮的水平切片做了研究。
2． 3 鲟鱼皮纤维间质的概况
鲟鱼皮的非纤维型构造成分主要有脂肪、肌肉组织等，文章主要对图 1鱼皮的 B － E 和 A － D 部位做了三色染，见图 12 － 图 14。由图可见，在鱼腹部皮可清晰地看到脂肪细胞的分布，相比较，鱼脊柱皮部位的脂肪分布较少，从切片的整个全貌来看，脂肪细胞分布主要集中在鱼腹部皮内，且鲟鱼皮没有毛囊，没有明显的层和网状层之分。
2． 4 鲟鱼硬鳞的结构特征
鲟鱼皮表有规则地分布着大小不均的硬鳞，主要对图 1 鱼硬鳞的 B － E和 A － D 部位做了三色染，见图 15 －图 19。如图 15 可见，鱼脊柱骨的纵切片有一个尖端凸显出来，表明鲟鱼的每一块硬鳞都是成山脊型存在。由图16、图 19 可见，在骨中有少量的脂肪分布。由图 17 － 图 18 所示: ( 1) 部分表示骨胶原，( 2) 部分表示皮中的胶原，两者胶原纤维的编织形态是不一样的，骨胶原纤维的编织要更为紧密，而且并没有成人字型排列，两者之间并没有一个过渡态的链接，即并没有一个介于两者之间的胶原纤维的存在，这样在制革工艺中，就需要采取相应的措施，以防止成革中硬鳞与鱼皮的分离。
第2篇：组织结构范文
论文摘要：根据我国资源型城市创新体系组织结构存在的问题，在区域创新体系组织结构分类的基础上，选择区域创新网络作为资源型城市创新体系组织结构的培育目标，并构建了资源型城市创新网络模型。
1引言
目前，我国资源型城市的创新能力低下，多年来单一发展资源产业的模式造成了创新行为主体数量较少，功能缺失，创新能力、动力和活力不强；创新资源匮乏，配置不合理等问题。正如企业创新要求企业组织结构扁平化一样，创新的本质要求减少组织的层次，增加组织中要素的网络化联系。企业组织结构网络化的趋势及其优势，或许可以为资源型城市创新体系组织结构的培育和发展所借鉴。
2资源型城市创新体系组织结构存在的问题
我国资源型城市的经济发展长期以来实行的是条块分割以及自上而下的刚性管理，层级节制的权力结构使得城市经济发展规划大多以政府为绝对主导，这就形成了由政府控制创新行为主体间联系和创新资源配置的、高度集权的等级组织结构。资源型城市创新体系的这种组织结构在计划经济体制下具有效率优势，有助于充分发挥政府在创新资源配置中的权威作用，统筹整个创新体系的发展。但随着市场经济的发展，这种组织结构的深层问题逐渐显现。第一，限制了创新行为主体的发展。由于资源型城市多处于内陆及中西部地区，加上长期以来运用以资源开采为主的指导思想，导致这类城市内的高校、科研机构与科技中介机构不仅数量较少，而且发展缓慢、功能缺失。资源型城市组织结构的等级化、机构职能的专门化、行为的程式化和权力的集中化，使得这些城市政府决策的效率低、积极性差、创新激励不足，影响了创新行为主体的积极性和灵活性。第二，阻碍了创新行为主体问的联系。政府凭经验办事，缺乏与企业的有效沟通，不能及时了解它们的需要。企业各自为战，行业内企业间缺乏信任与合作，交易费用很高；行业间缺乏交流，各产业领域难以融合。高等院校和科研机构间缺乏沟通与合作，它们与工商界的联系不足。第三，减弱了创新体系的开放性。由于长期受计划经济体制和等级组织结构的影响，资源型城市的发展大多较为封闭，而且受地理位置和自然环境因素的影响，使它们缺乏对外界创新资源的吸引力]，这又进一步加剧了它们现存创新体系的封闭性。
3选择适合资源型城市的创新体系组织结构
鉴于与前我国资源型城市创新体系组织结构存在的诸多问题，本文认为在认真分析区域创新体系组织结构分类的基础上，积极选择适合我国资源型城市特点的创新体系组织结构进行培育迫在眉睫。
3．1区域创新体系组织结构的分类
根据文献，目前国外学者对区域创新体系组织结构的类型划分基本上分为3种。第一，根据区域技术转让的方式，分为基层组织、网络组织和国家计划控制的区域创新体系。第二，基于治理结构，分为基层式、网络式和统制式的区域创新体系。第三，根据与本地的关系分为地域根植性创新体系、区域网络式创新体系和区域化国家创新体系。尽管以上3种分类的角度和称谓有所区别，但笔者认为这3种分类的含义和特征基本相似，其实就是基层组织的区域创新体系，网络组织的区域创新体系和国家计划控制的区域创新体系。其中，网络组织的区域创新体系是一比基层组织和国家计划控制的区域创新体系都理想的状态。
3．2创新网络是资源型城市的合适选择
国内早在1996年就有学者发现网络是一个由区域内各参与要素之间相互作用和相互联系所形成的具有创新特征的制度安排，它可以使创新在多个层面和多个环节中产生，它为企业提供了更为广阔的学习机会，是一种有利于创新的区域治理结构。网络处于等级组织和市场之外、介于等级形式和市场形式之间新的创新组织形式，它比市场稳定、又比等级组织灵活。区域创新网络可以活化资源和信息，增加灵活性，减少不确定性，增强企业创新能力。在当前复杂多变的区域经济发展环境中，网络已经成为各行为主体所采用的新型组合与运作方式，网络组织的区域创新体系即区域创新网络作为区域适应知识经济特点的崭新形式，无疑将成为区域创新体系未来重点发展的组织结构形式。
根据目前资源型城市创新体系组织结构的现状笔者发现，其特征与国家计划控制的区域创新体系有一定相似性。总体来说，我国资源型城市尚未形成网络组织的区域创新体系，或者即使极少数资源型城市的创新网络初具形态也显得十分稚嫩。因此，对于资源型城市而言，其创新体系组织结构的发展方向应是一种创新网络组织结构，它能够为资源型城市的创新行为主体提供正式和非正式的交流渠道，有助于调动多个主体参与，激发更多主体进行创新，加强创新行为主体问的联系，形成创新合力；促进各种创新资源的合理流通，提高创新资源的配置效率。更重要的是对资源型城市整体来讲，这种网络组织结构的根植和发育，能加强资源型城市的创新积累，保持其持续的创新能力。为此，创新网络应该成为资源型城市创新体系组织结构培育和发展的最优选择，资源型城市必须转变政府职能，改革等级式的创新组织结构，创立网络化的创新组织结构。顺应该需要，本文构建了资源型城市创新网络模型。
4资源型城市创新网络模型的构建
4．1资源型城市创新网络模型的架构
资源型城市创新网络模型应该是在资源型城市内，由多元创新行为主体参与、有多种创新资源流动的开放的网络体系。它由网络的主要结点(企业、科研机构、高等院校、政府和科技中介机构等创新行为主体)，网络中各结点之间的关系链条，以及网络中流动的生产要素组成]，如图1所示。
(1)创新网络的基本要素网络的两大基本组成部分是要素和关系。创新行为主体作为网络的主要结点，它们之间的网络互动形成了创新网络的基本支架，这一过程称为结网。发生在不同空间的不同层面上的结网，使得创新网络中形成了许多稳定的和不稳定的网络结点。网络中结点密度越大，联系的结点越多，则交流机会越多，创新能力越强。各种交易场所、专业化市场以及讲习会、座谈会、公共食堂、文体活动的场所等，为企业之间的充分接触提供了条件，这些场所自身也成为网络中的重要结点。转(2)创新网络结点之间的联系创新网络结点间的联系在图l中用直线或虚线表示，这是通过创新资源在各创新结点间的流动实现的。创新资源在结点之间的流动可以通过技术许可转让、技术帮助、设备和软件购置、产学研合作、人员流动、信息传播、技术引进以及技术人股等途径。其中，生产者和使用者之间在知识信息交换中的相互学习是创新的推动力。如美国的硅谷常被称为“学习型区域”，就说明了学习在区域创新中的重要性。学习的主要内容是知识，其中隐含经验类知识占据整个知识的绝大部分。这种隐含经验类知识的积累，只有通过学习才能做到。但学习过程并不仅依靠正规教育，非正规环境下的交流、培训以及“干中学”和“用中学”更为重要。
(3)创新网络中的科技中介机构当前我国资源型城市中科技中介机构的发展处于起步阶段，在其发展规模、服务能力和规范管理等方面同国内发达城市相比有很大差距，对技术创新、成果转化的推动作用十分微弱。在资源型城市创新网络中，科技中介机构应以专业知识、专门技能为基础，与各类创新行为主体和要素市场建立紧密联系，开展与科技创新直接相关的支撑，影响知识和技术的产生、发展、转移和使用。由于科技中介机构并未直接参与产生创新的活动，因此在图1中它与其他创新行为主体问的联系用虚线而不是用实线来表示。
(4)创新行为主体间的组合方式在创新网络中，创新行为主体之间的组合方式主要有7种：企业与企业，高等院校与高等院校，科研机构与科研机构，企业与高等院校，企业与科研机构，高等院校与科研机构，企业、高校和科研机构。在资源型城市创新网络中，创新行为主体相互作用，各自加强有比较优势的创新职能，将它自身必需而非专长的职能，通过与相应具有该专项功能的单元分工，进行优势互补与功能耦合。
4．2资源型城市创新网络模型的特征
(1)开放性成功的区域创新体系需要利用内部产生的知识以及外部可利用的知识来增强创新能力和保持竞争力。我国资源型城市长期依赖某类自然资源生存发展，导致了相对封闭的生产体系和产业文化，因此在其创新体系营建中更应该重视开放性，强调通过与外部的交流合作提高其创新能力，从区外甚至国外引进转型所需的创新资源。同时，资源型城市也可以向区外进行创新扩散，从而打破单纯依赖当地自然资源的发展格局。
(2)动态性资源型城市创新网络是一个动态变化的结构。在这个结构中创新资源间的交流越频繁，则网络结点越多，其中有效联系的结点越多，则创新能力越强。而且，网络中的结点不是一成不变的，当某结点无效或在创新中无所作为时，则会被网络排除在外；而需要产生某些必要的联系时，则会形成新的结点。这主要表现为该网络组织对不合格创新行为主体的淘汰，从而使区域创新网络的“边界”处于不断变化之中。
(3)根植性创新环境是创新网络的载体，具有活力和充足社会资本的环境保证了创新的持续发展。创新网络与创新环境结合越紧密，网络从环境中汲取的“能量”就越高，发展后劲越足，愈能进行持续创新，反之，网络则会衰退。
(4)交流方式的两面性和交流者地位的平等性创新需要经济中不同行为主体之间进行大量的交流。在资源型城市创新网络中各创新行为主体间的交流方式应是正式性和非正式性并存，其中非正式的交流对隐含经验类知识的传播和扩散更为重要。
第3篇：组织结构范文
一、问题的提出：扁平结构不等于扁平化
目前，理论界和实践界对此似乎都达成了共识：组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化现在似乎成了“好”的组织结构形式的一种标签。人们一谈到组织结构的变革，总离不开扁平化，认为扁平化组织快捷、灵活、高效又富有弹性。如我国的许多商业银行为了适应激烈竞争的市场环境，提高银行对外部环境变化的适应能力，纷纷对银行的组织结构形式进行变革，最常见的一种做法就是推行“扁平化的变革”。具体做法就是把原来城市分行的三级管理模式（分行一中心支行一支行）向两级管理模式（分行一支行）的转变。认为少了一个管理层次就是实现了扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。
二、市场环境的变化要求进行组织结构形式变革
现代工厂制度的产生追求的目标是大批量生产所带来的规模经济的效益。但是，在企业的组织结构的设计中，每个管理者由于其时间、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度却与规模经济的要求产生了矛盾。为了解决这个问题，管理者通过设立新的管理部门来迎合对规模经济效益的要求，而新部门的设立又产生了部门与部门之间的沟通与协调的问题，这就要设立新的管理机构，从而形成和增加了新的管理层次。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度大、管理层次少的组织结构形式称为扁平结构。管理幅度小，管理层次多的组织结构称为高型结构。从管理效率的角度看，高型结构与扁平结构实际上是各有利弊。高型结构由于每个管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者实现有效管理，提高每个部门的管理效率。但由此带来的管理层次多却又给管理效率的提高带来诸多的问题。管理层次多造成高层的集中管理控制不力、管理费用支出增加、信息沟通不畅、对外部环境变化的反应不灵，使处于组织低层的员工看不到自己发展的前景等等的问题。而扁平结构由于管理层次少，有利于高层的集中统一管理，有利于减少管理费用的支出，有利提高信息的沟通效率，也有利于低层员工的自我发展与实现。但是，由于每个管理者的能力、时间与精力是有限的，过大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于这种扁平结构是建立在组织内部垂直分工的基础上，它本质上还是集权的组织结构形式，组织内部各部门之间的矛盾与冲突必然是客观存在的。它使得企业会由于员工缺乏自主性和内部的不协调而影响到对外部环境变化的适应能力。可见，对于适应大批量生产要求的垂直式职能型组织结构形式来说，扁平结构与高型结构并不存在着孰优孰劣的问题。
通过大批量的生产，企业为消费者提供了价廉、质优和性能可靠的产品。这种产品的生产周期长，产品的品种单一、标准。但是，现在这一切发生了变化。首先，消费者的需求发生了变化。消费者不但希望能买到价廉质优的产品，更希望能消费到时尚、新潮、个性化的产品。消费者不希望买到的是统一的、标准化的产品，而是希望能有多种选择，能展示自己的个性和自我。这就是消费者需求变化的多样化与不确定性；其次，竞争环境发生了变化。原来企业竞争优势是通过大批量生产而取得规模经济的效益来取得的。结果使得市场被少数几个巨型生产商所垄断。但由于企业生产成本的不断提高，再加上人们期望不断地提高生活质量而使得企业的工资成本不断的提高，这就往往把企业大批量生产而取得的规模经济效益带来的竞争优势抵消了。在这种情况下，企业就要重新考虑如何才能取得竞争优势。因此，许多企业通过缩短新产品的开发时间，减少产品的生产周期，根据顾客的订单进行个性化生产而不是根据市场的预测进行批量化生产。越来越多的生产者把眼光瞄准越来越小的利基市场，而消费者在不增加价格支出的同时又能获得更广泛的选择。这种满足顾客多样化、个性化选择的能力就形成了企业新的竞争能力和竞争优势。以上这些变化必然要求企业的生产组织方式发生变化，要求企业的组织结构形式相应的变化。以前的生产组织方式是市场需求预测确定生产计划+大批量生产+标准化制造。相应的企业组织结构形式就是强调职能分工的垂直式组织结构形式。而适应消费者需求和竞争环境变化的企业生产组织方式应是顾客提出个性化的需求订单+成批生产+灵捷化制造。相应的企业组织结构形式则是网络化、虚拟化和扁平化的组织结构形式。
三、网络化，虚拟化和扁平化是未来企业组织结构的基本特征
网络化、虚拟化和扁平化是用来描述未来企业组织结构形式相对于过去传统的企业组织结构形式所表现出来的特征。网络化指的是未来的企业组织结构形式淡化了严格的等级制度的观念，企业内部的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主，富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织。虚拟化则是指未来的企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为联系纽带，以权威为基本运作机制的由各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体，而是以计算机和信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为联系纽带，结合权威控制与市场等价交换原则的运作机制的一个动态企业联合体。扁平化是指未来的企业组织将不再是以纵向的垂直专业化分工所形成的金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，从而消除了纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述未来的企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述未来的企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述未来的企业组织。
从以上的分析可以看出，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。
简而言之，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化。当然，这并不是说通过扩大管理者的管理幅度来减少管理层次就没有意义。实际上，在管理者有效的时间、能力和精力范围内，适当地扩大管理幅度使管理层次减少会有利于减少管理费用的支出，提高信息沟通的效率，增强高层的控制能力。但切忌把它与未来企业组织结构变革的扁平化趋势混为一谈。
四、企业组织结构扁平化变革的相合性模型
对于现有的企业来说，该如何适应这种组织结构形式扁平化的变革趋势的要求?实际上，企业是否需要进行组织结构形式的变革及如何进行扁平化变革，是企业的外部环境、技术条件、人员素质、工艺水平、企业文化诸因素与组织结构形式相互配合协调的结果。当一个企业在以上各个方面之间能相互和谐适应时，就能有利于提高企业的整体效率。根据相合性假设，组织结构形式必须与企业的内外部环境相适应。环境发生了变化，就要求企业的组织结构形式要相应的变化。因此，不能把“扁平化”当成一种标签，为“扁平化”而扁平化。并不是每个企业都应进行扁平化的企业组织变革，也并不是每个企业都能有效地进行企业组织结构的扁平化变革。当企业面临着急剧变化的消费者需求环境和复杂多变的竞争环境时，企业就应考虑如何通过组织结构形式的扁平化变革来提高企业对外部环境变化的适应能力。是否能有效地进行扁平化的组织结构变革，还要看企业是否具备相应的条件。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境，良好的信息化工作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。要进行有效的扁平化改革还要求企业要有高素质的知识员工队伍。因为扁平化改革后的企业组织会把工作任务委托给基层的工作团队，会把权力下放到工作团队，这就要求组成工作团队的员工具有良好的素质，要能掌握现代科学知识来自主地处理所面临的问题而不是被动地接受上级的指令来行事。根据相合性假设，企业良好的计算机网络与信息化工作基础与企业的员工队伍的素质与能力也是相互适应偶合的。有了良好的计算机网络与信息化工作基础，没有高素质的知识员工队伍，把它们结合在一起也是毫无用处的。只有_二者相互适应了，才能为企业进行扁平化的变革提供条件和可能。当企业确实需要进行扁平化的改革而且企业也确实具备扁平化改革的条件时，要进行的一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为现有的企业都是按职能进行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是纵向的。这种纵向流程的形成造成了流程与流程之间的障碍与壁垒，还造成了组织结构形式的高耸直立。因此，要进行扁平化改革，要进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组和外部的供应链重组两个部分。内部业务重组就是要以顾客需求为导向，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的障碍，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。要理解什么是企业内部的业务重组，先看以下案例：厦门市土地房产管理局原来有房地产交易中心交易大厅和房地产权籍登记中心登记发证大厅两个对外服务的窗IZl，主要负责厦门的土地，房政、测绘、住房制度改革、房地产市场管理、房地产权籍登记等近100项业务服务工作，由于过去该管理局的部门设置都是按职能进行垂直分工，这样市民要办理一项业务时就必须在各个处、室流转，既花费很多时间，又容易造成“走后门、托关系”的不正之风。2001年1月，厦门市土地房产管理局对原来的业务流程进行重组，实行“一个窗口进，一个窗口出，一次收件，统一办理，内部流转，服务到底”的办公方式。这样市民只要在交件窗口把材料递上，中间环节按流程自行组织运转，在约定的时间到取件的窗口取件就可以了。而不必拿着材料在各个处室审核批准，更不必要到处找关系走后门了。市民称这“真是文明、优质、高效的服务”。
内部业务重组的关键是要以顾客需求为导向，把原来分散于各个部门为同一颐客服务的活动集中在一个流程中，从而消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒。横向工作流程的形成就为横向工作团队的建设奠定了基础。流程再造的另一个重要方面就是外部的供应链重组。供应链重组就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与供应商、制造商、销售商及用户之间的伙伴合作关系。
1994年，戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。随着互联网的兴起，戴尔又开始进行网上直销。用户可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。企业按照客户要求制造电脑并直接发货，直销模式减少了中间商，完全按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，而企业生产所需的零部件都是其他企业电脑制造商供应的。对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至以小时为计算单位，这样就减轻了PC行业由于产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时会降价所带来的压力。正是通过供应链重组，戴尔公司充分地利用了企业外部的资源，节约了成本和时间，满足了消费者个性化的需求，重新塑造了自己的核心竞争力。通过供应链重组，企业实现了“瘦身”、“减负”，又提高了生产的弹性和柔性。从而也就为企业的“扁平化”变革增加了可能性。
企业业务流程的再造与重组并不是一件孤立的工作。如何进行流程的再造是取决于它与其他方面相互之间的相合程度。必须与企业的计算机网络及信息化工作基础相互协调。企业不可能超越现有的计算机网络与信息化工作基础来进行流程的再造。实际上，没有一个良好的计算机网络与信息化工作，是不可能为再造后形成的横向价值流的各项活动之间的协调与信息的有效沟通提供有力的保证。流程再造还要与企业员_[队伍的素质及企业的文化相适应。企业进行流程再造后，必然形成新的人与人之间的关系，这就要求员工的技能、态度、价值观与行为准则等都要相应的变化。它们之间的相合程度决定了扁平化变革后的企业组织能不能有效运转的程度。
根据组织扁平化变革的相合性模型，企业进行组织结构扁平化变革能否成功，企业员工对变革的心理调适及新的企业文化的建设与形成也是一个重要的影响因素。当企业在流程再造的基础上，形成了各种横向的价值流小组或工作团队后，必然打破企业中原来的各种相互关系，也必然使企业中的利益格局发生变化。其实，即使变革并不会使人们的利益发生变化，但由于人们已经习惯于原来的工作方式，变革也会使人们的心理产生不适应。它会使企业员工产生焦虑、不满甚至是抵抗的心理。这种情况的发生是正常的，但是如果不消除，使员工的在心理上能接受、理解和认可变革，则这种变革是注定要失败的。这就要做好员上变革的心理调适工作。包括为员工描绘变革后的美好愿景，鼓励员工积极参与变革，做好变革过程中的信息沟通工作，通过一些仪式、符号或象征性的东西为变革创造一个良好的氛围。与此同时，要注意企业文化的建设，形成与变革相适应的价值观与行为准则。在传统的垂直式职能组织中，强调的是制度、程序和规范。要求企业成员严格地按章办事，要求下级服从上级。因此，所形成的企业文化的特征必然是服从、勤勉、被动和保守。而在横向的价值流小组或工作团队中，要求组织成员要有创新意识、主动意识和合作意识，要使信任和宽容成为企业起主导作用的价值观。
按照相合的假设，要进行有效的扁平化变革，还要求建立一支能适应变革要求的高素质的员工队伍。员工队伍的素质会影响到企业文化的建设，而企业文化建设的结果又会影响企业员工队伍的素质。它们之间的相合程度越高，就越有利于引导员工的行为，使之有利于组织目标的实现。
第4篇：组织结构范文
组织结构的组成部分：
复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。
企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。
规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。
第5篇：组织结构范文
关键词：卓越质量 实践方向 理念 组织结构重构
美国现代管理学家米歇尔•哈默在1990年提出了企业再造的概念，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的全新企业组织结构模式。卓越质量是新时期企业管理领域的一场深层次革命，它为传统企业组织结构模式的转变提供了一个契机。
一、卓越质量视角下企业组织结构重构的实践方向
1、高效灵活的职位设计
职位设计应能调动员工的主动性、积极性，促进授权、创新，有效的沟通和技术分享。职位设计以往通常是遵循专业化分工原则：专业化分工提高了工作熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，使用专用设备，扩大劳动者来源以及降低了劳动成本等。但实践证明，过度专业化分工也带来了负面影响，诸如工作的枯燥、单调、乏味造成员工在生理、心理上的伤害，工作间协调成本上升等，从而影响了总体的工作效率和工作质量。过度的专业化分工已经限制了员工的主动性、积极性和创新精神。当今的信息和知识经济社会要求组织在职位设计时，要从技能多样性、任务完整性和任务重要性等全面考虑，同时还要使得职位有自主性并能够对工作绩效做出及时反馈。
2、从高耸到扁平化组织
传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，因此被称为高耸型组织。这种组织结构越来越暴露其缺点，如层次多管理人员随之增多、上下沟通成本增加，同时由于管理严密，影响了下级员工的积极性和创造性。扁平化是卓越质量组织的共同特点。扁平化组织意味着更多的授权，增加了管理宽度，从而减少了组织层次和管理人员，信息纵向流通快，管理费用低；员工有较大的自由性和创造性，有利于员工的选择和培训。
3、加强团队协作
随着组织面对的问题越来越复杂，问题的解决超出了个人和部门的能力和范围时，团队成为组织完成任务的有效方式，同时团队也促进了组织的知识创造和分享。团队不但给组织带来好处，个人也会从中受益，如问题解决技能的提高，个人交往能力的提高，对业务过程理解的加深，培养未来领导角色的新技能，工作生活质量的提高，满足感和认同感，感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
4、适时调整和完善
“哑铃型扁平化”的组织结构是一种新型的现代化管理组织结构。“扁平化”组织结构是指企业决策层到操作层，中间管理层次大大减少、机构简化、冗员减少的组织形式，是一种紧凑而富有弹性的新型管理组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。企业根据自身提供服务产品的特殊性和多元化发展的需要出发，可将组织结构分为决策开发、内部管理和服务创利三部分。决策开发把握公司的发展方向，服务创利是公司效益的来源，它们处在哑铃的两端，是企业管理的重点，而内部管理则应尽量人员精减，或采取委托管理的方式来提高管理效率和减少管理成本，这是现代企业管理的一种趋势。
此外，在适当的分权、良好的纵向和横向沟通协调，以及员工活性化等方面，卓越质量的组织也应该有所作为。
二、重建卓越质量的企业组织理念
基于卓越质量理念的企业组织再造，其最核心的问题是卓越质量组织模式的重建，即以卓越质量组织模式取代传统科层式组织模式。这是衡量基于卓越质量理念的企业是否做到真正卓越质量的基本标准。卓越质量理论是一种系统组织观念，即将系统的观念和方法运用于企业的组织结构重构中，将企业卓越质量管理的各个方面、各个环节、各个层次、各种策略加以系统的组织和重构。具体可从以下几个方面着手:
1、树立聚焦于顾客的经营立场
支配企业行为的经营观念以及企业组织的行为模式经历了长期的变迁过程，基于卓越质量理念的企业组织再造要求企业或企业经营者的立足点、着眼点得转变，即由着眼于企业自身的传统经营观念向着眼于顾客的新型经营观念的转变。顾客是企业关注的焦点所在，是企业行动的指挥棒，是检验企业成败的最终标准。“聚焦于顾客”对企业而言不仅仅只是观念上的转变，而且还意味着企业运行模式的根本变化。这种转变要求企业必须能够想顾客之所想，急顾客之所急。必须能够充分地理解顾客需求的变化。不仅只是被动地倾听和依从，还必须能够预期和领先。要做到比顾客自己更了解顾客，真正实现“聚焦于顾客”成了企业经营管理的基本出发点。
2、聚焦于组织变革的领导与战略部署
由传统的组织向以顾客满意为宗旨的组织进行转变不可能自然而然地发生。这样的转变能否顺利实现，首先取决于组织的管理当局能否有效地发挥领导作用。领导层关键在于能否做好以下三个方面的工作：一是明确组织的使命、愿景和价值观的问题；二是如何将组织的愿景加以战略部署的问题；三是关于企业文化的营造和建设问题。这三个方面的工作构成了一个系统，在实现这个过程当中，必须同管理者的领导活动紧密结合起来，才能充分地将组织的成员之间、群体之间的协同作用充分发掘出来，才能有效地实现组织的目标，也才有可能在激烈竞争的环境中实现组织的生存和发展。
3、聚焦于从固守职能碉堡到面向横向的过程
当今一场席卷全球的深刻变革正在企业经营管理领域不断深化中，其最主要的特征之一就是：企业的经营管理正在从高度的职能专业化方式向以顾客为导向的过程方式转变。这种变革源于驱动和影响企业经济活动的几种重要因素：顾客、竞争、变化、复杂性、成本冲击及约束因素。这些因素的作用决定了当今的经济和社会环境的基本轮廓，在这种全新的环境中，以往支撑企业经济活动的信条正在变为企业生存和发展的桎梏，一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜，就必须彻底地面对顾客，必须快速、灵活、勇于创新并能够持续不断地改进。
4、聚焦于建造过程导向的组织结构
组织结构不是一层不变的，它随组织内外的因素影响而发生改变。企业是社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。企业的组织结构有很多类型，以过程为导向的团队结构是比较有效的变革形式。但这并不意味着，完全否定传统的科层式组织，关于组织结构的选择应当是一个连续的过程，从严格的职能等级到完全的过程导向团队式组织结构之间，企业的组织结构应当根据企业内外部环境和企业生产阶段来有变化地选择，这是一个灵活而丰富的组织结构，也是一种有广泛适应性而高效的组织结构。
5、聚焦于建设活性化的组织
企业要实现向以顾客满意为宗旨的组织转变，需要组织的每一个人都要参与进来。企业的管理层需要从活性化管理者入手，来领导活化员工队伍再到实现活性化的企业组织。实现这种活性化意味着使人们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为组织目标而努力的能力和愿望。为使企业达到这种活性化的状态，企业在实施组织重构时就必须有一种系统的观念，必须有一个“大愿景”，只有均衡地对影响组织绩效的多个方面同时加以变革，才能实现显著而持久的组织质量绩效改进，最终在卓越质量管理领域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越质量视角下企业组织结构重构过程中需注意的问题
通过对企业组织结构进行重构可以克服以往职能结构的一些缺点，但这个重构的过程并非易事，我们需要注意以下问题。
1、企业必须了解顾客价值的驱动因素
聚焦于顾客满意的真正驱动因素可以强化观察顾客价值的洞察力。例如：高速公路服务区在建造和设计时，对于住宿和饮食建设的重点是顾客喜欢宽敞、豪华的房间和餐馆，还是方便、舒适、经济的房间与美味可口而经济卫生的饮食呢？答案很简单是后者。这一发现可能与某些高速公路服务区经营管理层的长期战略是有出入的，或者说很多就是一直以前者为努力的方向和目标，这说明我们对顾客满意的真正驱动因素的观察分析能力还有待提高。
2、企业必须了解创造真正顾客价值的组织过程
这需要对整个企业的组织进行详尽的描述，但创建流程图和描绘过程流程图是一件复杂的工作，需要相关职能部门的员工对整个过程有从头到尾的详细了解，在很多情况下，为了向顾客提供价值，必须对现有的过程进行重新设计，或必须从头开始重新设计一个全新的过程。
3、企业的组织结构和制度必须重新设计以达到和谐
当企业的项目过程团队建立后，必须仔细重新审视业绩考评和奖励制度，这样有利于推动过程整合行为的持久性和有效性。因为引入过程团队会增加组织的复杂性，必须明确过程团队之间、组织的其他部分之间的角色和评价程序。
4、要大力推进组织在各方面的卓越质量文化变革
企业的每位员工都要理解和接受新的卓越质量组织理念并按其要求的方式行事。当企业处于转折的过程中，以往的过程已经失效，新的角色和责任还没有完全明确或被理解，组织内部的关键界面还没有完全确立，这个关键时期需要卓越质量的企业文化发挥支撑和凝聚作用，因此卓越质量的文化变革应及时跟上组织重构的节奏，在企业所有层面上进行文化的变革。
参考文献：
[1]苏米特拉・杜塔、让-弗朗索瓦・曼佐尼 过程再造、组织变革与绩效改进[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001
[2]陈中武.卓越质量管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007
第6篇：组织结构范文
关键词：企业战略；组织结构；设计原则
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
高速发展的科技和市场全球化使得企业在竞争日益激烈，探寻有效的企业组织结构形式有助于提高企业的竞争力。相关研究表明，我国的半成以上的企业都面临着管理水平低，组织结构简单等问题。1998年的世界项目管理年会针对战略管理，讨论了项目与战略的关系。1999年的世界经济论坛年会报告提出了21世纪企业的三个生存条件，包括网上销售战略、全球化品牌和适应外部环境变更的企业内部组织结构或体系。
二、理论内涵
（一）基本理论
企业作为一种经济实体和社会组织的集合体，其组织的性质在不同学科中又不同的定义。经济学认为企业是以最低支出换取最大收入为目的，追求效益最优化的组织。心理学从企业员工角度出发，研究企业组织的决策行为。社会学研究企业与外部环境之间的物质、能量和信息交换关系，阐述企业是一个嵌入社会网络的开放系统。企业组织结构是对企业组织行为协同的硬性规范。企业组织结构形态的合理性，对企业战略、运营模式、组织规模、企业技术和其他资源、企业外部环境等都会产生巨大影响。
现代组织理论基于韦伯的科层结构理论，通过分工和等级，来分析组织边界和组织结构形式。该理论认为组织结构是受人、经济和社会等多因素影响的职能结构框架。美国学者Harold Kerzner认为组织包括项目型、非项目型和混合型组织三种形式。项目型组织是以建筑业、航空业和软件开发业等行业为代表，其特征是以项目为中心，组织活动都是围绕项目来执行管理。非项目型组织以制造企业为代表，侧重产品生产管理，忽视项目的运作。混合型组织是项目型组织和非项目型组织的综合，包括产品生产活动和项目活动。
（二）企业战略和组织结构的关系
企业战略包括战略的制定、实施和评价，属于管理学的营运职能；而企业组织结构包括组织的职能结构、部门结构、层次结构、职权结构，属于管理学中的组织管理学。在企业的动态运营活动中，企业战略和企业组织结构高度相关，二者在管理的内在逻辑性和组织维度方理论中互为条件。企业战略的制定和执行是以企业组织结构设计的合理性为基础的，而企业组织结构设计又是以企业战略为前提来进行设计的。
众多学者对二者之间的关系进行了研究。Channon《英国企业的战略与结构》（1973）探寻了英国企业组织结构如何随总体战略进行调整的问题。Mlmelt 《战略、结构和经济效绩》（1974）、《日本企业的战略与结构》（1984）都对企业战略和企业组织结构的相互关系进行了不同程度的研究。Harold Koontz 于1976年提出组织结构的权责划分原则。Mintzberg提出了组织结构的经典设计，包括协调机制、基本构成部分、流程系统和类型的设计内容和流程。李惠杰对事业部组织结构扁平化问题的研究，设计中机构重组和业务流程再造的方案。
其中，钱德勒1962年对企业战略演化和企业组织结构变化的关系的研究受到广泛关注。其发表的《战略与结构》以通用汽车公司、杜邦公司、标准石油公司及西尔斯公司等为例，通过对这些约70家美国大企业发展历史的剖析，得出“公司的战略必将决定其结构”等观点。企业的战略发展可概况从水平一体化（包括数量扩大和地区扩展战略）到垂直一体化，再到多元化经营战略三个演化过程，在此过程中，为适应战略发展需求，组织结构也随着阶段进化而变化。以高度多元化的企业为例，其组织结构多采用事业部制，这种分权管理结构是现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
三、基于战略的组织结构
如果组织战略决定组织的结构设计，那么错误的企业战略是不是也会导致错误的组织机构。实际上，企业制定规划、确定战略目标和定位，往往是受国家政策、市场竞争及自身组织发展等因素作用的。企业的组织结构应该契合企业战略要求，发挥组织结构的组织保障作用，保证企业组织行为的协同性。
企业战略需要合理的运营模式加以贯彻实施，战略和执行之间必然存在一定的偏差。而组织结构设计是以运营模式为中心，其和运营模式之间实不允许偏差。企业战略在不同阶段需要相应的运营模式，组织结构为适应运营模式的变化，则需按照管理规律和组织结构的特性，进行适应性的调整。在企业在生产运营过程中，企业系统自身的缺陷常常会导致内部或外部的不协调问题。企业组织结构作为企业系统下的一个分支，除了要加强自身维护外，还要及时地适应企业其他系统的变化，通过动态调整来取得适应性，确保企业大系统的协调性和处于战略状态和组织状态。
基于企业战略的组织结构设计，有助于企业战略实施和获取竞争优势。其重新规划具体包括企业部门设计、管理层次设计、管理幅度、集权与分权设计及管理规范设计等内容。其特点是结合企业特色运营模式，全面考虑企业战略对组织结构设置的要求，适应战略变化进行动态调整，运行阶段进行系统维护，不断缩小企业组织结构设计和企业战略、运营模式的偏差，从而保证给予战略的组织结构设计的可靠性。
基于企业战略的组织结构动态设计基本分为分立、归核两种。分立制适用于跨越地区、行业、制度和文化等的企业。如日本大型制造业公司、美国herom电子公司都按照企业组织功能或经营业务的不同，对企业的组织结构进行分立，这种分立战略又可称为横向分立。而日本松下、尼康等公司按照产品的生产加工工艺流程或技术阶段，来划分企业组织结构，这种战略属于纵向分立。归核战略不同于传统企业组织模式的思想，打破一成不变的组织结构，利用团队管理模式来应对企业具体事件，旨在让企业员工直接面对企业客户，为实现企业目标，是适当放宽企业组织结构的控制。
企业组织结构的发展趋势是边界模糊化、组织扁平化和信息网络化。科技高速发展缩短了企业的生命周期，现代企业的组织结构内部的纵横向边界逐渐模糊。依靠经验的传统决策模式无法满足多变的企业生存环境，管理者的知识储备也无法满足急剧膨胀的知识需求，操作者可能比管理者更有决策能力，企业的总体决策权出现向下移动的扁平化趋势。权力扁平化促使企业内部的各职能部门、工作团队和员工之间进行纵横向和交叉沟通，信息网络技术的发展减少了沟通成本，有助于企业内部的信息采集、传递及处理，还可与其他企业实现咨讯共享，增强了企业的竞争力和生命力。
四、设计原则
（1）灵活性原则。组织结构设计实现企业战略的一种目标，是以战略为出发点来确定组织部门、职能和人事的非永久性的组织设计。需要灵活的适应企业战略的实现和战略转型。组织结构的灵活性是有助于防止组织衰败。从中心集权型结构到中心分权型结构，再到矩阵结构，组织结构转变都在灵活的适应企业内部和外部环境变化。
（2）合理分工原则。企业组织结构设计实际上是对企业资源重新分配和实现部门化、专业化。合理分工可将复杂的战略任务简单化，过粗或过细的分工都不能提高战略执行力。
（3）管理幅度和管理层次控制。组织结构设计是以促进企业各部门执行力，充分发挥其生产能力和提高资源利用率，有效配置企业资源为目的。组织结构设计通过对各部门的管理幅度和管理层次进行合理控制，提高信息沟通效率，进而促进各部门的合作，减小企业战略执行偏差的可能性。
（4）基本组织原则。协同的系统可充分发挥组织结构的性能。要认识到组织结构的时限性，坚持基本组织原则，以人为本，充分发挥人的主观能动性，通过与时俱进的改革措施，创造先进的创新型组织形态，作为保持企业组织可持续发展的组织结构替补。
（5）渐进性。对于我国大型国企来讲，其组织结构的改革应采取渐进式的战略。为适应国家政策的变化，我国国企由从直线职能制组织结构向多元化结构发展。各地区政策差异、企业文化差异等因素综合影响下，国企组织结构改革不能一蹴而就，应结合具体情况，采取分类改革，循序渐进，以实现企业宏观组织结构的战略性调整。如竞争行业中的国有大型企业实行股份制，非竞争性行业国企则要兼顾经济目标和社会目标，不能一刀切，国有中小型企业可采取灵活多样方式进行组织结构设计。
五、结论
组织环境是组织结构的决定性力量，而企业的组织结构对外部环境变化的反应不灵敏。企业战略是企业可持续发展的指导思想，能较好的表述环境的变化，促进组织结构的调整。科技的飞速进步促进企业组织的直线制、事业部制、矩阵式及网络式等新模式层出不穷，企业要适应全球复杂多变的竞争格局和顺应改革潮流，应寻求具有竞争力的合适的组织结构。组织结构必须服从战略，跟随企业战略的转变进行适应性的调整，才能保证企业的长远发展。
参考文献：
[1]刘宗迅.基于发展战略的组织结构研究-中国航空油料集团公司案例分析[D].北京交通大学，2008.
[2]杰.知识型企业的组织结构研究[D].中南大学，2009.
[3]陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.
第7篇：组织结构范文
要把人整合起来，就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。企业组织机构不过就是几个层级构成。一个是决策层，我们称之为高层。一个是管理层，我们称之为中层。一个是执行操作层，我们称之为基层。也就是说，企业基本上都是按这三个层级组织起来的。官僚形态的组织机构，就不止是三个层次，而是更多的层级，甚至四、五、六层之多。因此会造成政出多门，多头领导，人浮于事的弊端。企业进行组织机构改革，一般的情况都是想尽办法缩小层级，再怎么缩小，最终也只有两个层次。一个层次是决策与管理层，另一个是操作执行层。两个层级的组织机构方式，一般是采用团队管理。让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。如果把所有员工都换成机器人的话，在组织机构上，也还是两个层级，不可能是一个层级。既人的层级与机器人的层级。
所以，在人类世界还没有过渡到机器人世界，我们的企业组织结构，一般情况都是三个层级的实际来探讨。
按照现今世界所有的组织结构综合总结为有六种：一种是按照企业的职能来划分部门，也就是按照所做的工作将员工分成不同的部门，例如；研发、工程、项目、会计、采购、信息系统、人力资源、采购、营销、生产运营等部门。二种是按照产品来划分部门，根据主要产品区域将员工分成不同的部门，例如；海尔可以划分冰箱、彩电、空调、洗衣机、手机、电脑等部门。三种是按照顾客来划分部门，根据顾客的问题与需要将员工分成不同的部门，例如；批发商、零售商、商、政府、社区等部门。四种是按照地区来划分部门，根据服务地区将员工分成不同的部门，例如；北部、南部、中西部、东部、中国区、欧美区、东亚区、非洲区、湖南省区、浙江省区、广东省区等部门。五种是按照流程来划分部门。根据工作或者客户流程将员工分成不同的部门，例如；申请、测试、收款、发证等部门。六种是按团队来划分，根据团队所要完成的工作与任务，或者行使的职能来划分部门，例如；自我管理团队、职能团队、变形虫团队、利润中心团队等部门。
第8篇：组织结构范文
键词：班级组织结构发展状态权力
班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。
1大学班级的发展状态
班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。
1．1班级的起点——自然状态
为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。
陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。
1．2班级的归宿——理想状态
班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。
1．3班级发展的一般过程
班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。
2大学班级的组织结构
组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。
2．1权力集中型组织结构
权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。
2．2分权型组织结构
分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。
2．3权力缺失型组织结构
权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。
绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。
3组织结构和班级发展状态的关系
组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。
当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。
当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。
只有当班级发展到分权型组织结构，才能促进班级向理想状态的发展，但必须具备两个条件：其～，合理的权力分配指部分班级事务管理权真正南班级同学行使，日常的事务同学有能力行管理；其二，辅导员(班主任)利用解放出的时间和精力研究班级的实际情况，分析班级在向理想状态过程中存在问题，并能有针对性地解决，比如解决同学观念或者一f作能力的问题等：如果分权型组织结构不同时具备这两个条件，那就是不合理权力分配，也实现不了班级发展的理想状态。
第9篇：组织结构范文
关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司
一、现代组织结构模式
现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。
1、模拟分权化结构
模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。
2、事业部制组织结构
事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。
3、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作
4、立体多维结构
立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。
二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析
TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。
企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:
通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:
1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。
2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。
3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。
4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。
5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。
三、组织机构改进与实施
(一)总体思路
对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转换利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。
(二)改进方案
1、重新构建责任中心
从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:
(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。
(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。
2、深化支持类作业活动的专业化管理职能
(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。
(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。
(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。
3、取消计划部,组建运营中心
对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。
运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。
4、其他结构调整
⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;
⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;
⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;
⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。
变革后的TD公司组织结构如下图:
(三)实施措施
1.领导畅导,观念转变
TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。
2.调查评估,制订进程方案
调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意识的影响和控制,减少员工方面的阻力。
方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。
在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。
3.具体实施,实时跟踪
这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。
在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。
4.循序渐进,逐渐完善
公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。
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