降低成本措施精选(九篇)
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第1篇：降低成本措施范文
目前， 大部分企业的经济效益相对较差， 开支困难， 由人为和非人为因素共同造成的企业成本居高不下的现状也正困扰着许多企业。与此同时，成本的经济内涵也正经历着由传统到现代的过渡，如何降低成本也是企业管理者一直思考的问题。此外，企业采取有效的措施减少企业成本，是增加利润的关键所在。在某种程度上说，降低成本与利润的增加是成正比的，因此，企业管理者应将增加企业的经济效益的着重点放在降低成本这一环节上，并将如何降低成本作为核心问题进行研究。
一、 企业成本的重要含义
（一）成本的经济内涵
成本管理的基础是成本概念，所以研究成本概念对于成本管理具有不言而喻的重要性。在成本管理中，有这样一个原则“不同的对象使用不同的成本”，即成本含义是随着它所服务的管理目标而变化的。例如，管理会计，又称作内部会计，会根据不同的目的分配不同的成本，其将成本的内涵进行了扩展，认为只有按支出的目来认识成本，才能从本质上理解成本的真正内涵。
（二）传统成本观念与现代传统观念的比较
国内外研究成本的学者曾经明确指出，传统的成本理念具有局限性与片面性，无法完全涵盖成本真正的经济内涵，具体表现如下：传统的成本概念主要用于产品的生产过程，只关注产品的成本，其观点是“成本是生产过程中劳动耗费的货币表现”，然而现代企业的经营不再只包括生产过程，还涉及到产品的设计、销售和售后服务，其成本同时还包括一些无法进行预测的变动成本，所以，面对一体化的经济服务系统，企业有必要转变陈旧的成本观念，关注市场的变化趋势，准确界定成本观念。
（三）降低成本的经济意义
首先，降低成本是提高市场竞争力的有力保障。在激烈的市场竞争国际环境下，大多数企业将降低成本作为击败竞争对手的重要手段。成本的高低，通常直接决定着企业的效益，其作用不可小觑。其次，降低成本是增加企业利润的关键因素。如果成本控制得当，企业的利润就能翻倍增长，企业的资金流动就能畅通无阻，不仅可以改善员工的福利待遇，激发员工的工作积极性，减少人才流失，树立良好的企业形象，而且企业可以进行扩大再生产，获得更多的利润，从而形成一个良性循环系统。 最后，降低成本是节约资源的重要措施。根据生产的需求，准确计算出所需物料的份额，然后控制物料消耗在一定的范围之内，以节约资源，有效遏制铺张浪费。
二、企业在成本管理中存在的普遍问题与现象
（一） 陈旧落后的成本管理方式与理念制约企业发展
在信息化高速发展的今天，安易、用友、管家婆等会计软件也在高速发展，但一些企业的管理方式却陈旧落后，仍然采用手工做账，致使成本管理人员无法及时提供成本信息。许多企业受传统成本管理理念的影响，依旧片面地用节约的方式来降低成本，未能正确应用成本效益原则，这种狭隘的以成本论成本的观念严重制约着企业的发展。此外，许多企业将成本管理的认识局限于企业内部，单方面认为只能从生产过程中减少成本，没有从整体上思考成本的管理，同样制约着企业的发展。
（二）成本管理人员素质缺乏，导致成本数据失真
成本管理人员综合能力的高低，直接影响到成本管理组织的工作效率，而完善的成本管理组织是企业生产经营活动顺利经行的必要条件。 一方面，成本管理人员不具备先进的成本管理理论知识，无法及时更新成本数据，影响工作效率。同时，不能及时发现成本数据中的错误，导致成本数据失真；另一方面，部分成本管理人员因个人利益胡乱篡改成本，恶意调整数据，使成本数据严重失去其真实性，最终导致企业虚盈实亏的局面，其后果不堪设想。
（三）对成本管理的认识浅薄，致使成本管理效率低下
成本管理的关键在于提高企业内部各个阶层职工的素质。成本的管理涉及到各个阶层的人员和管理。目前，企业各级成本管理人员对自己的责任不明确，致使各部门的成本管理者之间无法默契配合，也不能协调工作。除了成本管理者对自己的分工不明确之外，企业职工对成本管理的认识也存在着偏差，误认为成本和效益只与企业领导和成本管理者有关，广大职工缺乏成本控制意识，缺乏控制成本的积极性，致使能源无法得到充分利用，材料大量浪费，无形中增加了物料的成本，使企业成本管理工作难于顺利进行。应该让企业的所有员工参与到成本管理的工作当中，充分调动全体职工的积极性，与成本管理人员相互监督，共同执行，防止资源浪费，从而减小成本管理的力度。
三、降低企业成本的有效措施
（一）利用现代化手段，改善成本管理模式
企业要想在信息时代获取更全面准确的信息，有必要调整陈旧的管理模式，建立其属于自己的信息管理系统，使各个部门及时更新数据资料，优化施工工序，准确计算收入支出，并密切关注国内外的市场的最新动态，准确把握市场价格，确保采购进底价优质的原材料，从而降低成本。与此同时，学习国外经验，引进先进的成本管理方法，例如，作业本成本法，它不仅协调企业内部各个部门之间的关系，合理安排各项流程，使不必要的成本开支被避免，部分作业流程得到改善或被撤销，从而获得成本优势，而且可以利用价值理论对企业的流程进行优化，协调企业内部与外部的关系，从使企业的外部成本得到最大限度地降低。
（二）改变落后的管理理念，建立全方位的成本管理制度
要想降低企业成本，需要仔细考察企业成本的发生过程和各个环节，并制定出详细的成本管理方法以及成本责任管理制度，然后将成本管理分配给具体的员工，并采用责、权、利相结合的方式，使员工参与到成本管理当中，建立全方位的管理制度。并转变传统的成本管理方式，不再只关注产品的生产，使成本管理形成一个包括采购、设计、生产、营销和售后服务在内的完整体系。
（三）建立企业内部控制制度，保障成本信息的准确性
成本管理人员是保证成本信息准确可靠的关键因素，企业应建立良好的企业内部控制制度，使成本费用的各项支出被精确及时地反应出来。同时，开展讲座，提高成本管理者的职业素养；进行培训，普及成本管理的相关知识；调查市场，反馈成本信息，使成本信息高效地为企业的整体决策服务。
综上所述，在现代化的市场经济环境之下，企业成本的高低对企业未来的发展具有深远而重要的意义。降低企业成本不仅需要企业领导做出正确的决策，更需要企业上下各个员工的积极参与配合，不断学习现代化手段，提高自己的综合能力，使企业的管理模式焕然一新，主动了解企业的成本管理制度，摒弃陈旧的管理理念，并坚守自己的岗位，严格遵循企业的内部控制制度，保证成本信息准确无误的被应用于企业的决策当中，使企业的利润得到最大提高。
参考文献
[1]赵克勤.略论我国企业成本管理[J].经济问题，2005（07）.
[2]徐传国.论目前我国企业成本管理的问题与对策[J] .中小企业管理与科技（上半月），；2008（05）.
第2篇：降低成本措施范文
关键词：施工单位，工程成本，措施。
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
1 施工单位分析成本的意义
施工成本是反映施工单位工程数量和工作质量的一项重要指标,降低施工成本,意味着在施工中人力、物力和财力的节约,不断降低施工成本,是增加盈利的根本途径,是国家积累资金的主要来源,又是提高人民物质文化生活水平的决定性条件。因此,加强成本管理,经常进行成本分析,促进企业完成降低成本计划,对发展国民经济,实现四个现代化具有重要的意义。
2 基层施工单位降低成本的途径
2.1 进行各项费用的控制
2.1.1人工费的控制。
（1）提高工程技术人员及工人的素质,加强政治思想教育,树立主人翁思想,使职工成为有理想、守纪律的人。用科学的管理方法,合理的组织和调配劳动力,制订先进的劳动定额,是降低人工费的重要基础。有正确的劳动定额,才能按各分部分项工程配备适量的劳动力,保证施工生产连续地、协调地、均衡地进行生产,完成生产任务。（2）生产劳动部门根据施工作业计划,通过网络作业流程分析,充分利用现有的工作面,尽可能地组织平行作业,扩大工作面,充分利用现有劳动力,使后续工序提前投入工作,提高工时利用效果,尽可能减少窝工现象,降低工时消耗,节约人工费用。（3）积极开展劳动竞赛活动,推广先进经验,提高生产水平。施工企业的领导和组织者,要运用行为科学管理方法,深入生产工人中,了解工人的思想状况和实际困难,设法帮助解决,排除后顾之忧,化消极为积极,充分调动他们的生产积极性,努力增加生产。（4）举办短训班,派技术人员外出学习。在施工淡季举办短训班,由技术人员向工人讲授有关技术、机、电和操作、修理等方面的知识,使那些技术熟练、手艺高超的工人既能做又懂得原理,对提高质量大有好处。由于当代的工人多数是有文化的,经过短训班能尽快培养他们成为既有实践又有理论的一批多能人才。当有些工种工人不足时,可以随时补充,这样可以培养一支素质水平高的工人队伍,在施工中可以避免事故,保质保量的完成任务。随时派技术人员外出学习,引进兄弟单位的先进技术并应用于本单位,如用计算机进行管理等。
2.1.2 材料费的控制。
（1）材料费用占工程成本的50%以上,构成了工程成本的主要部分,也是降低成本潜力最大的项目。如何节约材料费的消耗,是降低成本的主要途径之一,我们要用价值工程原理改进设计,完善生产工艺,制定合理的组织设计措施,按施工图预算将工程预算所列各种类型、规格、数量的材料作为限额控制的依据,积极推进限额领料,完善领料制度,注意节约,避免浪费。（2）材料部门要相应建立必要的帐册,按分部分项工程核算材料消耗,严格执行限额用料发放,对超限额用料,由施工现场负责人申述详细原因,经施工项目负责人审批后方可追加用料限额。材料部门按规定加强验收、领发、存放管理工作外,有责任会同现场施工负责人协同搞好用料的控制、监督及使用。（3）根据施工总平面的规划,材料部门在大、中材料采购时,认真做好标准,堆方规划,避免和减少二次材料搬运,否则既增加费用又影响施工进度。¼材料部门要认真做好废旧料的综合利用,变无用为有用,变废为宝,定期组织人员进行回收清理,加工改制,充分发挥材料的使用价值,从而树立全员观念。材料费的节约就可以得到很好的实现。
2.1.3 机械使用费用的控制。
机械使用费在施工生产中占很大比重,特别目前购置的大型机械价格昂贵,定额台班使用费较高,因此必须加强计划管理,合理调度,运用科学的方法组织机械作业,提高机械利用率。（1）根据施工组织设计,核定各种类型班数,作为计划控制。认真选择和配备最佳技术组合,在生产任务饱满时,要均衡安排生产,充分利用机械作用,大幅度提高产值,同时还要避免小机大用、超负荷使用造成机损事故。（2）机械部门应配合施工现场,加强现场调度管理工作,充分合理地使用各种机械设备,做好配套作业,防止失误造成机械浪费,提高工效,相对降低使用台班。（3）机械部门加强机械设备管理,严格执行维修保养制度,确保机械的完好和正常运转,为施工作业提供可靠的保证。
2.2 进行经济核算、严格控制计划
2.2.1 开展经济核算的必要前提是:（1）要有比较完整的工程预算和施工计划,以便和预算指标比较,和计划指标比较。（2）人员和机械要保持相对的稳定。（3）原材料供应能得到必要的保证,供应情况相对稳定。（4）有一定的统计和财务工作基础和必要的规章制度,特别是各项原始记录应保持齐全。
2.2.2 开展经济核算的作法:通过大量的实际执行数据,整理出各项实际指标,完成工作量、完成定额、原材料消耗、人力和机械使用率、成本执行情况、劳动生产率等和工程大体相同的工程比和本单位的历史资料比,取得指标评价的客观标准。
2.2.3经济核算的基本手段:主要是从经济指标、会计核算和业务核算着手进行。统计核算是根据大量的统计数据,进行整理分析,从而核算出生产活动过程中的各项指标。它的特点是及时、全面、灵活。
会计核算是直接以货币形式很快反应出资金使用情况,成本计划执行情况,从而暴露矛盾,发现问题提醒有关部门注意。
业务核算是各有关方面对其所专门从事一些业务的活动情况,如重点材料、机械使用情况的核算。
2.2.4 进行经济活动的分析:经济活动分析的内容是凡与生产活动、财务计划执行等有关的各项指标、趋势进行分析。将核算材料归类排队,各种核算数据是进行活动分析的重要依据,同时还应注意搜集本单位的历史资料,有关的单项总结、计划文件、有关原始记录及有关兄弟单位的资料,有助于分析问题的非书面情况等。
进行对比,用对比法衡量各核算指标的水平,简单易行。通常是把核算出的实际指标和计划指标、定额(如人工、机械、材料、费用等定额)进行对比,通过各种反复纵横的对比,即可得实际指标的水平和发展趋势,做出比较客观的评价。
核算工程成本,实际月结成本制度,即按月结算工作的盈亏,以便总结经验和揭示存在的问题,及时改进工作。
2.3 施工组织管理
进行施工组织管理、要保证有计划的把公路、桥梁建造起来,正确的施工组织设计是必不可少的。施工组织设计在于实现对公路、桥梁工程的实施做好安排,把施工期限、施工秩序、劳动力、材料和机具供应、工地交通运输、附属生产设备等都妥为研究布置,使在开工后能按有根据的计划开展工作,有步骤的将工期按期或提前完成,并可以合理的节省劳动力、材料和建筑费用,达到降低工程成本的目的。
2.4其他措施
除以上讲的几条途径外,依靠科技进步,依靠生产力的发展,也是降低成本的有效途径。只有设计、施工、工艺等不断地改进,努力降低其他各项费用,成本才能相应降低。其次,加强施工单位其他方面的管理,控制影响成本的各种因素的增长,降低和减少不必要的开支,也是降低成本的有效途径。施工前后认真编制施工图计划,在社会主义市场经济体制下,编制成本计划是非常重要的。企业内部各环节都要按确定的目标成本和费用,努力去完成,整个企业生产成本的降低才能实现,所以成本计划的制定是十分重要的,其次,成本计划的制定还要考虑到同行业的水平和本企业的实际能力,从长远考虑,远期计划和短期计划相结合,从而制定一个切实可行的成本计划。
3 结语
总之,降低施工单位成本的途径是多方面的,只要按期进行检查控制,以最少投入获得最大的经济效益是可以做到的。
参考文献：
[1] 李书源,高晓兵1工程项目经济核算与成本控制[M].北京:中国铁道出版社, 1993.
第3篇：降低成本措施范文
Abstract： The article analyzes the cost control of shield construction from scene responsibility cost， contract management， technical control as well as scene expense management and other aspects， thus reducing the cost control in the construction stage.
关键词： 盾构法；施工阶段；成本控制
Key words： shield；construction stage；cost control
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0103-02
0 引言
随着我国经济的发展，交通量的加大，地下空间的开发变得越来越迫切了。盾构法施工作为一种新型[1]隧道工法，因其先进的施工工艺和不断完善的施工技术，使得其在城市地下空间的开发中取得了巨大的成功，并被越来越多地应用于城市地铁、越江通道以及地下管线等隧道工程的建设中。同时伴随着工程建设法规、法制的完善、对大型工程建设项目综合效益的要求和环境保护意识的提高，在城市地下空间的开发建设中，因埋深条件[2]、周边环境条件等因素的限制，在建筑物密集的繁华市区和特殊地质地形区段使用盾构法施工的工程项目也越来越多；与此同时，由于其高昂的造价，也使得这种工法的进一步推广受到了一定的限制，如何控制[3]、降低盾构法施工成本就是目前急需解决的问题。
1 降低盾构法施工成本的途径探讨
盾构法施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终[4]置于有效的控制之下。由于盾构法施工项目施工的一次性，不象生产企业生产工序可以循环，因此施工前的成本预测很重要，对项目本身而言没有可以借鉴的东西，一个项目完结成功就是成功，失败就是失败，不能从头再来过。因此工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，降低盾构[5]法施工项目成本的途径，应该是把开源与节流结合，达到降低盾构法施工成本的目的。要搞好该成本管理[6]，应注意以下几个方面：
1.1 控制责任成本 责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围。在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。这同时也是项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节。
1.2 人员的配备 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同预算管理，增创工程预算收入，合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；物资部主管材料采购、收发；安全环保部主管安全质量工作，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；尤其要注重培养盾构维修人员、盾构操作手等专业技术人员并提高他们的待遇。项目既是成本中心（成本中心是其责任者只对其成本负责的单位，又是利润中心（指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业）既要对成本负责，也要对利润负责，圆满完成项目承包书的成本、利润目标。
1.3 劳务合同的控制 项目与劳务层签订的劳务分包合同是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。是以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，但合同一旦签定，就要不折不扣的执行，没有特别特殊的原因不能更改。
1.4 施工现场的技术控制 前面说了施工活动关键是技术性活动，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的是技术部门的职责所在。正确选择施工方案是降低成本的关键，采取个方面的技术措施控制项目成本：首先是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，其次是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；而后是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。
2 结束语
在盾构法施工的现场费用使用方面，我们从人、料、机几个方面同时控制，在人员费用支出方面采取的主要措施是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制方面主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，并且在采购材料时要货比三家，在质量有保障的前提下选用价格低廉者，以节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。机械费管理方面主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。通过以上几个方面的控制，再加上控制现场的费用支出，对于降低盾构法施工成本的效果会更好一些！
参考文献：
[1]鞠世建，竺维彬.复合地层中的盾构施工技术[M].北京：中国 科学技术出版社，2006.
[2]项兆池，楼如月，傅德明.最新泥水盾构技术[M].上海隧道工程股份有限公司施工技术研究情报室，2001.
[3]黄景鹏.压气作业在盾构施工中的应用[M].
[4]关宝树.再谈降低地下铁道工程造价问题，地下铁道新技术文集[C].成都：西南交通大学，2003.
第4篇：降低成本措施范文
摘 要：公路施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我单位实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
关键词：公路工程；成本；措施
中图分类号：u412.1 文献标识码：a
1事前控制阶段
1.1健全组织机构，明确岗位责任。
组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
1.2工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
1.3建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2事中控制阶段：
2.1确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
2.2生产要素的控制
①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了5～8 %。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沥青混合料计划量为527吨，成本计划价格为390元/吨，而实际材料的供应价格为370元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
2.3现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
2.4收入与支出管理
2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，
注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为9个月，由于种种原因，导致工期延长10个月，索赔费用占工程结算款的11%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流入，减少应收账款。
2.5建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的5日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
2.6实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上的，给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
3事后控制阶段：
3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
3.2工程价款结算是考核经，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结济效益的重要指标，这也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
结语
近几年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
参考文献
第5篇：降低成本措施范文
Abstract: In order to ensure the quality of construction on schedule to complete the construction tasks, the project will be in the preparation of the ministry to carry out the value of construction organization and design engineering activities. According to the project construction practice, from the perspective of income it explores ways to reduce the cost of construction projects.
关键词:施工成本;建筑工程项目;预算管理;管理措施
Key words: construction cost;construction projects;budget management;management measures
中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0072-02
0引言
在施工阶段应用价值工程不同于设计阶段应用价值工程,重点不在于考虑如何实现这个功能,而在于考虑怎样实现设计人员已设计出的工程。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流或者说增收又节支,只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的效果。下面从增收节支的角度论述降低施工项目成本的途径和措施。
1强化管理,提升执行力
古语:“为者常成,行者常至”在施工项目中,人员来自四面八方,管理人员大都是临时组合,这样就存在缺乏默契,管理思想也可能不够统一的问题。这就导致实际工作中下级有时无法正确理解上级的意图,加上怕出错挨批评,因而上级不指示、不安排、不检查就不敢执行、不敢汇报,缺少责任心和主动精神,甚至有现成的规章制度也不执行。本着“事不关己,高高挂起”的思想,在工作中造成极大的浪费。
如何治理改造这些不必要的浪费,首先要强化目标管理,锻炼职工的执行能力,在具体运营问题的处理过程中要学会“拧螺丝”培训项目部人员的责任心和个人素质,让项目部的每个成员懂得管理(管理就是通过计划、组织、控制、激励培训等手段,把战略变成期望的结果)其二,组建学习团队,激发员工的主动性和创造性,让管理者明白执行力是什么。我认为执行力就是:沟通职责、锁定职责、善于授权、要事第一、善于管理、抓好监督。简单化理解就是达成目标的行动力量和过硬管理能力。所以说在施工项目中强化管理、提高执行力是治理施工中浪费的第一要素。
2改变施工程序混乱,劳动效率低等问题
一个项目成本的高低很大程度上取决于项目经理的综合素质及个人组织协调能力,所有亏损项目的共同点是施工程序混乱,制度不严,监督不力,管理随意性大,缺乏事前规划性,严谨性和预见性。一些国字号的建筑施工企业中,强调规模而忽略项目管理,现场施工长期依赖外包队伍,存在许多隐患:①无论在工程质量、进度及成本都控制在外包队伍身上,也就是施工企业被外包队“牵”着鼻子走。②在选择外包队时容易良莠不齐,鱼目混珠,而签定劳务合同时,又因约定不严谨、纰漏颇多而造成纠纷不断,官司不断,使企业形象、信誉、资金上都蒙受损失。③由于外包队的信用缺失,吃亏的永远是企业。如有些包工头在施工时常借种种原因超额索要工程款,积累一定数量后携款私逃,丢下的半拉工程和拖欠民工的工资最后只得由施工企业埋单。④施工企业在进入市场获取份额时交纳了昂贵的“入场费”,工程到手后,在划分不同等份以“单价”形式“清包”给外包队,外包队根本就不用承担任何的成本风险。在这场不平等的交易过程中,最大的赢家自然是包工队。实践经验告诉我们,完全依靠包工队打天下的企业是永远长不大的,况且如今,建筑行业用工政策出现了新变化。建设部提出,三年内在建筑市场取消包工头,北京已经率先执行,各省市地区也紧随其后;另外,今后参与工程建设只能通过工程总承包、施工总承包和劳务分包三级模式来进行。因而,在新形式下,施工企业应利用市场化手段尽快推进基层队伍组织模式的变革,改变现有的包工队占主体,内部职工队伍边缘化的不利格局,尽快组建“专业化、架子式、股份制”工程队,加紧对信誉好、势力强的包工队进行收编。
3成本要进行详细核算
在开工前就要由计划部门牵头、有关科室配合,将项目中预算成本、计划责任成本分门别类列出,进行比较、分析,看哪些项目肥,哪些项目瘦,哪些项目在投标时没有考虑进去。其次,抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析,掌握了分类项目成本及各种费用构成,对较肥的单价成本,先适当提留,再适度调整。之后,制定成本费控制目标,与施工队在施工过程中进行控制,有些可交由相关业务部门控制,如招待费、办公费由办公室控制,财务费由财务人员控制,材料费由物资人员控制等。施工队的工、料、机成本费纳入承包合同中。业务人员的成本费应有详细标准,使整个成本费处于严格控制过程中。在就是要做好成本分析原始记录。对在投标中漏项的成本,在施工过程中实际增加的项目成本,还有材料单价上涨后的相关费用,要及时找监理、业主签字,为工程索赔做好原始资料上的必要准备。四是开好成本分析会,小结阶段成本实施情况,分别由有关部门与施工队进行分析,总结经验,其中技术质量部门要分析质量成本(包括工程质量问题的返工费)情况,找出原因,制定整改措施;物资设备部门要分析材料费节超原因和材料消耗水平;统计部门要综合工程量的完成、进度、人工节超、材料、机具费节超、劳动定额执行情况;施工队分析工程量完成、人工节超、材料、机具费用节超情况;财务部门根据各部门分析情况,提出奖罚实施意见。通过程序化的成本控制,达到其最终目标。
4把握重点,加强项目施工环节的控制
利用货币形式在项目施工过程中对管理对象的耗费实行全面管理,运用标准成本进行项目成本管理是一个行之有效的方法,具体做法:①制订标准成本。确定建筑产品价格的依据由建筑预算定额、预算单价、材料结算规定和取费规定组成,根据施工图预算书文件,施工企业结合工程项目特点、自身作业条件,编制合理施工方案,在此基础上制订工程项目标准成本。项目标准成本由人工费标准成本、材料标准成本和费用标准成本组成。标准成本是完成施工任务的预期成本。在制定过程中,做到既能激发职工最大积极性,又紧宽适度,既合理,又能够争取达到。②采用成本差异考核办法。实际成本与标准成本或预算成本之间的差额叫做成本差异,工程项目在施工期间,由于种种原因,发生的实际成本与预算成本和企业制订的标准成本不符,产生不利差异和有利差异。通过考核,及时发现“差异”,反馈信息。成本差异相应分为直接人工费成本差异、材料差异和机械使用费用差异。③建立项目成本责任制,推行项目管理是实行项目经理负责制的施工管理方法。项目成本管理应在项目经理主持下,把成本管理的各项内容责任到人,分别进行核算和分析,建立成本核算责任制;健全成本原始记录,严格执行成本开支范围,运用成本管理各种方法,及时对施工活动进行动态分析,从各环节、各岗位上挖掘成本潜力。
5化施工方案,确保工程安全、质量并举
第6篇：降低成本措施范文
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2、及时进行竣工总成本结算
第7篇：降低成本措施范文
一、充分利用企业优势条件发行短期融资券
短期融资券指企业在银行间债券市场发行（即由国内各金融机构购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
（一）申请发行的主要条件
一是在中华人民共和国境内依法设立的企业法人；二是具有稳定偿债资金来源，最近一个会计年度盈利；三是流动性良好，具有较强的到期偿债能力；四是发行融资券募集的资金用于该企业生产经营；五是近三年没有违法和重大违规行为；六是近三年发行的融资券没有延迟支付本息的情形；七是具有健全的内部管理体系和募集资金的使用偿付管理制度；八是中国人民银行规定的其他条件。
（二）发行的条件要求
第一，发行人为非金融企业或者金融行业，发行企业均应经过在中国境内工商注册且具备债券评级能力的评级机构的信用评级，并将评级结果向银行间债券市场公示。第二，发行和交易的对象是银行间债券市场的机构投资者，不向社会公众发行和交易。第三，融资券的发行由符合条件的金融机构承销，企业不得自行销售融资券，发行融资券募集的资金用于本企业的生产经营。第四，对企业发行融资券实行余额管理，待偿还融资券余额不超过企业净资产的40%。第五，融资券采用实名记账方式在中央国债登记结算有限责任公司（简称“中央结算公司”）登记托管，中央结算公司负责提供有关服务。2013年5月之后，融资券的登记托管机构改为上海清算交易所。第六，融资券在债权债务登记日的次一工作日，即可以在全国银行间债券市场的机构投资人之间的流通转让。
（三）发行的程序
第一，公司作出发行短期融资券的决策。第二，办理发行短期融资券的信用评级。第三，向有关审批机构提出发行申请。第四，审批机关对企业提出的申请进行审查和批准。第五，正式发行短期融资券，取得资金。
笔者所在公司作为大型国有企业，公司有良好的银行信誉，达到3A级，企业充分利用信誉优势，开展直接融资，根据企业资金情况每次发行20亿、30亿不等的债券，发行总额达到百亿元规模，该类债券利率因企业资质、利润情况、信誉水平的不同，利率不同，因公司信誉良好（3A），利率水平在3.35%左右，低于一年期贷款基本利率1%，按100亿的融资规模，可降低融资成本1亿元。
二、发挥集团优势使用银行承兑融资替换银行贷款
因近年经营活动资金处于流出状态，融资规模逐年扩大，造成银行贷款授信额度基本用满，而且各银行提供的贷款利率因企业近年的业绩不佳，不再有下浮，原水平是基准利率下浮5%～10%，当前利率为基准或基准上浮5%～10%；另一方面，银行给予的授信中银行承兑授信还有很大额度未使用完毕，那么针对此情况，充分发挥集团采购链条优势，可以使用开具银行承兑代替银行贷款从而降低成本，具体操作模式为：
（一）原模式
同一集团公司下，A公司是负责主要原燃料采购再转售给B公司，从B公司获得现汇资金，用于支付外购货款、工资及税费款等；B公司是集团下的主要生产公司，购买原料后进行炼铁、炼钢、轧材的生产销售，是集团公司下的主体公司，资产占集团公司50%以上，是主要的融资主体，因流动资金紧缺，付给A公司的货款部分是银行贷款而来。
（二）优化后的新模式
B公司该部分资金缺口不再采用银行贷款补充，而是开具银行承兑，由于企业信誉良好，承兑保证金为0%～15%。联系可用银行承兑授信的银行，向银行出具与A公司的采购合同及其发票等材料，开具银行承兑支付给A公司；A公司收到银行承兑后，因银行承兑无法直接支付工资、税款、兑换美元等，须先到银行进行贴现，而当前银行承兑贴现的年利率仅为3%（各行略有不同），低于基本贷款利率1.35%；因融资费用转嫁到了A公司，可以通过产品的售价变化平衡融资成本。
三、融资租赁模式开展融资
融资租赁又称设备租赁或现代租赁，是指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移，也可以不转移。
融资租赁和传统租赁一个本质的区别就是：传统租赁以承租人租赁使用物件的时间计算租金，而融资租赁以承租人占用融资成本的时间计算租金。融资租赁是市场经济发展到一定阶段而产生的一种适应性较强的融资方式。
融资租赁的主要类型如下：
（一）直接融资租赁
中租根据承租企业的选择，向设备制造商购买设备，并将其出租给承租企业使用。租赁期满，设备归承租企业所有。适用于固定资产、大型设备购置，企业技术改造和设备升级。
（二）售后回租
承租企业将其拥有的设备出售给中租，再以融资租赁方式从中租租入该设备。中租在法律上享有设备的所有权，但实质上设备的风险和报酬由承租企业承担。适用于流动资金不足的企业，具有新投资项目而自有资金不足的企业，持有快速升值资产的企业。
（三）厂商租赁
厂商租赁是设备制造厂商与中租结成战略合作伙伴，以融资租赁方式为购买其产品的客户进行融资，并进行后续设备资产管理的一种业务模式。适用于设备制造厂商。此外，还有杠杆租赁、联合租赁、委托租赁、转租赁等类型。笔者所在企业主要适用直接融资租赁、售后回租类融资方式，通过与合适的融资租赁公司进行沟通，确定好融资租赁项目、金额、期限等关键点，商谈融资费用测算融资成本，此方式融资成本一般与贷款利率水平一致，是贷款授信不足时有效保证资金稳定的低成本融资方式之一。开展融资租赁业务，企业一定要确保能够足额抵扣进项税，无进项税留底，否则此项融资实际净资金流入将发福降低。
四、开展票据池业务融资
票据池业务，是指企业与商业银行签订“票据池服务协议”，企业将其合法取得并享有完全票据权利的商业汇票委托银行进行集中管理。企业在商业银行为其提供票据信息登记查询、票据代保管、到期委托收款等常规服务的基础上，还可通过票据池向商业银行质押票据或保证金，产生票据池额度，用于办理流贷、银行承兑汇票、保函等授信业务。对企业而言，搭建票据池，能激活票据时间价值，减少利息支出，同时提高财务收益，提升管理效益。
五、优化长短期借款结构
企业要根据自身的资金缺口，分别归类长期资金和短期资金的需求，按资金需求类别进行融资筹措，长短期融资保持在合理比例，并根据企业经营资金流入流出情况，适当进行调整，在保证资金安全的情况下，降低融资成本高的长期融资额度，利用短期借款、短期融资券、银承票据开具等多种低成本融资替换长期融资，从而降低企业融资成本。
六、开展闲余资金理财
企业流动资金在融资续转或购买原料的某个空挡期间，肯定会出现资金闲暇期，现在银行的理财产品非常丰富，在本金安全、保证流动性的情况下，我们可以选择国有四大银行和主要股份制银行理财产品，产品类型选择保本型理财产品、国债逆回购和货币型基金等形势理财产品，一般年化收益2%～3%，对比不定期的存款利率优势不言而喻。
第8篇：降低成本措施范文
关键词：降低成本；生产经营；意义
在当前竞争极为激烈经济市场上，成本管理已经成为了一项直接关系到企业经济效益的一项因素。由于受到以往的传统思想观念影响，个别企业对于成本的管理理念以及方法还较为落后，与经济发展的程度不符。因此，企业要想在当前竞争激烈的市场上占有一定地位，就必须要对经营方式加以改革并拓展，以此来适应当前市场的需求，而企业要长久的发展，就要采取各种措施来降低经营的成本，以此让企业的产品获得更强的竞争力，只有通过这种方式，才能够使得企业在变换莫测的市场中获得成功。
一、降低成本的意义
企业利用相应的有效措施来降低运营的成本，这是和经营利润所紧密联系起来的几个一因素，成本的降低就代表着在相同的价格上获得了更多的利润。时至今日，仍然有部分人员认为利润的增长只有通过销售量的增加，但是这种方式确需要付出一定的代价才能够获得大量的销量。而成本降低这一方式却无需花费多大的代价，或者仅仅只需要极为低廉的代价。因此，企业在进行运营的过程中，应当把企业利润增长工作的重点放在成本降低这一环节之上。
成本指标是企业各种指标中最主要的指标之一。在成本管理工作中，应将降低成本作为一项重要的内容。如果成本管理工作的结果没有将成本有效地降低，就不能说成本管理工作有成绩。
（一）降低产品成本可以增加利润
产品自身的成本是抵减产品所获得利润的一个主要部分，如果产品的生产成本过高，那么，产品利润必然会大幅下降。相应的，如果成品的成本较为低廉，而产品的价格也处在一个相对的位置，那么其产品的利润能够得到大幅的增加。如果企业的产品利润得到了增加，那么企业便能够得到更多资金积累，投入到新产品的研发中去，从而实现领先对手的目的。同时，产品成本的降低，不仅能够为企业集团所有参与的带来较大的利益，还由于成本的大幅降低，能够使得企业扩大再生产，形成一种良性的循环。
（二）降低产品成本可以节约人力物力
利用成本降低措施，不仅能够使用较少的人力和物理来进行生产，其生产出的产品数量也比成本降低之前要多。尤其是对于一些涉及到稀缺或者贵重的产品材料来说，这些材料极大的节省，不仅能够将产品的成本降低，还是对自然资源的一种节省，既保持了企业的正常生产，还能够避免由于企业因为缺乏贵重材料而延缓或停止生产的现象出现。
（三）降低产品成本是可以降低产品价格
产品自身的成本就是产品定价过程中的一个重要依据，而企业要想不断的降低自身产品的销售价格，让销量提高，获得更强的市场竞争力就必须要对产品的成本进行降低，只有产品自身的制造成本得到了降低，产品价格降低时才不会出现亏损。
二、制约降低成本的因素
在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。
（一）物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素
近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。
（二）企业多种经营的开展，降低了成本管理在企业中的地位
随着经济体制改革和市场经济的发展，特别是近几年新兴产业的发展，使企业由原来的只从事主业经营进而转向多种经营，向能获得较高收益的其他行业转化。投资渠道的多样性，使企业通过降低成本来增加盈利的机会减少，使成本管理工作的地位下降。
（三）低成本带来的效果不是十分明显
目前许多企业对各部门的考核主要是其完成下达的各项任务，而对其对成本的影响程度考虑的不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。
三、降低成本的途径
（一）强化成本意识，使人们从思想上真正认识成本的作用及降低成本的意义
生产过程中的浪费现象减少，对生产成本进行严格控制作为企业生产过程中必要的事。对生产的成本树立正确的成本价值观，认识到只有节约成本才能够获得更大的产品效益这一事实。要将以往传统的观念革新，努力学习现代化的成本管理知识，只有通过现代化的成本管理方式，才能够使得企业的产品以更低的价格在市场上占有更大的份额，提升企业的竞争力。
（二）实行全员成本管理和全过程的成本控制
成本是产品在生产过程中一个综合性的数值，这一数值的变动涉及到整个企业内部所有的人员以及企业生产的每一个环节。所有，现代成本管理系统必须要有一整套的管理体系，成本管理体系不仅要对生产线进行控制，还要对每个员工、每个部门进行成本管控，以此来形成一个较为完整的管理网络。利用生产的全过程以及全局进行成本管理，是成本控制的最佳方式。
（三）努力实现从成本节约到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。
成本降低结果的汇报应有序进行，特别是影响利润最大的部门，应向主要领导汇报。由于降低成本的措施方案中有主次之分，因此，对于一些降低成本期望值较大的项目，其运行的结果如何，采取了什么措施，存在什么问题等情况，都应向主要领导汇报。在听取领导的意基础上，针对存在的问题，找出问题的症结所在，对下一步的降低成本的措施方案作进一步的修改。
四、结语
综上所述，企业必须要在生产的过程中完全贯彻科学的发展观，在进行生产的过程中必须要对产出比进行探讨，同时，重视各项生产资源的节约，把产品生产成本不断降低的工作放在整个产品生产过程中的重点位置上，从而为企业生产过程中提供更多的空间，促进企业的产品利润得到增长。
参考文献：
[1] 黎洪彬. 论新形势下企业降低成本的意义与途径[J]. 知识经济. 2010（08）
第9篇：降低成本措施范文
【关键词】成本控制；成本控制目标
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
利润最大化是企业经营的目的，而成本控制是利润得以实现的保证。确定成本控制目标又是明确成本控制思想，建立成本控制方法与措施的前提，因此，我想对成本控制目标谈几点想法。
一、成本控制目标的含义
对成本控制目标的认识集中在成本降低方面。现阶段主要存在两种不同的认识：第一种说法认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标。通过实现预定的成本目标来降低成本，那么成本控制过程就应该理解为实现预定成本目标的过程。这种说法对成本控制的理解较为狭义；第二种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在此基础上采取各种办法、措施来改变成本发生的条件，使成本不断降低。当然这种说法存在的前提条件是企业成本结构存在着二种状态：一种是已经实现了成本最低化的成本结构；另一种是现有条件下尚未使成本最低化的成本结构。对于已经使成本最低的成本结构，其成本的进一步降低仅靠现有的技术条件是无济于事，必须借助技术革新和知识创新来使得成本降低。这种说法仍然局限于成本降低本身，相对前者说法较为广义。
二、影响成本控制目标的因素
成本不是孤立的，它受到企业各种因素的影响。成本是企业做出各种管理措施与战略选择的重要因素之一。因此确定成本控制目标时，必须将成本控制放到企业经营活动、战略选择管理措施的相互关系之中。过分将成本控制的重心集中于成本本身，有可能引发成本挖掘措施的实施和企业战略选择之间的矛盾。降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为基础，并且要有利于企业管理措施的实施。成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力是企业战略的选择和管理措施的实施前提条件的必要保证。
虽然经济活动很复杂，但它本身的规律与成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这种关系体现在三个方面：
1、成本因经济活动而发生。降低消耗是经济活动的基本要求，节约规律要求人们在实现特定的目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本目标就是降低单位成本。应该说阶段成本控制始终是将这种成本降低作为主要目的，在经济资源相对短缺时，降低成本就意味着用既定的成本总额提供更多的产出，利用特定的成本消耗实现更多的经济目标。从生产角度讲，包含有更多的增产锲机，也就是时常所说“以节约示增产”。
2、成本是经济活动的因素，就经营过程而言，筹措资金，采购物资，生产消耗，实现销售等各个环节都要贯彻这种思想。而就具体业务而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束，较少成本限制就意味着失去了较多的自由度；相反没有成本约束，业务处理就要变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系即是成本控制措施唯以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为，成本得以产生的基础。
3、成本代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必定影响到其他指标的变动。因为成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间互为消长变化。如加工费与材料质量之间往往存在反向变化的关系。一个环节，一个部门为了追求低成本有可能导致其他部门，其他环节以更高的成本为代价。假设对成本代偿特征的含义加以扩展，成本和收入之间存在代偿性。产品低成本可能决定的产品低价格，有意识的高成本投入则有可能因提高产品质量或售后服务的质量而决定的高价格，收益则随成本、收入变化而变化。成本与和因素之间错综复杂的关系，使判断成本高低的标准由于角度、看法不同而不同。部门成本最低？哪个施工项目成本最低？企业整体成本最低？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。
成本变动是受内部因素和外部环境影响，这些因素将重点集中在动因、时间、质量、效果等方面。确定和理解成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的范围中去考虑。因此说降低成本是成本控制目标的一个方面而不是全部。
三、成本控制目标的确定
我们从上述分析中不难看出由于条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同，成本控制过程中目标确定应从以下几方面考虑：
（1）、在即定的企业战略模式下，利用成本、价格、销量、质量等因素之间的联动关系，以成本支付价格、质量扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。因为仅以成本最低为标准容易形成误区，带来各种弊端。通常来说：“精耕细作”和“广种薄收”对它们的判断是受条件限制的，因条件而异，“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，同时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处，在特种情况下，具有战略意义的是通过增加成本以获得其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大的企业经营目标，对报酬风险长期战略等方面提出了要求，成本可以改变报酬，但一般不改变风险。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面，而通过改变成本的构成规模等提高报酬则是成本控制的另一个方面。
（2）、在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用率，当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅是表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，通过成本控制降低有限资源的经济资源生产出更多的产品，创造出更多的价值。达到“节约增产”的目的，另外改变资源的用途，利用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。使总体边际收益最大化，企业必须先使成本转向可利用的成本资源的使用。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效益，提高资源利用效率是成本控制过程需要重要关注的问题之一。如果薄弱环节产量不能增加，也就用不着激励慧薄弱环节作业的工人提高劳动生产率。因数生产更多的慧薄弱环节的产品，只能增加库存从而增加存货成本，而不能增加产量收益，这与通常提高劳动生产率降低成本的常规作法并不一致。
（3）、配合企业取得竞争优势，企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切，成本控制首选要配合企业为了取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实现各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内引导企业走向成本最低化企业的基本竞争战略有成本领先战略，差异战略和目标聚集战略。成本领先的核心思想是以成本竞争中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确定企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现化成本，在低成本中向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追求的一种目标。
