绩效与薪酬管理精选(九篇)

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第1篇：绩效与薪酬管理范文

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

O引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

第2篇：绩效与薪酬管理范文

1.绩效与薪酬息息相关。对企业而言，生产效益是企业发展的命脉，是决定企业生死存亡的关键，因此企业最看重的是自身的生产效益。而企业的生产效益能在员工的绩效上得到充分体现，所有员工的绩效组成了企业的效益，能为企业带来巨大利润，因此企业必须高度关注员工绩效。将员工的绩效和薪酬联系起来能激发员工的工作动力，能激励员工为企业带来丰厚的回报。因此，合理的绩效奖励和恰当的错误惩罚很有必要，绩效与薪酬挂钩大有裨益。2.绩效与职业发展结合。单纯地开展绩效与薪酬挂钩只能在短时间内激发员工的积极性，如果能将这种结合提升一个层次，将绩效和员工自身的职业发展相结合，会更有利于员工认可企业价值，与企业充分融合。绩效与职业发展的结合是非常有效的人力资源管理措施，满足了员工被尊重和自我实现的需要，能保持员工的积极性，且有效的绩效考核制度还能帮助企业挖掘人才，实现企业与员工的双赢。

二、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题

1.考核标准过于主观。从绩效考核标准的制定来看，制定方多为企业管理者，自上而下地制定管理者认为合理的评价标准并开始推行。事实上，这样的制定方式过于主观，管理者认为的标准并不能恰当、客观地反映真实情况。考核的标准应首先来源于员工的工作职能，通过分解员工的工作要求来制定相应的评价标准。此外，还要进行必要的工作分析，使每一条考核标准都能与员工的实际工作相结合，从而保障整个评价体系的科学性与合理性。2.反馈工作不够及时。目前，企业和员工对绩效考核的认识不清，并没有从思想上认识到将绩效考核与薪酬管理结合起来的重要意义，因此这项工作多停留于表面，反馈工作很不到位，很多事后考核和监督只是走过场，员工积极性较低，使整个绩效考核过程没有发挥应有的作用，也不能与薪酬激励相结合为企业带来收益。3.考评周期确定不当。考核的标准非常重要，而其中考核周期的确定更加关键，目前，很多企业的绩效考核都在考核周期上存在问题，影响了考核工作的顺利开展。部分企业的考核标准不够完善，考核记录并不明晰，考核工作的开展仅靠考核人员的主观意识进行，使考核周期长，员工的重视程度下降；还有部分企业恰好相反，考核次数频繁，一方面加重了考核人员的负担，加大了人力资源成本；另一方面，也让员工疲惫不堪，过度紧张影响工作状态。针对考评周期，企业还需要根据考核内容和企业员工的实际情况区别确定。

三、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的对策

1.制定合理的考核标准。企业做好薪酬管理与绩效考核的结合首先要量化自身的考核标准，用客观、明确、清晰的标准来开展绩效考核，与薪酬管理挂钩，这样才能从更大程度上发挥人力资源的作用。具体而言，考核标准应该尽量量化，通过一系列考核指标进行评估，通过量化的评价手段避免繁琐的执行手段，从而使观察和评价过程更简单、更清晰、更有效，同时减少考核人员的工作量，提高考核效率。此外，作为执行方，企业的人力资源管理部门还要严格落实考核标准，做好领导、开展与监督工作，承担其应该担负的责任，通过制定操作程序、管理规定等方式来保障考核工作有序开展，有效运行。2.培养高素质的考核人员。在进行薪酬管理与绩效考核相结合时，要重点关注考核人员的作用，通过培养高素质考核人员来保障考核工作的客观性和公正性，主要应该做好以下三方面工作。第一，要加强培训力度，丰富相关人员的考核知识储备，打好基础，只有在夯实基础的前提下才能有机会实现思路和方法上的创新，才能对考核工作产生更大的积极性，从而增加工作投入，保障考核工作更好地运行。第二，强调绩效考核的重要性。企业要引导考核人员全面了解并掌握本企业的相关考核细则，强化考核标准在考核人员心目中的地位，使考核人员更加重视考核工作，并能熟练把握尺度，灵活运用。第三，深化讲解。让考核人员了解每项考核指标的出发点和内涵，从而能做到熟练把握企业员工的日常行为，做好日常观察，提升考核人员应有的观察能力和判断能力，提高职业技能。3.建立申诉等反馈制度。企业将考核制度与薪酬管理相结合，直接影响了员工的切身利益，而管理层制定的考核制度难免有疏漏，可能忽略某些细节，这时就需要员工对考核标准进行反馈，使其在面对不公平处理时有申诉的渠道，因此建立申诉等反馈制度尤为必要。例如，在出现需要辞退员工等情形时，应该对员工进行详细说明，并给予员工申诉的权利，使员工在企业中得到充分尊重。企业应结合自身实际的发展情况，认清自身的发展阶段、发展规模，了解员工诉求，根据员工的反馈不断调整绩效考核方式，使薪酬管理与绩效考核结合得更加紧密。

四、结语

第3篇：绩效与薪酬管理范文

关键词：企业薪酬管理 绩效管理 契合 路径 构建

在企业人力资源管理中，针对员工岗位、工作业绩给予薪酬设计，不仅体现了多劳多得的理念，更是一种物质激励方式。这一点，对于诸多中小企业解决用工荒问题具有很好的启示作用。那么如何使得企业薪酬管理能做到有的放矢，则成为广大中小企业管理者需要面对的课题。

根据内容型激励模型中的“需求层次理论”可知，员工存在着被激励的非饱和特征。即，伴随着员工现实需要的满足，他们将寻求更高一级的需要。这样一来，企业在员工薪酬管理中，必然面临着激励效果逐步弱化的结果。而应对这一结果，广大中小企业难以持续增加员工的工资水平来解决。为此，建立绩效管理体系，在激励与约束机制的共同作用下，来科学、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企业薪酬管理的原则导向

众所周知，企业薪酬管理直接针对员工的工作业绩；而在企业职能结构下，不同部门员工因岗位性质和工作内容不同，其薪酬组成结构、绩效评价指标也存在较大差异。为此，企业若要公平、公正的履行薪酬管理须掌握以下原则。

（一）动态调整原则

正如本文开篇指出的那样，企业薪酬管理具有物质激励的作用。并且，从员工岗位工资的组成项目来看，都存在着固定部分和活动部分。固定部分可以理解为基数，而活动部分则被称为绩效奖金（绩效工资）。因此，这里所说的动态调整原则主要是针对绩效奖金部分。遵循该原则主要归因于两个理由：1、根据员工工作业绩动态给予调整；2、根据企业经营状况动态给予调整。后者很重要，即在企业面临经营困境时，可采取整体下调工资水平的办法，来规避企业裁员的声誉风险。

（二）适时倾斜原则

对于诸多生产型中小企业来说，伴随着企业成长的同时，其必然面临着不同的经营目标。如，在企业创建过程中面临的经营目标就是开拓市场；而在企业走向成熟阶段，则追求技术创新的经营目标。因此，根据企业不同经营目标建立具有倾斜的薪酬管理体系，将能实现激励兼容的效果。

二、原则导向下绩效管理体系的建立

单就绩效管理体系来看，其由三部分组成：目的、手段、结果。目的关乎绩效管理的价值取向；手段则是绩效管理的具体方法；结果体现为绩效管理的奖惩。为此，原则导向下绩效管理体系便围绕这三个方面展开。

（一）目的

根据管理学原理可知，绩效管理主要在于推动目标管理的实施。而目标管理则可以理解为：企业在经营总目标下，经过目标分解形成了各职能部门的具体操作目标，而对该操作目标进行协调并促使其收敛于总目标的管理过程。由此可见，绩效管理的价值取向在于，促进各部门员工工作的协同性和主动性。

（二）手段

绩效管理的基本手段体现为，在绩效指标下的评价考核过程。不难理解，这一环节对于员工绩效奖金的获取将起决定作用，从而也构成企业人力资源管理中的敏感领域。若要消除不必要的误解，管理层须根据员工岗位特点及工作内容，针对性的建立指标。这种指标应植根于本企业的现实状况（包括：员工整体素质、经营环境等）。

（三）结果

针对员工实施绩效管理自然涉及到最终的奖惩措施。为了增强部门成员的团队意识，诸多企业都采取以部门为单位的绩效管理，其奖惩也只面对部门。最后，由部门负责人再根据奖惩措施在成员间进行分配。因此，这里就须强调部门负责人在公开、公正、透明等方面的把握情况了。

三、二者契合下的路径构建

有效实现薪酬管理的激励功能，是建立二者契合的纽带。在此基础上，具体的路径构建可从以下两个方面展开。这里以“研发部”为考察对象。

（一）给予部门负责人绩效考核的权力

研发部门具有学习型组织特征，其将产生知识外溢的正外部性。这一结果可以理解为，部门成员甲无偿把自己的知识与部门成员分享，其自身在知识积累过程所产生的成本由他一人承担，而收益却被耗散。此时，若要促使成员甲持续的完成上述行为，必须通过一定的物质（精神）补偿，来弥补因收益耗散所引起的损失。从而，在外部收益内部化的情形下，才能实现知识产权在封闭状态下的激励作用。而成员甲的收益耗散程度只有部门负责人掌握，因此，给予负责人绩效考核的权利，便考虑到他能掌握成员工作绩效的具体信息。

（二）给部门成员提供利益申诉渠道

正因为研发任务往往存在不可分性，部门负责人难以严格界定每位成员的实际工作绩效。同时，即使成员甲促进了知识外溢的产生，但却因较难量化其准确的收益。从而，这就要求须给部门成员提供利益申诉渠道。不难理解，人力资本存在于独立的主体内，其产权是严格封闭的。为此，成员个体将能有效比较在研发过程中的贡献大小。由于存在着部门成员间的监督机制和声誉约束机制，就使得成员在申诉自身贡献大小时，避免了机会主义动机（如，搭便车）。由此，给部门成员提供利益申诉渠道是具有可行性的。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。针对二者契合路径的构建还可以从其它方面展开。但是，笔者认为：以“激励功能的释放”作为切入点，在现行企业人力资源管理水平上具有可行性。

参考文献：

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[2]袁琦儒.新形势下关于改善企业管理人员薪酬体系的若干对策研究[J].科技信息，2011，（25）： I0418

[3]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011，（24）： 3—4

第4篇：绩效与薪酬管理范文

关键词：人力资源；绩效考核；影响因素；薪酬管理；互动关系

一、绩效考核与薪酬管理的相互关系

人力资源管理当中，绩效考核与薪酬分配是非常紧密的两个话题，这两者是密切联系而又相互制约的整体。因而对绩效考核与薪酬分配的管理是促使人的主观能动性被真正调动的重要因素。其中，绩效考核直接涉及薪酬分配的效能，是人力资源管理中的难点；而薪酬分配决定了人力资源管理的成败，是每一个企业每一位员工最为关心的环节与话题。

二、绩效考核结果对薪酬管理的影响

1.绩效与薪酬挂钩

从企业的角度来讲，绩效是实现企业战略目标的保证，绩效的高低决定一个企业效益的高低；从员工的角度来讲，绩效是员工获得自己拥有报酬最直观的评判因素。因而绩效与薪酬挂钩即绩效薪酬模式，目前被广泛应用，并已得到人力资源管理业界的普遍认同，但绩效薪酬能否发挥出很好的作用？这是我们目前最应该要解决的。我们只有制定好可有且有效的绩效指标设计管理和薪酬制度并且通过对人力资源管理者的认真培训，使其能够正确的认识和应用这些标准和制度，才能真正发挥绩效薪酬管理的作用。

2.员工绩效与个人职业发展相结合

同过员工绩效与个人职业发展相结合，强化了员工对企业价值取向的认同，将员工的理想和企业的目标联系到一起，使个人职业生涯得到有序发展；另一方面，通过员工绩效可以实现价值分配的激励功能，促使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。最终获得企业与员工双赢的局面。

三、设计合理的绩效指标和薪酬管理制度

1.建立合适的薪酬管理体系

企业的基本分配是直接由薪酬管理的好坏来决定的，而关系到企业深层次的经济分配则是由绩效考核管理来决定的。从实质上来说，绩效考核管理是一个全面的，综合性的管理过程，它属于一个系统的管理工程，并决定了企业的成败。我们只有懂得绩效考核的实质，并真正把管理落实到实处，用心去做，才能把绩效考核管理做好，才能做到绩效考核管理的深入推行。然而现在我们所面临的问题是怎样才能实行好薪酬管理？结论无非就是建设具有竞争性与公平性的薪酬管理体系，而其当务之急就在于建立的薪酬管理体系对内具有公平力、对外具有竞争性。

2.客观公正的绩效考核标准必须有效的执行

我们都明白，人才是企业中最重要的资源。我们可以通过宣传、推广绩效考核管理，用它来达到推动薪酬管理的变革以及让它变得更加的完善，这已经是一个当务之急的工作任务，作为企业的一项管理创新工作。怎样才能完善和变革薪酬管理？怎样才能使薪酬管理发挥更好的激励作用？我想根本在于制定并且实施公正的绩效考核标准。因为绩效考核的标准是作为员工奖惩与晋升、以及发放薪资的根本依据之一。然后只有当绩效考核做到公正客观，一视同仁，处在不同工作岗位的人员才能深刻体会到企业的公正公平，这样的薪酬体系才有可能更好地发挥出对员工应有的激励作用，从这些方面可以看出，有效的执行客观公正的绩效考核标准是多么的至关重要。

3.薪酬管理与绩效考核管理有效挂钩

在薪酬管理与绩效考核管理过程中，我们一般会碰到如下的问题：薪酬系统中并不能很好的反映出考核结果；在设置薪酬系统的过程中，通常会为了可实践性而使其失去合理性；当然，薪酬的不合理性会造成一定的负面作用，比如：会提高公司的离职率，员工的稳定性比较差，人员流动比较大；考核不透明，不公正，使得员工得不到公正的评价，在职业发展中，得不到应有的发展机会。没有考虑员工的职业发展通道，没有好的晋升空间。

四、探讨薪酬管理与绩效考核的互动关系

1.建立完善的激励机制和绩效薪酬约束

在企业人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往会遇到很多问题，实施起来比较困难。企业的考核机制主要表现在两个方面，企业给员工的压力过大，而相反的是获得的回报以及给与的工作动力太少，以至于加强了员工对于薪酬与绩效挂钩的负面情绪。

2.引入报酬风险机制，明确绩效薪酬的激励导向功能

企业会按照自身的根本情况来把控基本工资在全部薪酬中所占有的比例是什么样的，基本工资过高，将会对企业内部竞争产生一定的负面作用；基本工资偏低，又有损于企业员工的基本利益，导致他们的工作积极性不高。通常来讲，基本工资在全部报酬中所占比例应达到40%～50%，这样才能保障企业员工的基本收入；而绩效奖励在全部报酬中占的比例约为50%～60%，员工如果想要这部分报酬能够全部拿到的话，风险很明显是存在的。在这部分薪酬中，企业将会根据个人的努力程度、以及所取得的业绩来增加工资待遇，如果绩效不是一个人完成的，而是由公司团队共同来完成的，则可以通过采取股权以及分红的形式来给与奖励。

3.人事决策应引入绩效与薪酬的互动效应

一是与培训挂钩，二是为企业优秀员工设立完善的职业规划通道，具体该怎样实施，可以根据优秀员工对于企业所付出的努力，以及他的贡献程度为基准。三是在员工的岗位调整、劳动合同管理、职务晋升上把考核结果作为一项重要依据，根据岗薪对应、以岗定薪的原则，对于绩效与薪酬在人事决策方面能够起到激励与约束作用。

4.建立完善并且科学的绩效考核体系

首先，绩效考核的标准必须充分全面的显现出合理、科学的原则，而且必须有很强的可操作性。其次，在建立好完善的绩效考核指标体系后，薪酬管理的核心原则就是要进行严格的考核，当然，也要避免出现某些不和谐的因素，比如：人为误差或系统误差等。再次，对于考评人员的要求一定严格，要加强培训与管理，尽力减少考评所产生的失误，关于考评的结果一定要及时做好沟通，减低由于考评结果产生不必要的麻烦。最后，科学完善的考核体系最重要的是把考评结果运用好，运用到实际当中去。

第5篇：绩效与薪酬管理范文

【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

第6篇：绩效与薪酬管理范文

关键词 电力企业 人力资源管理 薪酬管理 绩效管理

一、引言

随着国家经济体制改革步伐不断加快，国有企业经济体制的改革已经进入攻坚期，国有企业中电力企业战略管理已经拉开转型的序幕，其关注点从企业绩效环境转向内部关系调整。人力资源管理已经成为短缺不可替代的资源管理，必将成为电力企业发展新的发力点，加强人力资源绩效管理和薪酬管理，是推动企业持续健康发展的有力措施。然而，当前电力企业人力资源管理仍带有传统管理的影子，停留在人事分配阶段，已经不适应企业发展的需要，其企业薪酬与绩效管理存在诸多问题，如不重点研究和解决，必将成为电力企业发展的桎梏。

二、电力企业人力资源管理中薪酬与绩效管理存在的问题

（一）薪酬管理存在的问题

薪酬管理办法起不到激励作用或激励作用不明显。现行的薪酬管理重视人的因素，忽略工作任务的重要性，只能激发个别人的晋职想法，不能激发大多数员工工作积极性。薪酬结构也不合理。有的电力企业虽然建立了基本薪酬和可变薪酬双向考评机制，但可变薪酬占有比例过小，也起不到薪酬激励作用。有的电力企业为了管理方便，对员工薪酬粗略划分，同一级别薪酬一样，但工作性质、难易、工作量大小，甚至危险程度都不同，而薪酬相同，这种薪酬考核办法不但调动不了员工积极性，反而使员工心存不公，影响员工工作。

（二）绩效管理存在的问题

主要是绩效考核机制不科学。大多数电力企业已经实行绩效考核，但由于考核设定不科学和管理不到位等因素，绩效考核缺乏与实现有效的薪酬激励没有结合好，造成绩效考核形成虚设，不能发挥出绩效管理的作用。在绩效管理理念层面也出现问题。主要存在考核尺度不同、分数与实际不符，电力企业绩效考核虽然由人力资源部门负责，但具体评价仍以科室考核为主，容易造成考核尺度不一，考核不准确。电力企业内部权责不明、界限不清，不能密切配合，导致绩效考核误差较大。

三、电力企业人力资源管理加强薪酬与绩效管理效果的对策

（一）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性

公平公正是实现薪酬达到满足于激励的重要手段，电力企业要努力维护公平，建立可信度，让员工知道付出与收获成正比的道理。电力企业需要从内部公平和外部公平两个方面来实施，内部公平是电力企业内同种岗位、相同绩效的薪酬基本相等，不同岗位、不同绩效的薪酬体现差别，无论何种岗位都要和各自的贡献成正比，实现薪酬公平化。外部公平就是电力企业对本地区相似行业相似规模岗位，以确保公司薪资在市场中的竞争力，这是吸引人才、留住人才的较好办法。

（二）实现薪酬和绩效管理相挂钩

纯的薪酬不能起到激励作用，必须与目标管理或绩效相结合才能调动员工的积极性。电力企业只有实施绩效考核或目标管理考核，以员工为单位进行量化评定，评定内容要涵盖全面，包括员工出勤率、工作状态、危险系数、岗位贡献、取得成绩等，根据量化评定确定工作薪酬。电力企业可以通过以下几种方法来提高薪酬激励：通过加大绩效工作和福利项目的比例，通过加大涨幅工作的比例，通过灵活的弹性工作制度，通过能力和绩效作为计酬的基础等来实现薪酬激励作用。

（三）实现薪酬和绩效管理满足员工层次需求

一是适时调整薪酬水平。电力企业应该根据薪酬市场、社会环境、公司业绩等变化对公司整体薪酬水平进行调整，同时，还要针对员工作业绩和能力进行局部和单独薪酬调整，起到激励优秀员工作用。二是落实量化积分升薪制度。电力人力资源部门可以根据同一岗位、同一工种，实现量化积分考核制度，综合内外公平因素，通过累计积分达到提升薪酬的目的。

（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目结合

电力企业员工在确保强制利待遇基础上通过特别福利项目来实现薪酬和绩效激励作用，如健康检查、旅游、交通费、带薪休假等福利，往往这种福利待遇具有激励作用，特别福利项目要体现“特别”，对在绩效管理考核突出和对企业有特殊贡献的员工实行差别化福利待遇。福利待遇建立在“员工需要、员工喜欢、具有竞争性、体现公平性”四个标准之上，才能更好地达到薪酬与绩效管理效果。

四、结语

随着社会主义市场经济体制不断完善，电力企业发展面临着前所未有的机遇与挑战，人才竞争已经成为企业当前乃至未来的核心竞争，企业人力资源管理在企业中的作用越发的重要，有效地发挥人力资源管理中薪酬与绩效管理，能使企业吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，为企业的未来发展提供充足的源动力。

（作者单位为国网四平供电局）

参考文献

[1] 马文捷.电力企业有效薪酬激励机制的建立[J].市场周刊理论研究，2013.

第7篇：绩效与薪酬管理范文

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

参考文献：

[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.

[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.

[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.

第8篇：绩效与薪酬管理范文

论文摘要：本文首先分析了目前高校薪酬管理的现状与问题，指出高校在薪酬管理中对人力资本因素关注不够，接着对高校中实施基于人力资本参与分配的薪酬管理进行必要性和可能性的分析，最后，提出基于人力资本参与分配视角的高校薪酬管理的思路和模型。

目前，各企事业单位纷纷进行薪酬改革，高等学校作为国家培养人才的重要基地，其薪酬管理问题一直受到人们的关注，如何在新的条件下，对原有的薪酬制度进行改革，更是成为理论和实践领域探讨的热点问题。

一、高校薪酬管理的新思路—按人力资本进行分配

高校人力资本从质与量两个方面都极为丰富，但目前高校人力资本管理制度的状况并不容乐观，以体现高校人力资本价值重要指标的教师收人水平来看，目前大部分高校的教师收人，低于社会平均应得的收入。另一方面，在高校内部收人分配的不公平也抑制了高校教师工作的积极性。高校在薪酬管理方面，无论是外部竞争性还是内部公平性，无论是考核还是分配，对人力资本的因素关注不够，导致高校教师工作的积极性不高，追求短期利益而非人力资本的提升。

传统经济学认为物质资本是天然的风险承担者，因为物质资本与其所有者可相互分离，物质资本一旦投人企业，便成为抵押品;而人力资本与其所有者的不可分离性使得人力资本可随意退出企业。但随着市场经济的发达，资本市场的完善，物质资本的抵押功能日益削弱，与此同时，人力资本的抵押性功能却日益增强。对于高校教师来说，一旦进人到某个高校，会对该高校产生很大依赖性，这是由高校教师职业的特点决定的，同时，目前在高校中，个人通常需要融人到一定的教学科研团体，这对个人也会产生一定的退出障碍，从这个方面说，高校人力资本参与分配是可行的。另一方面，关于人力资本价值的计量的研究也使得人力资本参与分配成为可能。高校人力资本价值可以从两个角度进行计量。一种是从投人的角度，侧重于人力资本价值的分析;另一种从产出的角度，即对人力资本价值进行流量分析。

二、基于人力资本参与分配的高校薪酬管理

在高校中，基于按人力资本分配对薪酬管理进行变革，必须坚持如下的原则。

（1）领先原则高校在薪酬管理中坚持按人力资本进行分配，就必须坚持领先原则，首先，在薪酬水平上，高校要采取市场领先策略，注意在薪酬水平上保持对外的竞争力，其次，在薪酬理念和管理方法上，必须注意到高校作为社会经济文化的先锋，应该领先于其他企事业单位。

(2)差异原则实行基于按人力资本分配的薪酬管理，就是要承认人力资本的差异，承认在存在能力和业绩的差异，必须杜绝平均主义的倾向，使得高校的薪酬管理工作真正起到调动广大教师积极性的目的。

(3)兼顾长期和短期原则高校的薪酬管理工作不应只注重短期效应，人力资本投资是个较为长期的过程，坚持按人力资本分配，必须将长期激励和短期激励相结合。

(4)以人为本原则以人为本原则就是要尊重人性，认识到人的需求多样性，人不仅有基本的生活需求，还有更高层次的需求如自我实现的需求，而且，人是社会动物，总是将自己和别人作比较，坚持按人力资本分配必须充分认识到人的这些需求并使之满足，认识到人的需求的差异性，并保证公平性。

为使得人力资本参与到高校薪酬分配中，笔者建立起基于按.人力资本分配的高校薪酬管理模型。 在此模型中，共有5个环节，而且是一个循环的过程，通过这样一个循环的过程，可以保证高校在薪酬管理上，对外具有竞争力，对内保证公平性。

(1)薪酬调查薪酬调查是确定高校教师薪资水平的基础，也是保证高校薪酬对外具有竞争力的前提。在实际进行薪酬调查时，应调查市场上其他组织如企业或政府机构的薪酬定位、薪酬结构和薪酬水平，同时注意调查同类高校薪酬管理的有关信息，确保高校在进行薪酬管理时坚持按人力资本分配，避免收人分配与人力资本价值的偏离。同时，薪酬调查应该是经常性的工作，这样才能保证高校收人分配与市场上人力资本价值的变化相适应，从而使得高校的薪酬具有对外的竞争力。

(2)人力资本价值计量在此模型中，人力资本价值是确定工资结构和宽带薪酬设计的基础。职位评价时，必须考虑人力资本的因素，宽带薪酬设计是在人力资本价值科学计量基础上的科学设计，同时对人力资本进行科学计量，也是对高校教师进行合理考核的保证。所以，高校实施基于人力参与分配的薪酬管理，其核心就是人力资本的科学计量。一般说来，学校人力资本价值计量的方法有两种:一种是从投人的角度，分析人力资本产生的成本;另一种从产出的角度，通过构建绩效报酬机制，对人力资本价值进行流量分析。

(3)职位分析与工资结构确定高校应开展职位评价，比较高校内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为保证薪酬内部公平性提供基础。同时，根据职位的相对重要性来确定实付的工资率，这考虑到了人力资本的前期投人和经验等人力资本的因素。

(4)宽带薪酬设计传统的工资设计基本上与职位(职称)成同级对应关系，员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献。

而宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带薪酬体系下，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高的薪酬。对高校来说，进行宽带薪酬设计意味着，决定收人的不仅是职位，还有人力资本的因素。当然，在高校中实施宽带薪酬，应该在企业中较为成熟的模式基础上加以创新，必须认识到高校教师的劳动特点，绩效与薪酬不能是唯一对应的关系，还要考虑到现有绩效之外的其他的人力资本方面的因素，并对人力资本的未来发展状况进行预期。

(5)多元分配的实施基于人力资本的薪酬分配必须实现分配要素、分配方式和分配形式的多元化。教师分配要素可以分为两类，一方面由学历、年龄、既往业绩等因素决定的教师的职称，是收人存量的决定因素，另一方面是工作绩效，绩效是收人增量的控制因素，表达人力资本的现实的和凝固的形式;其次，分配方式上采取生不再发生购买的意愿或者行为的期望。从这个定义可以看出处于退化期的消费者的最大的特点是已经多次发生购买行为，但是因为有不满意的情绪存在，不再愿意继续发生购买的行为。

第9篇：绩效与薪酬管理范文

[关键词]教师满意点；学院绩效点；民办高校；薪酬管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.243

作为我国高等教育的有机组成部分，民办高校建设发展显得更加重要，为了更好地发挥民办高校的作用，为我国高等教育提供更多的支持，学校管理者必须综合考量影响学校管理的各种因素，充分分析教师的需求，以此作为学校管理的依据，制定更加科学、合理，并具有可行性的绩效和薪酬管理制度。

1 研究对象

以14所民办高校专业教师为调查研究对象，力求获得最具代表性的调查结果。本次问卷发放2519份，回收有效问卷2287份，有效回收率为91%。

2 研究目的

民办高校专业教师，是一个特殊性群体，工作岗位对教师的专业性、综合能力要求很高。专业特点决定了教师的劳动强度，由于专业教师是保障学校教学质量的基石，在学校管理制度中针对这部分专业教师的薪酬管理设置还不够完善，一部分教师对工作的满意程度不高，了解这部分教师的实际工作满意点，及时做出相应的调整，才能够为教师提供合适的工作空间与环境。

3 调查结果

3.1 影响民办高校专业教师满意点的因素

从回收的有效问卷总体情况来看，目前影响民办高校专业教师的工作满意点主要有以下几个因素。

3.1.1 薪酬待遇

综合分析，薪酬待遇因素是影响教师满意点的关键因素。薪酬待遇包括工资、津贴、奖金以及住房、学校薪酬体系等众多方面。一方面，教师的衣食住行，都属于生活的基本保障。这些都是一个人对生活的最低需求，在此基础上，教师会有更高的需求，而满足了这些更高的需求，才能够激发教师的主观能动性。对于学校管理来说，薪酬待遇就是满足教师更高追求、激发教师工作热情的最有效手段。薪酬体系的构建要依据科学、合理、公平的原则，通过构建科学、完善、公平的薪酬体系，达到激励教师不断进取，主动为学校做贡献的目的。

3.1.2 学院绩效

除了薪酬待遇之外，学院绩效也是影响教师满意点的决定性因素，绩效考核与工作压力、满意度之间有直接联系。学校绩效是否合理，直接影响教师的工作热情，一旦教师绩效分配与自身的工作劳动投入不成正比，那么就会丧失工作的动力，形成工作倦怠心理，降低工作的满意点。

3.1.3 晋升进修

进修机会是教师实现自身继续教育，不断完善自身专业修养，获得更高职位，以及薪金报酬的主要手段。从高校角度分析，教师在学校的晋升机会还是有限的，一般都是以职称评定来实现的，而进行职称的目的，无非是希望待遇、薪酬方面能够更好一些。

3.1.4 同事关系

同事关系是影响教师工作环境的主要因素，在一个轻松、和谐的氛围中，教师的工作效率和质量都会很高，同时也会表现出较强的工作意愿以及满足感。在高校教学制度改革不断深入的背景下，教师之间的竞争更加激烈，同事之间的竞争增加，竞争的增加，在很大程度上会影响同事关系，进而造成教师满意点下降。

3.1.5 学术氛围

高校教师除了基本教育工作之外，还需要进行很多学术研究工作，因此需要一个良好的学术环境，良好的学术环境能够激发教师的研究热情，进而获得良好的科研成果，所以学术氛围是高校教师工作满意度的要素之一。

3.1.6 领导与管理

人的行为受思想指导，不同的人其思维方式也不同，学校领导在管理学校的过程中，其管理方式受其思维支配，不同领导，管理方式不同，也会影响学校的组织气氛，以及教师行为。从调查研究中发现，一些教师对学校、工作上的意见，缺乏表达的机会，自己的意见和想法得不到重视，工作积极性受到打击，影响了满意点的增长。

3.2 关键性影响因素分析

通过问卷调查数据，专业教师对当前该校工作满意点的因素统计分析总结，如下表所示。

从上表中我们可以看出，在影响专业教师工作满意点的因素中，薪酬待遇与学校绩效的不满意比重最大。也就是说，大部分教师都认为自己的劳动付出与所得不匹配。

4 构建基于教师满意点和学院绩效点融合的民办高校薪酬管理制度

4.1 合理设置绩效薪酬结构，平衡好稳定与激励的关系

民办高职高专专业属于实践性、专业性很强的学科，这类专业的教师薪酬绩效与教师工作满意度的联系更加紧密。从目前民办高职高专专业的整体来看，教学、科研与服务社会是专业教师的三大职能，因此，学校在制定绩效管理机制的过程中，要结合教师满意点因素，以及专业特点制定内容，确保教师能够全身心投入到教学以及学术研究工作中。我国现阶段施行的是“定岗定编”的薪酬分配管理机制，根据高职高专专业的特点，其所获得薪酬待遇以及绩效报酬应该相对高一些，在教师的薪资结构中，学校要划分好固定部分与可变性部分的比重，同时学校还需要结合教师队伍的实际情况以及学校自身的情况进行绩效薪酬的制定。可以将研究成果作为评价教师的主要机制背景，能够无形中起到鼓励教师开展研究项目，同时还能够达到激励教师，激发教师工作热情的目的。

4.2 实施“宽带薪酬”，拓宽绩效薪酬激励的模式

所谓“宽带薪酬”，就是改变过去等级层次的垂直薪酬结构，而是采用扁平的，跨度小的薪资结构，这种薪酬结构既保障了不同专业教师薪酬、绩效之间的差异性，也能够平衡大跨度薪酬差异所造成的不合理问题。但是，总w来说，这种绩效激励模式缺乏一定的竞争力，针对这个问题，高校可以通过调整薪资结构进行绩效组成，建立弹性管理构架，强化工作过程管理、学术职业的吸引力。通过这样的方式，构建更具激励效果的薪酬管理机制。通过设立学校内部优秀专业教师奖、科研新秀奖等多种方式，拓展教师自我实现的平台，同时在职称评定方面，为教师提供更多的关键岗位，提高有效待遇，提升教学与人才培养在绩效评价中的权重。另外，针对个人绩效薪酬的问题，要向团队式评价与个人评价相结合的考评机制过渡，要以参与者的实际共享以及研究成果为依据，尊重每一位参与者，根据实际情况，采用集体包干式考评，对创新团队薪酬与津贴进行一定的补贴，体现个人薪酬与团队薪酬的整合，提高团队合作的共同收益。在上述基础上，对绩效薪酬进行分解，包括基础性绩效薪酬、奖励性绩效薪酬以及特殊薪酬等方面，改革后的绩效、薪酬管理机制，应该更具灵活性与稳定性，这样才能够充分发挥出薪酬管理的激励作用。

4.3 考虑个体特性，做好教学科研的分配平衡

高校教师作为高层次人才群体，有着强烈的自我价值追求与职业发展期待。作为独特的群体，高校教师有着多层面的追求，其职业满意度的组织因素不是薪酬福利，而主要是学术工作的自主性与激励性等。与此同时，不同的教师因为身体、心理、素质等方面的差异，对自身的定位是不同的，因而对自我实现需求维度也存在着差异。就同一个体而言，因人的知识生产和创新能力受生命周期的影响较大，特定的年龄阶段是其科研创新的高峰期，科研产出会较多。高峰期过后，虽然学术成果创造力可能有所下降，但既有的学术影响和学术地位仍会给学校带来相应的收益。这种个体性差异也是绩效薪酬制度设计中需要考虑的重要问题。

一方面，在绩效薪酬的制度设计中，要合理设置分配权重，根据各自的办学定位来完善高校教师评价体系，激发教师的工作积极性和创造性，促使其潜在的人力资源得到最大的发挥和运用，以保证办学目标的实现。对于研究型大学而言，学科建设和科研工作量相对来说要大一些，教师评价指标体系中应更多地加强对学科建设和科研工作的评价，但也要使高水平的教师保证足够的时间投入教学工作。而对于高职高专院校而言，教师评价指标体系中应更多地加强对教学工作、专业技能的评价，但也要激励教师开展科学研究，提高学术水平。

另一方面，随着学术劳动力市场的分化，要结合不同教师群体的特点，将教师岗位分为不同的层次和类别，制定系统化、精细化的教师岗位评价及管理制度，并以此为基础构建差异化、多元化的薪资体系。为了优化人力资源的结构，一些重点大学已经开始了先行先试的探索。就目前来说，主要存在的分类模式有：两分法，如厦门大学分为教学为主型和教学科研并重型；三分法，如西安交通大学分为教学为主型、教学科研并重型、科研为主型；五分法，浙江大学分为教学为主型、教学科研并重型、科研为主型、社会服务与技术推广型、团队科研/教学型。虽然不同的模式都尚处在探索阶段，但实行教师分类管理模式是新形势下提高高校管理效能，深化我国高等教育体制改革和教师人事制度改革的客观要求，是实现高校和教师利益双赢的必然选择。

5 结 论

在研究专业教师工作满意度的过程中，发现影响教师工作满意度的因素有很多，而其中最为关键的两点就是薪酬待遇与学院绩效。由于目前大部分民办高校在教师的薪酬绩效管理方面还存在不足，因此很多教师认为自己的付出与收获是不对等的，工作积极性、工作热情都比较低。为了解决这个问题，学校应该结合本文分析的结果，积极完善和创新薪酬绩效管理机制。作为社会发展的“动力站”，民办高校在国家建设发展中发挥着重要作用，教师作为学校主要的人力资源，必须为其提供公平、公正、合理的绩效评价与奖励，合理制定薪酬待遇，这样才能够使教师获得工作成就感、自信心以及动力。希望本文的研究，能够为民办高校的相关管理者提供一些建议和参考。

参考文献：

[1]毕妍，蔡永红，王莉.教师薪酬满意及其对教师绩效的影响[J].教育发展研究，2015（18）.

[2]蔡永红，梅恩.美国中小学教绩效工资改革的沿革、特点及启示[J].比较教育研究，2012（8）.

[3]徐艳丽，龚雪.高校教师现有薪酬满意度的实证研究[J].辽宁教育研究，2011（10）.