存货成本管理精选(九篇)

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第1篇：存货成本管理范文

【关键词】 大型连锁超市； 成本分析； 存货成本； 管理与控制

2012年初，全国几十家好又多超市门店一夜之间关门停业，引起了社会广大群众的强烈关注。经过四年的拉锯战，中国零售领域最大的并购案终于画上了句号。那么在沃尔玛收购好又多后为什么要进行大规模的整顿重组呢？究其原因，主要是由于原来的好又多门店规模不一、布局有欠科学，导致其存货管理混乱，这在一定程度上加大了沃尔玛整体管理的难度，增加了从购入到存储这一系列过程中与存货流转相关的成本，不适应沃尔玛的低成本发展战略。因而在这个追求“低成本、低毛利、低价格”目标的连锁经营时代，这些门店很难生存下去。从沃尔玛对好又多的收购案可以看出，存货成本管理是当前大型连锁超市管理中成本的主体部分，降低存货成本是当前大型连锁超市实现成本领先战略的关键所在。

一、大型连锁超市存货成本界定

本文所指存货成本是从广义上进行界定的，不仅包括商品的进价成本，还包括相关订货成本、运输成本、存储成本及缺货成本在内，是广义范围内构成待出售商品的一系列成本。参照中国人民大学出版社出版的《管理会计学（第五版）》教材中的分类，本文将存货成本分为采购成本、订货成本、存储成本和缺货成本四类，其中采购成本又包括买价和运输费用。因此企业连锁超市要想降低存货成本，提高商品利润，增强连锁超市市场竞争力，就必须从构成存货成本的这四个方面着手，寻求最优组合模式。

二、最佳存货量模型的建立

连锁超市的正常运转需要足够的存货，但过多的存货会占用企业大量资金，虽然不存在缺货成本，但机会成本、储存成本、存货管理成本将大大增加。因此在进行存货成本管理时必须根据连锁超市的实际情况作出最优库存决策。在建立模型时，与存货总成本相关的变量有很多，为了简化模型，本文选择了缺货成本、订货成本、采购成本中的运输费用以及存储成本中的机会成本这四个变量，并特别作出如下几点假设：

一是存货能够及时得到补充，并集中到货；

二是需求量稳定，存货单价不变，管理费用固定；

三是超市现金充足，不会因现金短缺而影响进货；

四是不允许缺货，即缺货成本为零。

将模型进行简单变形，不难得出每年的最佳订货次数和最佳订货周期，由此便可以确定连锁超市的最佳车辆运输调度方案，推算出最优运输成本，将库存和运输有机结合。在大型连锁超市的实际操作中，需要考虑的因素远比本文所建模型要复杂，但是实际中我们不可能去建立一个复杂的数学模型来控制订货量，而是通过一些先进的设备来进行自动管理与控制。本文所建立的最佳存货模型只是为实际工作提供一些理论借鉴与思考，在具体实际操作中，我们可以灵活运用模型中涉及的成本类别及其性质，融入最佳存货模型的核心思想，从各成本类别的不同方面进行实际管理与控制。

三、大型连锁超市存货成本的管理与控制

根据上文所述模型，笔者认为大型连锁超市存货成本管理主要可以从采购成本、订货成本、存储成本及缺货成本四个方面考虑。

（一）采购成本管理与控制

采购成本包括购买价和运输成本，在大型超市营运成本中，采购成本占很大的比重，而运输成本在整个采购成本耗费中又是较大的部分，尤其是运输过程中产生的隐性成本很难进行控制。因此，在对采购成本进行管理与控制时，主要从供应商选择、采购方式选择、运输配送方式的优化三个方面进行探讨。

1.供应商战略管理

进货成本是大型连锁超市成本发生的源头，对进货质量和数量的控制水平高低是决定其竞争优势的关键所在。控制进货成本的重要环节就是与供货商进行博弈，建立共赢模式，既可以共同获取利益，也能使商品品质得到保证。以外资巨头沃尔玛为例，沃尔玛始终把与供应商建立双赢（Win-Win）关系放在重要位置，在供应链管理中形成了以自身为链主，链接生产商与顾客的全球供应链。最典型的案例就是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立，双方建立互联网共享信息，大大提高了经营效率。

2.集中采购方式

对于大型连锁超市来说，集中统一的商品采购是实现规模经营的前提和关键，集中采购有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，提高连锁超市与供应商采购合同谈判中的议价能力，提高连锁超市在价格竞争中的绝对优势。因此笔者认为，大型连锁超市实行集中采购非常有必要。原来的好又多连锁超市正是由于门店分散，未能完全实行集中采购而导致其没落，而作为全球最大零售商的沃尔玛在这方面就很有优势，它着力于构造全球化的集中采购管理体系，并在全球设立了四大采购区域，这在很大程度上降低了沃尔玛的采购成本。

3.运输配送方式

运输成本除了在商品购进过程中发生外，在连锁超市配送过程中也会大量发生，运输成本受很多因素的影响，如市场管理体制、企业决策机制等，因此尽可能控制运输成本是提高大型连锁超市利润率的有效途径。运输成本分为显性成本和隐性成本。显性成本是连锁超市商品运输必须发生的，比较容易管理；而隐性成本则是由于连锁超市在运输配送过程中的不科学行为造成的，主要包括返程或起程空驶、迂回运输、倒流运输等。运输中隐性成本的发生与连锁超市经营决策有直接关系，因此领导层在制定决策时要综合考虑环境因素的影响，制定最优化的运输配送方式，最大限度降低采购成本。

（二）订货成本管理与控制

大型连锁超市订货成本是因订购待出售商品而发生的各项成本，从最佳存货模型中可以看出，随着订货批量的增加，订货成本总额随之降低，但是过大的订货批量会导致付出更大的机会成本，因此订货成本总额与机会成本之间存在一个博弈过程，只有达到二者均衡，才能有效降低存货的成本。在实际管理中，大型连锁超市有必要建立一个电子订货系统（即EOS系统），主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。电子订货系统是一个连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心及制造商等整体的供应系统，它利用电脑和通讯技术，自动传输采购中各项信息。这种无纸化的订货系统大大降低了订货成本，提高了商品采购效率。

对于小型连锁超市，由于各种条件的限制，可能很难实行这种全自动化的订货方式，但是对于大型连锁超市来说，电子订货系统的采用是实现低成本战略的必备条件。以连锁超市巨头沃尔玛为例，沃尔玛曾投资4亿美元建立了商用卫星系统用于数据分析和处理，并通过POS机进行自动订货、补货，极大地节约了订货的管理成本和人工，沃尔玛POS机订单的订货量，一般按如下公式计算：（订货周期+送货周期）×周平均销量+1/2最大货架上线-（已定货+库存+在途商品）。采购部门收到订单后传给供货商，供货商再将商品运到配送中心甚至在特殊情况下直接运到卖场。

对于我国国内大型连锁超市，目前还不可能达到沃尔玛这种建立自己商用卫星系统的经营理念，但是建立相关存货信息的分析与处理系统是非常必要的，目前像大润发、华联等大型连锁超市都有一套自己的信息管理系统，在商品订购、存储、配送方面发挥了很大作用，在一定程度上实现了各项成本的最优组合，大大降低了存货相关成本，提高了大型连锁超市的核心竞争力。

（三）存储成本管理与控制

大型连锁超市的存储成本包括存储商品发生的付现成本（包括仓储费、保险费、报废损失等）和机会成本。存储成本与采购成本、订货成本有着非常密切的关系，存储成本和采购成本、订货成本之和最小时，便能使存货成本达到最低。

由于大型连锁超市商品经营品种繁多，为了满足销售的需求，必须对存货进行全面精细的控制。尽管大型连锁超市一般都有较为完善的订货和配送系统，但是也难免会出现某种商品库存过多的情况，因此还需要不断完善和改进。在进行存储成本控制时，可以采用简便易行的ABC分类法将商品分为三类，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A类表示价格最贵的商品，在价值上占全部商品的70%左右，但在数量上仅占总数5%~10%；B类商品不如A类昂贵，但比C类贵，价值上占全部商品20%左右，数量上也占商品总数的20%左右；C类商品价格便宜，价值占全部商品10%左右，但数量占到70%~75%。在大型连锁超市存货管理中，可以按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类。在分类完成后，就结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法。对于A类存货要重点控制，要精确计算订货数量和再订货点，力争避免多储或少储，降低存储成本，尤其是存货的机会成本；对于B类存货一般按大类来确定订购和存储数量，灵活运用控制方法；对于C类存货，可进行集中采购，适当增大储备定额，相应减少订货次数，以达到存货成本最优。

ABC分类法在商品采购与库存管理中是一种简便易行的方式，其主要作用是通过降低商品库存，降低库存成本，间接达到降低存货成本的目的。值得注意的是，ABC分类方法的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等数据并不是一个绝对值，各连锁超市在实施ABC分类法时，如何确定这个划分界线，需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准。

（四）缺货成本管理与控制

大型连锁超市的缺货成本包括对顾客延期交货产生的成本、采取临时补救措施发生的额外支出、因缺货导致的失去顾客的潜在损失等。缺货成本大多属于机会成本，不像其他费用那样容易核算，因此更加应该引起大型连锁超市相关管理层的重视。在最佳库存模型中，我们假设不允许缺货，即缺货成本为零，但是实际中不可能存在永远不缺货的情况，缺货成本也是影响存货成本的因素之一。对于我国大型连锁超市，可以从以下几个方面来降低缺货成本：

1.建立自动补货系统

大型连锁超市都有自己庞大的网络资源，自动补货系统与其他存货管理系统共用网络资源，将供、产、销三者组成集成供应链管理系统，最大可能避免缺货成本的产生。对于自动补货系统，需要连锁超市提供日销售量、日库存量、每批订单最少数量、供应商供货情况等相关数据，利用互联网实现多方信息互通。

2.建立完善的物流体系

在现代物流业高速发展时期，建立完善的物流体系是当前大型连锁超市制胜的关键。一些大型连锁超市纷纷采用先进的物流技术来提高配送中心技术含量，并试图构建高效的物流配送系统，将存货相关成本降至最低，以此来提高连锁超市的竞争力。沃尔玛在物流体系建立中拥有自己的运输队伍，并采用全球定位系统对每一辆车进行定位。先进物流技术的应用，使沃尔玛能够更及时、快速掌握各门店的商品情况，缺货成本对它来说已成为历史。

四、结束语

目前我国大型连锁超市与世界上大的连锁超市还有很大的差距，本文虽然基于存货成本分析建立了最佳存储量的理论模型，并结合模型中涉及的各成本因素进行了具体管理与控制的探讨，但是目前我国大型连锁超市总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对存货成本的管理与控制进行进一步研究与探讨，以助于我国大型连锁超市在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，不断提高大型连锁超市的核心竞争力，最终服务于广大终端消费者。

【参考文献】

［1］ 孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

［2］ 曹前.连锁超市在采购运输过程中的隐性成本的控制［J］.中小企业管理与科技，2008（11）：35-36.

［3］ 翟娜.连锁超市物流成本优化研究［J］.科技信息，2009（5）：477-488.

［4］ 张国英.降低连锁超市存货成本的途径［J］.现代商业，2007（24）：18-19.

第2篇：存货成本管理范文

【关键词】库存产成品的管理；问题；建议

一、目前库存产成品成本管理存在的问题

（1）管理层的重视程度不够。库存产成品是企业生产的最终成果，它的存在和管理不仅仅是仓储部门的责任，还需要财务部门的参与，发货员，验收员的负责。当然这一切都需要管理层的高度重视和配合，任何一个环节出现问题都会导致产成品成本的升高，最终影响公司战略目标的实现。（2）制度不健全，影响库存产成品的成本。对耐材企业来说，实行订单制生产是很普遍的。品种繁多，规格多样。制度不健全，使得超产品种多且繁杂，实验品种多等，再加上只把订单品种、数量入库，账外结存大量有可能不用的产成品。一方面库存产品分担账外产品成本，导致帐内成本升高，另外账外管理混乱。（3）客户链条缺失，提高库存产成品的成本。建立稳定的客户链条对耐材企业来说尤为重要。实行订单制生产，品种多且繁杂，是耐材企业的特点。稳定的客户，本身品种就多，规格型号就广，实验费用就很高，再加上不稳定的客户群，加重产成品的成本不说，产品的合格率就不能保证，这无疑就提高了产成品的成本，影响了目标利润的实现。（4）发出产成品的仓储费用高，影响产成品的成本。耐材企业的下游产业主要是钢铁企业，建筑用钢包使用材料不是一下子就砌筑用完的，它需要一个过程。把产品发出去，在没有用到窑炉上的时候仍然是公司的库存产品，就存在保管的问题。产品的毁损，缺失势必就增加了产成品的成本。再生产，再发出，需要的不仅仅是时间，还要投入、生产、检验、发出，还影响资金。一系列的过程同样影响公司的目标实现。（5）部分销售人员职业素质低。部分销售人员职业素质低，使得销售人员和客户的供应人员内外勾结，一方面压低产成品的销售价格，另一方面外卖合同，外卖发出产成品，导致产成品成本节节攀高，公司利润严重受损。加上现在普遍存在的“调点”损失，可以说是让耐材企业雪上加霜。（6）资源的紧张，使得产成品成本不断攀高。耐材企业的上游产品是有限的资源，面临着资源的不断减少，质量的不断下降，产成品的制造成本却在不断飙升。

二、加强耐材企业库存产成品管理的建议

（1）对产成品成本的管理，管理层应加强重视的程度，并树立全员成本管理意识。设立专门的副总管理产成品。从产成品的入库，保管，到发出，建立一整套的规章、制度。对产成品定期盘点，发现问题及时上报董事会进行处理。实行责任追究制度，绝不可以奖罚不分，以小博大，不了了之。坚持领导推动原则，领导重视是开展库存产成品管理的前提和基础。库存产成品管理涉及全体员工，很难受到欢迎，必须有高层领导来推动。（2）完善产成品的账务管理。所有的账务都应归财务统一管理，包括备查账，绝不可以账外设账。定期盘存，定期对账，包含备查账在内。不相容业务必须有效分离。及时清理真正报废产品，不要混淆超产产品和报废产品，做到账实相符，清晰明了。（3）建立完整的客户链条。在对客户各方面评价的基础上，建立信用等级，分级管理。对那些优质客户，要加强联络，以保持长久的战略合作伙伴。（4）对发出产成品实行集中统一管理。可以和客户协商，建立同盟，发出产成品有客户管理，我们付一定的管理费，保证产成品不丢失，不毁损，并且能有效用到高炉，钢包上。企业定期去核对，检查，当然要考虑成本效益原则的前提下。（5）加强销售人员的职业道德培训。能力固然重要，但品德绝不可少。制定完善的销售人员管理标准，对那些出卖商业秘密，损害公司利益的人绝不姑且，必要的话还要追究法律责任。（6）强化技术创新，同高等院校合作，开发新产品，新技术。上游资源的缺乏，需要我们找新的替代品，才能保证质量，降低产品成本，提高市场竞争力。同高等院校合作，开发新产品，新技术，企业才能不断发展壮大，才能实现持续发展的目标。

就上所述，耐材企业要想管理好产成品的成本，还需要从许多方面着手去做。这需要我们去发现，去思考，去实践。通过上面的实践，有力的推动了库存产成品的管理，提高了企业的效益。

参考文献

[1]高级会计实务．2010

[2]成本会计．2003

第3篇：存货成本管理范文

一、存货成本管理的重要性

成本意识——企业管理人员对成本管理和控制日趋重视，已经充分认识到企业成本降低的潜力无穷无尽，它是现代完整意义上的成本意识。成本控制——以成本节省和成本避免这两种基本思想，针对产品生命周期业务过程，综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。

控制存货成本出于以下原因：存货是企业的一项重要资产，在流动资产甚至总资产中占有很大的比重；存货影响到当期的损益；减少存货可以有效减少资金占用和降低经营风险，改善公司的财务状况和提高抵抗风险的能力。

二、目前存货成本控制存在问题

存货成本管理存在诸多缺陷，并不符合现代企业成本管理的要求。

1、存货不是资产。一般企业认为存货是资产，乐观地认为其一定能变现。DELL公司总裁迈克·戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，因为拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大。

2、财务管理的疏漏。只注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。

3、存货信息缺乏共享。库存管理谈不上什么技术手段，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品基本资料的其他方面很不健全。信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度很低，各部门之间无法共享真实可靠的信息。

4、缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”，只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力，没有充分利用和整合社会物流管理资源。

综上所述，各企业应该寻求更好的管理和控制存货成本之路，提高企业利润。

三、加强存货成本管理的方法

1、采购环节成本管理，杜绝采购中的高价格和浪费

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。实行必要的招标采购，公开透明；选择好供应商，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订所需物料协议，得到缩短提前期、减少物料库存。

（2）利用互联网降低采购成本。①减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。③将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起实时订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。④实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度减少人为因素的干预，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。⑥求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，选择综合成本最低的供应商。

2、存储环节成本管理

存储环节需要考虑以下几个方面。第一，储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大，储存空间成本随库存水平的变化而变化，因此公司在估算空间成本和资本的时候，不仅要计算固定成本，还包括变动成本。第二，库存服务成本，包括保险和税收带来的成本。第三，库存风险成本，它反映了存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施：在存储保管环节可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本；存货优化，指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要；控制存货水平，要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。

3、物流环节成本管理

物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。

（1）充分利用企业内部的物流资源。要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到充分利用企业内部物流资源的目的。

（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，提升产品服务形象。

（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

4、把握内控制度

所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

（1）存货采购内部控制。①存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。②签订存货采购合同内部控制。保证存货采购在授权下按合同进行，要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。③存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。④存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。⑤存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。⑥存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。⑦存货内部审计。应保证存货业务合同有效、保管安全、付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。

第4篇：存货成本管理范文

关键词：现代物流管理 库房管理 建议

一、现代物流系统与物流成本构成

1.现代企业物流系统。现代企业物业管理是指把所有的物流活动综合起来进行集成式的管理。它主要是以降低成本，给客户提供良好的服务为目的。而且现代企业物流包括的范围比较广，主要涉及到供应、生产、销售等方面，这也在为现代企业物业管理指明了方向。

2.物流成本的基本构成。企业物流成本主要是由支付、运作和功能这三个部分组成的，这三个部分相互联系。对支付形态而言，它是整个物流成本运作的基本条件，主要的包括了企业在运行中各种费用的预算和材料物资的消耗。而运作范围，是指在企业物流中的所有应用系统，而这些系统在企业物流运行的主要动力来源；功能形式这个就很好理解，就是指的企业物流中，所采用的如包装、搬运、保管等各种形式。

二、库房物流管理及其存在的问题

1.存货成本费用的构成。存货成本费用主要由三个部分组成，它们分别是订货成本、库存持有成本和缺货成本，这三个都是库货成本费用中的核心部分。所谓的订货成本就是指的销售方在向产品供应商订单购买物资的时候发生的成本费用；而库存持有成本就是指的所有存储的有机成本和过时成本，这些有机成本的包括范围很广，主要有：税、资金、保险等；而缺货成本也是人们在生活中常遇到的一种情况，也是指当你向供应商订货时，由于供应商没有客户需要的物流货物，就有很大的可能让客户失去销售的机会，导致额外费用的增加。

2.库存优化控制目标。时间上和数量上的优化，达到在最低库存成本下的最优库存保证生产销售的顺利进行。

3.传统库存控制存在的问题。企业传统的库存功能主要是对供，产，销过程起着一种缓冲作用，库存信息的需要大部分只是体现在财务系统上。一是缺乏供应链的系统观念；二是对客户服务水平理解上的偏差；三是缺乏准确的交货状态信息；四是低效率的信息传递系统；五是忽略不确定性对库存的影响；六是缺乏合作与协调性；七是库存控制策略简单化；八是忽略产品设计流程的影响。

三、现代存货成本控制方法

1.供应商管理库存。供应商管理库存是一种合作伙伴之间的管理策略，它以系统的库存管理模式，对库存进行同步优化，而且这种控制管理策略是由供货商一致进行管理的。他们与客户建立其一种合作关系，把现实货物信息进交换或者共享，从而达到互惠互利的地步，使得信息代替库存，也就是说客户可以取得的货物多少，要通过你得到了多少信息。这样的管理方式，有效的降低了因缺货而导致给客户或者供应商带来的损失，从而巩固了客户与供应商的合作关系。很好的改善了供应商和客户之间潜在的矛盾，打破的传统的管理手段，并且促进了社会经济的流通。

供应商管理库存的实施主要根据企业双方签订的协议，供货商被授权负责对零售商分销网络的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。供应商管理库存的协议对供应商和零售商都是有利的，主要表现在：其一，零售商能够减轻订货及监视采购的负担；其二，供应商也能从以下方面收益。减少需求预测的次数及需求的不确定性；减少物流成本；缩短交货时限；改善服务水平；降低运输成本。

2.准时制存货管理。“零库存”理论，是应用在生产管理系统的一套理念形技术，一般称为实时生产管理系统或实时供应系统等。准时制的理念最早来自于美国学术界研究的（实时存货管理制度）。随着网络信息技术和物流管理体系的发展，企业在各个环节运用“准时制”存货管理系统，实现存货数量的降低和存货成本的降低。一个有效的准时制存货管理系统，可以在库存的各个环节实现最优的存货成本控制目标。如下：一是采购环节（准时制采购）。将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低泡括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）；二是生产环节（准时制生产）。将生产环节中的在制品和半成品降到最低减少在制品和半成品库存占用资金；三是物流配送环节（准时制物流）。在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平；四是销售环节（准时制销售）。按”真实的”订单生产，”消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。

3.在供应商管理库存系统和准时制库存管理理念基础上发展出来的联合库存管理和协同式供应链库存管理体系。一是联合库存管理。是一种基予协调中心的库存管理办法，通过供应链的上下游企业，即各层次的供货商和销售商共同制定库存计划，提高供应链的同步化程度。在合作中实现共同的成本最小化目标；二是协同供应链库存管理体系。打破了仅仅在库存管理上的合作而实现供应链的各个上下游企业在决策层。运作层。内部管理层和系统管理层四个层面上的协作，实现全面的双赢局面，实现集团利益的最大化。

四、对加强我国企业存货成本管理控制和物流成本控制的建议

从一些国内外成功的存货成本管理和物流成本控制的经验来看，我国的企业要进一步深化物流管理的改革。面对现在物流系统的电子信息化趋势，企业要结合自身实际，运用先进的准时制，供应商管理库存，协同供应链库存管理，联合库存管理等库存管理体系，运用ERP电子技术的企业资源和物流规划管理体系，真正实现现代化的物流管理体系和存货成本内部控制体系，以达到存货成本最优控制目标的要求，增加企业全面的竞争力。

第5篇：存货成本管理范文

一、厂部生产成本的基本情况分析

在成本核算上，由于某复烤厂属于典型的受托加工企业，其主要生产任务就是针对各个委托加工客户的不同需求，实现将烤烟从农产品转化为工业原料的整理准备性加工。根据《复烤企业核算办法》的规定，该复烤厂采用了“品种法”进行生产成本的核算，该方法适用于大量大批的单步骤生产企业，符合厂部的生产经营特点。在成本结转上，复烤厂在每期期末将实际加工总量对除半成品以外的各基本生产成本项目进行加权平均，并按不同的委托加工客户分别结算转入“库存商品———劳务产品”科目。在组织生产的过程中，厂部生产成本的构成主要涉及辅助材料成本（主要包括包装物、备品备件成本）、燃料及动力成本（主要包括水、电、煤的耗用量）、挑选整理成本、季节性临时工成本以及相关制造费用。本文将以上五大成本项目按成本动因进行归类，分为与设备运行相关的成本、人工成本、与存货管理相关的成本三个部分，这三个部分也正是复烤企业成本管理的关键点和着力点。

二、厂部成本管理中具体问题的剖析

（一）与设备运行相关的成本管理———生产设备老化，增大了生产成本

该复烤厂的生产成本中与设备运行相关的成本主要包括燃料动力成本以及相关制造费用，如设备修理费等。目前，厂部的主要生产设备使用年限已达十五年，在生产加工中要保持较高的片烟率以及较低的能源消耗是厂部成本管理中的难题：打叶复烤生产线依托于生产设备的有效运行，而设备的老化客观上使相关动力成本、维修成本、相关备品备件的采购成本以及在线除杂的成本均有所提高。在目前无法全面更新生产设备的情况下，要做到更好地控制生产成本，可以思考从生产现场的管理方面着手进行改善。生产现场是企业创造价值的场所，也是暴露各种生产问题的场所，因此，在生产现场实施有效的管理能够对机器故障及时反映，避免操作失误，排除安全隐患，进而起到降低生产成本的作用。在现场管理中，该复烤厂的车间是根据工艺流程进行布局，日常采用“6S”现场管理办法，着重对生产现场的整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全等直观指标进行检查。但生产现场管理有别于一般行政办公的现场管理，其核心应最终体现在产量、质量、成本这三个主要指标上，车间现场管理应该设计一套围绕生产开展、为生产服务，使现场的管理与成本管理相结合形成有机整体的特殊方案。因此，在生产车间开展有效的“6S”检查，是否可以将检点放在对生产设备、物料、人员以及操作方法等上面。在检查指标上可以适当增设更多有关设备运行、人员操作的指标，如故障通报及处理时间等。

（二）与人工相关的成本管理———存在加工周期，人工管理成本凸显

该复烤厂生产成本中的人工成本主要包括生产车间季节性临时工的用工成本以及挑选整理场的人工整选成本。由于复烤加工存在一定周期性，厂部在每年生产期需要招录大量的临时人员进行生产作业和整选作业，而如何对每年新招录的临时人员进行有效培训使之减少操作失误、杜绝安全隐患，以及如何合理安排其工作岗位以发挥其个体最大效益，减少用工风险等，这些都与成本管理密切相关。近年来，熟练操作工的流失加大了厂部对人力成本的管理难度，新《劳动法》的出台也从侧面增大了厂部的用工风险，这意味着厂部人力成本将提高；在此情况下，制定一项有效的、可连续性的教育培训计划，以及对生产人员的规范管理、合理配置对人力成本管理而言十分迫切。在临时人员的教育培训方面，厂部制定了相应的培训指导计划以及监管机制。但面对临时人员基数大、流动性强等特点，厂部在相关管理上存在难度，人员管理成本较高。为此，厂部必须进一步加强规范化管理，杜绝用工风险；同时，在进行规范化管理时可以尝试从发挥临时操作人员的主观能动性出发，采取适当的激励机制和柔性管理，使临时操作人员自我约束、自我管理以提高劳动效率。对待新进临时操作人员，亦可以尝试将相应的生产工艺流程和规范操作方法整理成册予以发放，使各个岗位有方法可循，从而避免失误和安全隐患。在管理挑选整理车间的整选人员方面，面对整选人员大多为女性，且长期的整选作业对其肩颈、脊椎都有一定劳损的情况，厂部可以尝试将人文关怀融入日常管理，比如在日常管理中可以适当的向其宣传相关保健知识等。

（三）与存货采购相关的成本管理———生产季采购频繁，管理难度突出

该复烤厂的生产成本中与存货采购相关的成本主要包括相关存货的购货成本、储存成本（管理成本）、毁损成本等。在厂部，按照储存存货的用途可以将仓库分为：包装物资仓库、备品备件仓库、燃料仓库。面对生产季节存货采购量大、物资种类多等情况，厂部要使存货的管理成本降到最低，这不仅要求存货采购能及时满足生产需要，避免缺货成本，也要避免因存货采购过多堆积引起的库存管理成本。在存货的成本管理中，厂部已制定了相应的预算、物资采购计划以及库房出库、入库管理办法来保证存货的及时采购和有序管理。但存货成本管理毕竟涉及金额高、种类多、数量大，且与生产紧密联系，厂部是否可以考虑参考更多先进的存货成本管理办法来进行存货管理，值得我们思考。目前有关存货成本管理的相关理论中，被普遍采用的有ABC分类管理法、经济订货批量模型、准时制生产系统。ABC分类管理法主要是运用数理统计的方法测算各种存货每年耗费的金额比例，对种类繁多的存货按照影响因素或事物属性、所占权重等不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要不同程度的区别管理以合理安排管理成本。而经济订货批量模型是依据生产耗用情况对存货进行采购管理，使存货的储存成本、进货成本之和最低，测算出最佳的进货时间和进货数量的模型。准时制生产系统是通过对生产的计划和控制、库存的管理，达到一种零库存或使库存达到最低的存货管理系统。

三、复烤企业成本管理的相关建议

（一）面对现状挖潜增效，在设备管理中寻求效益

复烤企业的生产线按照生产加工工艺流程设计，这样的布局有利于发现生产线路所存在的问题并解决问题，在一定程度上起到了成本控制的作用。面对目前较为完善的生产线，我们还应该积极思考当前生产布局以及仓库设计是否为最优，以及面对设备的老化问题、客户需求的提高，在当前不能更换新的生产设备的情形下，企业还应当注重挖掘当前设备的潜力，加强设备的维护保养，并适当控制生产流量，以管理寻求效益。这样，客观上就要求复烤企业在生产现场建立一套有效的监督管理机制和一支能动性较强的维修保养团队，以积极应对日常的机械故障及突况。

（二）创新成本管理理念，树立全体员工的成本意识

复烤企业是传统的生产加工型企业，在生产过程中将消耗大量的水、电、煤能源以及人工成本，成本控制和管理对复烤企业来说十分重要。在传统的企业中要开展有效的成本管理，首先要打破传统的成本管理观念的约束：成本管理不应只是管理层参与的话题，而应该让每个员工都能积极、主动地参与到成本控制的过程中来。将成本意识深入到企业不同作业的员工心中，才有可能在现有生产情况下共同探讨在日常办公和生产中可挖掘的能耗节约潜力，建立起一套涉及办公、生产、仓储以及人力成本管理与考核的机制。

（三）建立完整的考核制度，使管理与生产有机的结合起来

第6篇：存货成本管理范文

电力企业开展成本管理的重要意义

虽然电力行业处于寡头竞争，但是电力企业的实际利润并不高。从电力企业的产品来看，当前电力企业的产品大致相同，所以在产品创新方面电力企业已经没有太大的提升空间，从这点来看，开展有效的成本管理工作是提升电力企业利润必然的选择。另外，在新形势下，电力企业面临的竞争越来越激烈，要想在激烈的市场竞争中保持一定的竞争力，电力企业必须从成本管理上加强工作，从而使电力企业获得更多的经济效益，进而提升市场竞争力。

成本管理的意义主要由三个方面构成。

成本管理是电力企业增加利润最基本的途径，所谓利润就是收入与成本之间的差值，因此，增加利润的有效方法就是尽量的降低成本，在收入维持不变的情况下，成本的降低直接使得利润升高，在收入升高的情况下，成本的降低会使利润呈现更快的增长，而当收入降低时，有效的控制成本可以避免利润的下降。

有效的成本管理可以使电力企业的抗压能力得到提升。在电力企业经营过程中，需要面对市场中的激烈竞争和税收等不利因素的影响，以及承担员工待遇和股东分红的工资成本。电力企业通过降低了生产成本，使自身的停止营业点也就得到了相应的降低，从而增强电力企业抵抗各种风险的能力。

成本管理是电力企业发展的基础保证。成本管理的开展，可以有效的降低成本费用，增加企业现实利润，从而使电力企业稳定经营，保证产品质量的提高，才能寻求更长远的发展。

电力企业成本管理中存在的问题

成本管理精细化水平仍需提升。大多数电力企业还没有认识到全面预算管理对于企业成本管理的重要性，相关的预算管理体系还没有得到完善，一些预算管理组织没有真正实施相应的职责。还有部分电力企业错误的认为预算管理最重要工作就是编制出合理的预算方案，对于预算方案的执行情况却没有进行必要的监督和管理，导致资金在使用过程管理工作不到位，极大的提高了成本。这样的问题通常是由于电力企业只是简单的在年初进行预算的编制，年底对业绩进行考核，最终的目标是保证成本没有超出相应的预算即可，但是成本资金最终的使用方式和效果以及合理性并没有进行详细的监控，缺少必要科学的成本过程控制。

电力企业成本管理的内部运行机制有待提升。电力企业成本管理的内外环境发生了巨大的变化，这也使得电力企业的成本管理工作面临着巨大的考验，但是当前电力企业的内部运行机制并不能完全满足企业的实际管理需求。首先，电力企业的成本管理目标刚性太强，缺少必要的灵活性；其次，电力企业成本管理中的成本分析和评估体系不够完善，一些分析过程仍然停留在各种指标的对比上，无法从根本上对成本进行控制和管理；最后，成本管理过程中的相关监督检查机制仍需进一步提高，当前很多电力企业的监督检查机制只是简单的对指标的完成情况进行检查，对于成本支出的合理性和质量等重要内容并没有具体的监督检查机制。

电力企业的存货成本管理存在缺陷。大部分电力企业对于存货成本管理缺少科学有效的方法，对于存货成本管理中的获得成本、持有成本以及缺货成本无法进行科学有效地协调，常常是为了降低获得成本而大量的采购进行存货，从而忽视了存货成本以及综合成本，大量的货物积压在电力企业中，造成电力企业的资金链出现问题。

电力企业成本管理的有效对策

改变电力企业成本管理的着眼点。电力企业应该建立全新的成本效益观念，摆脱原来那种“节省、节约”的观念，努力将单纯的降低成本朝着成本与效益最佳配制组合方向发展，在成本与效益之间的比较中，实现成本的最小化。其次成本管理的重点应该放在如何提高电力企业效率的问题上，高效说明了在相同的成本前提下，创造出的效益最大化，这也是一种侧面上的成本降低，尤其是那些经营过程中容易被忽视的成本管理和控制。

增强电力企业成本管理意识。电力企业要想真正实现成本管理方式的改变，就必须在全员的角度下增强成本管理意识，最大化的发挥员工在成本管理中的主体作用，这就要求电力企业不仅要加强管理人员的成本意识，还需要注意培养全体员工的成本意识，从而使企业的成本管理工作落实到员工每一个人的身上，形成一种全员化的成本管理方式。

完善电力企业的成本管理方法。电力企业应该将自身的成本管理方法逐渐朝着综合控制型管理方向发展。首先，以企业的财务部门为中心，并建立相应的成本管理核算体系，对企业的成本管理实施统一核算、总体控制。其次，开展成本目标责任管理工作，电力企业经营过程中产生的材料、工资等成本应该遵循定额制度，对于那些管理费用和财务费用等间接性的成本消耗，可以按照指标或者比例控制的方法进行控制。最后，对电力企业成本管理中的各种成本预测、核算、考核、决策等管理方法进行完善和制定，保证整个成本管理过程中实现，事前的成本预测、事中的成本控制和考核以及事后的成本分析目标。

改变电力企业现有的成本管理手段。信息化技术已经成为当前重要的工具和手段，电力企业应该顺应这一进程，在成本管理过程中充分利用计算机等信息技术作为成本管理手段，并制定严格的规章制度，避免一些人为因素的影响，实现电力企业成本管理的信息化。并设立财务管理信息系统，使财务部门与生产、经营部门实现信息的共享，建立起财务和业务之间的有效联系和沟通。

改变资金成本管理。电力企业是资金密集型企业，现金流量巨大，有些电力企业一方面资金紧张，另一方面资金占用较多，资金运营效率不高。因此，要按照“集中管理、综合平衡、统筹调节、优化投向”的原则，在活用资金和提高资金使用效益上下功夫。一是实行企业资金的集中管理、集中核算、集中调控，减少资金的分散和沉淀，降低资金成本。二是优化筹资结构，降低筹资成本，优化投资方向，提高资金的运用效率。三是加强资金的预算管理，定期进行预算分析、跟踪检查和评价考核，将全面预算管理贯穿于生产经营全过程。四是搞好企业内部资金使用，既要抓好收人资金的流量管理，提高资金的周转率，又要运用好现有的存量资金，减少资金占用，提高资金的利用率。五是加强资金管理制度建设，健全资金责任审批制度、资金预算管理制度、资金效益评价制度，健全企业资金管理组织，保证资金管理的有效实施。

对电力企业成本管理的总结

在企业成本不断提高的前提下，电力企业要利用成本管理进行全方位的、科学的、全面的、预见性地分析生产经营活动的情况，及时发现问题及时解决，找出问题的症结的所在。更要科学的利用成本管理，为企业领导做出正确的决策提供依据，这样才能增加企业受益，提高企业市场竞争力，扩大企业市场份额。

作者单位：

1.秦勖：重庆师范大学涉外商贸学院；

2.杜昕：重庆市南川区供电有限责任公司）

参考文献：

[1]王 琳.试论市场经济条件下电力企业的成本管理.中国电子商务，2012.04

第7篇：存货成本管理范文

关键词： 作业成本法；物流企业；成本管理

一、物流成本研究的目的及现状

现代物流研究基本是由研究物流成本开展，物流企业运用合理的方法，实现以最少的物流成本开销达到期望的物流服务水平，从而为企业盈利提供最大动力源泉。就物流企业来说，为了保证物流企业的现代化管理，最重要的就是要确保正确而又全面地把握企业内外发生的所有物流成本。为了物流企业更好的参与市场竞争，物流成本无疑成为具有重要影响力的战略资源。

我国物流成本目前主要问题在于没有清晰认识物流成本的具体结构、过度分散对物流成本的控制和核算、缺乏权威的行业数据的统计及分析。对于传统会计制度，成本是按照人工和产品来分摊，不设单独的物流成本会计核算科目，而相关成本核算都列在 费用栏中。通常来看，在财务预算、决算表中，物流企业发生的各项物流费用支出没有作出精准、明确的分析预测和计算，而在企业的财务报表中也没有直接记录物流成本的具体数值。物流企业向仓储业支付的商品保管费等传统的物流管理费用的核算和向外部运输行业合作者运输费用的支付没有详尽分析记录，而对于企业内部与物流成本密切相关的固定资产税费、人力资源成本、设备折旧费用等都包含在其他经营管理费用当中，并没有进行单独核算。

二、控制物流成本存在的阻碍

很多物流企业采用分散管理的方式来运营企业。每个物流系统的具体运作、能力维护、规划设计、合理化革新、信息系统建设与完善都是由几个部门分别完成，这就造成了涉及成本方面的数据难以达到完整而有效的统计。物流成本控制的阻碍主要表现在以下几个方面：（1）物流企业中的物流成本没有单独列支在会计核算制度中；（2）想要利用当下的会计系统直接得到各个物流成本项目的具体金额难上加难；（3）物流企业项目成本核算的分散在各个会计帐户中。

三、物流企业成本管理问题依然存在

（一）物流企业使用成本过高

我国正处在发展阶段，随着经济发展带来的问题日益凸显，交通问题，制造费用的剧增使得物流的运输，成本的压力不断加大。目前，我国多数物流企业普遍存在库存成本高，运输条件差等明显问题。而物流企业整体布局的不合理使得企业面临的竞争与日俱增，无论是运输难还是成本高，带来的影响都不容小觑。

（二） 没有对成本进行综合性操控

企业内部对于成本的控制没有一个整体上的概念，没有做到层层环扣，逐级上报。使得成本在各个环节联系不密切，造成资源的不当浪费。而面向生产、销售相关得成本，各部门也没有合理的做到制定成本预算和达到成本节约，仅靠物流部门，没有合理的利用供应链的管理优势使销售、生产部门能够共同合作克服物流成本高的问题。

四、控制企业物流成本的主要措施

（一）利用作业成本法实现成本控制

作业成本法能有效帮助物流企业控制成本。实施作业分析法，可以先选择具有 一定重要性的作业进行成本计算，然后逐步在所有环节运用作业成本法核算。物流企业建立在供应链、服务链等作业链以及价值链的基础上，运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。物流企业是目前市场存在的企业类型中最适合采用作业成本法的企业。

物流企业通过作业成本法进行成本控制的具体方法：

（1）用来划分物流作业。为了识别活动的有效性，要确定具体的价值链及生产环节，把无用的作业剔除并减少无效的作业；在一步步界定出价值链的基础之上，逐步确定正确的作业链，最后找到并确定出组成作业链的作业。作业成本法中的核心构成是作业，而作业通常分散在物流企业的具体组织结构当中，具体形式因不同企业而表现不同。按照物流系统运作中的具体职能可以将作业划分为包装、运输、仓储、装卸、调度和信息处理等主要类别。各类作业的应用能够合理进行细分，例如仓储作业可以细化为接收订单、进货装卸、进货存储、进货检验、包装及贴签等明细作业活动。

（2）明确物流企业系统中涉及的资源。物流成本活动的消耗包括设施设备、人工等，具体来说包括直接人工、直接材料、间接费用、运输过程以外的开支等等。在作业界定的基础上进行对资源的界定，而各项具体的作业必然会涉及到相关的资源，在界定资源的同时要把与作业无关的从核算中剔除掉。

（3）资源动因的确认后，使物流作业分配各自的资源，最后完成对作业成本的计算。物流企业每涉及任何一项作业都要消耗一定的资源，这种资源的消耗与作业的关系我们通常称之为资源动因，资源动因也被当作分配作业所耗资源的重要依据，而作业成本中心的一项成本要素就是分配到作业的每一种资源。

（4）最后要确认作业动因，对于具体的物流服务分配相应的作业成本，计算一项合同或者提供服务所要明确的物流成本。

（二）降低存货成本

使用仓储存货，会造成仓储费、管理费的增多，而存货数量过多，将会导致企业过多流动资金的占用。储存时间过长的存货还有可能带来不必要的浪费。库存商品流通速度缓慢，最终必然会加大企业成本资源的浪费，好似一双无形的双手，把企业的成本推向不必要的高峰。因此，加强对存货成本的控制，使商品流通畅通无阻，降低不必要的开销，从源头上降低存货成本。

（三）完善企业配送部门的运营

物流企业采购部门各司其职、明确分工，但是如果没有形成统一的采购仓储运营机制，就会造成资源不必要的浪费；而企业内部各生产厂还有自己的库房及加工原料仓储，所以生产厂也应承担相应的仓储成本；物资流动缓慢，没有预先按市场结构及运行进行实际考察，造成了采购价格较高的产品，而对仓库的基础设施建设、仓储库房的不合理利用，也成为增加采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本的幕后推手。因此，完善企业配送部门的运营，提高产品的配送率，提高物流企业运输能力，升级装载机制并结合实际安排配送规划，选择最合理的运送方法，从而达到降低成本的最终目的。

（四）商品流转流转速度的提高规模的扩大

而降低仓储费用与管理费用，也可减少仓储与管理的压力。如果通过提高物流企业的销售部门的能力进而不断增加产品的销量，加快商品流通，这样就会使存货的周转速度变快，减少流动资金过多所带来的压力，既能降低存货的成本，也可减少一定的利息费用。企业销售量的增长一定会带来利润的增长。规模效应的巨大影响，会使得利润的增长超过销售量的增长，而物流成本的节约带来的利润就包含在其中。

总结

对物流成本的有效把握是物流成本管理是重要内容，利用物流企业各个要素之间的相互作用，提高各个作业的利用率，科学、合理地进行物流活动，有效控制物流活动过程中产生费用支出，降低物流活动中不必要的消耗，从而达到降低物流总成本，最终完成提高物流企业经济效益的总目标。 （作者单位：哈尔滨商业大学）

参考文献：

第8篇：存货成本管理范文

关键词：施工企业；存货；管理制度

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月1日

一、建筑企业存货的概念

存货是企业在生产经营过程中为销售或生产耗用而储备的各类物资，施工企业的存货主要包括原主材料、库存商品、委托加工物资、周转材料和未完工程施工等。

二、存货管理的重要性

建筑企业具有生产施工地点的流动性、点多线长以及室外和露天作业等特点，其存货在企业运营资金中占有很大的比重，流动性较差。一般情况下存货占建筑企业总资产的30%左右，其管理利用情况直接关系到企业的资金占用水平及资产运作的效率。一个企业若要保持较高的盈利能力，保持资金的顺畅运作，更加充分地利用资金，应当十分重视存货的管理，减少存货资金的占用，提高存货的流转速度和总资产的周转率。这样才能最大限度地提高企业的经济效益，提升企业的管理水平。

三、施工企业存货管理中存在的问题

（一）存货管理缺乏相关责任人，采购不科学。企业在日常存货管理中并没有相关的责任人制度。施工企业的存货采购往往随意性很大，并没有根据公司实际数据计算出的科学的经济采购批量进行采购，而是根据有关采购人员的经验数据或项目经理等人个人批示，材料供应明显表现出不足或过剩问题，从而造成工程成本加大，工程和利润减少的后果。

（二）存货成本管理意识薄弱，内部监督弱化，管理方式落后。近年来，国有施工企业为适应市场经济要求，正在转换经营机制，在新旧体制转换过程中，由于公司治理机构尚未健全，企业存货管理人员存货管理意识淡薄，企业内部控制制度相对薄弱，存货采购管理环节不科学，存货管理岗位设置不合理，容易形成漏洞。加之施工企业的经营方式和产品特点有其特殊性，工程项目往往跨省跨地区，甚至远在国外，远离企业住地，使企业监督工作到位困难，出现鞭长莫及的状况。

四、施工企业加强存货管理的建议

（一）施工企业应建立存货管理责任人制度。责任到人可以提高相关人员对存货管理的重视程度，并且责任人制度应当是对关联责任人的共同约束，财务部门必须加强同企业其他部门的合作。具体来说，财务部门要对各部分存货进行施工前后财务价值的对比，施工负责人要注意对实物形态存货的妥善保管，工程负责人要及时确保回款，各个负责人之间要密切合作，共同肩负起存货保值的工作。一旦发生存货损失问题，各个相关负责人都会产生一定的关联责任。

（二）转变观念，增强成本管理意识，实施全员成本管理。首先，要增强全员管理观念，充分调动每个部门、每位职工控制成本的积极性和主动性，改变少数人管理成本为全员参与成本管理。为提高企业领导及职工的管理意识，降低存货成本，要反复强调降低成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。层层分解目标，明确工作职责，实现目标清晰、细化，部门、个人目标一目了然，既权责明确，又便于考核；其次，要注重存货成本相关人力资源的开发和培训，通过各种形式宣传和交流成本管理经验。一是加强管理人员的学习培训，及时掌握先进的物流技术，掌握工程施工的特点进度，并提出相应的管理措施；二是鼓励管理人员经常深入工程一线，实地检查工程存货，与工程进度方案和工程预算进行比对，掌握第一手资料，做好记录、分析和总结，针对出现的问题及时处理，提高实时处理问题的能力，避免小问题不处理积累成大问题，给工程施工企业带来更大的损失。

（三）根据施工企业工程施工的特点，建立企业未完施工的管理体系。《企业会计准则第15号――建造合同》未完施工是指施工企业的“工程施工”期末余额大于“工程结算”期末余额的差额。从实质上看，是建筑施工企业已投入工程实体而实际发生的工程成本及其所形成的毛利还没有得到业主结算批复的部分。这部分存货通常占据企业存货总量的50%以上，且施工的不确定因素更多，风险更大。因此，企业应重点加强此部分存货的管理。

1、对未完施工进行细化管理。在建筑施工过程中，有很多不确定因素都会形成未完施工的情形，因此必须细化管理制度，根据经营时不同的风险因素，未完施工可分为四种类型；正常跨期结算、业主滞后结算、变更待结算、索赔待结算。依据四种不同的类型采取不同的策略。分类管理也是一种针对未完施工很好的管理方案，可以有效的监管、控制未完施工的进度。在实际施工过程中应根据施工企业的业务性质及其本身的特点，根据单项工程的特点建立单项未完施工的责任人制度，加强这部分工程的施工结算工作。

2、建立“领导推动”机制。未完施工的压缩控制工作能否顺利推行，能否收到预期的效果，很大程度上取决于各级领导特别是主要领导的态度，务必建立起“领导推动”机制，否则未完施工的管理效果将大打折扣。建筑施工企业各级领导要深刻了解未完施工的内涵及其所隐含的风险，认真领会未完施工管理的重要意义，明确未完施工管理在提升资产质量、提高经济效益及控制企业经营风险中的重要作用。创新方式方法，积极推进各项压缩控制措施，及时总结控制工作的新举措，新方法与新经验。

（四）采用ABC分类控制法，降低存货库存量，加速资金周转。对存货的日常管理，根据存货数量和占用企业资金的多少，将其分为ABC三种类型，对三种类型的存货实行有别管理。A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右（如水泥、钢筋、油料等），实行重点管理，严格规范采购和领用程序，按明细项目分别核算，详细准确地记录采购、耗用和结存情况，并按期进行实物盘点，如果账实不符，要查明原因，报有关部门处理；B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右（如日常修理用配件和辅助材料等），进行适当控制，由仓库保管员登记数量台账，定期和财务账目进行核对；C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

（五）充分利用ERP（企业资源计划）等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。利用ERP管理软件，控制存储物料的数量，既保证稳定的物流支持正常的生产，又最低限度地占用资金，施工企业应结合相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状，为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为采购部门采购计划、生产部门生产计划的依据。进而确定合理的定存量、优秀的供应商和存货最佳的安全储备。并能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促外购或委托加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。

五、总结

在建筑施工过程中，存货管理对企业的财务管理是非常重要的，加强存货的财务管理有助于建筑企业资产的保值、成本的控制以及风险抵御能力的提高。存货的财务管理也是一项细致的工作，加强存货管理是企业节约成本的需要，同时也是保证企业良性发展的保障。虽然目前建筑企业由于行业限制，施工地分散，给企业存货管理带来一定的困难，但是，只要我们采用合理有效的管理方式，一定能使企业存货保持在一个合理的水平，提高企业的经济效益。

主要参考文献：

[1]张雷.试论如何加强建筑企业财务管理[J].现代商业，2011.27.

第9篇：存货成本管理范文

1、成本核算的重要性           

加强工程企业施工项目成本核算管理是目前工程企业经营管理体制及建筑项目管理模式中提高企业项目经济效益的根本途径。成本核算的重要性主要体现在两点,一是加强项目成本核算是工程企业外部经营环境的要求。近20年来,我国工程企业针对政策法规环境、技术环境和市场环境三个外部经营环境先后制定了项目经理责任制、招标投标制和建设监理制。其中,在施工管理中计算机及网络技术的应用对成本核算提供了技术基础,使项目施工成本日益透明化;二是加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要,由于许多工程企业都存在短期行为,以致我国许多工程企业的成本核算工作还没有系统的开展。但是,随着该行业逐渐发展到了成熟期,为了提高工程企业的竞争力,内部管理也逐渐成为工程企业发展的战略目标。

2、实施新会计准则后工程企业成本核算的影响           

2.1工程企业固定资产的新核算方法对成本核算的影响      

主要体现在以下几方面:①新固定资产准则改变了原会计固定资产准则在固定资产定义的价值标准（即“单位价值较高”这一标准）,而这一改变使工程企业的资产结构和日后的折旧费用相应的发生了改变;②新会计准则的实施增大了固定资产计量结果,并强调了预计净残值的现值,从而增加工程企业各期计提的折旧费用,进而加大了各期的费用,最终降低了工程企业的收益水平和效益,并使工程企业的负债不断被增加;③新会计准则地实施会增加固定资产的计量结果,并改变了工程企业资产结构,进而提高了企业长期资产比重。这主要是因为固定资产预计的处置费用的折现金额在新会计准则下被纳入了固定资产的账面价值,从而使得在固定资产中不断增加了发生的负荷条件的后续支出。

2.2公允价值的引入对成本核算的影响          

新会计准则实施后引入了公允价值,而公允价值的引入对工程企业成本核算的影响主要有两点。一方面是公允价值计量模式的引入使工程企业的成本出现了一种新局面,即工程企业某些资产的计价、硕士毕业论文 投资性房地产等的账面机制、企业的现金与存货等流动资产的公布等都发生了相应的改变,同时年末也不需计提折旧;另一方面是公允价值逐渐成为了利润调节的工具。如,以往由非货币交易产生的效益只能计入资本公积金,而在新会计准则下则可直接计入当期收益,进而改变工程企业的成本核算。

2.3工程企业存货财务的改变对成本核算的影响          

新会计准则的实施改变了工程企业的存货财务,进而对工程企业的成本核算产生影响。首先,由于在新会计准则中,主要借款费用符合相关条件就可计入企业存货财务,因而生产周期长的工程企业受存货成本的影响较大。同时,由于新会计准则中存货成本不再包括商品流通工程企业采购商品过程中产生费用,如运输费、包装费、装卸费、仓储费和保险费等等,而这些费用将直接计入损益,因而新准则对工程企业的影响比较大,如减少了企业利润表中期间费用,增加了企业营业成本,但期间费用减少的幅度要大于企业营业成本增长的速度,因而,从长远角度看工程建筑的总收益是不改变的;其次,在新会计准则下,原先的后进先出法被取消了,而相应的先进先出法或加权平均法逐渐被采纳,以致某些采用原发出存货采用后进后出发计价模式的工程企业受到了加大的影响。特别是物价不断上涨期间,工程企业财务受到的影响更为严重,主要体现于以下三面。①增加了资产负债表中存货金额、流动资产合计金额、资产合计金额,进而增加了工程企业短期内的权益;②增加了工程企业短期内利润表中的盈利,当从长远角度看企业总收益额不变;③增长了流动比率、销售毛利率和短期内销售净利率。

3、结论             

终上所述,新会计准则的实施可能封死了操纵利润的渠道,但也可能为操纵利润提高更大的舞台。而企业管理的重要环节及企业经济效益的源泉是企业项目成本管理,尤其是成本管理中项目成本核算的完善。在新会计准则实施后,工程企业面对新准则带来的各种影响,如新的固定资产核算方法、引入公允价值、改变存货财务等,应积极采取相应的措施,首先应建立内部监督控制制度,其次应合理选用固定资产的折旧方法,谨慎引入公允价值,最后应加强成本会计人员的管理,只有组织好成本核算,才能全面提高企业管理水平,提高企业经济效益。

参本文简要介绍了成本核算对于工程企业效益的重要性,主要探讨分析了在我国实施新会计准则后对工程企业成本核算的影响,并针对这些问题提出相应的措施。             

实现企业利润最大化的重要手段之一是成本管理。成本管理包括了成本核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核,新会计准则是为了适应我国社会主义市场经济发展的需要,统一企业会计标准,规范企业会计确认、计量和报告行为,保证会计信息质量,而根据《中华人民共和国会计法》和其他有关法规制定的。它的实施对工程企业成本核算产生了或多或少的影响,如何组织好成本核算对企业管理水平、企业经济效益地提高起着很大的推动作用。

考文献：