员工职业发展规划精选(九篇)

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第1篇：员工职业发展规划范文

【关键词】职业生涯规划 企业管理 自我管理

职业生涯规划是企业人力资源管理的重要组成部分。企业的员工在所从事岗位的发展周期中，既有高峰，又有低谷，如何让员工在高峰时更好地体现岗位价值，缩短处于低谷的时间，这就需要企业为员工组织设计并提供相应的职业生涯发展通途，同时，员工结合自身实际制定切实可行的职业生涯规划并进行实施。这不仅有利于员工的潜力发挥,而且有利于企业的发展。

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。从定义上不难看出，实现员工职业生涯规划要从组织和个人两个方面入手，两者缺一不可。

一、由企业科学引导员工进行职业生涯规划

科学引导员工进行职业生涯规划，实现个人职业目标与企业发展目标是相统一的。员工职业生涯与企业发展息息相关，因此企业必须采取积极措施，将员工的职业生涯与企业发展目标相统一，让员工职业生涯规划这只小船随着企业这艘巨轮出海。首先，要让员工明确企业的发展方向和奋斗目标，通过座谈、员工大会等多种形式，宣贯企业理念和目标，要求员工与企业所倡导的理念保持高度一致，树立与企业共同发展的思想。其次，要激发员工建立个人愿景的积极性，通过企业内成功员工成长的实例或适当时候组织带领员工到其他先进同行企业进行参观学习等，鼓励员工在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信。

二是以“三定”模式为指导，帮助员工确立职业生涯目标。“三定”即定向、定点、定位。定向就是帮助员工定准职业生涯发展方向。针对不同人员选择不同的发展目标。对管理岗位员工将职业生涯目标定向为体现价值、实现岗位晋升上；对操作岗位员工将职业生涯目标定向为提高技能水平、争当技术骨干、提升劳动报酬上，重点对高素质操作岗位人员，帮助其确立争做首席员工、班组长或晋升为管理等重要岗位的职业生涯目标。定点就是找准阶段性目标完成点。通过阶段目标确立及划分增强员工职业生涯目标实现的可行性，使员工在每个阶段都有奋斗目标，并逐步积累经验，循序渐进，实现职业生涯最终目标。定位就是定准当前工作的高度。科学对员工水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全方位的评估分析，帮助员工找准自己当前所处的阶段，即要摒弃好高骛远，又要消除自信不足。必要时可在企业内部建立职业发展导师制度, 由相关管理人员或资深员工帮助员工进行职业发展规划。

三是充分发挥企业的组织保障作用，促使员工投身职业生涯实践。首先要加强培训提升员工自身素质，为员工提供学习平台。一方面针对岗位实际有效提升员工的专业知识和岗位技能, 提高工作质量和绩效，创建“学习型组织”；另一方面全力倡导员工跨工种、跨岗位、跨技术学习，培养“一专多能、一岗多能”的员工。其次要建立起公平、公开、公正的竞争平台。企业在实施岗位晋升、薪酬调整上可执行公开的竞争制度, 为工作勤奋、表现出色、能力出众的员工提供可晋升和发展的机会，激励员工积极实践自我职业生涯规划。同时，还可在企业内建立岗位调度制度，为岗位员工内部流动创造条件，采取多种措施使公司的人力资源配置时刻处于激活状态，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工通过持续有效的努力、不断前进的方式完成个人发展目标。

二、员工个人制定切合实际的职业生涯规划及实施办法

当企业给予他的每位员工一个平等发展的空间及保障平台后，这为员工实现职业目标提供的快捷的外部条件，但完成职业生涯目标的主体还是员工本人，因此加强员工自我管理对实现职业生涯规划和目标起着关键性的作用。

一是企业员工要确立适合个人的职业生涯目标与方向。员工可以根据自身的素质特征、价值取向和兴趣爱好等, 并结合企业现状、理念、目标和未来发展趋势, 设计符合岗位和个人实际的职业生涯规划，同时还可有效借鉴企业内部成功员工的典型案例。在员工个人职业生涯规划上，除了向管理层方向发展之外，还可以选择向专业技术领域的深入发展。

第2篇：员工职业发展规划范文

关键词：职业生涯；员工发展

职业生涯规划既包括企业对员工进行的职业规划管理体系，也包括个人对自己进行的个体生涯规划。职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的规划设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、成长环境以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响。而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理现状等诸多方面；同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸。

很多人不了解职业生涯规划，觉得员工职业生涯规划是投入大，收益低的工作。其实员工的职业生涯规划影响着员工的流动性和企业的长远发展。

用职业生涯的规划留住员工的心。企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

1.成立职业生涯规划领导专组。由其负责全公司或企业职业生涯规划的领导与指导，为职业生涯规划提供组织保证。企业还可以聘请受过专业培训的专家和顾问来给员工提供专业的咨询服务和专业化的建议。

2.提供专业的工具和技术。进行职业生涯规划的首要条件是进行自我评估。自我评估就是对员工的个人特征进行分析，主要采用测验的方法和自我反思的方法。公司或企业可向员工提供自我评估的测评表格、量表等测评工具，比如《个性特征问卷》、《鑫项人格物质测验》、《职业举六边形测验》、《职业生涯规划表》等，帮助员工进行价值观、兴趣、技能的自我测评。

3.提供信息支持。公司或企业可根据员工的工作情况向员工提供企业对其能力和潜力的评估信息。企业向员工提供职业环境和职业发展机会的信息，其中主要提供的是企业内部环境的信息，包括：企业文化、企业规模、组织结构；企业发展战略；企业中的人力资源状况，即目前的人员年龄、专业、学历结构、人力资源发展等。利用这些信息帮助员工分析环境因素对员工职业生涯发展的影响等，使员工职业规划设计更加合理。

4.设计多重职业生涯路线。企业为帮助员工确定职业发展道路，可设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径。公司根据不同岗位的特点和职务发展层次，设计“三线推进”的晋升系列，包括管理系统晋升系列、技术系统晋升系列和业务系统晋升系列。每一系列都设置由低到高的职务晋升路径，并明确每一职位的职责及所需要的经验、知识和技能。

5.提供咨询帮助。公司可定期举办一系列的职业生涯规划研讨会，分别就职业生涯规划中自我评估、目标设置、行动计划等进行研讨；公司举办主题为现代企业员工应该养成良好的职业理念、管理者在职业生涯规划中的作用等专题的讲座。

6.组织相关培训。企业应以员工终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织，并加强对青年技术员工的培养。

7.建立激励机制。

对公司或企业中表现良好，业绩突出，通过积极完善和提高自我，不断学习进修并给公司创造了效益的员工给以物质和精神伤的激励。

8.利用先进的科学技术和电脑软件系统来辅助员工职业生涯规划的设计。如今，软件工程的发展使得提高改善组织的职业计划过程变成可能。例如，德克萨斯州欧文城的Criterion公司发明了劳动力视窗（workforce vision）.它帮助公司分析每一个员工的培训方向。只要点击员工的名字，就可以得到他或她的工作历史、能力、职业历程以及其它信息。每种能力（例如领导力和客户关注量）都会在一个“横断面分析”中以图表数据分析的形式体现出来。可以直接看到本人的优缺点，以这个人为中心的发展计划随后也会被制定出来。

企业在开展了以上几个方面工作后，还要注重积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，注意不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。如某酒店为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们并没有考虑到员工的感受和需求，只一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工在入职时，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

可以看出：员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整合，其中员工个人应在其中承担50%的职业发展责任；而公司的职责主要是明确职业发展通道，提供发展空间并给予培训等支持，应承担约25%的职业发展责任；另，主要辅助员工制定发展计划和培训计划的员工入职引导人和部门直接上级，应承担约25%的职业发展责任。

(一)职业通道体系设计。

系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：

1.组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。

2.岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。

3.职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。

(二)自我评估体系。

为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。

(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标。

在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。

(四)开展员工评估，明确与职业目标的差距。

选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。

(五)依据自我差距，制定行动计划。

组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。

第3篇：员工职业发展规划范文

关键词：集团级国企；职业生涯规划；企业管理；人力资源开发与管理；经济利益

随着国有企业的改革不断深化和现代企业的制度逐渐完善，为贯彻落实人才强企的战略，并推进企业的可持续性的经营发展，员工职业发展通道的建设成为重要的环节，企业要首先全面推进人才队伍的建设，其次进一步去拓宽员工的职业发展通道和建立多远化的职业发展通道体系。在现代社会有一个名词叫做人力资源即指企业事业单位的经营团体所需要的人员所具备的能力（资源）。换句话说就是员工是企业发展过程中的重要资源。企业的所有工作包括从最低层和最基础的工厂生产到高层的资源的管理和分配都是在人的操作下进行的，因此可以说人力资源是企业的首要资源，在国企更是如此。但是每个人的能力与特长还是有很大差别的，企业的职位分工也有不同的要求，所以了解员工的能力，帮助员工做好职业发展规划，不仅仅对员工自己有很大的意义对企业的整体发展也具有重大意义。

一、员工职业发展概念

员工的职业发展我们可以理解为员工对自己未来工作发展的设想或规划。职业发展就是指在员工自己选择的领域里，依靠前期的兴趣和后期的努力，成为自己领域内的专家。而所谓的专家也未必一定要成为研究开发人员或技术顾问，而是在某一特定的领域有着深入的和广泛的经验，并对该领域有着深刻而独到的见解的人。至于行政管理的能力、团队建设的能力、规划和沟通的能力等，是职工在职业发展过程中所必须培养的能力，也是实现职业发展的重要工具。为了更好的职业发展，进行职业生涯规划是一条不错的通道。员工的职业规划需要企业和员工的共同参与努力，因为每一个企业的文化，环境和发展要求都不一样，企业要根据员工的能力和工作环境，企业的文化等多方面考虑再安排适合员工的工作岗位，将员工的岗位工作与企业的未来发展走向相结合。通过职业生涯规划，员工对自己的职业发展有了一定的考虑，也能发现自己的能力终点，充分调动了工作的积极性。规划好员工的职业发展也就保证了企业的稳定发展。

二、集团级国企的现状

目前，大部分的企业在实施员工职业发展建设的工作上取得了显著的成效，但由于集团级国企所属的企业个体有很大的差异，其中主要有三个方面。一是员工的职业分类不同，二是企业的发展阶段不同，三是人才侧重点不同。从而导致集团级国企的员工职业发展建设的工作困难重重。其次，由于我国国企的体制等原因，在员工职业发展上遇到的种种问题也直接导致了国企发展的滞后。

1.模式僵化、目标单一

行政化是国有企业是一向的惯例，因此行政级别的晋升就成为员工的唯一晋升途径。这也就导致了有限的“资源”和无限的“需求”之间的矛盾。对于技术型专业人才来说只有两个结果，一是得不到晋升，二是得到晋升后却不能施展自己的专业技能，这样对于他们而言是一种浪费。而这两种结果都很难使他们的价值得以实现。人才的流失这占了很大一部分原因。

2.人才侧重点不同

在集团级国企的员工的职业分类和人才侧重点不同。例如科研单位侧重于技术型专业人才，而对管理类的缺乏重视。不仅在收入方面，在职业发展前景上都远远比不上专业技术人员。此外各部门的考核机制不够完善，对员工的考核不能有效的执行导致员工的积极性受到打击，看不到职业未来发展的可能。完善的考核制度也是使员工职业发展规划完善的重要部分。国企内部薪酬的巨大差异也是目前的一大问题。高管和普通员工薪酬的差额有的高达7倍。这种分配不均的现象导致了员工对工作缺乏热情，增强了员工之间的矛盾。

三、集团级国企员工职业发展和企业发展的关系

有效的职业发展规划可以解决上述国企出现的问题，促进企业可持续性发展。

1.员工职业发展规划有利于提升企业整体的凝聚力

无论是企业还是任何一个团队，凝聚力都是一个非常重要的问题。有效的职业发展规划让员工认识到自己的发展目标，对自己有准确的定位，知道自己应该干什么，不应该干什么。员工之间没有勾心斗角，只有齐心协力的为自己的发展为企业的发展。

2.员工职业发展规划可以为企业留住优秀的人才

如今的经济格局瞬息万变，企业想要在这种复杂的环境下得到更好的发展，就需要大量的人才，这也导致了人才的竞争异常的激烈。职业发展规划可以使员工拥有清晰的发展目标，也使人才在工作中的成就感得到了满足，自我价值得到实现，因此员工也就可以看到自己在企业的发展前途，从而加强了对企业的信任与忠诚度。充足的人才资源是企业长盛不衰的组织保证。

3.员工职业发展规划可以促进企业的可持续发展

企业对员工的职业发展规划，可以帮助员工对自己的发展空间和发展机会进行确认。其次员工职业发展使企业整体对环境的适应能力和经济上的竞争力得到提高，从而促进了企业的可持续发展。

四、结束语

合作共进是企业与员工之间的关系，企业应该关注员工的职业发展，为员工提供学习和发展的机会是基本，而员工也应该认同企业的发展目标和文化，做到真正的融入企业当中，为了企业的更好的发展而努力工作。员工的职业发展关乎着企业的发展，如果说企业是一个人体，那么企业的员工就是组成人体的细胞，一个充满活力的细胞才能为企业带来动力，而活力的来源就是员工对自己职业发展的认知。真正对员工起激励作用的是令人满意的职业发展和可能实现的前景。

参考文献

[1]王强.国有企业员工职业生涯规划及意义[J].中国市场，2015，（39）：114，116.

[2]刘新苗.国企员工职业发展通道建设重要性[N].组织人事报，2015-02-17（006）.

[3]孟琳.浅析国企员工职业生涯发展规划[J].中国集体经济，2015，（1）：123-124.

[4]鲍建凤.企业员工职业策略与职业成功关系的研究[D].南京财经大学，2014.

[5]张波，张征.浅谈集团级国企员工职业发展通道的构建[J].科技信息，2013，（22）：62.

[6]宋海文.国企员工职业生涯发展机制研究[J].当代经济，2012，（13）：43-45.

第4篇：员工职业发展规划范文

[关键词] 科研； 人才； 职业生涯； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 059

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0110- 02

0 前 言

科研院所是以创新性的知识传播、生产和应用为中心，以产出高水平的科研成果和培养高层次精英人才为目标，在社会发展、经济建设、科技进步、文化繁荣、国家安全中发挥重要作用的企业组织。其显著特征是作为高层次知识型人才的员工密集度较高[1]。

但在传统人才发展通道上，科研人员发展通道相对狭窄，职业生涯顶端缺乏持续发展的空间，制约了科研人员工作能动性的发挥，甚至会造成其技术专长难以发挥，造成人才的浪费。

为了有效解决这一问题，应在科研院所实施职业生涯管理制度，对员工的职业生涯发展前景进行提前规划，打通其职业生涯发展通道，以对其实施有效激励。

1 实施职业生涯管理的目的

为充分、合理、有效地开发内部人力资源，规划科研院所员工（特别是专业技术人员）的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。

2 实施的原则

员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。

（1） 具体性原则：针对每一名员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。

（2） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和科研院所组织发展的全过程。

（3） 动态性原则：根据科研院所发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对职业生涯规划体系进行相应调整。

3 实施的角色要求

3.1 对组织的角色要求

组织应帮助员工实现职业发展，引导员工实现个人目标与组织目标的一致，达到个人利益与组织利益的双赢。具体来说，需要完成以下工作：

（1） 成立职业生涯管理领导小组。由科研院所领导决策层组成，对实施员工职业生涯发展管理的主要事项进行讨论和决策。

（2） 人力资源管理部门具体负责职业生涯管理制度的制定与实施，为员工提供职业发展机会信息，并负责职业生涯管理工作日常运作。每半年应组织召开一次职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与领导层、员工层进行交流并提出员工发展建议。

（3） 通过双向选择，为每位员工确定职业生涯辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。

3.2 对员工的角色要求

员工是实施职业生涯发展管理的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。

权利主要包括：获得科研院所发展和职业发展的相关信息；获得公平的职业发展机会。义务主要包括：提高员工个人透明度，向组织清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望；有效地管理自己的职业生涯。

4 实施的步骤

4.1 帮助员工进行分析与定位

职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》，以备日后对照检查，并不断完善。

4.2 帮助员工确立职业生涯目标

职业生涯辅导人和人力资源管理部门应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开科研院所有关职业发展方面的信息，通过对员工个人及岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

4.3 帮助员工制定职业生涯策略

职业生涯辅导人和人力资源管理部门应根据员工的不同情况为其制定职业生涯策略，即实现职业目标应采取的各种行动和措施。如轮岗、参加各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。

4.4 职业生涯的评估与修正

职业生涯辅导人应在每年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价其本年度的工作表现，检验其职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。

4.5 建立职业发展档案

职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》，记录晋升、晋级、降级、转岗等情况；《员工能力开发需求表》，记录历次培训情况和历年工作业绩的绩效考核结果。

5 职系分类

为不同类型的员工设立不同的发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。

根据工作性质的不同，目前一般的科研院所应设立管理、科研、工程技术等3个职系。每一职系对应一种职业生涯路径，各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。

同时基于员工的工作绩效、任职资格和科研院所的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换，但须符合各职系相应职务的任职条件，从而使不同工作岗位的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

第5篇：员工职业发展规划范文

【关键词】 员工职业生涯规划 管理体系建设 现状 举措

企业员工职业生涯规划管理工作的展开，对于提高企业人力资源的管理具有重大意义。企业对于员工职业生涯规划管理工作的展开，不仅有利于成功实现员工的职业生涯规划目标，更有利于企业长远工作目标的实现。目前，企业员工的职业生涯管理已经被具体运用到企业的员工管理任务当中，通过企业员工职业生涯规划管理工作的实施，有效解决了个人职业生涯规划的需求和企业人力资源管理的需求，更有利于企业目标的实现[1]。

1 企业员工职业生涯规划管理的含义和背景

职业生涯规划是指一个人从参加职业工作开始到结束职业工作为止所经历的工作过程。从目前人力资源部门的调查研究来看，人们越来越希望自己能在以后的工作当中制定一个长期的职业发展规划目标，并通过努力工作不断的实现自己的职业目标，而在实际的企业管理内容调查中，企业管理人员对这一管理目标的实施并不能满足员工的要求，在管理中，没有建立一套完善的员工职业生涯管理体系，造成员工职业生涯管理工作不能正常进行。

企业员工职业生涯规划管理是促进企业人力资源管理的一项重要举措，企业内部应指导、协助企业员工职业规划目标的完成，促进员工个人的不断成长，提高企业在国际大背景下的竞争力[2]。

2 企业员工职业生涯规划管理的现状

改革开放后，国家经济快速发展，各企业间将面临更为严重的竞争压力，而企业的人力资源管理相应成为竞争的源头，怎样进行人力资源的开发和利用，越来越得到各个企业的重视。但企业在实际的员工职业规划过程中，并没有建立一套完善的职业生涯规划体系，从而无法有效的帮助企业员工实现他们的职业生涯规划目标。

3 企业员工职业生涯规划管理体系构建中出现的问题

3.1 企业对员工职业生涯管理重要性认识不足

在对企业人力资源管理现状的调查过程中，发现很多企业，在实际的员工管理过程中对员工职业生涯规划管理的重视度不够，这就严重影响企业的长远规划发展。大部分企业只注重员工在企业内部以及工作过程中的表现和发展，并不能有效地了解员工生活质量和生活状态。甚至有一部分企业对员工职业生涯规划管理没有展开，是因为企业管理人员不知该如何构建员工的职业生涯规划管理体系，企业管理人员和员工个人对职业生涯规划管理存在误解的问题，仅仅把职业规划管理认为是对个人的要求，造成职业规划管理的完善过程相当缓慢[3]。

3.2 员工职业心理复杂，缺乏制度保障

在企业中，会存在多种类型的员工，第一种是属于稳定型的，这种员工对于自己的个人发展没有长远的打算，但能尽心尽力做好自己的本职工作，想在公司安稳的待下去;第二种是属于上进型的，这种员工对于自己的个人发展具有长远的打算，并希望自己能在公司中充分挖掘自身潜能，实现自己个人发展目标与公司发展目标的一致性;第三种是属于跳槽型的，这种员工对于自己的个人发展目标很明确，但在实际的工作过程中并不注重公司的发展，只是将公司当作自己学习、发现的平台，一旦发现机会就辞职，寻求自己的理想目标。同时，由于企业内部缺乏员工职业生涯规划管理的配套制度，导致企业对员工的职业生涯规划管理不能及时进行。

4 促进企业员工职业生涯规划管理体系构建的措施

4.1 提高企业对员工职业生涯管理体系构建的重视程度

企业在实际管理过程中，应逐步完善企业员工职业生涯规划体系的培训和指导工作，为员工职业目标的实现奠定发展方向。

由于不同的企业具有不同的企业特点，相应企业员工的职业生涯规划管理体系建设也不能一成不变。各企业应该对企业内部的工作岗位进行详细的划分，针对各岗位的岗位特点制定详细的企业员工职业生涯规划管理的方案。在公司的人力资源管理中，要做好对公司即将入职人员的考核工作，实现企业和员工的相互选择，在选择过程中，有效的排除了职业风险，减少了企业的职业发展成本，为企业新入员工以后的职业生涯规划目标的制定做好前期准备[4]。

4.2 健全制度保障，端正员工心态

在企业管理过程中，要想逐步实现员工职业生涯规划管理体系，必须要有相应的法规制度作为支撑。这就要求企业在实际工作过程中，要积极建立完善的奖罚措施，以员工的个人工作能力作为企业薪资发放的依据，企业应该注重员工工作能力的培养，只有工作能力高的员工才能胜任企业工作，才能为企业带来更大的发展，理应获得高薪回报。企业通过采取该种措施，充分挖掘员工的工作潜力，提高员工的工作积极性，使员工的工作能力得到不断提升，即满足了员工对自身发展目标的要求，又提高了企业的核心竞争力，为企业培养优秀工作团队提供了保障[5]。

5 结语

企业员工职业生涯规划管理作为企业人力资源管理的重要内容之一，职业生涯管理是企业为在职员工所提供的促进其自身职业发展目标实现的一种方式，企业只有不断建立起一个科学、完整的职业生涯规划管理系统，不断促进企业员工自身职业发展目标的完成，才能不断提高企业自身的发展水平，才能不断加快国家经济的发展速度。

参考文献：

[1]李业.企业员工职业生涯管理的现状与问题分析[J].经营管理者，2013，07：79.

[2]张雷，晁阳.企业建立员工职业生涯管理体系的对策研究[J].经营管理者，2013，15：139-140.

[3]孟磊.电力企业员工职业生涯管理的实践探析[J].上海电力学院学报，2012，02：185-188.

第6篇：员工职业发展规划范文

关键词：企业员工；职业生涯管理；对策

中图分类号：F530.6 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0280-01

一、企业职业生涯管理的相关概念阐释

1．职业和职业生涯的定义。

职业指的是有工作能力的人为了实现生活的目标不断发挥自己的能力，进而向社会做贡献的持续活动。从职业的特征来看，它具有经济性、技术性、社会性、伦理性和连续性的特征。职业生涯与职业的区别是职业生涯注重发展，即将个人的职业生活看成是一个动态的过程，而职业则是个分类性的静态的概念。从人力资源管理的角度来看，职业生涯指的是企业员工在工作过程中的角色和职位，它们能够和个人的职业发展过程相互联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。

2．职业生涯管理的概念。

通常情况下，在企业的发展过程中，职业生涯管理主要包括两个方面的基本内容：第一个层面是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，具体指组织帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划，这称为组织职业生涯管理;二是员工为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。详细来看，职业生涯管理指的是一个战略过程，它通过为组织内员工构建职业开发与职业发展和度过工作生命的通道，帮助员工进行个人发展规划等一系列与职业生涯相关的活动来最大限度地开发个人的潜能并充分发挥其潜力，使之与企业的职业需求相匹配、相协调、相融合，使企业与个人的需求达到最佳的结合，最后达到满足个人与组织的需要，获得双赢的结果，最终实现企业的快速发展。

3．强化企业员工职业生涯管理的重要性。

首先，能够更好的发挥企业员工的发展潜能。在企业的发展过程中，通过强化企业员工的职业生涯管理，能够更好的发挥个人的潜能，进而实现自己的个人理想，从而使得企业员工看到自身的价值，提高员工的积极性和主动性，使企业员工的潜能得到更大的发挥。

其次，能够增加培训收益率。基于员工职业发展的技能培训会激励员工，有效地作用于绩效的提高,使企业获得良好的培训收益。职业生涯规划有利于员工和企业更好地了解个人的实力和专业技术水平,使企业更好地作出需求和供给预测,有目的地进行选拔与甄选。

再次，能够实现企业的持续发展。企业员工职业生涯管理的好坏直接影响企业人力资源管理与开发的好坏。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，通过人力资源的开发可以不断更新人的知识和技能，以达到提升企业“人力”的目的。

二、当前企业员工职业生涯管理面临的问题

1．企业员工职业生涯管理体系不健全。

我国目前的企业普遍缺乏有效的职业管理框架体系，导致员工流动率高。而建立有效的职业生涯管理体系，能够帮助企业减少员工流失率、增加员工企业忠诚度；同时还能够增强企业员工自主研发能力，主动参与技术创新与产业升级，帮助企业在专业技术程度高的职能领域，如营销、销售、工程和研发等领域塑造内部的卓越品质。然而，从实际情况看，我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意，对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。

2．企业员工职业生涯管理方式单一。

我国企业目前对员工进行的职业生涯管理方式主要有以下几种，其中以企业人力资源部门统一开展内部职业生涯管理培训最为普遍，这种方式相对比较单一。同时，企业还针对员工的职业生涯管理普遍采取了以下集中方法。如企业人力资源部统一开展内部职业生涯管理培训，聘请专家以公开课或内训。单一的企业员工职业生涯管理方式导致了企业应对金融危机冲击的影响时捉襟见肘，方式单一，只能够被动地应付而不能超前规划，提前消除金融危机的负面作用，企业进行的职业生涯管理的成效肯定不会显著。

3．企业员工职业生涯管理的范围过于狭窄。

虽然职业生涯管理的重要性日益显现，但我国企业在实施企业员工职业生涯管理时仍然忽略了一个根本问题：职业生涯管理是针对企业所有员工的管理，从管理层到一线操作员工，贯穿在企业员工就业的全部阶段。为此，很多公司都是针对企业重点培养的具有发展潜力的员工进行职业生涯规划。企业对这些人员设计了良好的职业发展规划方案并能够积极引导这些潜在人员进行职业发展。但同时，针对占群体大多数的一线专业技术人员和普通管理人员，企业更多的是对他们进行绩效考核而不是职业生涯规划管理。

三、加强企业员工职业生涯管理的对策

1．强化企业员工在职业生涯管理中的角色。

在企业的发展运行过程中，企业员工的职业生涯管理是员工和企业的共同责任，这就需要企业和员工相互写作，共同配合，做好企业职业生涯的分内工作。首先，企业应该想企业员工提供完善的职业生涯规划和相应的资源，通过对职业生涯规划的管理，实现职业生涯管理的支持系统；其次，要强化企业人力资源管理部门在职业生涯管理中的作用，积极提供与职业生涯开发有关的培训与开发机会的信息和建议，大力提供各种有关的专业服务；再次，员工的上级主管部门和领导应为员工的职业生涯规划与发展提供必要的在职辅导、咨询、职业建议以及职位空缺、开发机会、培训课程等方面的信息，应当帮助员工处理好职业发展间题，统筹兼顾，通过满足个人要求来帮助员工管理好职业生涯。

2．积极完善职业生涯管理体系。

企业员工对职业的偏好、前景度等都出现了偏差，企业员工可能更加关注自身工作的稳定性、待遇等现实性问题，由于出现这些担心，企业员工普遍出现了焦躁、不安和恐慌心理。要提高我国企业职业生涯管理的成效，能够充分发挥人才职业测评在推动职业生涯管理的租用，就必须改进职业测评技术。现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规范化、标准化的，克服了主观随意性。现代人才测评方法，特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业倾向素质。考查理解性、应用性题目多，逻辑推理题目多，注重考查运用知识、理论分析问题与解决问题的能力，重点考查其创新意识和创新能力。

3．建立有效的职业生涯发展机制。

提供发展机会和项目，教育培训既要考虑组织生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，将培训学习计划与他们的个人职业生涯规划结合起来;建立职业记录与工作公告制度;提供多种职业生涯发展通道;对员工的职业兴趣资料要随时更新。在人力资源信息系统中建立职业生涯发展期望的资料单元;建立下属发展奖励体系;建立以职业发展为导向的工作绩效评价系统;制定综合性的职业管理及内部晋升计划，如技能储备、管理人才储备、替换图表法及继任计划法等。另外，还必须对管理人员进行培训，使他们在组织的职业生涯规划与管理活动中扮演好教练、考评者、顾问以及中介人的角色，从而实现企业员工职业生涯管理的有序运行。

参考文献：

[1]周文霞.职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社，200.4.

[2]姚裕群.职业生涯规划与发展[M].首都经济贸易大学出版社，2003.

第7篇：员工职业发展规划范文

1 企业青年员工职业生涯管理的内涵和效能

职业生涯管理是人力资源管理的重要组成部分，指员工在企业的帮助下对自己职业生涯进行规划，同时企业通过开展一系列的活动对员工职业发展提供必要支持。换言之，企业与员工共同努力，通过引导使员工职业生涯规划趋向于企业发展目标，从而满足员工和企业发展需求，因此可将职业生涯管理看做是满足企业、员工、管理者需要的动态过程。

一般而言，职业生涯管理包括了企业的组织管理和员工的自我管理，二者的有机结合才能形成有效的职业生涯管理，进而达成企业与员工的共同发展。

对企业来说，职业生涯规划有利于企业更全面地了解员工的价值观、能力以及其职业发展目标和计划，企业可以根据这些信息，把适合特定职位的人员安排到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源效能，为企业创造更多效益。[1]对个人而言，职业生涯管理即为对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。[2]

2 当前企业青年员工职业生涯管理的困境

当前，在我国面临着产业结构调整的大环境下，特别是我国已逐渐步入老龄化社会的形势下，无论从哪一个角度来说，青年员工都是或者在不远的将来成为我国企业劳动力的主体。职业规划与管理关乎青年员工的成长和发展，也关系着企业的兴衰成败，在市场经济改革深入推进的今天，良好的组织管理将成为决定企业能否立足的重要砝码，因而进行青年员工的职业生涯规划和管理是企业及员工个人面对的现实考量。然而，一方面由于我国的人力资源供给一定程度上过剩，企业尤其是传统行业普遍对人力资源的开发程度不足，对人力资源的规划及员工的职业生涯管理存在“短期行为”，企业甚少或不提供职业生涯发展支持；另一方面，企业组织中发展空间有限，作为青年员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过度，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。员工职业生涯发展需跨越的层级较多、时间较长，一旦员工发现在企业无法实现其职业生涯目标，就可能消极怠工甚至重新选择工作。员工职业忠诚度较低的现实也影响了员工自我规划管理。再者，企业职业生涯管理活动缺乏系统性或者系统性很差，没有充分地与现有人力资源管理的各个环节结合起来使用，招聘、培训、薪酬基本上与职业生涯管理没有挂钩。最后，员工发展和企业发展相脱节，这个问题在目前的企业中表现为企业员工结构不符合企业发展要求，而员工也由于缺乏规划而不能适应企业发展要求。

3 企业青年员工职业生涯管理的基础

管理过程通过管理活动体现出来，对员工职业生涯管理过程而言是漫长而细微的。针对当前企业来讲要想实行员工职业生涯管理，应先创造良好的外部环境。

首先，企业应做好良好的发展预期。在员工职业生涯管理时应结合员工发展实际，帮助其树立正确的职业生涯目标。这是员工职业生涯管理最为基础的环节。为此，企业要想顺利实现职业生涯管理，应在充分考虑企业发展预期的基础上，从企业长远发展角度出发确定战略发展目标，进而为员工制定职业生涯发展指明正确方向。只要员工职业生涯发展目标和企业的长远发展保持一致，才能充分发挥员工潜能，实现企业与员工的双赢，从而为员工职业生涯管理工作的顺利长久实施铺平道路。其次，加强理念的转变和现代人才观的树立。人力资源管理是一个极其缓慢的过程，这就要求企业进行员工职业生涯管理时转变思想，重视员工职业生涯规划工作，并将其提升到应有高度，最终落实到实际工作中。再次，认真分析员工情况，引导和鼓励员工参与其中。企业实施职业生涯管理的主要目的在于留住优秀员工，在促进员工职业生涯发展的同时，共同实现企业和员工自身目标。鉴于此，企业应准确掌握不同员工的兴趣爱好、能力强弱以及性格特点等，以有效避免人员配置失误导致员工因不满而流失的情况发生。因此一方面企业应定期组织员工进行培训教育，逐渐更改员工思想观念，培养其对企业认同感；另一方面，企业进行员工职业生涯管理时应遵守员工的选择和意愿，坚持柔性化和人性化原则，从而使员工对职业生涯管理有个正确的认识，为员工积极的参与职业生涯规划创造良好环境。最后，企业高层领导应积极配合。通常情况下，职业生涯管理的实施由企业管理者和人力资源部门实施，其中具体落实由企业各部门管理者负责，而人力资源管理部门主要负责条件建设、环境建设、制度建设以及信息建设等工作。同时考虑到各级管理者尤其基层管理者对员工较为了解，并且其对企业发展前景和经营状况有所掌握，因此应积极帮助员工制定职业生涯发展目标，并为其职业生涯变动提供建设性意见等。不过考虑到员工职业生涯管理的特殊性和长期性，相关部门应做好充分的心理准备。

4 企业青年员工职业生涯管理探索

针对当下企业青年员工群体现状，企业应在充分了解青年员工的能力及各种需求的基础上，结合企业的发展规划，帮助员工对其职业生涯进行规划和管理，并设置职业通道，开展相应的培训，帮助员工实现职业发展计划，增强员工的归属感和成就感，以期达到员工与企业的共同发展。具体来说，应从以下方面着手。

4.1 进行科学合理的工作分析

任何企业都需要进行工作分析，建立职位体系，分清每个职位的职责、业绩衡量标准、技能水平要求、上下级关系、职位的价值等。进行工作分析是为了获得与工作有关的信息，是为员工制定有效的职业生涯规划的起点。

4.2 企业应注重员工素质测评工作的开展

员工素质测评能为职业生涯规划的实现提供有力支撑，其内容包括：员工职业动机、品格与潜能、团体协作能力、工作技能等诸多内容。通过员工素质测评能够较为准确的了解员工的特长、兴趣、志向和能力等，以此为参考可对员工的知识水平和个人能力准确的评估，从而帮助员工确定能够可凭借自身努力实现的目标。

企业对青年员工潜力和能力的正确评估，可为职业生涯规划管理提供准确的参考依据，尤其对企业合理开发员工的潜能具有重要的促进作用。就当前来看，企业对员工潜力和能力的评估可采取多种方法，其中心理测试法、个人资料法以及绩效评价法等较为常用。另外，企业亦可结合自身实际建立员工潜力和能力测评中心，借助测评中心员工自身能方便的进行自我评定，从而为员工制定有效的职业计划创造良好条件。

4.3 设计职业发展通道

为青年员工的成长设计多种职业发展通道，这是职业管理的核心工作。应针对不同类型的工作岗位设计不同的职业发展通道，职业发展通道可以分为纵向发展、横向发展两种类型，员工的职业发展通道应为全体员工所知晓。

4.4 建立信息披露、沟通渠道

建立信息披露、沟通渠道关乎员工职业生涯管理能否顺利实施，也是职业生涯管理能否获得青年员工认同和支持的关键环节。这就需要提供职位及与员工发展相关的信息，尝试建立职业信息资源中心，例如，不同职位的工作关系、各自所需要的知识和技能、对教育和经历的要求等；提供绩效考评信息，定期考评员工并及时反馈给个人，帮助员工认清差距的同时，明确今后的发展方向；提供各种职业发展的信息，提供有关职务开发与调整的信息、开展员工职业发展咨询等工作。

4.5 建立及完善青年员工培训与开发体系

在知识更迭迅速、竞争激烈的现代社会，如何使青年员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任，对组织和员工个人来说甚为重要。企业应建立与完善员工培训与开发体系，针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，以使员工在日常的工作和学习中通过自身的努力获得职业发展，企业应在培训结束后不同阶段对培训的效果进行评估，并将评估结果及时反馈员工，以便员工能够清楚自身状况并有针对性的改进。

4.6 建立和职业生涯规划对应薪酬政策和绩效管理制度

员工职业生涯管理需要由科学的绩效管理体制作支撑。在绩效管理体制下，员工职位的变动主要参考员工业绩状况，只要如此才能督促员工将更多的精力放在工作上。员工在工作中技能和知识不断得到提升，因此在进行职业生涯设计时企业和员工自身便可根据职位和素质高低进行合理的设计。

企业对员工绩效考核的传统做法建立在其以往绩效的基础上，并且作为奖金发放的主要参考依据，这种绩效考核方法属于面向过去的绩效管理。不过，考虑到职业生涯管理，企业可将绩效考核管理与其结合起来，进而在绩效考核时促进员工能力和素质的提升，为此，企业应结合自身发展实际，将传统绩效考核方法更改为以职业生涯规划为基础的绩效管理模式。

在该种绩效管理模式下，青年员工在制定绩效目标时不仅将战略规划内容考虑在内，而且还能更好的适应其自身的职业生涯规划。确定绩效目标后便进入了绩效辅导阶段，该阶段中企业应积极协调相关资源，重点在于帮助员工完成之前确定的目标。该环节的顺利实施具有重要意义，从企业角度来讲，能够保证绩效目标的完成。从员工自身来讲可推动自身职业生涯的发展。

在绩效考核不同阶段的终点，绩效目标完成与否需借助企业对员工业绩的考核。该过程中不但能够对员工职业生涯规划进行全面的评估，而且还能研究职业生涯规划完成情况。同时，鉴于职业生涯是一个持续不间断过程，因此绩效管理时应及时处理考核结果并在最短时间内加以反馈。实际实施时可采取相关措施改善绩效情况，其中改善软环境和建设相关制度、采取和员工职位变动密切相关的方法以及涉及员工职业生涯内容的方法较为常见。上述方法均和职业生涯管理有着千丝万缕的关联。而且考核时产生的相关材料又可作为制订培训方案的主要依据。

企业进行职业生涯管理时还应制定对应的薪酬措施。当前，职业生涯的成功并不局限于员工职位的晋升，尤其现在诸多企业的组织结构扁平化日趋明显，给员工预留的晋升空间不断压缩。此时企业应考虑到在同一工作岗位上适当扩大员工职责范围，不断丰富其工作内容，进而实现工作技能的逐步提升。同时为了对员工在相同职位上绩效的肯定，企业应结合发展情况制定与之对应的薪酬，以调动员工的工作热情。通常情况下，员工职位的晋升意味着薪酬的增加，此时如对职位晋升的员工，通过实行相关的薪酬奖励政策进行鼓励，能更好的促进职业生涯良好发展。

4.7 积极做好协调支持工作

第8篇：员工职业发展规划范文

摘 要：本文就员工职业生涯管理与离职倾向的关系做了调查分析，并提出了通过强化员工职业生涯管理来改变员工离职倾向的方法。

关键词 ：职业生涯管理 离职倾向 关系

前言：

职业生涯管理是现代企业人力资源管理中的重要组成部分，关系到员工的流失问题。职业生涯管理指的是企业能够为员工提供的薪资待遇，职业规划等一系列关于员工职业晋升和发展的计划。主要体现为员工对企业工作环境以及薪资待遇的满意度和认可度。离职意向也被称为离职意愿，就是人们通常所说的人力资源流失，是企业员工为寻求其他工作机会，而放弃现有工作的倾向程度。离职倾向与人力资源流失之间的差别在于，离职倾向是企业员工的心理状态，并未进行实施的行为。

一、问题的提出

随着知识经济时代的到来，企业中的无形资产在企业发展中的作用越来越被凸显出来，成为影响企业发展的重要因素，企业的无形资产与企业的有形资产的作用和价值是完全不同的，企业的有形资产能够为企业创造出看得见的经济效益，而企业的无形资产，主要指的就是员工对企业的认同感，是企业凝聚人心的重要手段和工具。现代市场经济体制下，竞争日趋激烈，在这种大的经济环境下，企业的核心竞争力就是人才，然而，任何企业要想发展都离不开人才队伍，通过经济手段拉拢人才成为时下最为流行的招揽人才的方式，但事实上，真正能够吸引人才的是一个企业对员工的职业生涯管理。企业对员工职业生涯的管理效果直接影响着员工是否能够为企业贡献自身力量，愿意为企业服务。市场竞争的白热化使得企业员工流动逐渐频繁，而在企业员工流失的过程中，内部制度和管理模式都是可以通过人为因素来进行整合的，而员工对于企业的认同感才是影响企业员工流失的最重要因素。一个企业是否能够妥善地解决人力资源管理问题，切实地为员工制定职业规划方案，从而留住人才，是企业获得长期稳定发展的基石。

二、研究设计

（一）研究对象。本次调查选取了邮政储蓄银行××支行的100名员工作为调查对象，被调查的人员中，男性55人，占调查总数的55%，女性45人，占调查总数的45%。此次调查共发放问卷 110 份，回收100份，回收率为91%；其中有效问卷100份，有效回收率为100%。

（二）研究方法。本文主要采用了调查问卷法对调查对象进行研究，其中调查问卷来自职业认同调查量表以及离职倾向调查量表。量表内容包括对调查对象的职业期望，职业动力，职业价值观，职业承诺以及自我决定感五个方面进行考量。采用七点积分法，分数越高，说明离职倾向越低。其中离职倾向量表Cronbach´s α系数为0.886。

（三）研究结果。调查对象的职业认同得分。通过调查，显示出调查对象的职业认同得分如表1所示。

1.调查对象的离职倾向得分。通过调查，显示出调查对象的离职倾向得分如表2所示。

通过对邮政储蓄银行××支行的100名员工的调查，可知：员工的职业生涯管理与离职倾向呈反比例关系，也就是说，员工对于工作环境以及薪资等待遇的认同感越强，其离职倾向性也就越低。企业为员工提供的客观条件是决定员工离职倾向的关键因素。

三、讨论与建议

员工的职业生涯管理与离职倾向之间呈现出反比例关系，因此，企业要加强对员工的职业生涯管理，具体从以下几方面展开：

（一）拓展员工职业发展平台。作为企业，首先要考虑的就是为员工制定出相应的职业发展规划，使员工能够清晰地看到自身的发展方向以及晋升的机会和路线，给员工创造出广阔的职业发展空间。员工的职业发展规划要具体到个人，根据每个员工的不同特点和实际的工作职位，制定相应的职业发展蓝图，同时，还要为员工提供多种学习和培训的机会，使员工在工作过程中，能够不断充实自身的专业知识，形成专业化的职业技能体系，在提高员工职业素养的同时，激发出员工对工作的热情和积极性，从而提升员工对企业和职位的认同感，降低离职倾向的出现和蔓延，为企业留住人才。

（二）营销良好的企业工作氛围。良好的企业工作氛围能够在一定程度上降低离职倾向的出现。企业工作环境的营造要从两个方面入手：第一，硬件基础设施建设。硬件基础设施指的就是办公环境中的配套设施，从办公环境的整体考虑，整体布置和装修风格要符合大部分员工的审美需求，其他办公设备也要尽量满足员工的需要。第二，要加强企业内部软件的建设。也就是真正的工作氛围，最主要的就是要加强上下级之间的联系和沟通，使上下级之间的联系变得密切起来，这样能够使部门领导及时地掌握员工的工作状态和工作中的需要。另外，还要注意员工内部之间的正常工作关系的处理，将工作与生活区分开。工作氛围的营造还需要一定的制度作为保障，企业要制定出以人为本的工作制度，有以保证企业日常工作的开展。

（三）适当调整员工的薪资待遇。现代企业中，薪资管理是人力资源管理的重要内容，也是保证员工基本生活条件的基础。通过调查，员工选择离职的原因中，有相当一部分是由于企业薪资待遇过低，无法满足员工正常生活所需。因此，在人力资源管理中，企业要加强对员工薪资待遇的管理，以物质激励来激发员工的工作热情，这也是避免员工出现离职想法的有效手段之一。

另外，企业还要设置一定的薪资奖励标准，对工作完成质量较高的员工进行物质奖励，并按照企业的经济效益，适当地调整员工整体的薪资水平，使员工的生活条件能够得到保证，让员工在工作中没有后顾之忧，将全部精力投入到工作中。

结论：

目前，企业的人才流失现象严重，使得部分企业失去了核心竞争力。企业要想避免员工流失的现象出现，就必须加强员工工作环境的营造，职业规划的制定以及薪资待遇的调整，这些都能够有力地提高员工对企业的认同感，从而降低员工离职倾向出现的概率，为企业留住人才，增强企业的核心竞争力，推动企业的发展。

参考文献：

第9篇：员工职业发展规划范文

关键词：上海；电力员工；职业生涯管理；任职资格体系

中图分类号：F240 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）11－0077－03

现代管理学普遍认为，企业生存与发展需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，但在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。企业要获得持续的成长与发展，就要在物质、资本、市场等资源约束的条件下，通过人力资源管理活动充分挖掘人才潜能，提高企业绩效和核心竞争力。在人力资源管理活动中，职业生涯规划与管理受到越来越多的学者和企业管理者的关注。

20世纪90年代初，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM为了成功实现由硬件业务到服务业务的战略转型，建立了“IBM专业人才制度”，对内部大部分职位都设置了专业培养机制，设定专业人才应有的技能与培养体系以及相应的薪酬待遇。通过这种职业发展路径建设，IBM成功地在全球培养了大量推动软性制造的优秀MOT（Management of Technology）人才，为创造具有国际竞争力的高附加值产品与服务奠定了坚实的基础。

一、上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设背景及目标

上海市电力公司是国有特大型企业，经营活动具有自然垄断、高技术风险等特征。随着上海国际大都市进程的加快，公司面临着巨大的战略挑战，区域性、时段性的供需矛盾日益突出，客户需求呈现多元化、个性化，由于上海市各行业服务水平的提高，对上海电力的服务质量和模式提出了更高要求，国际、国内对环境、生态的重视，也给上海电力的生产经营、科技创新、节能环保等方面带来全面挑战。

为有效应对内外部环境的变化和挑战，实现企业可持续发展，公司制定了面向未来的发展规划，力争率先建成与国际大都市发展相适应的“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司。

然而，审视公司人力资源现状，员工队伍能力素质与“一强三优”的战略目标要求相比尚有相当差距，高级技术人员的比例明显偏低（仅占6.3%），高技能人才相当缺乏，经营管理者队伍中高学历复合型人才比例不足，人力资源瓶颈已成为制约公司又好又快发展的关键问题。在员工职业生涯发展及培训开发方面也存在问题：员工晋升模式主要采取岗位晋升模式，职业发展通道单一，没有针对不同业务对员工晋升路径进行系统规划，影响了员工潜能的充分发挥；未能建立清晰的员工任职能力标准，难以对员工晋升形成有效的指导与牵引；培训课程体系与员工成长相关性不强。

为了有效推动公司人力资源管理，实现对员工有效的培养、牵引和指导，上海电力开展了全面的员工职业生涯规划与任职资格体系建设，通过对职业生涯管理理论、公司发展战略、组织架构、人力资源规划、在职人员现状分析、公司晋升政策、培训制度、公司主营业务价值链等的综合分析，并借鉴其他行业职业生涯规划的经验，建立了上海电力员工职业通道全景图，设计了通道转换关系，开发了任职资格标准，建立了培训课程目录和大纲，构建了不同专业各等级人员与宽带薪酬模式的对接。

二、体系框架及主要内容

上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设基本原则为理论与实际相结合、尊重历史与牵引未来相结合、系统一次整体设计与分步实施相结合。

1.职业发展通道及转换关系设计

（1）职业发展通道划分原则及分类

职业发展通道设计遵循以下基本原则：

差异性――不同的业务类别形成不同的职业通道；

同一性――相同或相似的知识内容与能力要素的职业角色构成同一通道；

递升性――渐进的知识和能力梯度对应了同一通道中的不同里程碑（任职资格等级）。

鉴于以上原则，员工职业发展通道划分为职类、职种和亚职种三个层级，经营类、管理类、技术类和技能类四大职类。在不同职类中，每个亚职种均为一条职业发展通道。

（2）通道转换关系设计

按照专业类通道一专多能、管理类通道工作轮换的基本原则，允许员工沿纵向向“精专型”发展，或跨越到其他职种（亚职种）沿横向走“一专多能型”发展路径。

在试点过程中我们发现，由于体系设计时主要围绕公司主营业务，因此未能包含企业内的所有小工种，如电器检修、直流、车工、管道工等，这必然会影响从事这些工作员工的积极性；也有员工反映，由于电力企业专业划分精细，通道转换相对困难。

为使公司全体员工都能找到自己的成长路径，在完善过程中对原有通道进行了修正，根据小工种的工作性质及业务需求，进行归并处理。对于通道转换困难的问题，由于体系关注的焦点在于转换的可能性，指导思想在于培养一专多能型及复合型人才，因此在员工培养过程中将尽量为他们提供学习、实践和工作轮换的机会。

2.任职资格等级设计及与岗位的对应关系

各职类员工职业路径划分为Ⅰ―Ⅴ五个等级（任职资格等级即为员工职业发展的“阶梯”），每个等级分别对应不同的知识、技能、经验及行为能力标准，具体以任职资格标准形式体现。

公司招聘的新进员工，在实习满一年后就可以申报参加相应专业任职资格Ⅰ级的认证。

然而，在设计管理类任职资格等级时，我们遇到了一个非常现实的问题：国企中，科级及以上干部一般都是行政任命，并非通过任职资格逐级晋升，如此一来，管理类员工职业路径便只能设两级，这使管理类员工职业路径出现了断层。为了解决这个难题，公司相关管理部门正在协商，考虑未来管理类员工晋升时，对应的任职资格等级将作为其晋级的必要条件。

3.任职资格等级与薪点工资的对应关系

在任职资格体系基本成熟的基础上，通过对各专业发展通道长度及平衡关系的分析评价，进行任职资格等级与薪点的对应关系设计，实现不同专业各等级人员与公司宽带薪酬体系的对接。

4.基于任职资格标准的培训课程体系

根据任职资格标准，培训课程分为两种基本类型：知识培训课程和技能培训课程。知识培训课程是指与专业相关的各项必要的理论知识合集，技能培训课程是指与专业相关的各项实际操作技能的合集。

培训课程大纲设计时，力求避免从教科书照搬照抄，关注的焦点是实际工作中会遇到、用到的知识点和技能点，从而更贴近上海电力业务实际，并与员工认知习惯相吻合。

5.能力认证体系及评价机制

为了构建科学、客观、公正的员工职业能力评价体系，有效推进任职资格管理工作，上海市电力公司制定了任职资格认证管理办法，明确了管理机构及职责，梳理了员工任职资格申报的条件，规范了员工任职资格申报流程。

6.试点实践及评价

体系搭建完成后，公司选择了几家供电分公司进行试点，近600人参加了试认证。

试认证结果公布后，各单位高层认为，体系具有较强的系统性、前瞻性和可操作性；试认证结果有成像效应，与考生原本的能力素质和日常工作表现基本吻合；通过试认证，可以为人才培养、储备创造条件，也可为人员的管理调配提供依据。

参加试认证的员工认为，任职资格体系的系统性很好，使员工看到了清晰的职业前景，日常工作有了统一标准和规范；通过认证，进一步夯实了员工的专业理论基础，提升了能力水平，增强了班组间的团队协作精神；认证为青年员工展现自我提供了平台，但对于中老年员工存在一定压力。中老年员工技能水平较高，但理论考试相对而言比较困难，需要为他们设计更有效、合理的认证方式。

三、存在的不足及改进建议

上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设已初具成效，但从现代职业生涯规划与管理理论角度看，仍存在一些不足。

1.重专项能力轻职业道德

随着社会的发展与文明的进步，企业社会责任和管理伦理问题得到越来越多的重视，员工品性及职业道德也受到学者和管理者的关注。越来越多的高层管理者意识到，对于员工的培训、开发和管理，仅关注能力是不够的，有时候，能力越强，反作用力越大，造成的破坏和损失也越大，这在经营管理者身上尤为明显。

考察上海电力的任职资格体系建设，对各职种、亚职种不同等级的理论知识、专业技能等均有明确要求，但在能力素质中对员工品行和职业道德方面的要求尚显薄弱。在目前的时代背景下，尤其对于管理职类，导入职业道德评价因素显得更为必要。

2.重资格资历轻经验成果

企业管理关注的是过程，追求的是效益和效率，因此以经验成果为表征的贡献标准应该成为员工取得认证的前提。上海电力任职资格标准中包含对经验成果标准的要求，但基本局限于最低企业工作年限、最低专业工作年限、最低学历要求、最低技能等级或职称等级等基本要求，未能进行详细、具体、量化的描述。

未来完善过程中，需要详细分析梳理所有职类、职种及各任职资格等级的经验成果贡献标准，从而为员工行为建立参照。

四、总结与展望

经济全球化的飞速发展，使得员工与组织的关系不断发生变化，员工工作动机由谋生转为乐生，他们更希望在工作中获得价值的实现和快乐。如果企业不设法帮助员工制定职业生涯规划，构建适合员工发展的职业通道，并安排恰当的培训和职业指导，企业将无法吸引和保持优秀人才。

上海市电力公司员工职业生涯规划及任职资格体系的开发、应用，将有效推动公司战略和组织要求的落地，同时也为员工开辟了基于能力的职业发展通道，从而构建起以任职资格为基础的人力资源管理与开发体系，形成良性开发机制与整体策略优势，为企业持续稳定发展提供必备的核心能力。

员工职业生涯规划关乎每位员工的一生，只有建立以人为本的职业生涯规划体系，帮助员工实现职业抱负和职业价值，才能充分发挥员工的主动性和积极性，实现企业人力资本增值，最终实现企业的未来愿景。

相信上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设的经验和得失能够给其他企业带来借鉴。

参考文献：

[1] 石建勋．职业生涯规划与管理[M]．北京：清华大学出版社，2009.

[2] 徐笑君．职业生涯规划与管理[M]．四川：四川人民出版社，2008.

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[7] 洪亮，周艺萍．华为的任职资格管理探索与实践[J]．中国培训，2009，（4）.