企业管理标语精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业管理标语主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：企业管理标语范文
一、域名的商业价值
企业之所以要注册域名甚至出高价收购或买回已被抢注的域名，其根本原因就在于域名具有重要商业价值。
1、注册域名，为企业在Internet上建立信息宣传中心奠定了基础。企业在Internet上注册域名和设立网址，就可以被全球所有的网络用户随时访问和查询，从而加强与顾客的沟通，建立起广泛的商业联系，为自己赢得更多的市场机会。例如：在美国，街头上的小百货店和小加油站都注册了自己的域名，以便在网上宣传自己的产品和服务。
2、国际域名资源十分有限，且不受商标法的保护，谁先注册，谁就有权使用。一个域名对应一个特定的网站，这种唯一性和排他性足以说明域名是一种稀缺和有限的资源，在同一顶级域名下不可能存在完全相同的域名。另外，域名所蕴含的巨大商业价值不可避免会导致商家对相关域名的争夺。但是，从域名注册实施来看根据互联网本身的特点，现在世界各国普遍实行的通例都是“先申请，先注册”的原则，域名注册机构仅对域名注册申请人申请材料进行真实性审查，而不负责对域名是否侵犯他人在先商标专用权等在先权益进行实质性审查，这就要求企业要尽快抢占以企业名缩写或商标名命名的最佳域名。
3、Internet域名如同商标，是公司的标志之一。对于开展网络营销的企业来说，域名是企业的网上商标，也是客户到达网站的钥匙。世界上所有的著名企业都在网上有一席之地，多半以公司、商标名称来注册域名。如：以IBM作为域名，使用者很自然联想到IBM公司，联想到该站点所提供的产品或服务同样具有IBM公司一贯承诺的品质和价值。如果被他人抢先注册，注册者可以很自然地利用该域名所附带的一些属性和价值，但是对于被伤害的企业来说不但丧失了商业利润，还冒着品牌形象受到无形损害的风险。
二、企业域名商标的开发
认识清楚了域名的商业价值及其重要性后，就必须采取措施申请注册域名，加强对其管理和发展的规划，使该营销资源与企业发展战略保持协调一致。
1、域名商标的命名。要提高域名的知名度，既要考虑域名的标识性，又要考虑域名命名的选择，否则会对企业发展产生不必要的负面影响。因此，在选择域名时除了要遵守有关国际标准外，还应从发挥域名商业价值的角度，考虑以下因素：
（1）与企业已有商标或企业名称具有相关性。将企业名称或商标与域名统一，借助于企业原有的知名度，进一步在网上营造完整立体的企业形象，不但便于消费者在网上网下不同的环境中都能准确识别，而且可以起相互补充和促进的作用。如：海尔集团的品牌“Haier”本身在国内外就享有较高的声誉。因此，对其网站省略的推广自然有了较好的基础。
（2）简单易记易用。域名作为一地址，为了方便用户直接与企业站点进行信息交换，这就要求域名不但要容易记忆识别，还应当简单易用。一般来说，域名的长度最好不要超过15个字母，否则容易造成拼写错误，影响用户使用域名的积极性。
（3）多个域名。由于域名命名的限制和申请者众多，极易出现申请类似的域名，减弱域名的识别和独占性，导致用户的错误识别，因此企业可同时申请多个类似相关的域名来保护自己；另外，为了便于用户识别本企业不同服务，也可以申请类似但又有区别的域名，如微软公司的省略和home.省略就提供不同内容服务。
此外，对于产品多样化、生产规模大、经济实力雄厚的企业，其某种产品有非常独特的个性并拥有较大规模市场忠诚度的时候，必须有个别域名，即为该品牌独立注册域名，以培养、尊重和强化用户的消费忠诚度。而且一旦企业该产品出现信誉危机的时候，也不会因此妨碍其他产品的信誉度。
（4）国际性。Internet上的用户遍布全球，那么域名的选择必须能使国外大多数用户容易记忆和接受，而目前，英语是Internet上的事实标准语言，因此命名时一般用英语为佳，以免失去开拓国际市场的大好机会。
2、域名的申请注册
（1）域名的申请注册必须向授权组织申请。随着Internet的发展，原来由InterNIC单独受理域名申请，现已发展为多个申请注册中心。如：中国互联网络信息中心(CNNIC)可办理国内企业申请国际通用顶级域名.省略等或国家顶级域名.省略下的注册，一方面国内域名资源丰富；另一方面适用中国法律全面保障用户利益，即使发生冲突也可以在国内得以妥善解决，否则，由国外的相关法律条款来仲裁，往往使我国企业丧失使用多年的域名权。
（3）防范域名被抢注。目前，Internet网上域名被抢注的事例屡见不鲜，为了防范域名被抢注，企业可根据自身的规模和发展需要，提前申请注册，以保护自己未来收益；如果企业暂时不想注册上网，可以利用申请时的60天域名公开期和对有争议的域名将不得批准的规定，定期上网检索并及时向有抢注问题的域名提出异议，以保护企业的商标名及未来收益不被侵害。
3、域名商标的管理。用户识别和使用域名是为了获取所需的信息和服务，因此域名商标的管理主要是针对域名所对应站点的内容管理。在此企业应从以下几个方面丰富站点的内容和服务，保证域名使用和提高访问量。
（1）信息服务的定位。域名作为商标资源，必须注意与企业整体形象保持一致，提供信息服务必须与企业发展战略相整合，避免损失企业已建立的形象和定位。
（2）内容的多样性。内容丰富的网站才能吸引更多的访问者，才有更大的潜在市场，为此企业首先要提供一些与企业相关联的内容或站点地址，使企业页面具有开放性；第二，应与许多不同站点建立链接，并在有关搜索引擎注册，以提高网站的被访问率；第三，注意内容的表现方式，充分利用多媒体技术，将声音、文字和图像配合使用，提供生动活泼的信息。
（3）信息的动态性。由于网上企业大部分收益是由少数固定用户消费实现的，对于固定页面来说用户只需访问一次即可，没必要回头访问。因此，页面内容应该是动态的，及时更新且周期不能太长。
（4）提高信息传输速度。目前Internet上信息的传输速度成为网站发展的瓶颈，因为用户在网上可选择任何站点，但时间是有限的，不会在某网站上耗费较长的等待时间。据Zona的研究，用户等待网页下载的时间最多是8秒，即要遵守“8秒规则”，如果企业在短短的几秒钟内不能提供企业的信息，消费者将毫不犹豫选择另一域名站点，这样就失去了一次在线交易的机会。因此，网站的首页应设计简洁，以提高信息传输速度，抓住每一双“眼球”。
（5）信息内容的国际性。由于Internet是全开放网络，其访问者可能来自世界各地，为此企业网站提供的信息必须兼顾各国用户，对于非英语国家一般提供母语和英语两个版本，供用户选择使用。目前国内已有一些上网企业，通过建立中英双语或中、英、日等多语站点的方式，把市场扩展到全球范围。
（6）用户审计。企业要加强对域名访问者的调查分析，针对特定顾客提供一对一的特殊服务，在此可采用cookie技术对用户进行记录和分析，以提高与顾客交互的质量、提高顾客域名忠诚度，但必须注意的是：要遵循“自愿的原则”，不能强行记录顾客的有关个人隐私信息，这是目前上网者最担心的问题。
第2篇：企业管理标语范文
【关键词】8S；推广实施；效果
【中图分类号】G71
中等职业学校学生德育教育管理工作是培养高素质技能型人才的保障，是学校教育管理工作的关键环节。在新的社会经济发展需求下，中等职业学校学生德育教育管理工作要适应新形势、掌握新特点、探索新思路。在学生的德育教育与管理工作中我校将企业标准化的管理模式引进校园，进行 8S管理的推广与实施。
一、8S企业标准化管理模式实施的目标
将8S管理运用到学生教育管理之中，是用企业化的管理标准，为学生营造浓厚的职业氛围，使学生树立良好的职业意识，培养学生高尚的职业道德，提升学生综合职业素养。以保障学生德育教育管理与学生职业发展需求对接，与企业对员工的行为要求对接。使学生符合企业用人标准。同时，满足企业对高素质、技能型人才的需求，服务社会经济发展。
二、8S企业标准化管理模式的推广实施
（一）建立组织机构，探索学生8S管理运行机制。
学校成立由德育骨干组成的项目组，先后走访天津丰爱汽车座椅有限公司等多家实施标准化管理模式的大中型企业，学习企业的标准化管理模式。认真分析研究中职学校德育教育在培养学生职业素养方面的着力点和落脚点。对德育教育内容进行优化，对德育教育管理的形式进行改革，形成了我校学生8S企业标准化管理模式。
（学生8S企业标准化管理模式说明图）
（二）大力推进学生8S管理的实施
1、建立《学生管理8S综合考评制度》。
项目组在企业调研的基础上，经过研究与探讨，制定了学生8S管理实施方案，建立了符合学校育人需求的《学生管理8S综合考评制度》在学生德育教育与管理过程中全面推广实施。
2、将8S管理目标纳入学生德育教育培养计划。
学生职业素质的培养应贯穿于学校教育教学的全过程，分阶段、分目标整合培养方法和途径，使学生的职业素质培养趋于序列化、模块化。
3、全面实施《学生管理8S综合考评制度》。
学校依据《学生管理8S综合考评制度》，全面实施学生管理8S综合考评。由德育科、保卫科、教务科、任课教师、实训指导教师等人员对全体学生从教室、实训场所、宿舍，到学校对学生行为管理的各个领域，全面实施标准化考核。使学生在日常学习生活中，从上好每一节课，整理好自己的学习用品和实训工具开始，不断规范自己的言行，以企业标准对学生的行为进行塑造。同时，完善德育考评机制，通过《学生德育评价手册》全面考评和记载，将成绩作为学生鉴定和推荐顶岗实习的重要依据记入学生档案，督促学生落实8S综合考评制度。
（三）推行实施以8S管理为内容的德育教育实践活动，为学生搭建展示自我、提高职业素养的平台。
以“四定位”为育人目标，分阶段、分年级开展8S标准化管理的德育教育实践活动。
1、帮助学生进行正确的“思想定位”和“身份定位”。一年级以教学、管理为主要阵地，明确职业素质的内涵，通过入学初组织学生对8S系列管理制度的学习，明确8S管理的理念和管理方针。将8S企业化管理模式在校园不同场所的管理内涵及要求以标语，图示等形式进行宣传。对知名企业的用人需求，企业文化、管理理念等内容进行宣传学习。让学生在思想上对自己准职业人的身份进行定位。
2、帮助学生养成正确“行为定位”。二年级以实践活动为主要手段，在教育教学管理和二课堂活动中强化职业素质的训练、职业行为的培养，聘请企业管理人员作为学校兼职德育教师，到校开展讲座，培养学生职业素养，让学生在行为上定位。
3、帮助学生建立正确的“社会定位”。三年级以校企联动为主要渠道，通过学生到企业实习、参观走访企业，开展校园企业文化宣传周，企业现场开展模拟应聘等活动，让学生在社会上定位。
三、8S企业标准化管理模式实施效果
（一）更新了我们德育教育理念，改革了学生德育教育的体制机制。通过8S管理模式的推行实施，学校建立了一系列学生8S管理与考核的制度。进行了标准化学习及生活场所的创建，标准化集体，标准化个人的评选活动。学生的行为习惯和精神面貌不断提升，通过8S企业化管理模式的实施，规范了学生日常行为，提升了学校的教育管理效果。
（二）满足了企业对高素质劳动者的需求。两年多的时间里，通过我校的8S学生综合管理全面开展，受益面越来越广，学生的职业素养不断提高，从2012年立项开始300人参与发展到全体师生积极参与。两年的时间里我校培养的学生在走向企业前基本具备了准企业员工的职业素养，他们在工作岗位具有较强的责任心，团结协作，吃苦耐劳，能够较快的适应企业工作岗位和工作节奏。不遵守工作纪律和无故辞职率明显降低，得到了用人单位的一致好评。学生的就业率高达99.8%。学校订单班由原来的3个增加到11个，学校长期合作的企业达到 62家。
第3篇：企业管理标语范文
一、招标管理分析
(一)完善审批流程
自2008年以来,中国石油天然气集团公司所属油气田企业按照重组整合、新体制一体化运行要求,妥善处理发展与规范、效率与风险的关系,强化内部管理,充分运用统一的合同管理信息系统,及时调整招标(含竞争谈判)网络审批流程,招标选商审查、审批程序全部在网上进行,实现了各操作环节有据可查、数据下载、统计查询等多项功能,提高了各级管理人员的责任心和工作效率。
(二)实践效果
重组整合近两年来,集团公司所属油气田企业招标管理工作始终以勘探、开发为中心,积极服务于生产经营工作。例如,新疆油田公司通过强化制度执行力,实现了集团公司各项考核指标,即重大工程项目招标审核率100%,监督率达到100%,招标合规率100%,一般项目支出合同招标率达到60%以上,招标纠纷率为零,未发生重大违规事件和投标人的投诉,维护了企业公正、公平和诚实信用的良好形象。仅2008-2009年全公司不完全统计,邀请招标(含竞争谈判)5700余项,累计金额达134亿元,综合竞标节约率2%以上,节约投资及成本近3亿元,达到了“节约挖潜、降本增效”的目的。
(三)问题分析
1、招投标领域存在的普遍问题在油气田企业同样存在。例如,招标人将工程项目化整为零、规避招标、照顾性招标,转包和非法分包等现象较为突出;不按制度和法定程序操作、招标人与投标人串通;评委不能公正履行职责;个别领导利用职权干预工程、物资和服务招标采购,为其关系人谋取利益等违法违纪行为时有发生。
2、新疆油田公司由于历史原因,通过主辅分离产生了众多的“改制企业”,许多企业业务单一、经营不善,缺乏市场竞争力,依赖“母体”单位提供工作量才能生存。加之受全球金融危机影响和油气田滚动勘探开发生产特性,投资计划滞后,施工图纸不全,招标构成要件缺乏,不能全要素招标,石油钻井、测井、录井等工程项目无法形成招投标市场,招标人普遍认为竞争谈判交易方式简单、灵活,有利于减少费用。
二、招标风险管理
招标采购意外事件往往导致实际结果与预期目标相偏离。只有对其内外部风险进行估计与识别,才能实现招标预期目标。
(一)招标风险种类
油气田企业间的工程、货物和服务交易大部分是在集团公司系统内部进行,交易价格相对统一,结算内部划转,招标风险相对较低。但从市场供需主体上可分为招标人、投标人和市场三类风险。
1、招标人风险主要是招标组织管理缺陷所致。例如,招标方式的选择、招标文件编制是否规范、评标定标公平与否,招标人道德素质、人为责任风险。、收受贿赂、合同责任不清等极有可能产生风险。
2、投标人风险即投标人为了自己的利益采取对招标人不利的行为而造成的风险。例如,投标人隐瞒缺陷、信誉问题、产能限制、成本无法减少、质量问题等产生的风险。
3、市场风险。即供需关系失衡、经济政策变化和投机炒作等导致价格波动、质量差异、投标方数量、实力强弱等因素产生的风险。
(二)风险管理目标
招标风险管理主要目标应该是控制与处置风险,防止招标风险带来的损失,以保证各项生产活动顺利进行。可分为事前控制和事后处置两部分,事前控制是避免或减少损失的发生,事后处置是尽快恢复事前状态或防止损失扩大,两者构成招标风险管理的完整目标。
(三)招标风险分析
1、招标风险识别。对招标人而言最大的风险莫过于付出较高的费用,得到非期望甚至是质量低劣的产品或服务。招标采购风险可归纳为内部风险和外部风险,其中内部风险主要是人为风险和管理风险,而外部风险主要是经济风险、政策风险和供应商风险等。油气田企业招标管理部门首先应重视内部管理风险,其次还应通过各种信息了解和预防外部风险。
2、招标风险估计。招标采购大部分风险主要是人为因素造成,且事件发生具有隐匿性,如道德风险等,其损失很难用数字来表示,一般采用选择主观概率进行估计。因此,应根据风险事件对招标管理目标的影响程度确定风险等级,只要识别和把握招标管理的重要风险,就可以基本达到控制风险的目的。
3、招标风险创新管理。油气田企业招标管理人员应熟悉有关招投标方面的法律法规,认真贯彻集团公司《招标管理办法(试行)》和配套文件,依照法定程序和具体规定,不断探索“开放有度、竞争有序、运作规范、监督有力”的市场运行机制,分析油气勘探开发生产特点,工程、物资、服务项目应按照市场化原则,研究确立招标范围和评标机制,不断总结经验和教训,强化风险防范意识,切实发挥招标管理在降低成本、提高效益中的作用。
三、招标风险防范措施
油气田企业必须依据国家《招标投标法》和集团公司有关规定,加强招标风险防范意识,根据招标项目情况制定具体措施如下:
(一)风险规避
油气田企业招标管理人员应强化制度约束、内外部监管,查找管理漏洞和薄弱环节,综合分析产生问题的根源,研究风险防范策略,在招标实施过程中采取有效措施进行控制。例如,招标方式选择、招标文件编制、资格审查、完善评标标准和方法,通过资格审查规避不具备招标文件规定资质的投标人投标等。有效的招标策略可以规避人为风险,评标策略可以确定有实力的投标人中标,以规避评标过程中道德风险造成的评标不公现象等。重点解决规避招标、虚假招标、串标投标、评标不公等违法违纪行为,确保油气田企业招标投标活动的公开、公平和公正。
(二)风险转移
油气田企业招标管理人员应加强学习公司法、合同法、担保法、保险等相关法法律法规,提高职业素质和招标采购专业技能,恪守职业道德,维护国家、社会公共利益和服务主体的合法权益;完善招标担保、保险制度、评标专家库及评审制度、合同管理等制度,配合监督部门健全对违反招投标管理规定行为的追究机制。通过分析将招标人无法规避的风险,部分或全部转移给投标人或其他担保方,共同承担风险。例如,采用投标保证金的方式,有效防止投标人或中标人中途撤标的风险;要求中标人提供履约担保,将风险转移给担保人;采用合同保证和商业保险来转移投标人行为可能带来的信用风险和所提供的产品和工程质量风险等转移给保险公司等。
(三)风险控制与自留
在权衡了其他风险应对策略之后,出于经济性和可行性的考虑,仍将风险留下,依靠自身财力和其他管理措施去弥补损失,也是企业进行综合风险防范的必然选择。
1、油气田企业招标管理部门应组织有关部门定期进行检查与考核,强化制度内控执行力,使重点工作处于受控之中。不断对管理制度和业务流程进行梳理,保证合同管理信息系统选商流程运行通畅,并充分利用信息系统所载信息资源,不断提出改进企业经营管理的意见和建议,做到防微杜渐。
2、遵循集团公司招标管理“公开、公平、公正,诚实信用”的原则,坚持招标项目合理确定工期、标段、标价,严格评标定标,依法订立合同与全面履行,禁止转包和违法分包;鼓励工程、产品制造和石油工程技术企业或“改制企业”积极参与招标活动,增强竞争意识和企业综合实力。
第4篇：企业管理标语范文
关键词：管理标准化；质量管理；企业管理；作用
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
我国很多中小企业都开始注重产品的质量，将企业的重点工作放在加强企业管理，提高产品质量降低生产消耗上，可是却忽略了企业管理标准化这一个重要的内容。企业管理标准化是企业进行科学管理的基础，是企业做好质量管理工作的前提。企业管理标准化包括了生产到经营，企业领导到普通员工，对各个环节都进行了科学的组织，从而有计划的按照管理标准来实行对企业的管理，让企业的生产经营更加的合理科学，提高效率，增强企业的竞争力，为企业获得更多经济效益而奠定基础。质量管理与管理标准化对企业管理分支的作用主要有以下几点：
一、提高企业人员素质，企业有“法”可依
企业员工素质决定了企业的性质，所以许多企业都开始注重企业的员工的素质，聘用高学历高素质的管理人员和技术人员，对内部员工进行定期的培训，提高员工的素质，另外，企业实行质量管理标准化，制定具体的管理标准来作为企业的基本法规，企业有“法”可以，员工也就依“法”行事，而不是单纯的遵循企业某一个领导个人意愿，企业的决策更加科学合理，企业管理也由传统变为科学。
二、确保企业生产经营管理有序进行
企业管理标准化让企业能够严格按照管理表转来进行各项工作的开展，生产不再盲目，大大提高了企业的生产经营效率。实行标准化管理让企业能够各部门分工明确，有序的进行各项工作，企业也建立起良好的生产经营秩序，确保各项事务顺利完成。
三、强化公司执行运作力，提高生产效率
标准化管理让企业运行有章可循，提高企业的生产效率，增加经济效益。标准化管理是通过制定标准规范的管理制度，让每一步管理流程都变得清晰透明，每一个参与企业管理的人员都能够对管理流程有明确的掌握，每一步工作都是可以及时发现所存在的不足，及时更改，不影响企业的正常运行，杜绝由于个人执行力不足而导致业务滞留，实行标准化管理，强化了企业的执行运作力，生产效率得以提高，企业朝着规范化标准化发展。
实行管理标准化能够合理的归纳简化企业管理目标，控制管理目标，使其简单易懂，大大提高企业工作效率。实行质量标准化管理，将企业运行过程中的一些复杂流程进行简化，将这些流程变为标准和技术控制，便于员工理解流程，减少因为个人能力影响认知而造成的无用流程，节省企业生产经营的时间，提高效率，在有限的时间内创造更大的价值。
四、促进企业全面质量管理的开展
没有规矩不成方圆，没有标准，企业产品质量无法保证，产品质量管理更是一纸空话，尤其是现代化大生产中，产品种类越来越多，产量更是充足，对于产品的全面质量管理更需要有质量管理标准。企业管理标准越是严格更能够保证企业的良好发展，企业可以使用落后的技术设备，可是其管理必须是先进的，能够适应社会发展。企业优秀的管理能够与落后的技术进行弥补，可是先进的技术却不能够弥补管理的不足，现代化大生产中，分工越来越细，对技术的要求也随之提高，各部门之间的合作越来越密切，人、设备、原料、技艺、环境决定了产品的质量，只有对着五个要素进行标准化管理，才能够确保产品的质量。只有制定出科学合理的管理标准，让产品的整个生产过程变的规范，企业各个阶段按照制定的标准开展工作，才能够及时发展产品生产经营过程中所存在的不足，及时进行纠正，确保产品质量。
五、挖掘潜力，降低消耗，实现利益最大化
企业经营好坏最直接的标准就是企业经济效益的高低，只有不断提高企业的生产效率，降低消耗才能够创造更大的经济利益。企业质量管理标准化是一种科学的管理体系，能够推动企业的发展，获得更多的效益。质量管理标准化是一种高技术含量的管理措施，企业制定标准化体系能够挖掘企业内部所存在的潜力，降低内部消耗，实行一切可行的合理的措施，用低投入获取高产出，从而提高经济效益。企业通过缩短产品研发周期，选用新工艺节省制造时间，加速企业资金运转，实现最高利益。企业质量管理标准化保证企业技术标准实施，让高科技的产品设备加上高水平的质量管理标砖，创造出巨大的经济效益。
六、标准化管理促进新技术的推广应用
标准化管理连接了科研与生产，任何一种科研成果，包括新产品，新工艺，新材料以及新技术，只有将这些科研成果纳入标准贯彻到生产实践才能够得到快速的推广应用，发挥其作用。标准化质量管理模式对促进新技术的推广应用有着不可磨灭的作用。新技术的推广应用大大提高了生产力水平，继而又提出新的技术需要，在研制出新的科研成果，在通过质量表转化管理进行推广应用，这种良性循环促进了生产力水平不断提高。除夕之外，企业还需要重视通过引进先进的管理标准来推广先进的技术，因为质量管理标准本身就是各种科研成果的结晶。
参考文献：
第5篇：企业管理标语范文
摘要：随着当前企业竞争的日益激烈，企业目标管理在企业发展中的重要性越来越大。目标管理是根据企业目标的要求,组织、控制企业生产经营活动的全过程,是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。因此，在企业发展的过程中，不断加强企业目标管理的实施与控制具有十分重要的意义。本文首先详细阐释了企业目标管理的基本理论问题，进而提出了企业目标管理实施与控制的方法，进而为企业的长远发展提供了重要前提。
关键词：企业；目标管理；控制
一、关于企业目标管理的理论概述
1.企业目标的含义及特征。
企业目标指的是在一定时期内，企业各项生产经营管理活动所要追求的理想期望值。或者说，在一定时期内，具体明确地说明了企业各项生产经营管理活动所要取得的成果和达到的标准。
企业目标具有四个基本特征：首先，针对性。企业目标项目不宜过多，而且要分清主次，突出重点。要根据企业的历史统计资料，通过数据整理和对企业和实际情况分析，抓住关键问题，有针对性地确定企业目标；其次，综合性。企业目标，即要考虑国家的需要，又要考虑市场需求和企业内部各方面潜力等因素的影响具有综合性；再次，先进性。企业目标指导企业发展的具体方向。目标只有先进，才能激发广大职工的工作热情，调动广大职工的积极性；第四，阶段性。企业的不同发展阶段应该具有不同的目标。每个阶段的企业目标，要有明确的完成期限。当一个阶段的目标完成以后，再根据企业的情况变化，制定出新的企业目标。
2.企业目标管理的概念和特点。
企业目标管理指的是在现代企业经营者在生产经营过程中，依据企业目标对企业的生产经营活动进行管理和控制，并组织全体职工共同为了实现的一种综合的科学管理技术。
企业目标管理在企业发展中具有四个基本特征：第一，系统性。目标管理是一种系统的管理。目标是组织系统功能的集中体现，是评价管理绩效的根本标准，因而抓住了目标也就抓住了整体；第二，目的性。企业目标管理具有明确的目标。有了这个明确的目标，就能使企业的工作朝着一个统一的方向前进。如果企业目标含糊不清，企业的工作就会失去方向，甚至导致管理工作混乱；第三，民主性。它是目标管理最显著的特点。人是管理的核心和活力，没有人的积极性，企业就没有活力。目标管理是组织广大职工参加企业民主管理的好方法；第四，实效性。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视成果的评定，具有实效性。
二、当前企业目标管理的实施与控制
1.企业目标管理的实施。
首先，制定目标的实施计划。目标的实施，首先要制定目标实施计划。目标实施计划是按具体目标编制的各部门用至每个职的具体行动计划。在编制目标实施计划时，先要按目标的轻重缓急和完成各目标所需要的时间长短，确定目标程序计划。然后，根据目标的程序计划，编制各目标的日程计划。最后，根据目标实施计划要求，制订措施计划，并根据措施计划要求，向下级部门委让相应权力，让下级部门和职工自发、主动地去完成各自所承担的目标。
其次，加强指导，提高下级和职工完成目标的能力。在目标实施过程中，上级部门要经常与下级部门交流意见，及时掌握下级部门实施目标中的动态；不断向下级部门提供有关目标执行情况的情报资料，为下级和职工实施目标创造良好的外部环境；经常了解下级部门和职工在实施目标中存在的问题，针对存在的问题，经常提供针对性的指导，有计划地开展各种教育训练活动，不断提高职工完成目标的能力，以保证目标的顺利实施。
再次，组织目标小组，开展小组竞赛活动。开展小组竞赛是搞好目标管理的最好形式，目标小组是承担相同目标的职工本着自愿的原则，以完成其所承担的目标位宗旨而组织起来的。各目标小组特别是承担相同目标的小组，要开展竞赛，通过比、学、赶、帮，取长补短，共同提高，为完成目标创造美好的条件，提高完成目标的能力。
最后，协调各部门、各单位的关系。企业的生产经营部目标是由各部门的各种目标组成的有机整体，只有各部门、各单位共同努力，协调工作，才能保证其顺利实现。各部门的关系是否协调，是目标完成的重要条件。因此，在实施目标的过程中，必须认真做好各方面的协调工作。
2.企业目标管理的控制。
首先，不断强化自我控制。自我控制是企业目标管理中最基本、最主要提倡的一种控制形式。自我控制就是企业目标责任者根据目标管理卡的要求，在目标实施中进行自我检查、自我分析，及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏差，实现自；主管理。即使是他人来测定目标实施的成效，也要将实际成果与目标的偏差通知目标责任者，让其自己控制、调整。
其次，做到逐级控制。逐级控制是按照目标管理卡的授权关系，由直接下达目标的主管进行控制。这是符合系统的层次原则、一级抓——级的控制形式在目标管理中虽然强调自我控制，但这种逐级控制仍是不要少的。
再次，强化关键点控制。关键点控制是一种重点控制的形式，因为领导者的精力与时间都是有限的，很难同时控制全部目标项目的实施，这就要有重点地进行控制，通过重点控制，推动总体目标的实现。这种控制形式，既体现了抓主要矛盾的，收到“牵一发而动全身”的效果，又能节省领导者的时间与精力。
3.企业目标管理的考评。
首先，严格考核标准。考核标准是企业目标考核的依据,要按照企业目标管理内容制定严格的考核标准,它包括生产目标考核标准、管理目标考核标准和精神文明建设考核标准。考核标准要明确具体分值,采取百分制和兑现金额考核。同时根据企业目标的不同,制定相应的否定考核标准。
其次，严格考核程序。一是制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定；二是成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议,负责对目标的完成情况做出评价打分;负责仲裁在考核评价中发生的各种分歧意见。三是建立完备的考核资料,它是上级对下级进行检查考核的书面记载。检查考核有固定的项目、表格、手段,也包括检查数据的处理、记录和上报。因此,在检查中,要制定统一的检查考核表,采取谁检查考核谁记录、然后综合汇总打分,并将考核结果上报、上墙、记录、登记。
再次，、严格考核监督。在逐级考核的基础上,要强化群众监督。设立监督电话、考核意见箱,让群众参与目标考核,吸取他们的考核监督意见,纳入到考核之中去。认真做好“四公开”,即考核内容、标准、方法、结果向群众公开,增加考核透明度。
三、结论
总之,企业目标的确定是制定管理标准和考核标准的依据,是实施目标和考核目标的前提和基础,实施目标是企业管理的主体过程,考核评价则是实现目标的保证，三个过程互相连贯、缺一不可。通过进一步强化企业目标管理，为企业的长远发展奠定重要的基础。
参考文献：
[1]黄宪仁.目标管理实务[M] .广州：广东经济出版社，2001年第6期。
[2]金波.职业经理目标管理能力训练[M].北京：高等教育出版社，2004年第9期。
[3]肖彬，周佳楷.人力资源规范化管理文案[M].北京：经济科学出版社，2004年第9期。
[4] 李伟干，朱瑞宝.应用以目标管理为核心的绩效考核系统中的7个典型问题研究[J].现代管理科学，2004年第8期。
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）05-0292-01
摘要：随着当前企业竞争的日益激烈，企业目标管理在企业发展中的重要性越来越大。目标管理是根据企业目标的要求,组织、控制企业生产经营活动的全过程,是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。因此，在企业发展的过程中，不断加强企业目标管理的实施与控制具有十分重要的意义。本文首先详细阐释了企业目标管理的基本理论问题，进而提出了企业目标管理实施与控制的方法，进而为企业的长远发展提供了重要前提。
关键词：企业；目标管理；控制
一、关于企业目标管理的理论概述
1.企业目标的含义及特征。
企业目标指的是在一定时期内，企业各项生产经营管理活动所要追求的理想期望值。或者说，在一定时期内，具体明确地说明了企业各项生产经营管理活动所要取得的成果和达到的标准。
企业目标具有四个基本特征：首先，针对性。企业目标项目不宜过多，而且要分清主次，突出重点。要根据企业的历史统计资料，通过数据整理和对企业和实际情况分析，抓住关键问题，有针对性地确定企业目标；其次，综合性。企业目标，即要考虑国家的需要，又要考虑市场需求和企业内部各方面潜力等因素的影响具有综合性；再次，先进性。企业目标指导企业发展的具体方向。目标只有先进，才能激发广大职工的工作热情，调动广大职工的积极性；第四，阶段性。企业的不同发展阶段应该具有不同的目标。每个阶段的企业目标，要有明确的完成期限。当一个阶段的目标完成以后，再根据企业的情况变化，制定出新的企业目标。
2.企业目标管理的概念和特点。
企业目标管理指的是在现代企业经营者在生产经营过程中，依据企业目标对企业的生产经营活动进行管理和控制，并组织全体职工共同为了实现的一种综合的科学管理技术。
企业目标管理在企业发展中具有四个基本特征：第一，系统性。目标管理是一种系统的管理。目标是组织系统功能的集中体现，是评价管理绩效的根本标准，因而抓住了目标也就抓住了整体；第二，目的性。企业目标管理具有明确的目标。有了这个明确的目标，就能使企业的工作朝着一个统一的方向前进。如果企业目标含糊不清，企业的工作就会失去方向，甚至导致管理工作混乱；第三，民主性。它是目标管理最显著的特点。人是管理的核心和活力，没有人的积极性，企业就没有活力。目标管理是组织广大职工参加企业民主管理的好方法；第四，实效性。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视成果的评定，具有实效性。
二、当前企业目标管理的实施与控制
1.企业目标管理的实施。
首先，制定目标的实施计划。目标的实施，首先要制定目标实施计划。目标实施计划是按具体目标编制的各部门用至每个职的具体行动计划。在编制目标实施计划时，先要按目标的轻重缓急和完成各目标所需要的时间长短，确定目标程序计划。然后，根据目标的程序计划，编制各目标的日程计划。最后，根据目标实施计划要求，制订措施计划，并根据措施计划要求，向下级部门委让相应权力，让下级部门和职工自发、主动地去完成各自所承担的目标。
其次，加强指导，提高下级和职工完成目标的能力。在目标实施过程中，上级部门要经常与下级部门交流意见，及时掌握下级部门实施目标中的动态；不断向下级部门提供有关目标执行情况的情报资料，为下级和职工实施目标创造良好的外部环境；经常了解下级部门和职工在实施目标中存在的问题，针对存在的问题，经常提供针对性的指导，有计划地开展各种教育训练活动，不断提高职工完成目标的能力，以保证目标的顺利实施。
再次，组织目标小组，开展小组竞赛活动。开展小组竞赛是搞好目标管理的最好形式，目标小组是承担相同目标的职工本着自愿的原则，以完成其所承担的目标位宗旨而组织起来的。各目标小组特别是承担相同目标的小组，要开展竞赛，通过比、学、赶、帮，取长补短，共同提高，为完成目标创造美好的条件，提高完成目标的能力。
最后，协调各部门、各单位的关系。企业的生产经营部目标是由各部门的各种目标组成的有机整体，只有各部门、各单位共同努力，协调工作，才能保证其顺利实现。各部门的关系是否协调，是目标完成的重要条件。因此，在实施目标的过程中，必须认真做好各方面的协调工作。
2.企业目标管理的控制。
首先，不断强化自我控制。自我控制是企业目标管理中最基本、最主要提倡的一种控制形式。自我控制就是企业目标责任者根据目标管理卡的要求，在目标实施中进行自我检查、自我分析，及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏差，实现自；主管理。即使是他人来测定目标实施的成效，也要将实际成果与目标的偏差通知目标责任者，让其自己控制、调整。
其次，做到逐级控制。逐级控制是按照目标管理卡的授权关系，由直接下达目标的主管进行控制。这是符合系统的层次原则、一级抓——级的控制形式在目标管理中虽然强调自我控制，但这种逐级控制仍是不要少的。
再次，强化关键点控制。关键点控制是一种重点控制的形式，因为领导者的精力与时间都是有限的，很难同时控制全部目标项目的实施，这就要有重点地进行控制，通过重点控制，推动总体目标的实现。这种控制形式，既体现了抓主要矛盾的，收到“牵一发而动全身”的效果，又能节省领导者的时间与精力。
3.企业目标管理的考评。
首先，严格考核标准。考核标准是企业目标考核的依据,要按照企业目标管理内容制定严格的考核标准,它包括生产目标考核标准、管理目标考核标准和精神文明建设考核标准。考核标准要明确具体分值,采取百分制和兑现金额考核。同时根据企业目标的不同,制定相应的否定考核标准。
其次，严格考核程序。一是制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定；二是成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议,负责对目标的完成情况做出评价打分;负责仲裁在考核评价中发生的各种分歧意见。三是建立完备的考核资料,它是上级对下级进行检查考核的书面记载。检查考核有固定的项目、表格、手段,也包括检查数据的处理、记录和上报。因此,在检查中,要制定统一的检查考核表,采取谁检查考核谁记录、然后综合汇总打分,并将考核结果上报、上墙、记录、登记。
再次，、严格考核监督。在逐级考核的基础上,要强化群众监督。设立监督电话、考核意见箱,让群众参与目标考核,吸取他们的考核监督意见,纳入到考核之中去。认真做好“四公开”,即考核内容、标准、方法、结果向群众公开,增加考核透明度。
三、结论
总之,企业目标的确定是制定管理标准和考核标准的依据,是实施目标和考核目标的前提和基础,实施目标是企业管理的主体过程,考核评价则是实现目标的保证，三个过程互相连贯、缺一不可。通过进一步强化企业目标管理，为企业的长远发展奠定重要的基础。
参考文献：
[1]黄宪仁.目标管理实务[M] .广州：广东经济出版社，2001年第6期。
[2]金波.职业经理目标管理能力训练[M].北京：高等教育出版社，2004年第9期。
[3]肖彬，周佳楷.人力资源规范化管理文案[M].北京：经济科学出版社，2004年第9期。
第6篇：企业管理标语范文
论文摘要:目前对于什么是企业财务管理目标尚未达成共识，本文通过对企业性质的分析进而确定企业财务管理的目标是企业剩余最大化。
目前理论界和实务界都还未就企业财务管理目标达成共识。本文试从企业的性质着手，谈谈对我国企业财务管理目标的几点看法。
一、企业的性质
传统的新古典经济学将企业看成是一个生产函数描述的一种投入产出关系；coase(1937)认识到市场中交易成本的存在，从交易成本角度提出企业是为了节约市场交易成本而建立的以替代市场价格机制的一个行政权威，是以相对固定的一个长期合约来替代市场[1]；张五常(1983)认为企业的性质是以劳动(要素)市场取代中间产品市场或是一种类型的合约取代另一种类型的合约[2]；阿尔奇安和德姆塞茨(1972)从企业内部结构的激励问题(监督成本)角度认为企业实质上是一种团队生产方式[2]；周其仁(1996)认为从狭义上理解，企业就是人力资本和非人力资本共同订立的一个合约[3]。我们在此并不想对诸多有关企业性质的观点进行评价，而是想从中找到一条通往企业财务管理目标的途径。
我们从周其仁的观点出发，并借用谢德仁(2002)的分析框架[2]，认为股东、债权人、工人、经营者等市场主体联合组建企业的目的在于：企业可以通过这些专用资产投资而产生某种准租金或组织租金。然而，生存在不确定条件下的企业是一个不完备合约，企业的收入是变化不定的，因此，组成企业的人力资本和非人力资本所有者不可能都获得一个固定的报酬，总应该有人分享那部分不确定的收益，即分担不确定性风险，享有剩余索取权，那么剩余索取权是如何分配的呢？现代企业理论认为(张维迎，1997)企业是一系列契约(合同)的组合[4]，并且企业的契约是不完备的，从而出现了“企业所有权”问题，而且自本世纪80年代以来，研究企业理论的经济学家已越来越认识到传统上讲“股东是企业的所有者”，是一个过分简化的说法。企业所有权只是一种状态依存所有权。若令r为企业的总收入，假定r在0到r之间分布(其中r是最大可能的收入)，c为企业的生产成本(不包括人工成本)，w为应该支付工人的合同工资，i为对债权人的合同支付，g+m为经营者的支付(其中：g为固定薪酬，m为变动薪酬)，股东的索取为s，并且规定工人的索取权优先于债权人和经营者。那么，状态依存所有权说的是：
①如果企业处于“r>c+i+w+g”的状态，则股东、经营者是所有者；
②如果企业处于“r
③如果企业处于“w+g
④如果企业处于“w≤r≤w+g”的状态，则经营者是所有者；
⑤如果企业处于“g≤r
从一般意义上讲，各个市场主体组成企业的目的并非期望企业不能持续，因此，企业一般会处于状态①，即此时股东和经营者是企业的所有者。
对债权人和工人来讲，他们是不想成为所有者的，因为成为“所有者”实际上是一件坏事，这意味着自己的合同收益无法保证了。进而，我们排除了债权人和工人成为财务目标主体的可能；而且，从会计假设之一“持续经营”假设来看：企业财务管理目标应该是正常状态下的目标，不能是在选择企业财务管理目标时就假定企业将破产或终结，这是没有意义的，因此也就不会出现w+g
对于经营者来说，他们也不想出现除①以外的其他状态，例如状态④，因为在这些情况下，他们将受到股东的惩罚，失去现有的一切，并且会损害其声誉，影响其未来在经理人市场上的预期收益。
我们再考虑状态①，此时，企业是赢利的，工人、债权人的固定支付都得到满足，可以说，只要股东和经营者能够得到正的剩余，那么工人、债权人等固定索取者的利益是可以自动实现的。
基于上述分析，我们认为，在正常状态下，现代企业的所有者是作为“联合企业家”的股东和经营者，股东向企业投资永久性非人力资本，选择与监督经营者，经营者享有剩余控制权，从事企业的日常管理，而企业的剩余索取权则由股东与经营者分享，基于上述分析，我们认为：企业财务管理目标应该是企业剩余最大化，那么，现实中如何衡量呢？
二、可操作性和社会责任与财务目标
1.可操作性问题
我们基于企业的性质，把企业财务管理的目标定位于企业剩余最大化，考虑企业剩余最大化的操作性及eva的本质，我们应用eva财务管理系统来评价财务目标，而且在上文中我们也分析了，企业剩余最大化的财务管理目标和eva是不矛盾的，从本质上是统一的，这样做使得企业剩余最大化的企业财务管理目标既有理论基础，又有实务基础，可以说在一定程度上达到了理论和实务的完美统一。
2.社会责任问题
现代企业理论认为：企业是一系列契约(合同)的组合，企业是应该遵守社会责任的，而且社会责任也包含在这一系列契约之内，但是是否应该在财务管理目标中考虑社会责任呢？这里应该明确企业和国家的关系，国家的任务是提供制度安排，合理界定产权，在有效的制度安排下，企业的社会责任是自觉或半自觉遵守的，因为在有效的制度安排下，不履行社会责任是有成本的，如果产权明确，企业是不会任意违约而不顾违约成本的，但我们不能寄希望于企业来解决社会问题，它不是社会福利制造商，他所关心的是经济利益，所以在有效的制度安排下，是不用考虑企业的社会责任问题的，既社会责任不应该包含在企业财务管理目标之内。只有通过制度安排将社会责任是否履行同企业利益联系起来，将是否履行社会责任作为约束条件，才能解决社会责任问题。
企业是一系列不完备的契约组合的性质决定了企业正常状态下是“联合企业家”的企业，这又决定了企业财务管理目标是企业剩余最大化，又因为eva所特有的优点，使其成为企业财务管理目标的天然评价指标。也许“企业剩余最大化”不可能尽善尽美，但eva弥补了这些缺点，是个可操作的概念，要求经理“为所有利益相关者服务”也可能导致经理无所适从，到头来还是无的放矢。把企业剩余最大化作为企业财务管理目标，不仅反映了目标主体的要求，而且技术上也是可行的。
参考文献：
[1]李心合.关于财务理论若干问题研究[j].财经研究,2002(1).
[2]谢德仁.企业剩余索取任志能权:分享安排与剩余计量[m].上海:上海三联出版社,2002:90-98.
第7篇：企业管理标语范文
关键词：全面预算管理 财务目标 管理创新
全面预算管理具有科学性、系统性和全面性等特点，是一种以财务目标的形式综合反映企业在未来时期内的为实现财务目标和企业战略的管理方法。在我国，开展全面预算管理的实践时间较短，仍处于初期发展时期。在实际应用过程中会存在不少问题。预测效果不佳，全面预算管理只是部分预算管理，与企业财务管理目标不协调、与发展战略不一致，管理方法单一等问题较为突出。
一、全面预算管理概述
预算作为决策的具体化，是控制生产经营活动的重要依据。预算在传统观念上认为是控制，但是最新的观念是将预算看作利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。这与实现企业价值最大化这一财务目标是一致的。
全面预算管理是由多个预算构成的体系，各预算之间相关联系，关系复杂。从生产预算开始，全面预算管理主要包括期末存货预算、产品成本预算、现金预算、资本支出预算、销售费用管理费用预算、销售预算、利润表和资产负债表预算。
二、全面预算管理与财务目标关系研究
企业主要的财务目标是盈利，准确来说是实现企业价值的最大化。与此同时，企业的目标也是多重的，不能统一用数量指标来衡量。这就是企业的目标要通过财务目标来反映，财务目标的具体化就是企业预算。企业的总体目标或者战略通过预算分解到各级各部门，各级各部门的目标预算完成了，企业总体预算也就实现了，从根本上也就实现了企业的发展战略。
企业内部各级各部门必须通力合作，最大限度地完成企业的总体目标。在具体的实践中，可能会存在各部门利益相冲突的情况。比如生产部门要计划生产一大批次销量较好的产品，但是库存预算确认为不利于它自身的发展，根本就没有这么大的仓库。比如销售预算预计销售多少产品，但是企业现有的生产能力并不能生产出这么多的产品。销售预算和生产预算都认为要扩大生产力度，但是财务预算却认为根本筹集不到那么多的资金。总之，企业全面预算强调的是协调性和全面性，通过实施全面预算，合理解决各级各部门预算中的突出问题。要创新管理方法，明确企业财务目标和发展战略，使各级各部门的工作在全面预算的基础上协调统一。
三、企业管理创新研究
企业管理创新的趋势是：一是财务目标由利润最大化开始转向可持续发展和价值最大化。将利润最大化作为财务目标，是企业陷入困境的主要原因，在科学技术、知识创新、产品创新的今天，利润最大化已经不适合企业发展的财务目标，利润最大化强调的是短期的利润，往往只顾及眼前利益，导致企业持续发展能力较弱。二是企业之间的竞争由要素之间的竞争转向了企业运营能力的竞争。三是企业之间的合作由一般核算转向供应链协作、国际战略联盟、技术联盟、网络组织等形式。四是员工由原来的劳动力成本转向了知识和技能成本，员工的知识和技能成为企业重要的战略资源。五是由单一的财务预算转向全面预算管理，由单一的考核模式转向全面绩效管理。六是信息技术的发展和应用，改变了企业的运作方式，实现了企业内部资源的集中、统一和有效配置。七是企业管理创新成为主流趋势，企业不断倡导创新精神，引导创新方向，可以说企业管理创新进入了新阶段。
四、实现企业管理创新的主要途径
（一）更新成本管理理念，强化策略成本管理
随着企业管理创新的不断深入，成本管理已经不再是单纯的成本核算，也不是针对某一产品的成本控制，而是基于产品生命周期成本的作业成本控制。我国产品成本高、利润低，在国际市场上竞争力较低，主要在于产品的耗能高、无法产生规模经济，成本管理和控制方法不得当，对策略成本管理重视程度不够。我国企业应拓宽成本管理和控制的范围，把握好宏观层面上的成本管理与控制。在进行各项决策时，应当充分考虑作业成本。
（二）实施全面预算管理，加强预算控制
预算管理具有控制、考核、规划、管理等多种功能，是内部控制和企业经营管理的重要工具。全面预算管理一般包括经营预算、财务预算和专门决策预算。企业实现管理创新，要按照企业的财务目标和生产经营战略，积极构建符合企业自身发展的全面预算管理制度，各级各部门要建立符合本级本部门的预算管理机构，负责与上级进行预算管理的对接。全面预算管理要以企业战略目标为导向，如果预算管理与企业战略相分离，往往导致企业片面追求短期利益，忽视企业的长远利益。完善企业的组织结构，建立全面预算管理委员会，财务部、销售部、物料部、规划部应是主要成员单位，各部门负责人为预算委员会主要成员，主要负责预算的审核和监督执行。采用科学的预算编制方法，按照预算编制方法，可以分为增量预算与零基预算，固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算，要根据预算内容合理选择预算编制方法。
（三）理顺企业财务管理体制，明确财务管理目标
重新理顺企业财务管理体制，明确财务管理目标。财务管理体制是企业管理创新的根本，如果财务管理体制出现了问题，那么无论怎样创新，企业的价值不会得到提升。企业在经济社会生活中扮演着公共服务的角色，这主要是基于企业的公共性和社会属性而言的。一方面，在确定企业财务目标时需要围绕企业的公共性这一基本属性，从原先的注重经济利润以及注重保值增值等方面向公共服务的提供、社会责任的履行以及资源的利用等进行及时转变。另一方面，要明确企业的治理结构，从原有的关注企业内部控制制度建设向注重企业内部以及外部治理结构等方面的转变。
（四）整合内外部资源，实现协同创新
任何的创新都是在企业现有资源上的创新，企业应进一步了解自己所拥有的资源状况，并深入思考如何有效利用这些现有资源。要充分利用外部资源，要收缩战线，将一些成本较高、效益较差的基础性生产环节可以实现外包，让那些专业生产企业给予生产，发挥他们的专长。要加强战略联盟，实现与高校、企业、政府机关、科研单位的联盟，通过技术交流、产学研合作提升自身发展实力，实现协同创新。
（五）完善绩效考核，建立绩效评价指标体系
要进一步完善绩效考核方法，突出创新导向。完善激励与约束机制，倡导全员创新管理。借鉴平衡积分卡的管理思想，主要从财务、客户需求、内部运营和学习与成长四个角度来建立基于战略导向的绩效管理平台，通过采用平衡计分卡理论建立科学合理的绩效评价指标体系，体系可以选择一些有代表性的指标进行绩效考核。反映创新能力的指标可以选择研发支出占营业收入比率、企业每千人拥有的专有技术及专利数量、研发支出资本化率、新增创新产品生产设备占新增固定资产的比率。反映组织实施能力的指标有激励制度制定与实施情况、组织文化及学习能力、组织机构效率性。反映产品生产能力的指标有新产品的平均开发周期、合格品率、采用新工艺生产产品比重、新产品开拓市场能力、营业利润增长率、净利润增长率等。
五、财务预算的编制――以A企业为例
A企业是国内大型的汽车零部件生产企业，成立于2001年，已实施全面预算管理，其财务预算主要包括现金预算、资产负债表预算和利润表预算。
现金预算项目主要有现金收入、现金支出、现金多余或不足等，现金预算的编制要以营业预算和资本预算为基础，主要反映各预算周期的收入与支出项目，主要目的是发挥现金管理的作用。
资产负债表预算与资产负债表的格式基本相同，只是预算表上是反映的预算期末的财务状况，主要是根据本期相关数据进行相应调整而编制而成的，其主要目的是判断预算反映的财务状况的流动性和稳定性。
第8篇：企业管理标语范文
【关键词】企业保险；保险招标体系；存在问题；构建与管理
随着我国保险市场的发展和企业保险意识的增强，目前越来越多的企业通过保险招标来采购保险。实践证明，保险招标在降低企业保费成本、规范企业保险采购行为、提升保险服务体验等方面具有显著的作用。但由于我国保险市场发展还不成熟以及企业保险招标经验积累不足，我国企业保险招标普遍还存在着诸多不足，众多企业在保险招标中未能达到预期效果，因此，如何构建及管理企业保险招标体系是值得研究和探讨的课题。
一、企业保险招标存在的主要问题
目前我国企业保险招标存在着诸多问题，典型的问题主要有：企业需求不明确导致保险公司做出错误的投标决策、保险招标文件不规范或招标程序违规引发招标纠纷、保险招标文件设计存在结构性缺陷导致企业未能达到招标目的、招标过程久拖不决致使招标成本难以控制、部分保险公司恶性竞争或虚假承诺致使企业保险权益无法得到确实保障等。企业保险招标如果出现问题，不仅直接影响到企业保险安排和保险权益，也将损害企业声誉，因此企业有必要根据自身情况构建科学性、系统性的保险招标体系，并予以严格落实和加强管理。
二、企业保险招标体系的构建与管理
（一）构建企业保险招标体系的基础性工作
1.确定是否需要招标
明确企业是否需要进行保险招标的必要性主要是出于合法合规要求以及节约成本的考虑。目前，我国法律并未规定所有企业的保险均需通过招标进行采购，企业招标与否主要取决于企业自身要求。但是，如果企业保险项目符合《招标投标法》第三条规定：“在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。”[1]，则应进行保险招标。此外，如果企业所在行业主管部门对保险招标有明确要求，也应采用保险招标。另外，值得注意的是，保险招标需耗费较大的人力物力，如果企业保费规模较小，例如只有几万元的保费规模，很难吸引足够多有实力的保险公司进行投标，保险招标会流于形式，因此企业需分析对比招标成本与招标预期成效以决定是否通过保险招标采购保险。
2.确定采用何种方式招标
目前保险市场招标方式主要有公开招标和邀请招标两种。公开招标可以在更广范围内吸引保险公司参与投标，有利于企业降低保费成本、获得更多保险增值服务，但公开招标存在着沟通环节多、工作量大、招标费用高等缺点。邀请招标可以简化程序、节省人力物力、降低招标费用，但邀请招标限制了参与投标的保险公司的范围，降低了投标的竞争性，中标价格可能会被提高。因此，企业需要综合考量企业自身情况和保险市场情况来确定招标方式。如果企业保险标的规模大、预计保费成本较高、保险费率存在较大下降空间，可以采用公开招标的方式，反之可以采用邀请招标。值得注意的是，企业采用邀请招标的前提是企业对邀请参与投标的保险公司的信誉、报价水平、经营管理、服务能力等方面比较了解，信任其有足够的实力服务于企业，否则应采用公开招标。
3.确定保险招标工作的组织实施方式
保险招标工作的组织实施方式主要有三种：企业自主招标、委托招标公司招标、委托保险经纪公司招标。其中企业自主招标程序较简化、沟通成本较低；委托招标公司招标可以将招标信息在更广范围内传播，能吸引更多保险公司参与投标；保险经纪公司在保险招标文件制作、保险评标、后续保险服务中具有专业优势。企业可根据自身情况和需求确定保险招标工作的组织实施方式。值得注意的，如果企业采取后两种组织实施方式，企业应参与到招标工作的具体实施过程中，切不可做“甩手掌柜”。因为企业最清楚自身情况及需求，企业参与到招标工作中能使招标工作更具有针对性，也更能把控招标工作进度。
（二）构建企业保险招标体系的工作重点
1、确定企业保险需求
确定保险需求是构建企业保险招标体系的出发点。企业面临的风险形式多样，既有固定资产损失风险、机动车辆损失风险，也有现金损失风险、责任风险、雇员风险等等，相应的保险市场上有财产险、机动车辆保险、现金保险、公众责任险、团体意外伤害保险等险种可供企业选择。面对纷繁复杂的风险和保险产品，企业应系统性的调查可保资产情况、人员情况、风险管理情况，明确哪些风险需要通过保险转移，哪些风险可以自留，并确定需要招标的保险险种以及各险种的保险金额/赔偿限额，唯此才能使企业保险招标工作有的放矢、提高招标效益。
2、确定是否需要进行保险标段划分
保险标段划分是指将需投保的保险划分为两个或两个以上的标段进行招标，每个标段分别确定一名或若干名中标人。其中常见的方式是将财产险、货运险、机动车辆保险、团意险各分一个标段。企业采用此种招标方式可以使赔付风险分散于多家保险公司，有利于降低拖赔、惜赔的可能性以及平衡各方利益关系，但是企业需要面对多家保险公司，这无疑将提升招标成本以及后续管理成本。此外，保险标段划分后无法形成统一的规模优势，这不利于企业获得更优惠的保险费率和保险服务。为此，企业在保险招标前应确定是否需要进行保险标段划分。实际操作中，企业可根据企业组织规模及地域分布、保费规模、保险市场竞争情况进行综合判定，确实需要进行保险标段划分的，应尽量避免标段划分得过多、过小，同时也不应出现同一机构同一险种进行标段划分的情况。
3、科学、系统的设计保险招标文件
保险招标文件和其他项目的招标文件存在着一定的相似性，例如都有投标邀请书、投标人须知及前附表、合同主要内容、评标标准以及废标条款等主要内容，本文只就保险招标文件的设计重点进行论述。
（1）设定投标人资格条件
目前我国保险公司数量众多、良莠不齐，如果不设定投标人资格条件，势必会导致企业花费大量的人力物力进行评标甄别工作，增加企业的招标成本，因此企业有必要设定投标人资格条件。实际操作中，投标人资格条件应至少符合以下要求：①在中华人民共和国境内注册的、具有独立法人资格的保险公司或经授权具有独立投标能力且在企业所在地注册登记的分公司；②具有中国保险监督管理委员会认可的中华人民共和国经营保险业务资格；③近三年经营状况良好，且连续三年未出现亏损；④投标人偿付能力符合中国保险监督管理委员会监管要求。此外，企业还可以对投标人资格条件做进一步规定以更好的筛选投标人，例如可规定法人机构注册资本金应达到20亿元人民币以上，近三年内具有类似承保业绩和理赔业绩等。
（2）设定投标保证金要求
为防止保险公司在规定的投标有效期内撤销或修改其投标文件或收到中标通知书后无正当理由拒签保险合同协议书，造成企业损失，企业应在保险招标文件中明确规定保险公司应按规定的金额、担保形式递交投标保证金，否则其投标文件作废标处理。
（3）提供详实的企业情况
为使保险公司充分了解招标项目并做出合理的投标，企业应在招标文件中如实注明企业简介、经营特点、近年赔付情况、风险管理状况，此外还可以附上企业重点关注的风险点说明。通常，保险公司对招标项目了解得越清楚，就越能提供针对性的保险方案、优惠的保险费率和增值服务。值得注意的是，如果企业提供的信息严重失实，在与保险公司后续合作中可能会引起纠纷，影响企业形象。
（4）合理设计各评分项内容及评分办法
1）报价分
如果企业强调成本控制，希望能以较低的保费成本进行保险安排，可以提高报价分权重（一般不超过60%）以及设计“价低者分高”的报价评分方法，如采用直线内插评分法可有效促使保险公司降低保费报价。如果不希望保险公司出现恶性竞争的情况，则可以降低报价分权重（一般不低于30%）以及设计“价格偏离小者分高”的报价评分方法，如采用偏离投标单位报价平均值法则可以有效遏制保险公司恶性竞争现象的出现。
2）保险公司实力
保险公司实力直接关系到企业保险保障和各项服务能否得到有效落实，因此应成为企业保险招标的重点考察对象。具体而言，企业可考察保险公司的注册资本金、偿付能力、保费规模、盈利水平、市场地位、机构分布等“硬指标”。此外，企业还要重点考察保险公司近三年至五年内类似项目的承保业绩、理赔业绩等“软指标”。这是因为每个企业所处行业有其特定的风险，承保和理赔过类似项目的保险公司更能为企业提供针对性的保险服务。通过“硬指标”和“软指标”的横向评比可以对各投标保险公司的实力做出客观判断。
3）风险分析
保险公司对企业面临的风险分析得越透彻，说明保险公司越了解企业的实际情况，其越有可能设计出满足企业风险转移需要的保险方案，因此风险分析应纳入保险招标评分内容。由于风险分析属于主观认识，评分时必然也是主观性判断。为使风险分析评分更加科学合理，可以对风险分析设定评分层级，每个层级赋予不同分数，由评委进行评分，如可以划分为四个层级：I风险认识全面、深刻，针对性极强；II风险认识比较深刻，具有一定针对性；III风险认识具有一定的针对性，但阐述不足，存在一定遗漏；IV风险认识阐述不具有针对性或不全面，有明显遗漏。值得注意的是，各评分层级之间的分差应适当拉大以促使保险公司重视风险分析撰写工作。
4）保险方案
保险方案直接承载着保险双方的权利义务，是企业通过保险转移风险的必要条件。为使保险公司在投标时设计出科学合理的保险方案，企业应将保险险种、保险标的、各险种的保险金额/赔偿限额、免赔额、附加条款等方面的基本要求在招标文件中予以体现。此外，如果企业自身已有较成熟的保险方案，也可以在招标文件中附上保险方案，要求保险公司对保险方案进行响应。与风险分析类似，在对保险方案的评分上宜设定评分层级，如可以划分为四个层级：I保险方案针对性强、保障范围全面；II保险方案针对性较强、保障范围基本全面；III保险方案针对性不强、保障范围有遗漏；IV保险方案不具有针对性、保障范围有明显遗漏。
5）服务内容和标准
我国保险市场一直存在着“重价格轻服务”的现象，虽然此类现象正不断减少，但各类服务纠纷也屡见不鲜。产生服务纠纷的原因较为复杂，既有少数保险公司服务意识和服务能力较差的原因，也有保险公司和企业双方在承保前未就服务事项进行明确约定等原因。因此，为避免服务纠纷以及维护保险双方良好的合作关系，企业应将保险公司服务内容和标准纳入评标重点。具体而言，企业可对保险公司的保险服务机制、基本服务、增值服务、理赔承诺、防灾防损服务、投诉机制、违约责任等方面内容进行重点考察。服务内容和标准的评分方式与风险分析、保险方案类似，在此不再赘述。
4、建立健全保险评标委员会筹建与管理机制
保险评标委员会直接对保险公司的投标文件进行评审，是企业保险招标工作质量的把关者，因此需重视保险评标委员会的筹建与管理工作。为了保证保险评标委员会的公正性、专业性和权威性，保险评标委员会应尽可能的由知识结构、从业经历、工作经验与招标项目相符合的保险、技术、经济等方面的专家组成。此外，企业应制定保险评标委员会管理制度，对保险评标委员会成员的工作要求做出明确规定，例如应严格规定评标委员会成员不得与任何保险公司进行私下接触，不得收受保险公司及其他利害关系人的财物或者其他好处，严格规定评标委员会成员和有关工作人员不得透露评标情况，对评标情况负有保密义务等等。
三、企业保险招标的后续管理工作
确定中标保险公司后并不意味着企业保险招标工作的完结，相反，企业还需要做好大量的后续管理工作，才能圆满完成企业保险招标目标。企业保险招标后续管理工作主要有以下几方面。
（1）保险合同签订工作
目前，部分保险招标项目在确定中标人后，存在着招投标双方不按招标文件约定及时签订保险合同，甚至抛开中标结果及招投标文件订立合同的情况，这其中既有保险公司的原因也有企业的原因。但无论出于何种原因，不按时按约定签订保险合同极易引发不必要的纠纷，影响双方合作。为此，招标结果公布后，企业应主动、及时的与保险公司按约定签订保险合同，保险合同应全面覆盖保险公司在投标文件中提供的保险方案、服务方案、服务承诺、违约责任等内容以及保险双方约定的其他事项。对中标后无正当理由拒签保险合同的保险公司，企业可以罚没其投标保证金并取消其一定时期内的投标资格。
（2）履行保费缴纳义务
确定中标保险公司以及签完保险合同后，并不意味着保险合同已经生效、企业已处于保险保障状态。在实践中，绝大部分保险合同规定按约定足额交纳保费是保险合同生效的条件。因此，企业应在签署保险合同后及时按保险合同规定履行保费缴纳义务。
（3）文件保管工作
在企业保险招标过程中会形成数量众多的文件，如招标事项核准决定书、招标文件、澄清函、投标文件、评标文件、中标通知书、保险合同等等，但由于保险不是企业的核心业务，许多企业往往容易忽视保险文件的保管工作。实际上，企业妥善保管好各类保险文件存在着相当的必要性：一是可以应对审计工作；二是可以作为今后法律诉讼的证据；三是可以为企业提高保险招标水平和工作效率提供参考，使企业少走弯路。因此，在保险招标结束后企业应妥善保管好各类保险文件。
（4）保险招标工作总结
保险招标工作不同于企业其他类型的招标工作，它不属于企业常规性的招标工作，企业每年的保险招标工作屈指可数，因此每次保险招标工作的经验、教训对本企业而言都是非常重要的。因此，在保险招标结束后企业应及时撰写保险招标工作总结报告，系统总结和分析各保险公司的报价费率、服务内容、招标成效、存在问题和解决对策等，为下轮保险招标决策提供参考。
参考文献：
[1]中华人民共和国招标投标法[S].
[2]许谨良主编.财产保险原理和实务（第4版）[M].上海财经大学出版社，2010.
[3]刘新立.风险管理[M].北京大学出版社，2006.
第9篇：企业管理标语范文
关键词：价值管理；企业目标；股东价值
企业作为在生产或流通领域从事特定活动，向社会提供商品和服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，获取经济利益的实体，需要有一个简明、连贯、合理、具有推动作用的目标，以充分发挥其导向、激励、凝聚等作用。因此在制定企业目标时应注意以下几个方面的问题：首先，一个目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如：“我们的目标就是要使本企业成为一家更有进取心的企业。”这个目标就十分不明确；其次，目标应该是可以测量的，只要有可能，目标就应该用定量指标来描述。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，企业目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确、具体地说明企业将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法；再次，目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益者的共同利益时，就会极大地激发企业职工的工作热情、创造力，形成强大的凝聚力。总之，正确的目标对企业的行为具有重大的指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，目标明确了企业努力的方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领，它是企业战略实施的指导原则，目标必须能使企业中的各项资源集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益。它是企业管理的评价标准，目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
一、正确理解股东价值最大化
价值管理（ValueManagement）是美国学者肯·布兰查（KenBlanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。采用价值管理，能将管理的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。
企业管理目标从利润最大化、规模最大化向价值最大化转化的过程中，需要重新理解财富创造的途径和转变企业的经营管理思想。企业管理的重点不再局限于工人的效率和企业的内部管理职能，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营管理的终极目标，而是紧紧围绕“价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。价值管理指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高企业的灵活性和对环境的适应性，以增加社会和公众对企业收益和增长的预期，最终为股东创造更多的财富。对于企业管理来说，首先必须理解价值，尤其是股东价值最大化问题。
股东价值最大化是指通过企业的合理经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，是企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。对于把企业所有者的利益摆在首位，即实现股东价值最大化要有正确的理解，本目标实际上做到了把企业所有者权益、债权人、职工、员工、顾客等方面的利益都兼顾，并且价值标准也是我们已知的衡量绩效的最佳标准。
首先，如果一家企业无法为它的所有者创造价值，那他就不能吸引权益资本来为企业的活动提供资金。没有权益资本，也就没有企业。股东价值最大化目标充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地维护了所有者的利益，不仅稳定企业原有权益资本，还会吸引更多的资金。企业的资金来源于股东和债权人，他们提供给企业权益资本和债务资本，任何资本的使用都不是无偿的，只有当企业的投资计划能够带来丰厚的利润，并且其预期收益超出它的投资成本时，股东和债权人都能从中获得收益，它才能吸引外部资金。
其次，强调股东的价值最大化不是为了股东的利益而去忽视债权人、顾客，压榨供应商，不顾员工的利益。股东得到更多的价值并不意味着债权人、员工、顾客、供应商得到更少的价值。债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利，即只有债权人按时收本获息的利益得到了保障后，才向股东分配利益。所以股东权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。员工作为财富的创造者，只有其利益得到保障和最大程度地实现，他们才能以积极的姿态全身心地投入工作，为股东创造价值，并且只有那些与债权人、顾客、员工和供应商建立了长期的宝贵关系的企业才能为股东创造价值。若不为员工、顾客、供应商提供价值，没有一家企业可以期望为股东创造价值。
第三，股东价值是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，比如利润不需要完整信息。因此价值不能是短期的，它要求长远，并要求完整的信息。
二、如何贯彻为股东创造价值的目标
在全球经济一体化以及市场竞争日益激烈的今天，随着战略管理思想在企业经营管理实践中的应用，使企业认识到企业的最终目标是培养企业的持续盈利能力，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东创造价值，增加企业财富。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量。为股东创造价值，增加企业财富的基本途径主要有：通过提高边际资金利润率和更有效地利用资金来增加利润；降低资金成本；发展业务以有利可图为目标。增加财富的初期，要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改善等来提高经营水平，并通过改善资金结构来增加股东价值。这些方法的应用大多很成功，但在技术爆炸、经济全球化的今天，股东期望以更高的增长速度增加财富。这种增长要求完全释放企业员工的潜能，通过他们的责任心和能动性提高企业效率，创造出优秀的经营业绩。在不断变化、不可预测、充满不确定性的经营环境中，激发员工的创造力，发挥员工的主观能动性比以往任何时候都重要。
大多数人都有无法估量的巨大的潜能，为最大限度地发挥这些潜能，笔者认为做到以下两个方面尤其重要：
1．确切地表述企业的目标。
企业的每个员工都必须认识到：是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜，使企业能够得到对改进经营管理的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金的收益率要高于资金成本，企业中的每个人对此都必须有清楚的认识，只有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在企业中为创造价值做出最大的贡献。
模糊的目标是很危险的，所以必须尽最大努力向企业的所有员工表述和阐明企业的目标。实现这一点，企业必须做到不分等级，从企业的每个层面，每个角度选择员工，包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、秘书和人事部门的领导，一起探讨关系企业未来的问题。使员工对他们所掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。
2．把个人目标和企业行为评价标准结合起来。
“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，创造股东财富只是企业高层领导的事，然而，如果中层管理人员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。因此，对企业来说，如何分解股东价值指标并把他下达到每个业务部门中去，就可以把员工个人的行为和报酬与其所创造的价值联系起来。利用一个新的财务标准——经济利润，就可以有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。经济利润定义为税后净利润与产生利润所用成本之差。企业可以通过经济利润把企业的经营业绩考核、投资决策、激励机制与股东价值联系起来，从而实现企业目标的短期化使得企业员工的行为与价值创造目标保持一致，并有助于实现价值创造目标。经济利润定义为税后利润与产生利润所用资本成本之差。即：
经济利润＝投资资本×（投资资本回报－加权平均资本成本）
经济利润测量企业一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取得收入之差。在一段期间内最大限度提高了经济利润，也就最大限度提高了价值。这样，始终建立在长期现金流基础上，面向未来的评价企业价值的价值指标就转换为以实际经营业绩为依据的短期指标即一年期指标。
三、结论
通过以上分析，企业应该把股东价值最大化作为企业的首要目标，以“股东价值最大化”为目标的企业管理过程有如下优点：（1）可以通过对主要绩效指标的识别，为管理活动制定日程；（2）形成整个企业的共同语言和奋斗目标；（3）可以遍及整个企业；（4）使员工将注意力集中于有价值的任务，而且着重于非生产性的活动；（5）为企业中的创新活动提供保护；（6）在资本和资源的配置中发挥优势；（7）以价值创造为内容，对员工进行激励。
以为股东或企业所有者创造价值为目标的管理是一种动态管理，因为价值驱动因素不是静止的；同时，使“股东价值最大化”能成功地将企业战略与企业经营目的联系起来，制定实现增值的手段和目标；制定绩效管理的框架，更好、更有效地实现企业的各种目标。
参考文献：
1．李麟，李骥．企业价值评估与价值增长．民主与建设出版社，2001．
