绩效考核的影响精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的影响范文

[关键词] 绩效考核 绩效考核目的 绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。

参考文献:

[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006

[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005

[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查――绩效管理的主要目的》，省略

第2篇：绩效考核的影响范文

[关键词]绩效考核；博茨瓦纳政府部门；员工绩效

提高员工的工作效率是许多国家面临的重要挑战之一。因此，绩效管理体系作为一种管理改革，在强调和调整各机构的绩效表现上发挥作用（Sharif，2002）。绩效考核（PA）成为各个机构获得“创造性竞争优势”的工具（Longenecker和Fink，1999）。因此，由于绩效考核被认定为竞争优势的来源，所以一直是组织结构研究者调查研究的重要课题（Poon，2004）。然而，据证明，许多行业对绩效考核体系存在广泛的不满（Fletcher，2002；Strebler以及其它人，2001）

绩效考核是一种测量工作。其成果就是通过刻度和指标，避免个人主观判断和模糊的测量标准，从而准确测量想要的工作数量和质量。测量一项工作时，通过对工作和其成绩的对比，我们就能准确评价此项工作的想要的数量和质量。绩效即是员工对工作职责的履行。考核就是对员工的绩效进行评估（Scott，2009）。考核的意义不仅仅是针对过去的工作，批评或奖励员工在之前的一年中的工作表现。考核更应关注员工在将来能完成什么，从而实现潜在价值。

设计考核流程是政府工作体系中的一项重要任务，通常每年会花费政府部门大量的时间和开销达到下述目标：人力资源发展，包括各项提升，升职，管理岗位分配，说服工作以及惩罚，加薪，个人绩效反馈和员工的教育需求处理。为实现这些目标，每个人必须对其岗位有充分的了解，并且明白员工必须了解各自在工作和行为方面的优势和劣势，这样才能解决问题，弥补不足，效率更高，效力更强（Najafi et al 2010）。

本文旨在对博茨瓦纳政府机构采用的绩效考核体系进行评估；确定绩效考评的目的；绩效考评的效力，现有考核体系面临的挑战从而提出改进建议。

文献检阅

绩效考核的用处。

在组织结构中，员工考核的重要性无可争辩。关于员工考核方面，可获取大量的文献资料，包含广泛的领域，如贸易和产业，私营企业和国营企业也包括教育行业。各个机构通常实施管理和或发展评估。每当要对对员工的工作条件，包括升职、解聘和奖励作出重要决策时，绩效考核工作就会用于行政方面。发展用处的考核用于提高员工工作能力，强化工作技能，内容包括提供反馈，为用功有效工作提供咨询建议，提供培训及气体学习机会。

如世界上其他管理体系一样，1999年博茨瓦纳政府在整个政府体系包括教育机构，引进了绩效管理体系来提高政府部门的工作效率（博茨瓦纳共和国，2002，Bulawa，2012）。该政府当时引进绩效管理体系的目的是确保公共服务部门在其他部门中，能实现既定和协定的计划，在各层公共服务部门提高和保持生产力。此外，当时还希望在公共服务部门营造高效和责任意识的氛围。这个意图在后来的绩效管理体系文件中慢慢消失。政府还希望该体系能在各层社会机构中促进和激励团队工作，以便完成部门内部的各项目标。如果能保证政府人员都有一定的工作技能的情况，这个目标是能够实现的。这些工作技能包括团队组建和管理和问题解决技术（博茨瓦纳共和国，2002）。

那时认为，很好的使用绩效考核体系就会对整个部门，其管理者和员工有益。即是绩效考核体系能完成一些机构一体化，这种一体化拥有“共同的观点，共同的看法，协商的策略以及在产出上有共同的焦点”的特点（博茨瓦纳共和国，2002）。期望每个人会知道和了解组织的发展方向，以及为什么和怎样选择的这个方向，怎样适应这种发展，对他们的期望是什么。也期望每个政府部门的管理者能在转变过程中起到带头作用，以确保公共部门的工作和服务质量获得提高。在这个过程中，要求管理者要能在其领导的部门中营造不断进步的氛围。为了能高效完成任务，取得期望成果，领导者将和员工一起学习新技能和技术（博茨瓦纳共和国，2002）。

分别从组织结构和个人的立场，分析绩效评价是非常重要的。从组织的立场看，“目标”就是该组织想要的东西而“成果”就是应该得到的东西。然而从个人角度来看付出的“努力”就是一个人所做的事，“成果”就是他努力后的结果也就是他所期望的用他的努力换来的“回报”。

考核的目的包括：（1）让下属知道他们的现在的成绩是怎样评定的；（2）使下属明白谁应该得到奖励；（3）确定谁需要额外的培训；（4）确定升职候选人；（5）明确需要提高的工作范围以及所需方法；（6）为管理层作出有关升职，薪资，培训需求和培训支持方面的决策提供信息资源。（7）通过设定目标，作为一种管理控制的手段；（8）促进个人提升和发展。因此机构需要对员工进行级别评定，以便做出区别，来分配管理岗位或适当的进行奖励（Migiro和Taderera，2011）。

测量绩效

在测量员工绩效的方法中，可以设定号码或标签例如“优秀”“良好”“一般”“差”。量化绩效维度是很常见的，例如创造性是广告撰稿人的一个重要要求。但怎样精确的衡量一个人的创造性-通过每年所创作的广告数量，赢得行业奖励或其他形式的奖励的广告量？绩效考核是一项测量工作。其成果就是通过刻度和指标，避免个人主观判断和模糊的测量标准，从而准确测量想要的工作数量和质量。测量一项工作时，通过对工作和其成绩的对比，我们就能准确评价此项工作的想要的数量和质量。绩效即是员工对工作职责的履行。考核就是对员工的绩效进行评估（Scott，2009）。

绩效测量和评估用来保证计划的工作能按时间表推进。各个部门测评各自计划工作的进展，部门和PIC武装部门的工作评估按季度进行，内阁经济委员会层的评估按半年度进行。然而部门领导在部门内部举行月度评估。

博茨瓦纳政府部门的绩效考核

提高员工的工作效率是许多国家面临的重要挑战之一。因此，绩效管理体系作为一种管理改革，在强调和调整各机构的绩效表现上发挥作用（Sharif，2002）。政府综合地介绍了绩效考核体系会怎样有利于整个政府部门的公共工作。员工考核不能只停留在考核上，这点很重要。必须清楚一些显而易见的期望，即任何人都不能与组织分离或获得帮助以发展弱势领域。但怎样对待高绩效员工呢。绩效绑定的薪资提升是一种奖励高效员工的方法。这种包括在同一等级内的提升也可是两个等级间的提升。这种方式用来对工作者的增加价值的重新认定，因此需要对员工在价值相称等级上进行奖励。与绩效挂钩的奖励经常被认为是奖励绩效的较好的方式。奖励方式有一次性的，也有每个阶段的奖励，没有既定的惯例。这种奖励方式可以降低部门风险，因为所给予的奖励是针对已经取得的成绩。激励奖能帮助管理层更好的管理员工，是一种激励措施。因为这种奖励以在特定时间阶段所取得的成绩为依据（Messah，2011）。

另一种激励方式是给员工更高层次的任务和与之相应的权力。这种方式通常用于一贯有超常表现且有能胜任更高层次任务的技能的员工。进行培训也能促使员工掌握新技能，这些技能或者能提供工作表现或者能让他们胜任更高层次的职责。其他激励方式包括向母公司或姐妹公司的工作借调及表彰例如年度最佳员工奖。

有效的绩效考核体系

绩效考核体系必须有成效，根据考核人评定的分数或等级（分数和等级也是以考核体系本身为基础）进行一系列的重要决定。考核体系对一个部门，其管理者和员工拥有一些限定的有用的功能和策略信息和结果。对Piggott-Irvine（2003）来说“当考核措施不武断，不被抵触反而受到支持，有教育作用且受到信任时，考核系统才是有成效的。有效的考核系统通过互相尊重的关系来的获得巩固并能创造出和提高学习和教导相关的结果。他表示考核成效也和清晰，客观和诚实的考核过程和信息有关。这种考核关注的是长足的发展而不是短期利益。

根据个人特点而设定的绩效考核广受推崇，因为评估者对被评估者得认识可能会受到他或她的观点，偏见和经历的影响，这些对个别的员工来说关联甚小。有效的绩效考核应该为评估者和员工提供机会来完成个人发展和部门目标。也就是有效的考核能使绩效标准和期望值清晰化，为评估者和员工提供一个中间平台达到对目标的协商和共同认可（Katzell，1994）。

绩效考核应该是部门成功计划一个项目以及个体员工在事业中实现自我管理的一个重要组成部分（Migiro和Taderera，2011）。另一个重要的组成部分和监管者反馈的频率和性质有关。

Lukas（2007）认为，一个有效考核体系的必要条件是：关联性、敏感性、可靠性、独立性、可接受性和可操作性。

和此观点一致，Migiro and Taderera（2011）进一步阐明了有效员工绩效考核体系的11个特点，即是：有特定的形式，和工作相关，标准和方式，正确性，可靠性，公开交流性，专业的评估者，使用方便，便于员工了解结果，评论程序以及上诉程序。

一个有效的绩效考核系统应该基于一定的书面政策，程序和应用说明（Migiro&Taderera，2011）。应该通过通知或单独的备忘录的形式将考核系统的大体信息告知所有员工。所有的考核因素都必须来自被考核的工作岗位，而不是来自性格和个人性格特点（Allan，1994）。这些因素必须有标准的定义且获得所有评估者的一致解释（Martin和Banol，1998）。这种标准化对加强考核过程的可靠性以便方便管理十分必要。

由于不同岗位的工作内容和期望结果不同，因此所有组织机构需开发不同的绩效考核模式以覆盖每项工作和岗位，这点十分重要（Marsden，1999）。这样做，从关键绩效指标上，显著提高公司测量他们战略目标的能力。

当绩效评估方式只有评估其应该评估的工作时才会有效。特定的体系或方法只有用于其特定的工作时才有效：将实际工作表现与设定的标准进行对比。一贯表现突出的员工的等级应该比一贯表现不佳员工高。不幸的是，大多数的绩效考核系统没有根据统计的有效研究进行设定。如果将绩效考核体系作为监管机制，那么各机构必须慎重设定有效的考核方式。

绩效考核所面临的挑战

经常受到批评的一个重大问题是绩效考核体系客观性的主观性和歧视性。相比于指导考核的政策和程序，主观性更容易产生于日常行为及和考核流程本身（Brown and Heywood，2005）。绩效考核体系经常受到主观意见的影响，是因为许多工作的绩效没有遵循客观评估。这种主观性使评估者的个人观点控制了考核的等级评审过程（Poon，2004）。当评估者和被评估者是同事时，主观性也会引发问题。Hanuabuss（1991）认为，在评估和我们一起工作的同事或上司时，他们的有点和缺点便变得明显起来，这导致很难撇开这个人过去的优缺点来给出客观的评估。

因此，获得公正和准确的员工评价是一项困难的任务，这一任务使实施有效的绩效考核方案变得复杂（Poon，2004）。

和绩效考核（PAS）相关的难题包括在适当的考核标准上缺乏共识，对考核方式的有效性和可靠性的担忧以及员工对考核体系的排斥（Migiro&Taderera，2011）。

确认考核标准是高层领导面临的最大难题之一。

用来评估的绩效数据必须经过认真筛选。为了便于评估，所选用的标准必须能量化或可测量。由于担心被评为负级，考核过程可能遇到员工和行业工会的抵触。因此必须和员工交流沟通，并向员工解释清楚考核的目的和过程。各项标准必须得到清晰的了解，每个员工必须清楚其所在组织期望他或她的做什么。也可以考虑提前给员工一些考核指导，以便他们更好的了解该做些什么。

假说

博茨瓦纳政府部门的员工绩效考核办法是否对员工的工作表现和积极性起到有效的作用。

方法

现有的研究是对博茨瓦纳政府部门工作的应用性和描述性分析研究。所用的数据收集手段是一个20道题的问卷调查表，包含由Likert的衡量尺度所测量的封闭试问题。评分标准为“十分赞同”为5分，“强烈反对”为1分。问卷分发给在不同政府部门工作的员工。总共向40名员工发放了问卷。设置此项问卷时经过了专业的建议指导，因此在使用问卷前，对问卷进行了充分的增减和修正。

发现

运用相关分析确定参与在此项调查中员工对绩效等级的看法和他们对绩效考核的态度之间的大致关系。根据所获信息，在员工对绩效等级的看法和他们对绩效考核的态度之间存在一个中等积极的重要关系（r=0.341，p

整个研究旨在评估在选定的政府部门，绩效考核体系在员工绩效上的影响。据调查对象反应，能力评估和发展是提高员工工作能力的因素。主要观点是：员工和管理层都将能力评估和发展看作确定有升职潜力的员工的一个机制。能力评估和发展使个人的愿望和能力与组织目标相一致。58%的调查对象透露，能力评估和发展对员工的工作表现有一定程度的影响。

成效

问卷调查对象必须标明他们对考核能够提高员工工作表现此观点的同意程度。如表1所示，40名对象中，47.5%不同意此观点，6人（15%）中立。15人（44.5%）同意此观点。因此，关于此问题，观点出现分歧。不到一半的调查对象认为考核对提高员工的工作表现有益。

积极性

问卷的一项内容是意在获取员工对考核过程刺激员工的积极性程度的观点（表2）。结果表明13名（32.5%）调查对象认为博茨瓦纳政府部门实施的考核方式不能激励员工。19名员工（47.5%）认为可以激励员工。这个发现表明政府部门的员工绩效考核的积极激励价值相对来说比反方面大。

讨论和总结

博茨瓦纳的绩效考核体系最初目的是加强监管力量，使年轻的无经验的员工可以高效的完成任务。分析数据显示对于调查对象来说考核在某些程度上效果一般。这表明政府系统的考核方法并不有效，在绩效提升和积极性方面影响不大。

这项调查的文献检阅和经验试的发现表明员工评估应该成为员工关系和管理的一部分，应重视和专业授权和员工的工作条件。因此员工评估的效力在于其能如何体现员工的愿望和在工作中的态度。

进行绩效考核要达到的以下目标：

·能为管理人提供一个了解员工优势和弱势的方法。

·能提供一种形式，让管理人能推荐具体的工作来帮计划助员工提高工作绩效

·也给员工定期和管理人讨论绩效和绩效标准的机会。

考核能让管理层检测和控制标准，认可期望值和目标，委派责任和任务。员工绩效考核也能建立个人培训需求，帮助组织培训需求分析和规划。绩效考核也能帮助完成组织年度支付和等级评论，这些一般也和下年的商业规划一致。绩效考核对事业及连续的规划，员工积极性，态度和行为的提升，培养管理人员和员工之间的积极关系也十分必要。绩效考核提供一个正式的，记录的，定期的个人绩效考评，一个未来发展的计划（Kumar 2005）。

本研究的实证发现，清楚的表明问卷调查对象对博茨瓦纳政府部门的绩效评价方式有不同的经历和复杂的感觉。这表露出许多员工认为当前的员工绩效考核体系令人泄气甚至有危险性。显然，博茨瓦纳政府部门的员工绩效考核政策理想结果并没完全实现，因此危害教育规定的相关性，可说明性和质量。这种处境需要改进措施。

首先，员工和管理者必须完全了解和接受考核的目的。这意味着有周密的考核培训（Monyatsi 2003）。对股东进行考核方式的培训有重要意义，这个观点受到Latham和Wexley（1994）的支持。清晰的目的对使考核更有效，特别是正式地实施考核方面发挥重要作用。

第3篇：绩效考核的影响范文

关键词：绩效考核目的取向 角色内行为 组织支持感

一、引言

绩效考核已成为人力资源管理实践中最为重要的内容之一，不仅能够评价员工过去的工作行为和工作业绩，为员工的薪酬发放和晋升提供依据，还可以总结员工工作中的不足，促进员工和组织共同成长。近年来，随着绩效考核相关研究的不断发展，学者们已经证明了绩效考核对员工行为的导向作用，并发现可以通过绩效考核引导员工采取组织期望的行动。已有研究表明，评估式绩效考核会导致员工的非伦理行为，而发展式绩效考核会抑制员工的反生产行为。然而，现有研究大多关注于绩效考核方式对员工角色外行为的影响，忽视了绩效考核方式与员工工作业绩、离职倾向等角色内行为间的关系。基于此，本文将绩效考核目的取向作为自变量，探讨其对员工角色内行为的影响。此外，本文引入组织支持感这一变量，探讨组织支持感对绩效考核方式与员工角色内行为间关系的影响。

二、理论基础与研究假设

（一）绩效考核目的取向与员工角色内行为

Meyer等人提出绩效考核具有双重本质，认为绩效考核既可以对员工过去的工作做出评价以作为薪酬分配和职位晋升的依据，也可以分析员工的优劣势以提升员工能力、改进员工未来绩效。根据Meyer等人对绩效考核双重本质的划分，绩效考核目的取向被学者们分为评估取向的绩效考核和发展取向的绩效考核两种。

评估取向的绩效考核更多地关注当前的结果，将考核的重点放在员工过去一段时间的表现上，通过衡量员工的绩效表现来判断员工的优劣和决定对员工的奖惩措施。在评估取向的绩效考核中，员工多处于高度竞争的环境压力下，感知不到组织的关心，进而产生压抑、不满等心理，减弱工作的主动性和积极性。发展取向的绩效考核更多地关注未来的发展，将考核重点放在员工将来的绩效表现上，通过员工当前的绩效反馈来分析员工存在的不足和发掘员工的潜力。在发展取向的绩效考核中，员工能够感知到组织的支持与信任，感受到工作的动力和希望，进而做出积极的角色内行为。据此，本文提出假设1。

H1：发展取向的绩效考核比评估取向的绩效考核对员工角色内行为具有更加显著的正向影响。

（二）组织支持感的调节作用

组织支持感由美国学者Eisenberger等提出，表示员工对组织重视、关心他们的总体感觉。组织支持感理论强调组织对员工的支持是导致员工积极作为的重要因素，认为组织支持会减少员工的缺勤行为，增强员工的留职意愿，从而促使员工更好地完成角色内行为。据此，本文提出假设2。

H2：组织支持感正向调节绩效考核目的取向与员工角色内行为的关系。

三、研究方法

（一）样本与数据收集

本文采取问卷调查的方法，采用方便抽样，以北京企业在职员工为主要调查对象，通过委托企业人力资源管理部门和同事、朋友进行问卷的发放、填写和回收。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，回收率为91%；其中有效问卷156份，有效回收率为78%。调查对象基本情况如表1所示。

（二）变量测量

本文问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。在变量测量方面，对绩效考核目的取向的测量借鉴Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题项（a=0.938），其中发展取向的绩效考核题项有4个（a=0.932），评估取向的绩效考核题项有4个（a=0.886）；组织支持感借鉴Eisenberger的编制的量表，共6个题项（a=0.904）；对员工角色内行为的测量参考苏中兴修改过的角色内行为量表，共6个题项（a=0.904）。

四、结果分析

（一）绩效考核目的取向对角色内行为的影响分析

运用SPSS20.0对各变量的均值、标准差、相关关系及回归关系进行分析（表2）。相关关系结果（M1-M2）表明：评估取向的绩效考核与发展取向的绩效考核均对员工组织内行为具有显著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他变量的作用后，评估取向的绩效考核与员工组织内行为无显著相关，而发展取向的绩效考核对员工组织内行为仍具有显著正向作用。由此，假设得到验证。

（二）组织支持感的调节作用分析

分层回归分析结果（M3-M6）表明：组织支持感与评估取向的绩效考核的交互项以及组织支持感与发展取向的绩效考核的交互项均对员工角色内行为有显著影响，表明组织支持感对绩效考核目的取向与员工角色内行为间的关系具有显著调节作用。此外，本文通过简单斜率检验估计回归线斜率发现，组织支持感越强，绩效考核目的取向与员工角色内行为的正向关系越强；反之越弱。由此，假设2得到验证。

五、绪论及启示

第4篇：绩效考核的影响范文

摘要：本文在发现A校辅导员绩效考核中存在三个主要问题的基础上，将项目管理中的WBS（工作分解结构法）运用于A校辅导员绩效考核构建项目中，希望能有所帮助。

关键词 ：绩效考核 项目管理 WBS

一、引言

目前对于教师队伍的教学和科研考核已日趋完善，得到了多数教师的认可，但我国现行的辅导员绩效考核体系发展尚不成熟。A校辅导员的考核先后采用了360度绩效考核等方式，但没有真正的反映辅导员的实际工作绩效。项目管理方法趋于成熟，应用于多种领域，目前在高等教育领域有所探索，并在构建高校的行政人员、辅导员的绩效考核体系等有所触及。项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。其中，最重要的工具和技术就是工作分解结构（work breakdown structure ,WBS）,本文试图将WBS引入A校辅导员绩效考核体系构建项目过程中，希望能有所帮助。

二、WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中的应用

1.WBS的界定

WBS（工作分解结构）是指：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过创建 WBS 将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。

2.A校辅导员绩效考核工作面临的主要问题

在现有的考核体系下，A校辅导员绩效考核工作面临的主要有三个问题：

（1）考核理念不被重视，考核重形式走过场。在A校中普遍存在重教学、轻学工的现象，缺乏明确的辅导员岗位说明书，辅导员处在被多重管理的状态下，处于学校管理结构的底层，辅导员角色定位不准确，工作职责不明确，发展方向不清晰，给考核带来很大的难度。辅导员认为考核办法繁琐，是为了考核而考核，优秀不优秀领导们说了算，优秀大家每年轮流当，这对真正热爱辅导员工作的老师是一种巨大打击。

（2）考核方法缺乏科学性，考核对象重个人轻团体。A校对辅导员个人年终考核的综合评分成绩实行百分制，其中学生评议30分，职能部门30分，二级学院评议30分，自评附加分10分。辅导员对于自我评价的部分和同事的互评仅仅作为参考，不计入评分成绩，而恰恰是辅导员自评，以及同事评价有分量。职能部门评价分由学生处、组织部、团委对辅导员打分，他们对牵头负责对口该专项工作的辅导员的该项工作以及各辅导员团队的绩效有所比较，但是占辅导员个人综合评分成绩的比重过高，是十分不科学的，无法实现通过该考核提高院(系)辅导员队伍整体绩效,对学校的整体工作的运行造成不利影响。

（3）考核过程缺乏有效沟通，考核结果缺乏反馈。A校在制定辅导员绩效考核体系时，是学校相关管理人员根据上级相关文件而制定的，极少让辅导员参与进来，以至于制定的绩效考核体系不能科学、客观、详实的体现辅导员工作内容，考核后辅导员继续以常态开展工作，后进的辅导员也没有压力，容易酿成学生管理和思想政治教育中的事故和问题。

3.运用WBS进行A校辅导员绩效考核体系构建的流程

在A校辅导员绩效考核体系构建项目中运用WBS主要是通过分解目标和细化目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，明确辅导员角色定位、工作职责和工作要求，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映辅导员的工作业绩和工作能力，减少考核过程中的模糊因素。

（1）目标分析。通过对A校辅导员的调研走访，对A校辅导员绩效考核体系构建项目进行详细的分析，包括完成各项任务的条件、整体控制、任务的难点和关键点等，构建完成该项目的团队，将描述性任务细化成为具体任务，层层分解，为绩效考核奠定基础。

（2）编制完整的考核体系。完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。完整的考核体系包括由谁来考核、考核的内容、考核的方法、考核周期、考核范围。

（3）考核实施。在该阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。并注意上下级之间的沟通，将考核结果完整的分析和具体的反馈给辅导员,进一步提高和改善辅导员的工作能力和工作实绩，与辅导员的薪酬奖金、职务调动晋升、教育培训、职业规划等紧密结合起来，促进辅导员的职业发展。

三、结束语

作为高校政治思想工作的骨干力量，对于学生的思想引领作用是及其明显的，高校对辅导员的素质要求也越来越高，对于其特殊性，与其相匹配的绩效考核应于专业教师和行政人员区分开来。应用WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中，有利于项目的顺利进行，并存在一定的实际意义。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].天津:南开大学出版社,2006:22-24

第5篇：绩效考核的影响范文

【关键词】远程开放教育；形成性考核；效度；影响；制约机制

0 研究背景

形成性考核是远程开放教育质量保证体系的重要环节，是学习者自主学习过程管理的主要手段，其在学习者课程学习评价过程中发挥的重要作用已经受到越来越多远程教育工作者的接受和认同。形成性考核的重要性不言而喻，其所取得的成绩亦有目共睹；但在具体的实施过程中，由于种种原因也出现了不少问题，如观念问题、制度问题和管理问题等（郭存劳，2005），导致形成性考核的整体效度有待提高。研究者对以往有关形成性考核问题所作的研究进行梳理后发现，大多数研究者都是直接指出形成性考核的问题所在（张仕英，2002；闫艳，2002；徐亚君，2004；苏文秀，2012），只有个别研究者运用了一定的研究方法。其中，陈荷男（2014）采用“基于论证的效度验证模式”对形成性考核的效度进行了研究，是对形成性考核效度进行验证的第一人。

本文是陈荷男（2014）研究的继续，希望借助于前期研究成果深入研究形成性考核模式的效度问题，并据此提出远程开放教育形成性考核模式效度的影响和制约机制。

1 前期研究

前期研究（陈荷男，2014）运用“基于论证的效度验证模式”对2013春上海开放大学英语专业专科自开课程形成性考核模式的效度进行了验证，验证过程中对形成性考核采用的各种模式建立了解释论证框架，详细罗列了论证成立的各种推论和假设。形成性考核的解释论证框架如图1所示。验证的具体对象为所有形成性考核模式按使用频数排序后排名靠前的四种模式，即网上记分作业、平时作业、学习表现和小组活动。研究发现，上述四种形成性考核模式的整体效度都较低，除了网上记分作业外，其余三者具备如下几个共同的缺憾：（1）缺乏具体的实施细则导致概念模糊，执行情况良莠不齐；（2）缺乏具体的评分标准导致评分带有主观倾向；（3）缺乏有效的监督机制，诚信度不高；（4）教师对学生表现反馈不足，导致形成性考核对教学的促进和反拨作用不强。而网上记分作业除了具备后两条不足之外，还由于内容覆盖面较小而导致内容效度欠佳。

图1 形成性考核的解释论证

2 研究分析和研究结果

2.1 形成性考核模式效度的影响因素及成因

本研究将继续依托前期研究所使用的解释论证框架，深入挖掘影响形成性考核模式效度的因素。通过深入细致的分析和解读，研究人员归纳出如下表所示的远程开放教育形成性考核模式效度的影响因素及其形成原因。

表1 形成性考核模式效度影响因素及成因

从表中可以看出，以上四种形成性考核模式存在共同的弊病。从内容效度来看，网上记分作业和平时作业由于题量较小、题型不够全面丰富而导致内容效度欠佳；从教师对学生表现的反馈来看，由于缺乏制度的制约，部分教师没有对学生提供及时有效的反馈，导致教学反馈对教学的反拨作用不强；同时，由于监督机制不到位，学生在形成性考核过程中缺乏诚信，使形成性考核的信度蒙受损失；最后，还是由于制度的缺失或执行不力，部分形成性考核模式缺乏具体的评分标准而导致评分不公等现象。

2.2 形成性考核模式效度的制约机制

从形成性考核模式的设置来看，网上记分作业、平时作业、学习表现和小组活动都是适合远程开放教育的形成性考核模式。这些形成性考核模式之所以效度不高，是因为前文所述的各种弊病的存在。因此，我们有必要在实际教学过程中建立一系列制约机制，以去除弊病，提高效度。

首先，增加网上记分作业和平时作业的题量，丰富题型。为提高网上记分作业和平时作业的内容效度，我们有必要根据英语课程的课程性质和教学要求，设置相当数量的作业题量，以基本覆盖全部教学要点、完全覆盖全部教学重点为标准。同时，两种作业的题型也应适当丰富，做到客观题和主观题相结合：客观题考查识记性知识，主观题考查学生对知识的具体应用和综合分析能力。客观题和主观题的比例可适当提高，但不应完全没有主观题。

其次，健全各项教学制度，确保教学过程有据可依。教学管理部门应制定各项规章制度，教学

院系和课程主持教师应按要求制定相应的教学文件，如教学大纲、教学实施细则、课程说明、形成性考核实施细则等，包括针对不同形成性考核模式以及考核内容而设定的具体详细的评分标准，以避免评分不公现象的产生。

第三，在各教学制度和文件都到位的情况下，设置积极合理的奖惩措施，奖励教学过程积极主动、教学效果优良的教师，从制度上保障教学过程的完整和合理。

最后，教学管理部门和教学院系要对整个教学过程进行监督，确保各项教学进程的有序开展。

总之，形成性考核是远程开放教育课程考核方式的有机组成部分，它与课程终结性考核共同构成课程的考核方式。这两种考核方式相辅相成，互为补充，即关注了学生的学习过程，也考查了学生对所学知识的最终掌握程度和实际应用能力。我们在实际教学过程中，要积极发挥形成性考核的优势作用，从制度上、文件上加以落实，确保形成性考核真正发挥作用。

【参考文献】

[1]郭存劳.做好形成性考核管理工作的对策[j].咸阳师范学院学报，2005（3）.

[2]张仕英.对电大开放教育试点中形成性考核工作的一些思考[j].中国远程教育，2002（4）.

[3]闫艳.电大开放教育形成性考核工作中存在的问题及应对措施[j].中国远程教育，2002（12）.

[4]徐亚君.完善形成性考核的几点思考[j].远程教育杂志，2004（2）.

[5]苏文秀.实施形成性评价过程中的问题及对策[j].中国成人教育，2012（3）.

第6篇：绩效考核的影响范文

关键词：企业；绩效考核；有效性

企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。

一、影响企业绩效考核有效性的因素

在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。

（一）绩效考核的方法

对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]

（二）绩效考核的沟通

绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]

二、部分企业绩效考核有效性低的原因

文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：

（一）考核方案的不合理

在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。

（二）考核目的性不强

虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]

三、提高有效性的办法

（一）制定适合企业发展的绩效考核办法

对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]

（二）强化企业考核目的性

针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。

（三）完善企业考核流程规范

既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。

四、结束语

绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。

参考文献

[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34

[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74

[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14

第7篇：绩效考核的影响范文

【关键词】人力资源管理；媒体融合时代；绩效考核；报业；路径

随着互联网、自媒体技术的快速发展，传统媒体在市场上所占的比例和影响力正在逐步下降。在激烈的媒体市场竞争中，报业集团如何通过有效的管理方式变革来优化人才价值的发挥是当前需要重点思考的问题。作为事业单位，传统的管理模式下人才工作积极性和创新性不高的问题，严重影响了报业与时俱进的发展步伐。而企业单位的绩效考核方式在激发员工价值发挥方面发挥了重要的作用，员工工作和创新的积极性被极大地激发出来。鉴于此，我们有必要从企业的绩效考核中吸取有益的成分来激发员工工作的积极性，提升报业的发展竞争力。

一、绩效考核相关理论概述

媒体融合时代报业的绩效考核路径研究依赖于对于绩效考核理论的深入认识和分析，绩效考核的理论包括绩效和绩效管理的概念、方法等多方面内容。对绩效考核的概念等理论知识进行深入研究有助于实现报业在媒体融合时代的体系优化，调整组织结构，最终实现报业竞争力的不断增强。

效、绩效管理等概念的深入认识为实现媒体融合时代报业的绩效考核路径提供了理论支撑。不同学者对绩效有不同的理解和认识，过程论、结果论以及潜能论等是绩效理论中比较完善的理解和认识，对进一步认识绩效管理具有重要的意义。不论哪种理论都是从员工贡献值的多少来定义的绩效。

同时，基于绩效的概念认识，许多学者对绩效管理进行了深入的研究和认识，是一个逐步深入和完善的过程，主要的观点有“组织论”、“员工绩效论”以及“整体论”。组织论注重绩效管理的整体组织性；员工绩效论注重员工的主体作用；整体论是对组织论和员工绩效论的进一步发展和完善，是指通过强调员工在组织中的主体地位，实现对组织和员工整体的绩效管理，进而实现绩效管理目标。综上所述，绩效管理是通过员工、部门、组织多方面关系的协调和管理实现绩效目标的管理过程。

绩效考核归根结底是对人的工作积极性和创新性的激励，对于报业单位来说，一套良好的绩效考核体系能够促使现有人才充分思考自身的价值定位，然后结合自己的工作情况来思考如何实现自身价值的方式，这无论是对于员工自身的发展还是报业竞争力的提升都有着非常重要的价值和意义。

二、媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题

媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究有助于充分认识报业的绩效考核问题，抓住报业绩效考核的切入点，采取有效的措施进行媒体融合时代的报业绩效考核路径研究。媒体融合时代的报业绩效考核中存在考核目标、考核制度、考核指标、考核者以及报业内部员工等多方面的问题和偏差，导致媒体融合时代的报业经济效益的下滑。充分认识绩效考核的问题对媒体融合时代的报业绩效考核路径研究具有重要的指导作用，保障新形势下报业绩效考核的作用的发挥，实现报业竞争力的不断增强。

首先，媒体融合时代的报业绩效考核的考核目标不明确，进一步导致考核的侧重点产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。报业绩效考核中往往存在目标不明确的问题，导致报业绩效考核中过度注重绩效考核的量化指标，缺乏对定性考核的深入认识，进而导致绩效考核中忽视员工工作能力的考核，不利于充分认识员工的工作能力和“最近发展区”，进而影响员工的主观能动性。此外，报业考核目标的不明确导致报业的绩效考核方法选取和管理理念的偏差，进而影响员工积极性和创造性，不利于对报业的各个环节的组织和员工的整体协调和控制，进而影响报业在媒体融合时代的竞争力和经济效益的提升。

其次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核制度不完善，进一步导致员工的目标产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。绩效规划等环节是绩效考核制度的重要组成环节，共同构成一个不可分割的整体，是影响报业绩效考核发展的重要因素。随着媒体融合时代的到来，报业的绩效考核逐渐向功利化的方向发展，进而导致报业绩效考核机制方向偏向功利化，缺乏科学、合理的理论指导。报业作为社会效益和经济效益的结合体，在绩效考核制度的制定过程中存在较多问题，既要解决考核绩效引起的功利化问题，又要充分发挥绩效考核的促进作用。但媒体融合时代的报业往往基于现实的需要，导致新闻虚假化、功利化等现象的发生，这些都是过度追求效应和功利性综合作用的结果，不利于绩效考核制度的制定和设计。基于这些问题，媒体融合时代的报业绩效考核制定的功利化问题，目标责任制、打分制等的出现在一定程度上突破了功利化绩效考核设计问题，但在实际执行过程中在与员工工资挂钩等环节上存在较多问题，进而导致媒体融合时代报业的绩效考核作用不能真正发挥，导致报业竞争力的提升出现问题。

再次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核指标选取、缺乏公正性等问题，不利于报业在媒体融合形式下目标的实现和竞争力的提升。绩效考核指标的选取直接影响报业的绩效考核目标的实现，受报业员工、报业总体发展布局等的影响，是绩效考核的中心环节。媒体融合时代的报业绩效管理往往存在主观化、缺乏标准、与报业总体布局缺乏深入的联系等问题，使得报业绩效考核与目标相背离，进而影响绩效考核作用的发挥，进而影响报业竞争力。报业单位存在年终述职不记名打分的形式，虽然在一定程度上能保障打分的公正性，但从员工之间的熟悉程度来说，对于熟悉的员工打分比较客观、真实，但对于不熟悉的员工来说，存在较大的主观性，缺乏真正的参考，从这个角度来说，报业的绩效考核缺乏一定的公正性。

最后，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，不利于报业绩效考核作用的充分发挥。考核人员与从业人员往往比较熟悉，考核者会受从业人员的性格等的影响导致考核人员在考核过程中主观意识太强，使考核结果缺乏客观性和公正性，不利于充分认识从业人员的“最近发展区”和主观能力，进而造成报业竞争力的下降。考核只是依靠考核内容和结果对从业人员的能力等进行实时了解，是实现惩罚和奖励的指导，有助于提升从业人员的积极性。不少单位没有认识到考核的实质和目标，只是单纯的模仿其他单位进行考核，这就会造成考评标准选择不合理等问题，阻碍报业发展。从业人员对于绩效考核认识的偏差，导致自身感到焦虑和抵抗，容易采取自我保护的方式进行应对，不利于员工积极性的提升。从业人员对于考核认知的偏差，导致报业考评规则和适应的差异，进而影响从业人员积极性和报业考评环境。

三、媒体融合时代的报业绩效考核路径研究

媒体融合时代的报业绩效考核依赖于从绩效考核目标、标准、考核制度等方面进行报业绩效考核完善。此外，还要从考核者和从业人员等报业员工出发，进行考核制度等的培养，不断完善和发展媒体融合时代的报业绩效考核。

首先，报业通过对目标和考核标准的明确化，进行报业绩效考核路径完善，不断提升报业竞争力。绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施是实现报业目标和考核标准明确化的重要措施。报业目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依赖于对报业的管理和员工等的实际情况的了解和认识，只有充分结合报业的实际情况，才能找准切入点，制定合理、明确的目标和标准，为考核者和从业人员明确自身职责进行高效的工作提供支撑。报业单位可以根据自身单位人才的情况进行分类绩效考核，例如将人才分为专业领军型、全媒体复合型、技术型和管理服务型，然后根据每种类型人才的工作内容进行绩效考核方案的细化，提升考核的针对性。报业还可以通过采用绩效为主、周边效益为辅的方式进行绩效考核，实现员工工作质量和范围的不断提升，为报业的社会效益或经济效益的提升贡献自己的力量。此外，岗位职责责任书的明细化也是保障员工工作质量的重要途径。

其次，报业制定合理、科学的绩效考核制度，保障员工目标与单位目标的一致性，不断提升报业竞争力。员工、部门、考评小组三级绩效考核制度的建立有助于充分发挥报业绩效考核的作用，解决考核绩效引起的功利化问题，不断实现报业绩效考核制度的完善。通过增加员工自评的方式弥补员工互评的客观性和缺乏公正性等热点，为报业单位依据考评进行奖励等提供科学、合理的参考。此外，报业单位还可以通过三级绩效考核制度的方式避免新闻虚假化、功利化等现象的发生，结合目标责任制、打分制等的优点，保障员工薪资与考评结果的挂钩，进而充分发挥绩效考核作用，实现报业竞争力的提升。在对绩效考核的过程中，要明确团队绩效与个人绩效的关系，将员工绩效与部门绩效进行有效结合，实现个人与团队荣辱与共的局面，实现人尽其才的目标。

再次，报业制定策略保障的绩效考核反馈机制的实现，在不断纠偏的过程中实现报业竞争力的提升。通过完善反馈机制实现上级和下级之间的双向沟通的方式，促进相互间的交流，最终实现绩效考核的目标。绩效考核的最终目标是在提升员工积极性和绩效的同时保障单位经济效益和社会效益的实现，这个目标的实现离不开绩效考核机制的建立和完善，是在发现问题、解决问题的过程中实现报业目标的不断纠偏，进而保障报业发展整体规划的实现，促进绩效考核作用的充分发挥，提升报业在媒体融合时代的综合竞争力。

最后，报业在绩效考核过程中通过对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用。在员工定期培训和组织座谈会的过程中，提升考核者对于考核标准的深入认识，提升考核人员对于从业人员的“最近发展区”和主观能力的充分认识，减少考核者的主观因素影响，真正实现考核的公正性。在这个培训的过程中增强从业人员对于绩效考核的认识，不断提升员工绩效，促进从业人员转变态度和方式应对绩效考核，实现报业绩效考核作用的发挥，为报业在媒体融合时代的竞争力提升提供保障。

四、结语

基于媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究，媒体融合时代的报业可以采用绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施实现报业目标和考核标准的明确化，员工、部门、考评小组三级绩效考核制度和合理的反馈机制的建立，在对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用，实现媒体融合时代的报业转型，提升媒体融合时代报业的竞争力，进而实现传统报业单位经济效益和社会影响力的良性提升。当然，绩效考核的体现方式除了在工资待遇方面以外，还要在职位升迁、能力培养等方面体现出来，实现全方面的人才激励。

参考文献：

[1]丁科选.西安报业传媒集团编辑记者绩效考核体系研究[D].西安科技大学， 2013.

[2]袁龙海.中国报业绩效考核探析[D].宁波大学，2011.

第8篇：绩效考核的影响范文

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。

试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，

体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

第9篇：绩效考核的影响范文

绩效也可以称作业绩，它是某段时间内人们的工作成果；员工的绩效也就是在某段时间内员工的工作成果，这一成果也可以是对整个团队的贡献度。企业的绩效考核，不仅是对员工的工作量和贡献度的考核，也是企业对员工的工作能力、发展潜力等的一种评估方式。绩效考核的结果与员工的薪资直接挂钩，其他的福利、奖金等的多少都与之相关，可以说绩效考核与员工的利益息息相关，并且潜在的对员工的工作能力进行了评价，为企业找寻人才提供了一种有效的方法。绩效考核在企业的管理中起着很重要的作用，能够充分的调动员工工作积极性，减少企业的利润亏损，为企业的长久发展提供一份保障。

二、存在的问题

建筑施工企业一直使用的绩效考核系统并没有很大的改变，逐渐跟不上时展的脚步，不能够很好地反映出员工的工作成绩和工作能力，对企业未来的发展有很大的影响。在绩效考核的体制上存在着很多的漏洞，绩效考核过于形式化，不能够充分发挥其调动员工的积极性的功能，存在着很多的问题。

其一是绩效考核的目标没有与企业的发展目标达到一致。企业发展目标的实现需要员工的全力支持，这就要求绩效考核能够充分的发挥自身作用，引导员工积极的配合公司的各种政策的实施。建筑施工企业绩效考核系统使用过程中过于形式化，没有落实到实际的工作考核中去。在实际的绩效考核中部门与员工之间的绩效考核的结果有些部分不符合实际，企业的管理水平就会受到影响，与企业的发展目标并不在同一直线或水平上。企业的发展目标进过层层的分解，与各部门的工作结合紧密程度不高，不能够很好地与绩效考核的目标达到一致。

其二是企业对绩效考核的认识不清晰，存在很大的认知偏差。企业的各部门的员工在进行绩效考核时，考核内容和流程比较趋向于形式化、流程化，仅仅当做是一份普通的任务在完成，领导和员工在绩效考核中没有意识到自身和他人在工作中的不足之处和优势，没有对自己的工作进行持续的改进，不能够达到绩效考核的主要目的。建筑施工企业在绩效考核过程中没有认识到绩效考核的重要性，只是当成一般的工作薪资发放的参考标准之一，对绩效考核的认识比较片面，没有系统而完整的对待绩效考核工作，降低了绩效考核系统在企业管理中的作用。

其三是绩效考核的片面性和主观性。在建筑施工企业的绩效考核过程中，考核的结果收到很多人为因素的影响，不能够客观的体现出员工的真实工作水平。很多的领导对员工的绩效打分和评估时经常根据自身的喜好、心情等对员工进行评估，影响绩效考核的真实性。在绩效考核的过程中有很多的人为因素的渗入，造成被考核者的绩效结果出现偏差，不利于企业对员工的绩效考核的根本目的的实现，出现片面性和主观性，经常表现在与自己关系好的人的绩效分值较高，反之则较低，影响了绩效考核的可信度。同时，不同职位的员工的绩效考核的流程都是一样的，没有根据员工所在职位的特殊性进行合理的调整，在一定程度上降低了员工的工作积极性，考核效果比较差。

其四是绩效考核的内容指标的标准不够科学。现如今建筑施工企业的绩效考核的主要问题包括岗位职责划分不明确，没有明确可靠的工作介绍，在进行绩效考核时考核的内容不够明确，有很多重复和遗漏的部分。绩效考核的内容参考指标在设定时没有与被考核的人进行合理有效的沟通，考核指标的设置比较理想化，与实际的员工工作情况不符，绩效指标与工作内容等相互之间的关联较小，造成绩效考核的结果没有达到上级领导想要的效果，绩效体系的功能没有得到充分的发挥。并且绩效考核的结果与人力资源的管理的结合不够紧密，不能够对员工得长久发展进行规划，只看重目前的利益，无法对企业的长久发展提供实质性的帮助。

三、解决对策

第一，要将企业的长久发展战略与绩效考核的目的相结合。要建立起一个明确的企业发展计划和发展目标，合理的对企业的发展战略和目标进行层层的细分，在每个部门的发展目标的基础上对绩效考核进行设计，并与其他部门的绩效考核设计进行整合，设计出一个对于各部门的发展都有效的绩效考核体系，将这一体系的功能合理有效的发挥在企业的运行过程中。

第二，要正确的引导人们对绩效考核的认识。只有企业员工对绩效考核有正确的认识，才能够很好地帮助员工了解自身的不足和优势，合理的对下一步工作进行规划，并且通过努力达到目标，不断地弥补自身的不足，更加积极的参与到工作中去，为企业创造更多的利润，达到双赢的局面。同时让企业能够认识到进行绩效考核的真实的目的，合理的利用这一体制为企业发现更多的人才，有效的调动企业整体的能动性，为实现企业的进一步发展做出贡献。

第三，实施绩效考核，要全过程做到公正、公平、客观。这三项原则要始终贯彻在绩效考核实施的整个过程中，避免因个人因素对员工的绩效考核结果造成很大的影响，进而在整个企业中带来不正之风。在这一过程中，最重要的举措就是将绩效考核的各种制度和规则公布出来，让员工对自身的绩效考核分值进行合理的评估并与他人或上级领导的评估作对比，发现自身的不足，在一个公平的环境下进行竞争，得到准确的绩效结果。