监事履职评价报告精选(九篇)

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第1篇：监事履职评价报告范文

建设高效的董事会核心机制

有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。

首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。

其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。

再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。

完善“三会一层”运行机制

泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。

一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。

二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。

三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。

健全有力的监督机制

从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。

加强股东大会外部监督约束机制建设。泰州农商银行进一步制定、明晰了《授权管理办法》和《信息披露管理办法》，保障股东大会对董事会、董事会对高管层、高管层对条线部门和网点充分授权，同时进一步明晰了董事会及经营管理层权责，规范信息披露，使广大股东、监管部门和社会各界及时了解和掌握银行的业务经营和发展现状。

第2篇：监事履职评价报告范文

关键词：国有企业；董事会；实践；探索

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002002

董事会是企业法人治理的核心与关键，在推进法人治理结构建设中处于举足轻重的地位。董事会建设是一个持续的过程，是一个逐步探索和逐步积累的过程。通过董事会建设试点大家越来越认识到董事会制度是非常重要的，为企业长期稳定发展提供了一个科学的、合理的制度基础。“十一五”以来，上海市国资系统董事会建设在组织形式、制度建设、运作方式等方面进行了一系列卓有成效的实践与探索，董事会建设出现许多新的发展和变化，在国资企业改革发展中发挥了重要的作用。

1 加强组织建设，优化董事会组织结构

国资委或股东（大）会应根据国资布局和产业发展的要求，以及公司发展的任务和目标，配置和优化董事会的结构和规模。董事会成员的构成应当合理，既要最大限度地体现各方利益，又要高效精干，便于组织协调，既要有多元文化背景，又要有一定的专业化背景，具有独立的专业判断能力。

（1）建立外部董事制度。

国有企业规范董事会建设最主要的内容是外部董事制度，建立外部董事制度是加强董事会建设、发挥董事会作用的关键。国资委选聘外部董事进入董事会，并且占多数，可有效减少董事会与经理层的交叉，实现企业决策组织和执行组织的分离。

外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等。外部董事制度本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。在某种程度上，如果董事会全部由内部董事构成，它可能就是无效的。外部董事进入企业后，不在企业担任除董事以外的其他职务，不参与执行层的管理事务，不在执行层兼职，薪酬也不与企业的经营情况和经济效益挂钩，因而能够为企业董事会决策提供独立、专业的意见，对提高董事会决策的独立性、科学性起到积极的作用。同时，外部董事的进入也完善了企业决策层的知识结构，外部董事一般都具有良好的专业技术水平、经营管理经验和职业道德，如国资委选派的外部董事都是资深专家或国资企业的退任领导，他们不仅有丰富的公司治理经验和阅历，而且在企业管理、法律、财务、金融等方面具有较高水平，在专业领域有一定影响，对公司重大事务有较好的判断力和较强的决策能力。

（2）试行外部董事资格鉴定制度。

上海国资系统率先试行外部董事资格鉴定制度，成立了“上海市市管国有企业外部董事、外派监事专业资格认定委员会”。这个委员会由11-13位专家组成，这些专家都是各个领域的代表性人物。上海国有企业外部董事选聘工作始于2008年11月，上海市委组织部联合上海市国资委向社会公开征聘市管国有企业外部董事、外派监事人选。本次选聘共有117名外部董事、外派监事人选通过了专业资格认定，进入上海市市管国企外部董事、外派监事人才库。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名单公示，随后18名外部董事即被派往上海电气集团、百联集团、上汽集团以及锦江国际集团等大型国有企业集团。

（3）建立健全董事会专门委员会。

外部董事到位后，试点企业的董事会结合自身实际，普遍加强了董事会的组织建设，董事会的专门工作机构得到进一步落实。根据企业情况，董事会设立了提名、薪酬与考核、战略投资、审计与风险控制等专门委员会，且专门委员会还设立工作支撑部门。董事会专门委员会要做到专业化、独立性、有效运作，为董事会决策提供支撑保障。每个委员会一般由3-5名董事组成，其中提名、薪酬与考核、审计与风险委员会中外部董事居多，并且确定了对口支持各专门委员会的工作部门。

加强组织建设，优化董事会组织结构的实践不仅仅体现在上述三个方面，还包括在试点企业配备专职董事会秘书，设立董事会办公室作为董事会常设工作机构等。

2 加强制度建设，提高董事会决策程序化、科学化程度

董事会建设的试点企业普遍重视董事会的制度建设，根据《公司法》、国资委有关制度和公司章程，制定了董事会及各专门委员会的议事规则等制度，明确了董事会的决策范围、程序和方式，保证董事会能规范、有效、科学地运行。董事会制度建设主要包括董事会的决策制度、会议制度、授权制度、报告制度、专门委员会的工作制度以及评价制度。

（1）决策制度。

加强董事会制度建设首当其冲就是要健全董事会的决策制度，确保董事会成员享有同等的发言权与决定权。所有重大决策、重要投资项目安排以及大额资金的使用等都要经由董事会集体决策，要建立投票表决制度，形成会议决议。要实行决策前的论证制、决策中的票决制和决策后的责任制，依照明确的程序来制定各种决策，坚决杜绝凭经验拍脑袋随意决策。要明确规定决策系统和其他系统的权力与责任，切实保障权力与责任相一致。要明确规定决策职能与执行职能相分离，以及决策失误须承担相应的责任等。

（2）会议制度。

董事会是采取会议形式集体决策的机构，必须有规范化的会议制度，按照法定程序运作，如果违反会议制度就会直接影响董事会合法有效地行使职权，也影响董事会决议的效力。所以董事会必须制定切实可行的会议制度，对会议次数、会议通知、会议主持人、会议法定人数、会议决议、会议记录等作出明确规定和要求。

（3）授权制度。

明确重大事项的集体决策制度和议事规则，特别要注意的是授权制度。董事会应切实加强制定与管理授权制度，明确对董事长、总经理授权事项的数量、具体范围以及时间界限，规定被授权人的职权、义务、责任以及行使职权的具体程序，被授权人应定期向董事会报告行使授权的结果。

（4）报告制度。

为督促外部董事勤勉履职，上海国资系统建立了外部董事工作报告制度。《上海市市管国有企业外部董事管理办法（试行）》中明确规定外部董事每年须向市国资委等履行出资人职责的机构书面报告本人履行职责的详细情况，主要包括外部董事履行职责的具体情况，参加董事会会议的主要情况，主持或参与董事会专门委员会工作的情况以及加强任职公司改革发展与董事会建设的意见或建议等方面。

（5）专门委员会的工作制度。

设立董事会领导下的专门委员会并制定有关工作制度对于加强董事会制度建设也是非常重要的。专门委员会是董事会下属的辅助工作机构，其职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分，并通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员的经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专门委员会向董事会负责并汇报工作，董事会应下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会以及审计委员会，也可设立法律风险监控委员会等其他专门委员会。各专门委员会履行职权时应尽可能使其成员意见一致，确实难以达成一致意见时，应向董事会提交各项不同意见并作说明。公司各业务部门应为董事会及其下设的各专门委员会提供工作支持，经董事会同意，公司业务部门负责人亦可参加专门委员会的有关工作。

（6）评价制度。

现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，必然面临对董事、董事会科学有效的评价，此乃公司治理实践发展到一定阶段的必然产物。董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。随着国企董事会改革的逐渐普及，对董事会及其成员进行评价与考核日益重要。董事会评价是以董事会整体的运行状况为评价对象，其目的是提高董事会运作的规范性与有效性，形成对董事会及其成员的声誉制约，规范董事会和职业董事市场建设，有利于国有企业科学决策机制的完善，加强风险防范，提高治理绩效。

国有企业在开展董事会评价工作时应坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善董事会评价体系。上海国有企业董事会建设目前尚处于试点阶段，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，有助于进一步完善和提升国有企业治理水平，为建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。

3 加强规范运作，提升董事会能力

为有效发挥董事会在公司治理中的核心作用，要切实加强董事会的能力建设：提高董事会战略研究和战略预判的能力；提高董事会内控和风险管理的能力；企业要及时、完整、准确地向董事特别是外部董事提供公司经营情况，使董事具有履职所需要的各种信息，提高董事的履职能力。

提高董事的履职能力是董事会建设的一项重要而紧迫的任务，是董事有效履行岗位职能、拓展自身职业生涯的前提。董事应加强学习相关知识，积极参加有关培训，努力提高履职能力。董事专业知识培训的主要内容包括决策知识、法律知识、财务知识和其他知识。各企业董事会要把董事会自身学习和继续教育纳入董事会工作计划，要把董事的学习培训纳入董事会考核的内容。

此外，试行“专职董事”制度，也可从另一方面提高董事履职能力。国资委可多思路、多渠道、多方式地选配董事，可通过市场招聘，也可从现有国企领导成员中挑选，还可选择部分长期担任国企高管岗位具有丰富经验，但因年龄原因已不在企业任职的人员担任“专职董事”。“专职董事”的组织关系、薪酬关系转入国资委董监事中心，由董监事中心负责对专职董事的管理并发放薪酬，并建立一整套完备的“专职董事”选拔、培养、评价、考核机制。

参考文献

[1]秦永法.中央企业董事会试点及其发展[J].国有资产管理，2007，（3）.

[2]郑谦.论我国国有企业董事会建设的完善[J].昆明冶金高等专科学校学报，2008，（7）.

第3篇：监事履职评价报告范文

（一）报告期内，公司监事会共召开了五次会议：

1、20*年7月25日，监事会召开了本年度第一次会议，讨论了公司资产被冻结及五万元律师咨询费用途的事宜。

2、20*年8月30日，监事会召开了本年度第二次会议，讨论关于建议董事会提前或按期召开本年度第二次股东会，向股东通报公司资产被冻结和虹波苑小区成立业主委员会等问题。

3、20*年12月5日，监事会召开了本年度第三次会议，通报讨论了公司中干会议关于追加一万二工程款之事，监事会认为工程款应该按合同办，即使是因不可抗拒的因素要追加工程款，也希望董事会按照公司章程办理，并建议召开临时股东会决定追加工程款问题。

4、2008年1月8日，监事会召开了本年度第四次会议，监事会成员质询和咨询了一万二工程的监理刘老师，关于工程款追加和房屋保温设计变更问题。刘老师说房屋保温设计变更事先没有通过他。

5、2008年4月10日，监事会召开了本年度第五次会议，讨论通过了《20*年监事会工作报告》，审议通过了关于向股东会会议提出《关于派监事会代表列席经营班子会议》的提案。

（二）、报告期内，监事会或监事会召集人列席了公司本年度召开的一次董事会临时会，三次董事会碰头会。列席或参加了中层干部或班组长以上的骨干会。

二、监事会工作情况：

报告期内，公司监事会仍然严格按照《公司法》、《公司章程》、《监事会工作细则》和有关法律、法规及的规定，本着对公司和对股东负责的态度，认真履行监督职责，对公司依法运作情况、公司财务情况、投资情况等事项进行了认真监督检查，尽力督促公司规范运作。一年来，监事会列席了公司部分董事会会议，参加了公司班组长以上的骨干会，通过检查公司财务、抽查二级部门物管公司的财务，抽看了综合科的账本，对公司的财务着力进行了了解，对公司董事﹑经理执行公司职务时是否符合公司法、公司章程及法律、法规尽力进行了考察，对公司董事会、经营班子执行股东大会精神的情况进行了检查，对公司经营管理中的一些重大问题认真负责的向董事﹑经理提出了意见和建议，对公司经营中出现的疑问提出了质询。根据一年的工作实践，监事会对报告期内公司情况向股东大会作报告：

1、公司依法运作情况

公司的董事﹑经理和高级管理人员基本能遵循《公司法》﹑《公司章程》行使职权；能够按照上年度股东会上提出的工作目标开展公司的经营管理工作，各部门完成了董事会和经营班子所制定的20*年度经济责任指标。但是公司董事会和经营班子没有认真贯彻落实上年股东大会精神，没有执行上年股东会形成的关于《》、《》决议，对上年股东会上监事会提出的关于对公司20*年的三点建议不予重视，没有严格按照公司法、公司章程的有关规定和相关程序进行工作和处理问题，公司董事会、经营班子没有从机制上、制度上、分配上下功夫，缺乏大胆管理的精神，公司董事会、经营班子在对一些重大问题的处理和决策忽视股东的权益，从而使得公司工作成效不大，职工积极性不高，股东不满意的状况。

2、检查公司财务的情况

从四川神州会计师事务所出具的公司20*年度财务审计报告基本上反映了公司的财务状况,报告表明:公司全年总收入3012500.82元，其中实现主营业务收入1625443.80元（公司本部收入为1350951.20元，物管公司经营收入274492.60元），营业外收入1387057.02元。公司净利润为377218.58元（其中公司本部净利润为409039.11元，物管公司净利润为-31820.53元）。公司累计利润（公司本部累计利润,物管公司累计利润）。监事会通过检查公司财务,查看公司会计账簿和会计凭证,认为虽然公司报表完整,账目清晰，但是公司财务不能完整真实反映公司的财务状况。其原因是公司没有统收统支。监事会还对二级部门物管公司及物管公司的综合科的财务进行了检查。物管公司的财务决算报告通过了四川神州会计师事务所的审计，全年物管公司收入295923.02元（其中的100000.00元是茶楼交虹开公司的审计经济责任指标）。物管公司的财务仍然没有完整真实的反映出物管公司收支情况，以收抵资的财务处理受到了神州会计师事务所审计人员的口头警告。通过对物管公司及综合科的财务检查，咨询有关主管领导，他都不知道综合科有本独立的已收抵支的帐。监事会认为：物管公司的财务没有做到统收统支，责任在公司领导，广大股东要求公司财务统一的问题是在上次换届时股东会上就提出来了，上年股东会上又形成了决议，由于公司董事会和经营班子不执行决议，不进行统一管理，使得一些部门和科室有资金进行二级部门甚至科室的分配，因而引起各部门之间科室之间的相互攀比，相互不平衡，由于分配制度的不健全，进而造成了公司职工之间、股东之间的不和谐。

3、报告期内，公司投资情况和处置资产情况

报告期内，公司对新办的秀苑茶庄(截止20*年6月3日)共投资了405674.25元；建设巷工程(截止20*年12月)投资了265797.50元；东方明珠商铺2间共计86.25平方米，投资金额789676.00元。固定资产的投资为公司的发展打下了基础。

总之，监事会在20*年的工作中，本着对全体股东负责的原则，尽力履行监督和检查的职能，竭力维护公司和股东的合法权益，为公司的规范运作和发展起到了一定的作用。但是，由于主客观原因，监事会的工作不尽人意。其主要原因：一是监事会没有很好完成上年股东会所提出的工作目标，监事工作不够大胆，监督检查不到位；二是由于公司的经营和决策没有分离，董事会与经营班子是两个班子一套人马，相互不能形成制约和监督，并且对一些重大问题没有按照有关规定和相关程序通过会议的形式进行决策；三是经营班子研究讨论一些重大问题时，没有监事会代表列席有关会议，对一些问题的决策是否规范，是否正确，监事不能很好的提出意见和建议，监事会的工作常常处于被动的窘境。所以，监事会认为，在过去的一年里，监事会工作不能使股东满意，有愧于全体股东对我们监事会诚挚的信赖。在此，监事会成员诚恳接受股东的批评。

三、20*年监事会工作的打算和对公司20*年的工作建议：

当前，我们公司面临的困难和问题很多，我们要齐心协力，奋发努力，抓住机遇，促进公司的稳定发展。监事会将紧紧围绕公司20*年的生产经营目标和工作任务，进一步加大监督的力度，认真履行监督检查职能，以财务监督为核心，强化资金的控制及监管，切实维护公司及股东的合法权益。

1、继续探索、完善监事会的工作机制及运行机制，促进监事会工作制度化、规范化。以财务监督为核心，建立完善大额度资金运作的监督管理制度，建立监事列席公司有关会议的制度，建立对公司二级独立法人单位委派监事的制度，强化监督管理职责，确保公司资产，集体资产保值增值。

2、坚持每年两次对公司、公司二级部门生产经营和资产管理状况、生产成本的控制及管理，财务规范化建设进行检查的制度。了解掌握公司的生产经营和经济运行状况，掌握公司贯彻执行有关法律、法规和遵守公司章程、股东会决议、决定的情况，掌握公司的经营状况。

3、坚持定期不定期地对公司董事、经理及高级管理人员履职情况进行检查。督促董事、经理及高级管理人员认真履行职责，掌握企业负责人的经营行为，并对其经营管理的业绩进行评价。

4、加强对公司投资项目资金运作情况的监督检查，保证资金的运用效率。

5、加强监事会的自身建设，积极参与在建工程项目，办公物资采购、租房合同谈判。监事会成员要注重自身业务素质的提高，要加强会计知识、审计知识、金融业务知识的学习，提高自身的业务素质和能力，切实维护股东的权益。

新晨

6、对20*年度公司工作的三点建议：一是建议对公司的财务进行统一管理，统一调度，统一核算，全面完整的对公司各二级部门进行成本核算，增强公司的财务管理，使公司财务做到真正意义上的统一；二是再次建议公司对重大问题的决策，特别是应该由董事会、股东会决策的问题和事项实行会议决策制度，并做到公开、透明，以使决策更加科学和规范；三是建议本公司董事会、监事会成员的报酬，严格按《公司法》和《公司章程》的规定，由股东大会审议决定。

第4篇：监事履职评价报告范文

一、审计委托要坚持公开招标

企业财务决算审计一般由国资委委托中介机构实施，中介机构的选骋由国资委从其建立的中介机构备选库中抽签选取或直接指定。这种选骋方式尽管不再需要花费时间与精力开展资格审查，有利于提高工作速度，但限制了充分竞争，人为地地排斥一些潜在的、有竞争力的中介机构参与企业的决算审计服务，特别是有些地方国资委建立的备选库中可供选择的中介机构数量与其所监管的国有企业数量相当，当企业的决算审计在年初岁末同时铺开时，基本无选择余地；另外，由于没有按规定建立起合理的进入与退出机制，中介机构一旦入选备选库，就能连续数年承揽审计业务，致使其缺乏提高审计质量的动力与压力。要打破中介市场的行政壁垒，营造公平的竞争环境，节约决算审计费用及提高审计质量，就应废除现有的从备选库中选骋中介机构的做法，取而代之以公开招标等充分体现竞争择优要求的方式来确定财务决算审计的中介机构，真正按照“公开、公平、公正”的原则从开放的中介服务市场中采购质优价廉的审计服务，除了节约费用、提高审计质量外，还有助于培育健康的中介市场竞争秩序，减少中介机构选骋过程中的权力寻租。2011年6月成都市国资委在全国率先取消了建立5年的中介机构备选库，以公开招标等合理方式来选择为监管企业提供审计、评估、法律、咨询等服务的中介机构，在实践中取得了良好的成效。

二、审计内容要突出国企特色

地方国资委的相关文件规定，财务决算审计的主要内容是对企业的资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、所有者权益变动表、会计报表附注及国资委要求的其他重要财务指标或专项审计事项进行审计，发表审计意见，并出具财务审计报告。由此可见，财务决算审计的内容还局限于对企业财务事项的验证，主要为提高监管企业的财务管理水平和会计信息质量服务，与上市公司年报审计类似，未能体现国有企业的特色。当前，地方性国有企业还普遍存在法人治理结构不完善、投资决策流程较随意、内部控制制度欠健全、风险防范意识较淡簿等突出问题，这些问题不解决，国有企业很难实现持续健康发展。作为一年一次、花费不菲的年终财务决算审计，理所当然应是一次全方位、多角度、高层次的综合性审计，不应局限于传统的财务报表审计，更重要的是要在促进企业完善法人治理结构、健全企业内部内控机制、加强企业风险管理等方面发挥出应有作用。故应赋予财务决算审计新的定位，积极推进财务决算审计的内容由以财务报表为主向以财务报表、公司治理、内部控制、风险管理并重转变。

三、审计过程要加强动态监控

监管不严是造成财务决算审计质量不高的主要原因。地方国资委在完成财务决算审计的业务委托后，往往只注重于对财务决算审计报告本身的复核验收，而对决算审计过程及审计工作底稿缺乏应有的跟踪管理、专业指导和监督检查，这种监控模式很难起到保证审计质量的作用。因此，地方国资委及外派监事会要采取有效措施加强监督检查，对决算审计工作实施全过程的动态监控，促使中介机构勤勉履职、规范履职、依法履职。在决算审计开始前，应根据相关法律法规和会计审计准则变化情况以及经济形势的新趋势、新特点，对决算审计中应重点关注的领域和注意事项，向中介机构作出提示，提出要求，给予指导，督促中介机构结合企业的实际制定有针对性的总体审计策略和具体审计计划，并对项目组成员进行恰当分工和指导监督，避免审计计划流于形式。在决算审计实施中，应督促中介机构严格履行审计程序，充分关注控制测试结果是否支持风险评估结论。在决算审计结束后，应对中介机构的审计报告及工作底稿等业务资料进行深入分析，审查和评价其审计程序是否合适、审计证据是否可靠、审计意见是否恰当、审计建议是否可行、审计报告是否规范等，评估决算审计工作的整体质量及存在的问题。通过加强对决算审计工作的全过程监控，促使中介机构切实完善执行内部质量控制制度。

四、审计报告要推行公开披露

在中介机构的观念中，一般都认为上市公司的审计风险大，国有企业的审计风险小甚至可以忽略不计，因而在国有企业的审计中自觉或不自觉地放松了对质量的要求。究其原因，是国有企业的审计报告往往只呈报少数单位，不需对外公布，缺乏社会公众的监督及相应的影响力，导致审计质量的问题与缺陷很难被发现。因此，推动国有企业建立信息公开披露制度，不但能督促企业管理层不敢懈怠工作，而且能促使中介机构勤勉履职，可以起到一箭双雕的效果。这从理论与实践上来说都是行得通的，国有企业从本质上来说与上市公司一样都是公众公司，两者的主要区别在于国有企业的国有股权没有具体量化到个人，而是由各级国资委代表本级政府及社会公众持有。根据委托理论并站在企业经营者的角度来看，社会公众、各级政府及国资委都是委托人，企业经营者及承担企业审计业务的中介机构都是人。作为人受一定经济利益的驱动，在完成责任的同时也同样的在追求自身利益的最大化，人很难完全忠实于委托人。要降低这种委托风险，关键在于解决信息的不对称。因此，在条件成熟的适当时候，地方国资委可以而且应当参照上市公司信息公开披露准则的要求与做法，探索建立国有企业信息公开披露的平台与规则，向社会公众定期公布与披露包括决算审计报告、公司治理情况、业绩考核结果等在内在相关信息，这不但有利于提高中介机构的执业质量，也有利于加强国有企业的反腐倡廉建设，提升国有企业的规范化运作水平。

第5篇：监事履职评价报告范文

第一，内部审计的准确定位是前提。新版的IPPF明确内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。与过去的《内部审计专业实务框架》(PPF)相比，内部审计定义有两大改进。一是由保证、咨询活动改为确认、咨询活动，这样定义更准确，因为内部审计活动无法保证什么，它只能是确认组织运营和管理活动的结果，这反映了内部审计理念上的变化。二是新增了旨在增加价值和改善组织运营的内容，体现了内部审计的服务宗旨和目的，内部审计是组织实现其目标的一种手段。内部审计的职能定位是独立、客观的确认和咨询活动，既可以是事后的检查诊断，也可以是事前的保健防疫，还可以是事中的参谋顾问，这是由最高管理层的意志和组织治理的需要决定的。

第二，内部审计机构的独立性是基础。独立性是指内部审计部门不偏不倚地履行职责，免受任何干扰其履职能力的情况影响。要达到有效履行内部审计职责所必须的独立程度，首席审计执行官需要无限制地与高级管理层和董事会接触。IPPF中的董事会、高级管理层、首席审计执行官分别反映了组织治理中三权分立，董事会是决策层，高级管理层是执行层，首席审计执行官居于监督层。内部审计章程、内部审计计划由董事会批准，首席审计执行官必须定期向高级管理层和董事会报告工作开展情况。目前，国内许多股份制银行成立了监事会，设立了总审计师或总稽核，采取内审或稽核部门人员上收划片管理的办法，来确保内审机构的独立性。只有内部审计机构具有独立性才能客观、公正地履行职责。

第三，内审人员的客观与胜任是关键。职业道德规范要求内部审计师应信守诚信、客观、保密、胜任四项原则。从内审实践来看，审计目标能否实现，关键在于内审人员的客观性能否保证，内审人员是否具备所需的专业能力和应有的职业审慎。客观性要求首席审计执行官在分配任务时，应当避免潜在的或现实的利益冲突和偏见。胜任则要求内审人员具备应用内部审计标准、程序、技术所必需的专业能力和某些领域的业务专长及沟通交流技巧，持续的后续职业教育给内审人员增加知识、提高技能和能力提供了可能。

第四，内部审计活动系统与规范是保证。内部审计必须应用系统、规范的方法，评估并协助组织改善组织治理、风险管理和控制过程。内部审计人员在开展业务前制定业务计划和工作方案，审计过程中记录相关信息以支持结论和业务结果，以及贯穿于审计活动始终的业务督导，准确、客观、富有建设性的审计报告，适当的后续程序等。通过业务督导、同业互查、意见反馈等质量保证和改进程序促进审计程序的规范，保证审计质量。

二、央行内审工作转型与发展必须解决的问题

一是管理体制问题。内审职责的履行是央行内部自律的体现，旨在推动各级分支机构依法高效地履职，为公众提供优质的服务。内审既为所在行行长和审计对象服务，又为总行服务。因此，针对影响内审独立性、客观性的管理体制问题，有两种选择。一种是内审工作对总行负责，内审人员实行派驻制，实行统一管理和调度，考核和晋升由上级行负责；总行要加强对内审工作的领导，制定中长期的内审规划，明确内审目标、内容、频率和内审人员配备比例，指导各级内审开展工作。另一种是内审工作对本行党委负责，各级行配备副行级的总审计师或总稽核，专司审计之职；设立内审专项经费，用于内审项目、人员教育培训和考核奖励，确保内审资源配备适当；上级行组织同业互查，对内审项目质量进行督导，同时，将各级行执行内审规划情况纳入年度考评，推动内审工作的深入开展。

二是思想认识问题。首先，各级行领导要改变内审工作无所不包、无所不能、所查之处风险全无的观念，内审工作是有所为有所不为的。领导层要充分信任内审人员，放心让内审人员履职，注意倾听内审人员的意见。其次，要提高对内审工作的认识，充分认识到其在改善组织治理中的作用，发挥内审人员熟悉制度、业务覆盖面广的优势，让内审人员查找制度、管理、操作上的漏洞，揭示问题，当好保健防疫者。再次，内审人员要端正态度，摒弃杂念，不计个人得失，本着为央行大局着想，为党委分忧的思想，主动利用自身的工作积累，为改善辖区风险管理、内部控制出谋献策，为各单位、职能部门提高履职能力、改进服务质量出力。

三是制度配套问题。结合内审工作转型的需要，对内审制度和操作程序进行修改完善，删除繁文缛节，规范内审公文，结合IPPF的要求调整内审的职责权限，改进内审工作方式和程序，做到既要保证审计规范，又不能舍本逐末，作茧自缚。对已较成熟的合规性审计的审计方案进行统一规范，按照方案的要求制作规范的审计工作底稿，内审人员按照规范化的工作底稿开展现场审计，避免因经验不足或主观臆断导致的遗漏，也方便审计组长对项目质量的控制，内审人员也省去了字斟句酌的时间，有更多精力进行现场查证。同时，将给人事部门的审计结论制成格式化文本，内审人员有针对地填写评语，既简洁又方便人事部门归档。此外，建立年度报告制度，将全年项目审计情况形成工作报告向党委作专题汇报，加大内审项目的通报或公告力度，发挥内审的警示作用。

四是审计范嗣问题。为避免业务交叉、职能重叠，要合理划分纪检监察与内审职责范围，明确各级内审机构权限；党务、人事由纪检监察进行监督，行务、政务由内审进行监督。针对央行会计集中、许多权限未下放、省会中支以下的资产负债表信息量不大的情况，对资产负债表的审计应由省会以上中支(含)负责。涉及组织决策、财务预算、基建项目、信息系统的审计采取下查一级的方式；对同级监督的范围进行界定，各级内审部门根据本行党委的授意开展项目审计和提供咨询服务。此外，应赋予内审部门相应的处罚权、处理权，以及在重大问题上的发言权，以确立内审的威信，促进内审成果的转化利用，为内审转型奠定基础。

五是内审人才问题。各级行要严把内审人员“入口关”，将有内审知识和业务经验的人才充实到内审队伍。同时，加强内审人员的上岗培训和重点培养，鼓励内审人员参加CIA的考试，采取以查代训、项目评审的方式，提高内审人员的专业技能；通过知识竞赛、理论研讨的方法推动内审队伍综合素质提高。为给内审人员提供更加全面的学习指南，要对总行的内审依据电子手册及时更新，由省会中支汇编各省的内审依据电子手册，搜集各领域的审计最佳实务和央行内审案例编制成册，将优秀内审项目制成电子手册，供内审人员学习和参考。为确保审计的客观、公正，要规范内审项目拟选人员客观性和胜任能力的评价。

三、央行内审工作转型与发展的路径选择

(一)深化合规审计，围绕各级行的风险开展好确认工作。央行是金融部门，确保安全是各级行的基础目

标。因此，根据IPPF风险管理工作标准：“内部审计活动必须评估风险管理过程的有效性，并对其改善作出贡献”的要求，内审人员要转变思想，更新理念，以总行的内审规划为指引，以风险为导向制定各级行的内审计划，以确定与组织目标相一致的内审工作重点。继续深化履职、离任、专项等合规性审计，在审计中突出风险管理要求，从而确认各级行和职能部门风险管理过程的适当性和制度的遵循性，在此基础上，对其管理和控制能力给予评价，提出完善制度和改进管理的意见。

(二)更新内审理念，围绕央行治理开展内控评估和审计。根据IPPF控制工作标准：“内审部门必须评估控制的效果和效率，并促进控制持续改进，从而协助组织维持有效的控制”的要求，内审部门要推动内控自我评估的深入开展，充分调动全员参与评估的积极性，搜集更真实、更有用的内控信息，据此分析辖区的内控缺陷，评估内控风险，有针对性地安排内部控制审计。继续探索内部控制审计方法，完善审计方案，规范审计程序。内部控制审计既要突出风险防范又要便于内审人员操作，采用低碳环保的网上调查问卷方式，对控制环境、信息沟通等软控制进行统一了解和评价。加大对内控制度的审核和符合性测试，根据符合性测试的情况决定抽取的审计样本量，对财务和运营信息的可靠性、完整性，对运营的效率和效果，对资产的安全，对法律、法规及合同的遵循情况进行评价，帮助组织改善治理。然后，依据控制适当性、有效性与否决定今后的审计频率。

(三)拓展审计方法，围绕系统运营的安全实施增值服务。加大信息系统的审计力度，对总行各司局及各级行开发的信息系统要求预留审计接口，内审部门与职能部门实行业务系统的关键信息共享，为内审提取数据，捕捉风险，开展风险导向审计提供信息来源。内审部门要组织力量对新开发的业务系统进行风险评估，为系统改进提供建议，从源头上控制系统风险。同时，针对业务量大、风险环节多的基础业务开发相应的计算机辅助审计软件，建立风险模型，内审人员依据审计软件筛选的信息有针对地开展风险导向审计，从而让审计关口前移，使内审工作实时化、常态化、规范化、非现场化，减轻内审人员劳动强度，也为央行更高效地服务于社会提供保障。

第6篇：监事履职评价报告范文

成立于1880年的慕尼黑再保险公司被认为是全球最优秀的再保险公司之一，即便全球金融危机一度肆意横行，公司2009年以来仍然保持了年综合盈利超过20亿欧元的佳绩。优秀的企业素质更是吸引了股神巴菲特的不断增持。

慕尼黑再保险公司逾130年的长青之谜是什么？本刊特约记者日前走进慕尼黑再保险公司，与慕尼黑再保险公司的监事长深入探讨德国式公司治理的精髓。

全球治理模式正趋同融合

问：您怎么看待德国公司治理模式与英美治理模式不同之处呢？共同点又在哪里？

监事长：就像我们杯中的啤酒，德国原料、德国酿造、德国口味，但其生产原理和美国、英国啤酒是一样的。两种模式公司治理架构有所区别，但其运作的原理是相同或相通的。其核心都是分权制衡，目的是保证决策科学，以取信于股东、顾客、雇员以及其他利益相关者。在全球化日趋强化的今天，两种治理模式在相互借鉴、相互靠拢，趋同趋势逐渐明显。

问：作为慕尼黑再保险公司治理方面的专家，您如何评价德国公司治理模式？

监事长：德国经济的繁荣、德国企业的成功为德国式公司治理制度有效地提供了证据。有观点认为，在世界各国公司治理模式中，德国企业公司治理模式最具特色，这种特色使德国企业的效率高、活力大和竞争力强。

问：外界通常称德国公司治理模式为二元式结构，该如何理解？

监事长：二元制结构是指既有监事会，又有管理委员会。实际上，如果单从公司治理的主体数量看，英美模式和德国模式都是3个。但德国公司监事会成员和管理委员会成员不能相互兼职，英美模式则不同，董事会成员中的执行董事同时又是管理层成员，通常情况下，美国公司的CEO往往由董事长兼任。这些可能是外界将英美公司治理模式称为一元制、德国公司称为二元制的原因吧。

监事会也要设专业委员会

问：德国模式中监事会和管理委员会的基本职责有哪些？

监事长：监事会的基本职责包括5个方面：一是选定管理委员会成员并决定其薪酬事项；二是监督管理委员会；三是对管理委员会提出质询；四是对公司年度财务报告进行评估；五是委任外部审计师（这一职能仅限于保险公司，通常由股东大会选任审计师）。

管理委员会的基本职责包括3个方面：一是负责独立管理公司，制定并执行公司发展战略；二是负责公司的合规管理、风险管理和内部控制；三是就特定的尤其是必不可少的经营管理事项作出决议，其范围由公司章程进行确定，也可包括监事会要求并事先经监事会批准的相关事项。

问：监事会是德国公司治理的特色之一，监事会成员是如何构成的？

监事长：按照德国法律规定，股份有限公司和拥有雇员500人以上的有限责任公司必须设立监事会。监事会成员由股权监事和职工监事构成，监事会人数依公司规模而定，最少3人，最多21人。雇员2000人以下的公司，监事会中须有1/3监事是雇员代表；雇员2000人或以上的公司，须委任同等数量的股东和职工代表组成监事会，旨在通过向职工代表赋权，使公司决策的天平不至于向股东过度倾斜。对于规模较大的企业，由于雇员监事人数与股东监事人数相等，所以监事会应在职工监事和股东监事到位后，再向股东大会推荐1名中立监事。在德国公司有一个习惯性的做法，即退休的CEO进入监事会，且通常担任监事长。

问：监事会是否设立专业委员会？

监事长：当然设有专业委员会。以慕尼黑再保险公司为例，监事会设有4个专业委员会：一是常务委员会,其主要任务是负责筹备监事会会议；二是人力资源委员会，主要负责处理管理委员会薪酬事宜、管理委员会成员提名的前期准备、管理委员会后备成员的预先审核；三是提名委员会，主要负责向监事会提出合适的股东监事候选人；四是审计委员会，它是良性的、最高水准公司治理机制的至关重要的组成部分。

问：监事会中审计委员的主要职责是什么，如何履职？

监事长：监事会审计委员会的主要职责包括5个方面：一是对监事会是否批准公司年度财务报告的决议进行预先准备；二是审核公司季度财务报告，并与首席财务官进行讨论；三是对监事会委任外部审计师的决议进行先期准备；四是指导外部审计社的工作，并通过监督确保审计师的独立性；五是处理会计、风险管理和合规方面的相关问题。

问：监事会是否也有一些决策职能？

监事长：监事会主要职能为监督，其决策事项除上述人事薪酬问题外，主要集中于企业分立、兼并等特重大事项。监事会决策的事项往往也是需要报股东大会批准的内容。更多的决策职能集中于管理委员会。

问：为什么称作管理委员会？

监事长：主要是增加决策过程中的相互制约，这与德国公司的历史有关。二次世界大战前，德国公司的CEO很强势，缺乏制衡，结果导致了很多的经营失败。于是德国修改了相关公司法规，管理层采用委员会制，以增加制约。

管理委员会成员由监事会选举任命。管理委员会的规模通常为4-7人，成员包括管理委员会主任（通称为“CEO”）等，首席财务官（CFO）是管理委员会的当然成员，且地位靠前。

问：既然称作“委员会”，管理委员会的会议是否采用票决制？

监事长：多数情况下，管理委员会还是采取议决制，即通过讨论，达成一致。对重大问题采取票决制，公司章程有规定，哪些问题需要票决、如何票决等。前不久，我公司管理委员会曾投票否决了CEO的一项动议，不过这不多见，一年能有1-2次。

保持激励与约束的平衡

问：在公司治理中，如何处理好所有者和管理者之间的委托关系是个难题。

监事长：是的。德国的公司治理结构中，委托方应包括股东会和监事会，受托方为管理委员会。管理委员会作为股东的人，其努力程度的大小和有效性对股东的利益有着直接的影响。

问：美国公司股权非常分散，小股东不愿投入治理成本，“用脚投票”现象普遍，德国情况如何？

监事长：在股权分散的治理模式中，管理层拥有很强的控制权，散户投资者不愿意或无力对管理层进行监督，强势管理层很可能损害股东利益。而在德国，股权相对集中，控股股东有对管理委员会进行监督的利益动力，可能更有利于公司的长远发展。

问：在您看来，怎样才能稳妥地处理好激励与约束的关系？

监事长：委托人对人的控制有两种途径，一是监督，二是激励。德国公司治理模式中激励与监督并重，实行“激励+监督”的模式。管理委员会负责制定公司的发展战略和公司的管理运作，但要时刻接受监事会的监督。反观以英美公司为代表的治理模式，董事会和管理层交叉任职，甚至董事长兼CEO，审计委员会内设于董事会，往往导致董事长的权力失去监督。

问：我们很感兴趣，监事会和管理委员会成员的薪酬是怎么确定的？

监事长：《德国公司治理准则》对监事会成员薪酬作出了原则性规定：一是监事会薪酬的构成应考虑成员的职责范围和责任；二是监事会薪酬的设计应考虑公司业绩和社会经济环境；三是监事会成员的薪酬应考虑成员在监事会中是否任监事长或副监事长，以及该成员是否在监事会专业委员会中任职主席或副主席；四是监事会成员的薪酬由固定部分和可变部分组成，并且与绩效挂钩的可变部分必须包括基于公司长期业绩的薪酬。

对管理委员会成员，《德国公司治理准则》也作出了原则性规定：一是管理委员会的薪酬总量和结构由监事会决定，在考虑公司总体薪酬水平的基础上，依据绩效评估结果，决定管理委员会的薪酬水平；二是确定管理委员会的薪酬应以绩效为导向，其绩效的评估和衡量要有明确的标准；三是决定管理委员会薪酬参照的标准有：管理委员会成员的职责任务，管理委员会成员个人的绩效水平，管理委员会整体的绩效水平，同行业企业管理人员薪酬水平，宏观经济形势。

德国式公司治理更具参考意义

问：中国属于大陆法系，但在采用何种公司治理模式上一直存有争议，您对此有何建议？

监事长：公司治理模式上，很难有标准的版本，现有模式难分伯仲，各国国情、企情不同，适合自己的就是最好的。我们认为，在国有企业股权相对集中、资本市场尚不够成熟的情形下，德国公司二元制模式可能更具参考意义。

公司治理有效与否，关键在于要有一套有效的机制，也就是要有监督制衡机制。与英美相比，德国股票市场的发达程度较低，资本市场在德国公司治理中的作用有限，因此设立了监事会。按我的理解，中国的资本市场尚难以对公司行为作出及时反应，资本市场监督尚未到位。因此建议参照德国模式。

问：选择公司治理模式时需要进行哪些考量？

监事长：一是公司治理机构不应太多，否则会制约企业经营效率；二是应明确各治理机构的职责和职权，有责应有权，权利和责任应对等；三是要选好人，并加强后续培训。

第7篇：监事履职评价报告范文

随着建筑施工市场越来越规范，水利施工企业存在的问题日益凸显，主要表现在以下七个方面：一是体制不顺，机制不活，单位责、权、利没有很好的得到落实，致使施工企业经营管理质量不高，国有资产无法按规定进行保值增值，施工企业人员的积极性得不到应有的发挥。二是水利施工企业“三重一大”决策机制不健全。三是项目管理不规范，在项目负责人、合作队伍选择、合同签定及资金管理等方面存在漏洞。四是水利施工企业“重产值，轻效益”的问题突出，缺少经营活动预期效益分析、可行性论证和风险评估，施工利润较低，抗风险能力不足。五是水利施工企业注册资本金不实，造成企业对外施工竞争力不强。六是水利施工企业人员结构不合理，经营和专业技术人员不足。

二、国有水利施工企业加强规范管理的基本原则

1.坚持发挥施工企业的主体作用，通过完善相关政策，引导和激励施工企业进行规范管理。

2.坚持市场化运作，遵循市场经济规则，依法合规开展施工企业规范管理。

3.坚持分类指导，根据不同类型施工企业的特点，实施改革和管理。

4.坚持严格管控风险，促进施工企业稳定、健康发展。5.坚持依法维护出资人、企业职工等利益群体的合法权益。

三、强化国有水利施工企业规范管理

1.以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。水利施工企业按照公司法的要求，规范股东会、董事会、监事会和高级管理人员组成的治理机构。

1.1施工企业按照公司法的要求，落实股东会、董事会、监事会和经理层职责。股东会、监事会每年至少召开1次，董事会根据工作需要随时召开。

1.2出资单位应依法行使出资人权益，通过委派董事、监事及高级管理人员等方式，参与所投资施工企业的重大决策和管理。

1.3委派单位要与委派人员签订责任书，明确委派人员的具体职责、报告工作的内容、履职要求以及未按履职要求和报告工作应承担的责任。

2.建立和落实“三重一大”决策制度。水利施工企业要制定符合自身实际的决策制度，认真落实中央关于凡属重大决策、重要人事任免，重大项目安排和大额度资金运作必须由领导班子集体作出决定的要求，履行民主决策和重大事项实施前报告程序。水利施工企业项目投资、贷款要严格按照上级规定和公司《章程》，召开股东会或董事会通过。国有水利施工企业在重大人事任免中与主管单位进行及时沟通，按干部权限和程序办理。包括以下内容：

2.1年度重要工作部署；重大活动安排；财务决算；企业改制方案；资产变动处置方案；重要管理制度的制定；对企业有重要影响的其他问题。

2.2按照干部管理权限，企业中层干部的考核、选聘、任免、调整、推荐、调动、奖惩及其他重要人事任免事项。

2.3对外投资、融资、贷款、担保等事项的合同签订。2.4非生产性2万元以上的大宗物资、设备采购。

3.提高施工项目管理水平。水利施工企业要全方位加强项目管理，特别是在成本费用、工程质量、工程进度、安全生产、廉政建设方面要有明确的管理措施和目标。重点加强项目设计变更、施工索赔合同的管理。

3.1要重点选好项目经理和技术负责人。所有项目必须内部公开选聘在计划、组织、协调、控制监督、决策等方面能力强的项目负责人，制定并落实项目负责人责任制。3.2施工企业要对中标项目进行内部成本分析，在此基础上，与项目负责人签订施工任务书，明确上缴利润、奖惩措施，并进行考核。

3.3提高全员成本管理意识。首先必须明确成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，而是全体建设参加者的共同任务。

3.4努力实现材料费、人工费、机械费等工程直接费用的有效控制。一是材料的成本控制可从两个方面入手，用量控制和材料价格控制。在合理使用条件下，实行限额领料制度；要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。加强现场治理，材料进场后应妥善堆放保管。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。二是人工费的控制。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织治理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。三是机械费的控制。严格控制机械使用费的支出。充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注重一机多用。如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。

4.强化风险防范机制。一是水利施工企业建立项目承接风险评价机制，招投标过程中要把价格合理放在首位，重点对有一定垫资要求、低价中标等有一定风险的项目进行风险评估。二是建立统一介绍信、法人委托书管理制度。三是提高施工企业的监控能力，加大对施工项目的监控力度，杜绝出现项目失控。四是严格控制资金风险，严格核算程序和核算行为，从严控制资金拨付。五是施工企业合作队伍必须选择具有独立法人资格的工程施工公司或劳务公司进行合作。必须与合作队伍签订合作协议或合同，明确双方的权利、义务。严禁转包、违规分包工程。六是要认真贯彻执行有关资质管理的规定，明确企业资质证书、安全生产许可证由企业经营管理部门及专门人员保管使用。施工企业要建立资质使用审批制度，必须经过企业主要负责人或分管领导签字后方能使用。禁止出借和个人使用企业资质证书。各级经济管理部门对企业资质使用进行监督。七是规范施工企业驻外机构，对于发生违规投标，转包及违规分包工程，工程质量受到业主、监理单位通报批评，恶意拖欠民工工资，出现重大安全事故及达不到当地对施工企业驻外机构规定要予以撤销。对于保留和新批准的驻外机构，要向省局备案。企业主管单位对驻外机构实行动态管理，每两年进行一次检查工作，确保驻外机构安全运行。

5.切实解决“重产值，轻效益”的问题。产值体现速度，但不一定体现经济效益的提高，高速度必须与高效益相结合。施工企业要做好市场调查、可行性论证、风险评估和预期收益的预测分析，把经济效益放在首位，真正按照企业机制运作。

6.提高施工企业的监控能力，加大对施工项目质量、安全、进度、财务情况的事中监控力度，杜绝出现项目失控。

7.建立健全施工企业收入分配机制。创新施工企业分配模式，企业按照量力而行、按劳分配的原则，在完成主管单位下达的指标及工资总额控制的基础上，自主选择内部分配形式，体现“效率优先、兼顾公平”，使企业职工收入与所创造的效益挂钩，充分调动各方积极性。本着“低固薪，高激励”的原则，制定施工企业负责人薪酬管理办法。

第8篇：监事履职评价报告范文

根据省联社《关于开展200x年制度执行年活动的通知》（川信联发〔200x〕61号）精神，联社领导高度重视，及时召开专题会议全面部署此项工作，成立由理事长xxx任组长，监事长xxx、主任xxx、副主任xxx任副组长，各部门负责人和各信用社主任为成员的制度执行年活动工作领导小组。制定了“xxx县农村信用社制度执行年活动工作实施方案”，具体工作由稽核监察部牵头、行政人事部协助，主要负责本次活动开展的组织学习、培训、考核、会议筹备以及资料的收集汇总上报工作。现将此次活动开展情况报告如下：

一、活动工作的开展情况

（一）学习动员

2、各社及时召开了职工大会，组织员工学习了省联社成立以来出台的制度、办法和相关的金融法律、法规，使大家明确了开展制度执行年活动的目的、意义，同时对制度执行年活动开展进行了全面部署。

（二）自查自纠

1、按照《xxx县农村信用社制度执行年活动工作实施方案》要求，全县信用社干部员工对照自己岗位职责认真开展自查，对履职情况做出了自我评价，对执行制度的薄弱环节和违规违制行为提出了整改措施。

2、各信用社和联社各部门在自查的基础上将自查发现的问题及整改措施书面上报了稽核监察部。

3、各社对照四川省银监局《2005－2006年对全省农村信用社各项现场检查发现的主要问题》和省联社《2005年7月－200x年3月各类检查发现的主要问题》中所列示问题，自查是否存在类似问题。

二、自查发现的问题

（一）制度执行不力。联社虽然制定了《强制休假制度》、《重要岗位定期轮岗制度》等管理制度，但由于人员编制紧张、工作量大等因素，导致执行力度不够。

（二）未严格执行“会计、出纳基本制度”、“四双制度”等内控制度。

（三）结算帐户管理不规范，开户资料收集不完善。

（五）对帐频率不符合要求，对帐率未达到100%。部分信用社单位存款账户未坚持按月对帐。

（六）计算机运行日志、操作人员密码、抹账等未及时登记，计算机人员交接存在交接内容不完整等现象。

（七）贷款“三查”制度执行不力。一是贷前调查不深入，二是贷后检查滞后。

（八）信贷档案资料不齐。

三、整改措施

针对本次对全县xxx个法人社，xxx个营业网点自查发现的问题,为认真开展好制度执行年活动，全面提升我县信用社制度执行力，增强各社合规经营、合规操作意识，杜绝屡查屡犯、有章不循违规操作的行为发生，提高信用社案件防控能力。要求各社认真做好以下工作：

（一）做好整章建制工作。联社将组织力量对现有的规章制度进行认真清理，按制度执行年要求，对内控制度存在的缺陷要尽快补充完善，特别是会计、出纳、信贷等要害业务环节要制定详细的操作规程，进一步明确岗位职责，使每个岗位有规可依。

（二）加强信用社干部、员工对内控基本制度以及法律、法规知识的学习，不断增强制度和法制观念。

第9篇：监事履职评价报告范文

内部控制环境作为企业内部控制的重要组成部分，体现了企业发展战略和管理者的经营理念，是指导企业生产运营活动的内在驱动力。在内部控制环境的构成要素中，企业组织架构的调整与完善，将直接影响战略发展规划、人力资源配置以及企业文化形成，从而影响企业内部控制流程在设计和实施过程中存在明显差异，从这个角度分析，可将企业组织架构视为内部控制环境的基础。

（一）关于企业组织架构的理解

2008年财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）对企业的组织架构进行了明确界定，“组织架构指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。”从中我们可以看出，组织架构是指从企业治理角度出发，以机构设置、权责分配为关键点，建立的自上而下为形式的组织管理框架体系。

企业的组织架构由内部治理结构和内部组织结构两部分组成。其中，鉴于治理结构对企业营运产生的影响具有间接性特征且难以量化和准确评估，可将其视为组织架构体系中的非实体因素。从影响机理角度分析，健全的治理架构对公司经营产生促进作用的时效性，慢于不健全治理架构对公司经营产生阻碍作用的时效性。即一套完善的治理结构，有助于促进企业在较长时间内循序渐进地提升运营能力和效率；而一套存在风险和漏洞的治理结构，则很有可能在短时间内直接导致企业经营失败。企业的内部组织结构，是企业组织架构体系中的实体因素，对企业的运营效率和风险控制产生直接影响。

（二）企业组织架构设计原则

企业组织架构的设计应当包括两个方面的内容，一是从风险控制角度人手，优化企业的治理结构，设计管理层的权责分配与制约机制；二是从提高工作效率角度人手，调整企业内部组织结构。虽然企业之间的组织架构不尽相同，但在进行组织架构内部控制流程设计时，应遵循以下主要原则：

1.遵循法律法规原则。企业组织架构的设计，尤其是企业治理结构的设计，必须以遵循相关法律法规为前提，在此基础上明确董事会、监事会和经理层的职责权限和工作程序，确保企业决策权、监督权和执行权之间实质独立，相互制衡。

2.符合发展目标原则。通常情况下，企业的生产运营过程，是一个不断实现短期经营目标和逐步接近长期战略目标的动态过程，由于企业的战略目标侧重于宏观范畴，在较长的时间内保持相对稳定，而企业的短期经营目标则会随时调整和变化，这就要求企业的组织架构体系须以符合企业的长期战略目标为导向，同时满足当前和短期生产经营目标的要求。

3.合理性原则。企业组织架构的合理性主要体现在以下三个方面，一是应具备透明性。国内外企业的管理实践证明，企业组织架构是否公开透明，很大程度上决定着企业治理架构的被认可程度。因此，在设计组织架构时，应减少主观随意性，杜绝暗箱操作；二是应体现制衡性。组织架构的实质是将企业的“三权”（管理权、监督权和执行权）在不同的管理层级间进行分配，分配是否合理，是否能够形成有效的约束制衡机制，是组织架构设计的关键所在；三是应精简高效。企业的组织架构并非越庞大越好，而应做到轻重有别、有的放矢，将重心放在影响企业生产经营的关键环节和重大风险上，而非在所有环节上均匀施力。

二、企业内部治理结构设计研究

（一）风险点分析

财政部等五部委联合的《基本规范》在论述企业治理架构设计问题时，强调应重点关注企业治理架构是否存在形同虚设，违反科学决策、良性运行机制和执行力的情况，以及这种情况可能导致企业经营失败，难以实现发展战略的风险。笔者认为，可按照企业治理结构层面，将上述风险划分为如下几类：

1.股东（大）会层面的风险

根据我国公司法的规定，股东是指持有公司股份或向公司出资者，是公司存在的基础，是公司的核心要素。股东主要依托股东（大）会行使决策表决权、选举权、收益权等权利。在实践中，治理架构中的股东层面主要存在以下风险：股东（大）会是否依法召开、股东是否能够通过股东（大）会行使权利、中小股东能否获得和行使与大股东相同的权利；企业与控股股东企业之间在人、财、物方面实质上是否独立，关联方交易是否公允、真实。

2.董事会层面的风险

董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。在实践中，董事会层面极易出现以下风险：董事是否具备任职条件；董事会是否独立于经理层和大股东、是否能够独立且公正的审批事关企业发展战略的重大决策、是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制；独立董事是否勤勉尽责，与企业之间形成实质上的独立关系。

3.监事会层面的风险

监事会在股东大会领导下，与董事会并列设置，其主要职责是对董事会和总经理行政管理系统行使监督权，具体而言，主要是对企业业务活动和会计实务等重要事项进行监督。实践中，监事和监事会是否具备独立性并有效行使监督权，是监事会层面面临的主要风险。

4.经理层面临的风险

经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，主要负责主持公司的生产经营管理工作，组织实施公司年度经营计划以及董事会的有关决议。在实践中，由于经理层的目标与企业管理者、所有者的目标存在一定差异，导致经理层容易出现“道德风险”和“逆向选择”等风险。

（二）内部治理结构控制措施设计研究

1.董事会层面的治理结构控制措施

在设计董事会层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：董事会应根据法律法规和企业章程，制定董事会的职责权限、议事规则和工作程序；董事会成员应拥有必要的技能和经验，董事的选聘和任职必须服从相关法规规定；董事会应在遵循相关法律法规的前提下执行股东（大）会的相关决议，履行企业经营决策权；董事会应充分关注企业的经营情况。对于发现的企业经营管理问题，董事会要及时将指导意见下发至经理层，给出相应的解决办法；独立董事的聘用应结合企业经营业务实际，选聘过程必须公开透明、符合相关法律法规的要求，确保独立董事具有实质意义上的独立性；独立董事必须具备履职要求的各项技能。

2.监事会层面的治理结构控制措施

在设计监事会层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：监事会应根据法律法规和企业章程，制定监事会的职责权限、议事规则和工作程序；监事会成员应拥有必要的技能和经验，监事的选聘和任职必须服从相关法规规定；监事会应在遵循相关法律法规的前提下执行股东（大）会的相关决议，履行监管权力；如果董事会设置了审计委员会，监事会应就双方的具体职责和监管范围进行明确分工，避免出现监管真空和资源浪费；监事会应向股东（大）会独立报告企业经理层的诚信情况和履职情况。

3.经理层层面的治理结构控制措施

在设计经理层层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：董事会应根据法律法规和企业章程，制定经理层的职责权限、议事规则和工作程序；经理人应拥有必要的专业技能和良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；经理的选聘和任职必须服从相关法规规定；经理层应在企业董事会的领导下，开展生产经营管理工作；应当建立与企业长、短期经营业务相关的经理层薪酬体系，避免经理层仅注重企业的短期经营绩效的提升，而忽视企业长期可持续发展的战略目标。

三、企业内部组织结构设计研究

（一）内部组织结构的内涵

企业的内部组织结构是企业内部各要素相互影响、协作的外在表现形式。具体而言，是指在企业内部针对相关业务行使决策、计划、执行、监督以及评价权利的由相关专职人员组成的团队。内部组织结构是企业资源和权力分配的载体，通过管理人员个体的能动行为和信息传递，推动或者阻碍企业的生产运营活动，是指导企业生产运营活动的关键环节。究其实质，内部组织结构的设置直接决定企业生产运营活动的结果，因此内部组织结构的内部控制设计关系企业内部控制活动的全局。

（二）常见企业内部组织结构类型评析

现代企业常见的内部组织结构类型有四种，分别为直线型、事业部型、控股公司型和矩阵型。四种内部组织结构类型各有优劣，在进行内部控制设计时，应根据企业实际加以取合和调整。

1.直线型

直线型组织结构在19世纪末20世纪初的西方大企业中得到普遍采用，其特点是根据职能（如生产、销售、开发等）分工划分成若干下级部门，由企业高层实行集中控制和直接管理，下级部门之间相互独立。这种结构类型的优点在于领导权集中、职责清楚，工作效率高，但缺点也十分突出，即部门间协作性极差，不能及时互通情报和集思广益进行决策，各部门间可能存在发展步调以及发展目标不一致的情况，而且随着企业的发展壮大，内部行政机构将会愈发庞大，部门间协调难度加大，导致信息和管理成本上升。

2.事业部型

事业部型组织结构的基本特征是将企业的战略决策和经营决策进行分离。企业根据生产经营实际，按产品、服务、客户、地区等因素设立半自主性的经营事业部，各事业部拥有独立且非共享的职能部门以及自己的产品和市场，从而能够灵活自主的根据市场需求变化做出相应战略调整，有利于企业实行多元化经营。事业部型结构下，各事业部的战略决策和经营决策由本部门的主管部门和人员负责，使得企业的最高领导可以从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的重大经营决策。与直线型结构相比较，事业部型结构具有治理方面的优势，且符合现代企业经营发展的要求。

3.控股公司型

控股公司型结构是多个法人实体集合形成的母子体制型结构，“母子”之间主要靠产权纽带来连接，具体而言，即指在公司总部下设立若干子公司，公司总部作为母公司对子公司实施控股，承担有限责任。控股公司型结构下，公司总部可通过控股性股权对子公司实施管理，也可通过制约子公司董事会达到对子公司的间接控制，但由于各子公司具有独立的法人资格，实质上仍具有很大的独立性，采用这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。

4.矩阵型

矩阵型结构是按职能划分部门和按任务、产品和项目等特点划分小组相结合所产生的企业组织结构，其有效解决了直线型结构存在的横向联系差、缺乏弹性的缺点，确保各组成员接受小组和职能部门的双重领导。与直线型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确、资源配置效率高，从而克服了直线型结构中各部门互相脱节的现象。

（三）企业内部组织结构内控设计的新思路——扁平化实践的探索