超市发展战略精选(九篇)

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第1篇：超市发展战略范文

关键词：连锁超市；策略；美特好

一、引言

自东莞虎门镇出现了中国第一家连锁超市，连锁超市便开始了在中国大地上的成长与发展。经过近30年的发展，各地超市在经历了合并、收购、破产之后，一些具有真正实力的区域性乃至全国性的超市集团脱颖而出，成为中国超市的中坚力量。然而，毕竟超市这种业态形式对于中国商业来说还是一种新型模式，在很多方面与国外的超市还是有诸多差距，如何能够结合我们自身的优势与本国的国情，真正地把超市这一业态形式变为我们自己的新型产业，成为本文要讨论的主要问题。本文通过对我国现代连锁超市的发展现状分析，结合对山西美特好连锁超市股份有限公司的迅速发展的剖析，对我国超市在今后发展提出一些建议与意见。

二、我国连锁超市的发展现状

连锁超市是超市与连锁经营的结合。我国连锁超市是随着经济的发展逐渐凸显出来的，连锁超市在我国无论是成长的规模还是企业管理水平，都居于众行业之首，特别是大型综合连锁超市，其生命力和竞争力正在显现出来，市场前景广阔，但是从另一方面来看，在其发展中也面临许多问题。

（一）我国连锁超市的优势分析

（1）熟悉本土的市场环境，能正确把握消费者的消费心理、行为习惯。本土的连锁超市，相对于外资超市来说，虽说在管理水平、资金实力方面具有很大的差距，但是由于对本国的风土人情、市场环境和消费者的购物心理有着更为深刻的理解和把握，所以，在货物的选择、卖场的设计以及营销的手段方面都能抓住本国消费者的心理。例如，本国的连锁超市更熟知中国家庭的餐饮习惯，所以在本国的连锁超市中很轻易地就能找到中国食谱的各种食材，以至于很多家庭主妇都愿意到本国的连锁超市去购物。

（2）我国超市发展进入快速成长期。中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业如华联等超市的销售规模逐年递增，销售增长已远远超过了社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。2003年到2009年来我国超市行业限额以上企业销售总额以近18.33%的平均复合增长率高速增长，其中前五年的平均复合增长率为19.84%，超过同期社会消费品零售总额15.62%复合增长率。2009年我国超市行业限额以上企业的销售总额约5300亿元，大大超过同期限额以上百货连锁企业的销售总额，超市已成为我国零售业的主要业态之一。

（3）不断吸取国外的管理经验为本土所用。连锁超市在国外的发展历程要远远久于其在中国之发展，其管理手段、理念，经营方法、技术都要先进于中国。在中国超市成长的短短的30年中，中国超市能由在风中飘曳发展到与外资超市抗衡，这与自身的不断学习、汲取经验是分不开的。这是华联超市的经营理念： 1）坚持一切以顾客为中心。2）坚持低成本入市，让利于民。3）建立和发展战略合作伙伴关系。4）注重人才的培养和企业文化建设。

（5）超越自我，追求卓越。其实，这里面的很多理念都是从国外的经营理念中借鉴而来。而这种学习借鉴侧加速了我国连锁超市的发展，进而实现与国际接轨。到2008年，华联超市不管是在门店数量还是在销售额增长方面都远远超于外资连锁超市。

（4）政府对本土连锁超市的支持。我国政府多次出台鼓励零售行业和连锁超市行业发展的相关政策，极力扶持本土连锁超市的发展。2008年3月商务部了《商务部关于加快我国流通领域现代物流发展的指导意见》，加大了对物流信息系统和生鲜食品物流的政策扶持。在同一年，国务院也了《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》，旨在鼓励发展连锁经营、特许经营、电子商务、物流配送等现代流通组织形式。从这些政策可以看出，我国政府关注的是本土连锁超市发展的各个方面。

（二）我国连锁超市发展存在的主要问题

我国连锁超市近些年出现了快速发展的势头，但总体来说，成功的企业只占少数，多数企业还存在着大量的急待解决的问题，规模小，经济效益低，竞争能力差。我国连锁超市在发展中暴露出来的问题主要有以下几方面。

（1）我国连锁超市规模小。近几年来，我国的连锁超市得到迅猛发展，但与发达国家的超市相比，在经营理念、经营机制、经营方式和管理水平等方面都存在很大的差距，而规模小是我国连锁超市业存在的主要问题之一。

（2）单纯模仿因素较多，缺乏核心竞争力。连锁超市这种业态形式并不是我国的发展产物，它是由海外引进而来的。对于这种“借来”的经营形态，我们只有单纯地从模仿开始，模仿店铺形式、模仿货架摆放、模仿商品的选择、模仿促销手段，在众多模仿之下，超市的发展已趋于同质化，从商品品类到商品品质，从促销活动到销售价格，乃至经营促销策略上的各种手段都基本到了“千案一律”的地步。超市与超市之间缺乏自己的经营特色，这必然造就了整个超市业无序竞争的态势。既然超市是舶来品，就难免有模仿的一面，但就是模仿，连锁经营也应该注重的是企业的经营理念、成功经营模式的个性化模仿，而不是表面的简单复制。

（3）经营理念依然落后，缺乏人本管理。连锁超市人力资源开发和管理机制仍然是国内连锁超市的弱项。国外企业在HR管理上遵循的是先设业务目标，再组织机构，确定员工岗位和可操作的岗位职责，明确所必备的具有专业知识、管理经验和技能基础的人才的过程，这样可以极大增强员工在操作岗位上发挥的能量。国内相当多的连锁超市少有人力配置和人力开发机制，对企业的长远发展没有科学设计，不清楚每个岗位需要什么素质、经验、技能的人才，更没有依照市场价格吸引人才，尤其是轻视基层员工的创造性。

三、案例：山西美特好连锁超市股份有限公司的发展状况

（一）美特好的发展规模

美特好的前身叫金海岸连锁超市，是太原市的第一家连锁超市，之后美特好建立了山西省第一家仓储式会员商店――迎宾店，并创造了单店年销售额3亿元的业绩。2001年美特好滨河购物广场开业，同时，将公司名称正式更名为山西美特好连锁超市有限公司，实现了由单体店向大型连锁超市的过渡。2005年美特好第三代国际大卖场千峰南路店开业，美特好品牌再次得到升华。美特好并购“家世界”太原、内蒙古（呼和浩特、包头）河北（保定）门店跨区域发展战略初步实现。2008年美特好在欧洲荷兰与国际最大超市连锁机构SPAR签约，美特好山西、内蒙古SPAR成立。①同年太原市第一家国际化社区生鲜超市――SPAR美特好生鲜超市丽华苑店正式亮相。到2012年止，美特好共有大卖场22家、生鲜超市80家，内蒙古分店8家。从目前来说，美特好超市与联华等超市还是有一定的差距，但就其全新的发展理念与发展趋势，美特好的发展前景不可小觑。

（二）美特好连锁超市的经营发展特色

（1）具有全新的经营理念。经营宗旨：为顾客创造价值――“新、省、全、乐”美特好。给顾客创造价值，是为顾客奉献的一种能力，是让顾客尊敬和喜欢，让顾客都追捧我们的一种能力。这种能力体现在为顾客创造“新、省、全、乐”的价值，我们的一切工作都将围绕着让顾客在美特好购物一定能够感觉到“新、省、全、乐”的价值，享受到“新、省、全、乐”的价值进行。其中，新：主要指生鲜商品，满足顾客对生鲜商品新鲜度的要求，“新鲜快乐美特好”。省：“在美特好，您省得更多”。为顾客提供“省”的商品，实实在在给顾客省钱。全：“应有尽有美特好”，满足顾客一站式购物需要，为顾客提供最心仪的商品组合。乐：“开心购物美特好”，主要指购物体验，让顾客真正体会到：来美特好购物是一种享受，是一种很愉快的体验，在这里购物，人们会感到无比愉悦和欢乐。

（2）独树一帜的发展战略。面对沃尔玛、家乐福等国外大型综合超市的进驻与竞争，美特好已意识到单凭自己是无法与这些管理技术一流的大型企业相抗衡，于是美特好决定先保生存再求发展。首先在2008年，美特好集团公司确立了专注山西、内蒙古市场开办经营连锁大卖场的发展战略，同年6月，美特好在欧洲荷兰与国际最大超市连锁机构SPAR签约，成立山西、内蒙古SPAR。在国际SPAR农业专家、物流专家、卖场规划设计专家、零售管理专家的规划指导下，美特好启动了卖场升级计划，对现有部分门店进行改造，同时加快了展店速度。另外，美特好采取了避强发展策略。由于沃尔玛这些海外超市在中国发展会受到一些地域、资金等条件的限制，所以海外超市在中国的发展战略只局限于大型综合超市，美特好看到这一点，就避开与海外超市的正面竞争，退而求其次根据我们中国的国情发展中小型超市。到2012年，美特好已实现选址60家，年度开店50家，销售额达到60亿元的目标。借助国际SPAR先进的理念和管理方法，依托美特好10年积累市场地位，美特好正携手国际SPAR――全球最大国际连锁机构，致力于建设国内最受尊敬和喜爱的零售连锁大卖场这一蓬勃事业。

（3）逐渐加入自有品牌。美特好首先在面包等食品类中加入了自有品牌，印上自己的标签，使自有品牌在美特好主要销售的商品中出现。然而，美特好对于创建自有品牌并无经验可言，于是美特好便先加入SPAR的自有品牌200余种以提高市场竞争力，同时在SPAR的指导下进一步创建自己品牌的产品。

（4）充分实现人本理念。美特好的核心理念当中有“三个善待”，即善待顾客、善待员工、善待厂商，这“三个善待”充分体现了美特好以人为本的观念。善待顾客：是为顾客提供“新、省、全、乐”的购物体验，为顾客提供超期望值的服务。善待员工――要让员工的价值最大化。善待厂商――让厂商赚钱、打造我们的供应链。

四、对我国连锁超市发展的几点建议

鉴于美特好超市的发展趋势，我认为要实现我国连锁超市的自主品牌，充分体现本土特色，这主要是通过以下几方面来实现。

（一）打造自有品牌产品。

采用自有品牌策略不但能够改变营销渠道位置，使连锁超市处于渠道中的主动位置，更重要的是可以有效地降低进货成本，这已成为现代连锁超市竞争的必要手段。自有品牌对于中国连锁超市来说，特别是对于要走出自己的品牌的连锁超市来说，意义是极其重大的。所以，我国的连锁超市要实现自主发展，首先第一步就是要靠本国连锁超市自有品牌。

（二）提高企业组织化程度。

发展连锁超市就是实现大量销售的过程，在面临着高频率的商品出入、海外连锁超市的零库存的压力之下，提高企业的组织化程度成为国内超市管理的必修课程之一。提高连锁经营的组织化程度可以从两个方面进行努力，一方面可以连接生产和消费，减少了流通环节；另一方面可以把零售批发锁在一起，追求规模效益。要做到规模效益，对连锁超市来讲，首当要做的就是降低成本，这主要可通过以下几个方面来实现：一是通过共同进货，从厂家获得较高的折扣，从而降低进货成本。二是多店铺连锁可以实现大规模销售，降低每件商品所负担的管理费用，从而有效地降低固定成本和可变成本，提高企业利润。三是统一进行广告促销活动， 大大减少了广告宣传费用，使每一家连锁店由此而得益。

（三）加强信息化建设

（1）系统的先进化。系统的先进化，时至今日，不仅仅指的是以VAN系统为中心来进行管理的POS系统和EOS系统，它还包括了物流系统的现代化。早在20世纪80年代初，沃尔玛就已发射了全球第一颗物流通信卫星，可以实现24小时全方位物流监控，这对于我国超市来说不易实现，但是我们可以建立物流数据处理中心，实现采购库存、订货、配送和销售一体化；可以借助IT技术，建立了物流的信息系统MIS负责处理系统报表，加快运作速度；可以建立自己配送组织，采用先进的配送作业方式，从源头上降低超市成本、提高运营效率。

（2）管理科学化。一套科学的管理体制和激励制度可以提高企业的管理效率，增强员工的工作信心。所以该套制度必须做到以人为本、公平公正才能实现效果。企业生存的根本，实际上还是人，这里所说的人一方面指的是顾客；另一方面就是员工。建立以人为本的管理体制，强化留住人才的机制成为国内连锁超市当前所要做的重要工作。借鉴美特好的人才管理激励机制，留住人才无非从两方面做起，一方面即提升：决定着员工工作积极性和敬业度的，仅次于薪酬和福利待遇的，就是企业提供的培训和发展机会。员工可以通过参加各种形式的内训，提升其工作能力和综合素质；另一方面即为肯定，通过“以德为先、绩效考核、变相马为赛马、优胜劣汰，创新式的人才”的用人方针给员工公开、公平、公正的晋升平台；员工的工作得到认可，就会激发出更大的工作热情，让今后的工作更快乐、更高效。

（四）调整发展布局，以发展中型超市为重点

由于连锁超市行业经营产品的标准化程度较高，大型外资超市企业如沃尔玛、家乐福等可以充分发挥其全球采购、信息技术、物流和先进管理的强大优势，迅速在国内扩张门店。随着2004年12月以后我国全面取消了外资投资国内零售企业的限制，大部分外资零售商采用大型超市的业态进入我国市场，加剧了行业竞争的激烈程度，我国连锁超市企业尤其是大型超市企业受到了较大的冲击。如果我们把重心放到中型超市来发展，真正的从为消费者提供便利性来出发，通过店铺渗透来争夺顾客份额，我们就可以避免与外资连锁超市的直接竞争，同时还可以利用本土的居住特点，更好地把握商圈。

注释：①美特好连锁超市有限公司培训资料

参考文献：

[1] Lorrie Grant.Retailers private-label brands see sales

growth boom；Analyst：Trend could steal or limit market

share of national brands；[FINAL Edition].USA Today.2004.

[2] McGoldrick，P.J. Retail Marketing[M].2005.

[3] 江林，郝婕.我国连锁超市自有品牌阶段性发展策略[J].经济与管理研

究，2007（04）.

[4] 陈晓.我国本土超市现状与发展对策研究[J].科技咨询导报，2007（11）.

[5] 续笑嘉.中国连锁超市发展及存在问题分析[J].现代经济信息，

2010（24）.

[6] 马超.由“沃尔玛”看我国连锁超市的物流管理[J].中国商贸，2009（17）.

第2篇：超市发展战略范文

[关键词]互联网；超市电商；物流配送

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.148

1 传统零售超市现状

从日用生活必需品到家具、家电，再到柴、米、油、盐、生鲜果蔬肉品，越来越多的消费者选择网购这一新兴消费模式。电子商务给消费者带来购买习惯的改变，零售超市逐渐走向低迷。

2015年上半年，大型超市净利润整体呈下跌趋势。京客隆上半年营业收入 58.15 亿元，同比增加6.8%，净利润 2104 万元，下跌 28.3%。物美上半年营业收入 117 亿元，同比增长 12%，净利润2.5 亿元，下降 19%。旗下拥有大润发和欧尚超市的高鑫零售上半年营业额为 507.08 亿元，同比微增长5.6%，实现净利润14.76 亿元，下降 13.7%。

根据中华全国商业信息中心的统计，2015 年上半年全国百家重点大型零售企业零售额累计同比增长0.6%，增速与上年同期相比略微提升 0.9 个百分点。总体来看，零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等困难，行业景气度仍在低位运行。

在实体零售业业绩不佳的情况下，电商崛起让零售企业纷纷转型。近两年间电商巨头们在互联网超市和 O2O 社区服务站上动作频繁。永辉和京东的合作让传统零售对电商又产生了新的认识。对电商的态度也进入到一个新的时期，从最初的敌视、试水到现在的合作共赢。大润发母公司高鑫零售高调推出电商平台飞牛网；沃尔玛推出 App 速购，又将 1 号店全资收购；家乐福网上商城目前已经在上海地区实现 24 小时内送达；麦德龙在去年入驻社区 001 后，推出了基于地理位置、与麦德龙线下门店无缝对接的麦德龙网上商城。包括苏宁在内，去年 5月，顺丰上线 O2O 社区生活服务平台嘿客，商品涵盖了水果、生鲜、奶粉、酒到化妆品、服装、鞋包、数码设备等多个品类，并附加社区服务，以顺丰最后一公里的物流优势来作为基础。2015年3 月，京东上线“拍到家”和线下超市合作提供 3 公里范围内生鲜及超市产品的配送，及鲜花、外卖送餐等各类生活服务项目。

2 网上超市配送标准

对比发现，超市若是由附近门店负责配送发货的话，速度甚至比配送能力强大的电商还要快。以包邮起步门槛来看，飞牛网门槛最高，京客隆门槛最低。相比超市，电商的包邮门槛处于中等水平，以配送时效来看，电商配送更加灵活周到，具体对比见下表。

几家超市电商的配送情况比较

超市名称[]配送标准[]配送时效

飞牛网[]满 95 元，10 公斤内免运费，购物金额50 元以下且不超 5 公斤，需支付15 元运费[]预计 1 到 3 天送达，无具体时段显示

京客隆[]满 49 元免运费[]2小时后可以到门店自提，选择送货上门将在 3 小时内收货

京东[]普通用户满 79 元免运费，钻石用户满 59 元免运费，没有重量限制[]每天三个时段，消费者可根据需要选择

天猫超市[]满 88 元包邮，限额是 10 公斤[]当日上午 11 时前成功下单支付，可以当日送达[BG）F][HT]

3 超市电商的发展策略

3.1 供应链方面

超市物流供应链的特殊性在于：产品的保质期短；非常易于破损因此对运输要求高；由于形状不规则对仓储和配送条件要求高以及消费者订单涉及产品数量多。例如最早 1 号店平均每个订单有 16.7 件商品，消费电子类发展起来后，目前这一数量下降至 10 件以下。为了满足运营能力，7 年间 1 号店通过自主研发包括仓库管理、配送管理、供应商管理、产品管理等在内的几十套系统，并运作 SLC（供应商物流中心）、托盘共用体系、高效库存周转等项目来提升运营效率。从一般的电商产品过渡到超市电商，改造供应链的需求很大。再如一些企业最早是一件商品，后来是两件，当产品上升到一定数量级，带来的压力甚至需要再造供应链。而如果从零开始，建立起成熟的超市供应链条需要 2～3 年的时间。因此，1号店从难到易的供应链管理自然打败了众多对手。

3.2 物流方面

根据木桶原理，一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。这同样用于超市电商，只要能找到和解决这处短板，网上超市就可能实现比传统大卖场更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验，就能代替传统大卖场，甚至颠覆零售行业。

传统的B2C网站在“最后一公里”的配送上不但成本较高，而且不能保证指定时间送达，也很难保证售后服务。配送上的高成本、低效率、低顾客体验，决定了网购配送必然会出现革命和颠覆。如果这个期待成为事实，B2C运营成本将大大降低，网上超市才真正可能拥有突破性发展。

传统的超市物流配送仅仅是配送中心到门店的距离，而电子商务的配送还要加上门店到消费者的配送距离，而且这个阶段的配送往往由于消费者位置的不同而分散，因此可以在保持配送中心到门店的自营物流配送模式的前提下适当将门店到消费者的配送外包第三方物流，这样可以节省很多商家的精力和成本。另外，还可以在消费者比较聚集的地方（例如居民小区）设置一些取货点使配送更为高效便捷。

3.3 支付方面

货到付款或借助第三方支付。货到付款对于消费者来说可以进行当面验货，但对于商家来说就增加了消费者不收货的风险；如果借助第三方支付如支付宝等支付形式，商家可在消费者下单付款之后进行配送，消费者收到商品后确认收货进而通过支付宝打款给商家。

3.4 其他问题

电子商务和实体店交易最大的区别就是电子商务是非面对面交易，故在整个交易过程中难免会出现一些纠纷问题，故而在进行网上交易之前商家有必要将整个交易的流程以及交易过程中可能存在的问题，如配送过程中可能会产生的一些如货物质量、送取货时间、售后服务等问题进行提前申明，双方都有责任和义务保证整个交易的顺利进行。从消费者的角度来讲，在进行网络平台购物的同时必须在了解和同意该协议的前提下才能进行交易。对于有实体店的传统零售行业来讲，拓展其销售的渠道中，电子商务还处于初级起步阶段，还未形成成熟的商务模式，需要不断地探索和挖掘。

4 超市电商未来可能存在的发展模式

未来的趋势是社群经济，单一的 B2C 模式会走向缩水，不能再按照传统电商思维继续走下去。在这样的背景下，电商巨头们几乎是不约而同地选择将 O2O 社区店作为撬动未来的支点。而就目前的情况来看，O2O 社区店并没有统一的模式，各个电商平台依据自身的情况都有不同的设计。如顺丰嘿客门店中陈列的产品主要以海报形式呈现，其余的需通过店内网购平台搜索，而除了售卖产品以外同时提供 ATM 机使用、话费充值、水电费预缴、市民卡充值、衣服干洗、火车票机票购买等服务。目前嘿客中最受欢迎的是依托顺丰快递优势提供的快递件寄送及产品自提服务。同时深圳市每天惠网络技术有限公司以“惠及天下百姓”为己任，积极响应国家“智慧城市”建设，强势推出智慧便利连锁（陆）、本地特卖网（空）及积分商家联盟（海），有效地将互联网行业与传统零售行业联系在一起，以“便利店+电子商务+移动智能终端+会员体系”的商业模式建立起社区的零售和服务终端。而在未来，公司也将通过整合生活超市、便利店、士多店等业态，利用三位一体的全新模式在全国范围内布点，预计所提供的服务可覆盖逾数亿人。

参考文献：

[1]张陈勇.沃尔玛接盘1号店：超市电商突围有四条出路[J].全国商情，2015（Z6）.

[2]沈明玉.大型超市加速进军电商融合O2O探索新消费模式[N].通信信息报，2014-02-12.

第3篇：超市发展战略范文

关键词：连锁超市；SWO分析；发展问题；营销对策

一、连锁超市目前的发展现状

从1930年美国人迈克尔库仑在美国纽约开设第一家超级市场—金库仑联合商品以来，超市以其“开架售货，自主挑选，自助服务”的显著特点，吸引了许多消费者前来购物，已经成为了人们日常生活中不可或缺的一部分，无论是家庭妇女，还是白领工薪，抑或学生群体，甚至是退休老人，都离不开超市。

1、国内，中国连锁超市把握市场发展的潮流，以及自身“天时地利人和”的本土优势，近年来发展迅猛，但在业态定位和功能还有许多不完善之处。尤其是中小城市的连锁超市，其自我发展尚不健全，又要面对国外大型超市的压迫和本土小型商铺的刺激，在多重市场竞争中摇摇欲坠。

2、国外，国外超市巨头迅速扩张。目前全球有0多家最大的零售企业有近30家进入了我国。以家乐福，沃尔玛为代表的外资零售巨头凭借其先进的企业管理模式和公司治理模式，雄厚的品牌实力，以及独特的市场战略，在我国急速扩张，外资零售业在我国的零售比例迅速攀升。

二、孝武超市发展状况的SWO分析

孝武超市作为孝感市的本土企业，在新的市场形势下面临着新的机遇与挑战。笔者由198年美国管理学家迈克尔波特提出的SWO分析法，来剖析超市自身所具有的优势和劣势，来判断超市所面临的发展机遇和外部威胁。

（一）超市发展的内部优势

1、本土优势。孝武超市作为孝感市本土超市，拥有19年的发展历史，对孝感地区的消费习惯，文化背景和风土人情都有较为准确的把握，较容易被孝感市民接受。

2、渠道优势。孝武超市经过多年发展，已成为以零售业为向导，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼的大型连锁超市卖场公司。遍布孝感市每一个县，镇，村，覆盖面广。

3、成本优势。与孝武超市同属于孝武集团的同诚物流中心是湖北省重点支持的三大区域物流中心之一，物流成本低；充分发挥中国劳动力资源优势，孝感市居民工资普遍较低，因而企业支付的人力成本也相对较为低廉。

4、价格优势。因其庞大的超市循环网络，将成本优势转移到价格上，以较低的价格提供优质的产品。物美且价廉，受广大市民的信赖。

、选址好，便利性强。孝武超市旗下各超市大都依学校，公寓，或者是十字路口拐角处建立，遵循早期商业区布局规律。交通便利，住户较多。

（二）超市发展的内部劣势

1、超市个体规模小，布局小，摆放乱。孝武超市子超市虽然多，但都不大，商品种类类似，内部环境有待优化。

2、员工素质亟待改善。 超市内部工作人员服务态度一般，工作态度不认真，作者本人就曾遇过看冷眼的情况。

3、品牌竞争力不高。孝武超市与其他超市一样，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，故消费者购买商品对超市的选择也是随性而为，超市要引导其塑造品牌忠诚度。

4、会员制的促销方式不健全。形同虚设的促销不仅不会提升消费者的购买欲望，反而会给顾客一种不诚实的欺骗感。

、产品售后服务机制不完善。在200人中，有6%的顾客表示即使对所购买的货物不满意也不会去超市要求退换。不仅仅是因为消费者维权意识不够，更重要的是超市对产品售后体制的忽视。

（三）超市发展的外部机遇

1、孝感市经济快速发展，市民生活水平提高，需求有了更大增加。2012年，孝感市生产总值累计完成1100亿元，比上年增长11%。全社会固定资产投资90亿元，增长30%；社会消费品零售总额26亿元，增长16%；出口总额64亿美元，增长689%。

2、政府推行保护自主经营产业的政策，为超市经营创造了良好的环境。早在1998年11月18日，孝感市建市五周年纪念日上，市委、市政府就开展了招商引进、产权交易、成就展示等一系列活动，对企业实行重点挂牌保护；对外商投资企业实行集中审批、集中收费，给予了本土优秀企业税收减免的优惠政策，充分保护了企业合法权益，保障了企业的经营自。

3、湖北工程学院扩大招生的举措。2012年，湖北工程学院响应国家政策，扩大招生，为超市提供了更多的潜在顾客，带来了更多的可能收益。

4、国外大型超市的进驻。其最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，刺激了中国本土零售企业，也带来了先进的现代化营销方式，管理经验，其吸引和辐射效应也会带动周边居民的消费欲望，为国内零售带来商机。

（四）超市发展的外部威胁

1、国外大型超市进驻孝感。如家乐福，因其大包装式的实惠赢得了许多家庭客户。家乐福公司是欧洲最大、世界第二大零售商，全球00强企业之一，与保丽房地产携手合作，投资4000万元，较学院超市更具资金、品牌优势。

2、中小型超市层出不穷，小型摊贩此起彼伏，如水果铺，以更新快，产品新鲜分流了许多客户。个体商店众多，兼杂货铺，精品店，批发市场等，以产品多样，更新快，价格低廉且可以讨价还价的优势，吸引了许多不稳定的客户，同时也分割了孝武超市许多的客流。

3、本地区其他大型超市的威胁，如“乾坤购物”，囊括了包括服装，鞋子，电器在内的多种产品，更全面。孝感乾坤购物公司是一家礼品、工艺品、饰品的企业，是经国家相关部门批准注册的企业，本着“客户第一，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系，一直以来都是孝武集团的劲敌。

4、电商飞速发展，网上购物也成为了时下流行的元素之一。年轻人看重网上购物的低廉性，多样性，方便性，对比性，网络便捷的同时，超市的银行卡支付手段却面临重重壁垒，这也带走了超市一部分的潜在客户。

三、孝武超市的发展对策SWO战略分析

以上分析后，根据战略地位分析图（基于SWO分析原理，有四种可以选择的战略，即SO，WO，S，W战略），通过内部条件与外部环境的评价，我们判定孝武超市处在战略地位分析图的SO位置，从而得出，孝武超市学院店优势大于劣势，机遇大于挑战，在总体发展战略上应采取增长性的战略。结合孝武超市S，W，O，等因素，制定适合于孝武超市处于不同区域的总体发展战略。

（一）增长性战略SO

1、超市应该更加注意超市产品质量与信誉的建设。因为销量只是一时的，可是商品给顾客带来的满意度却是影响深远的。第一，超市应该加强对供应商货物的监督检查，绝对不买卖低劣产品；第二，完善售后服务机制，紧密与顾客的联系，及时得到反馈信息，并认真改进，提高顾客满意度；第三，更新产品的循环周期，及时剔除快过期产品。

2、超市经营者要加强员工培训，提高员工的服务意识；尽最大努力提高顾客满意度；或者指定服务标准，建立顾客对员工服务高低的评价机制，监督员工自发改善服务态度；然后引导顾客建立合理期望值，既满足顾客的有效需求，又保证超市的正常利润。

3、完善孝武超市的产业链条，加强与孝武集团各部门以及湖北工程学院的合作力度，从采购，存储，到销售，服务等各方面都应该有一体化的系统调控机制，合理规划化每一个领域。

4、提高超市的品牌知名度，孝武超市完全可以借“米酒麻糖”“二十四孝”等既成结果开发一个以“孝”为名的品牌，将超市产业放到湖北省的每一个市，每一个县，每一个乡镇，打响超市的名声，树立孝武集团的品牌声誉。

（二）扭转性战略WO

1、超市应该要合理规划规模，以学生需求为要点，明确市场定位，不可为了囊括市场产品，而盲目增设柜台，扩大规模，如此只能陷入“广而不精“的陷阱。

2、超市要做到创新，发展个性化产业，除了坚持鲁迅“拿来主义“积极吸收西方先进管理经验，还要体制创新，针对超市大学生顾客群的特点，发展大学生超市。

3、超市还可以建立匿名信息交流渠道，通过电话，QQ，邮件，论坛等各种形式，完善超市售后服务网，了解超市评价，加强与顾客的联系，提供更好的产品服务。

（三）多元化战略S

1、超市可以通过阶段性地充分利用各种有效的资源，如满足消费者的合理诉求，提高高品质产品，完美的布置，周到的服务，加强与供应商的长期合作，降低产品成本，开发网络营销体系，完善信息化系统等，使消费者愿意自发为其打广告，从而达到超市利润率的增加。

2、超市与其他类似的商场，除了竞争关系，还要适当地加强彼此之间的合作，“没有永远的敌人”，降低彼此之间的运营成本，在实现双赢的基础下，为市场，为顾客营造良性的购物氛围，让顾客买的放心，用的省心。

3、超市应注意营销战略与活动，与行动，与销售，与服务的整合，而不是简单的组合，凑在一起为目的，意即并非要用每一种渠道，而要合理配置有用的渠道将其优势充分发挥，达到1+1>2的效果。

4、聘请不同知识层面，社会层面的人做员工，一方面更加了解顾客的实际需求，为顾客提供给更细心体贴的服务；另一方面也为社会提供更多的就业岗位。

（四）预防性战略W

1、据营销 “二八律”，超市不仅要优待顾客，更要优待老顾客。①完善会员机制，会员积分实行永久制，保障会员利益。②类似促销，抢购等的活动，会员优先，张贴海报，给客户提供方便。③可以邀请积分前几名的顾客参加超市内部活动，返还一定金额的现金或者兑换成一定比例的礼品，体现会员优越性。

2、超市可以在倡导大学生理性消费的基础上，逐渐的引导学生建立良好的消费习惯， 在每一个细节上促进学生的合理消费，也合理化的提高超市的营业额，吸引并留住顾客。

3、超市应该要合理布局柜台，保持过道通畅，清扫地面干净，设置商品分布示意图，重新布置货架，配备合理的收银帐台，播放悦耳的音乐，塑造一种亲切，简洁，明快的氛围，让顾客充分享受到在此购物的愉悦，为顾客营造良好的购物环境。

4、超市还要时刻关注政府相关政策，以便及时做好调整，与市场发展趋势相适应，利用政策优势，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，向着社会主义市场经济的大方向前进。

四、中小城市本土连锁超市营业额的促进策略

中国中小城市的连锁超市，与上述对象孝武超市所面临的环境基本相似，既面临着巨大的机遇，也面临着巨大的挑战。连锁超市业主们要想保证超市扎足于零售业，在超市行业的激流勇进中求发展求盈利，就要广泛的吸收国内外超市行业发展的经验教训并取其精华去其糟粕，做到如下几点：

1、调整商品结构，丰富商品类别，满足顾客需求。以大学生的消费观为导向，实现产品多样化，新颖化，“物美价廉”。只有满足大学生消费者的诉求，才能挣得大学生消费者的钱。

2、提供优质服务， 营造良好的购物环境。“高质的产品+周到的服务”是企业成功的基础，也是企业经营者强调的重要法则。而良好的环境则是怎e家顾客购买，提高超市经济效益的必须手段。

3、 做好促销管理，抢占顾客心理。真正好的促销是用来传递产品销售信息，创造需求，扩大销售，突出产品特色，增强市场竞争力，提高经济效益的。通过促销形式，了解客户心理，才能赢得顾客，获得利润。

4、重合作多于竞争。在与其他业主争夺市场份额的同时，还要注意与其保持良好的关系，为以后的合作留有余地。各企业主可以结成联盟，团结一致，优化资源配置，实现共赢。

、树立品牌形象，完善售后服务机制，获取顾客忠诚。品牌是企业的形象代言人，售后是企业的最佳广告。“好的品牌+好的售后”是一个企业的致胜法宝。超市只有充分把握这两点，才能吸引顾客，留住顾客。

参考文献：

[1]邹心之，《中国连锁超市经营的挑战》， [J]企业经济，2003

[2]宏泰顾问，《世界百年营销经典案例》， [M]，哈尔滨：哈尔滨出版社，2003，10

[3]马连福，《营销诊断—营销病症与专家点拨》， [M]，北京：首都经济贸易大学出版社，2004，10

第4篇：超市发展战略范文

[关键词]零售业业态；综合性超市；创新

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0013-04

综合性超市是指经营商品结构齐全（包括衣、食、住等各类商品），以敞开式售货形式为主，大规模性经营的零售业态，也称为GMS（General Merchandise Store）或综合量贩商店。超市（super-market）本源于美国，美国超市是以经营食品为主，百货商店或直销商店经营的主要是非食品商品。而日本的超市从其发展的初级阶段开始，就将食品超市和服装等日常用品超市结合起来，形成了综合性超市的业态形式。而且日本的综合性超市大多是连锁性的经营方式，其中全国性范围连锁经营的综合性超市主要有大荣、华堂、西友等，地域范围连锁的综合超市包括平和堂、富士等。

1日本综合性超市的生成与发展

1.1生成期

日本综合性超市是在美国超市经营模式的基础上发展起来的。1953年东京青山区的“纪的国屋”在日本首次推行了敞开式的自选售货方式，其后小仓市的丸和食品中心在继承了“纪的国屋”敞开式售货的基础上，为了保证商品的快速循环，实施了低价经营的营销措施，推出了大批量贩卖、薄利多销的经营模式。1955年以当时大阪的セルフハトヤ（意为“自选小屋”）为首，日本服装行业也开始推行敞开式的自选售货方式。

正如1956年日本《经济白皮书》的命名为《脱离战后期》一样，当时日本社会各界充满着已经摆脱了第二次世界大战后经济完全依附美国的状况，从此要重新恢复自我的锐气。日本食品超市与服装超市界里年轻的经销商们也不例外，他们在日本整体经济上升的大环境中积极扩大各自的经营范围，将由美国食品业主导的超市模式和快速成长起来的直销店（非食品店）融合在一起，创立了名为SSDDS（self-service，discount，department store）的新业态，这种新业态成为日本综合性超市发展的前身。

日本综合性超市发展过程中贡献最大的是大荣超市的创始人中内功。中内功于1957年创建大荣超市，起初超市主要经营的是医药品、化妆品、日用杂货、点心类和罐头食品等，1959年开始经营服装，1960年又开发了生鲜食品以及家电产品市场，由此大荣超市的经营商品齐全、低价位，而且是敞开式的自选售货方式的经营特点初步形成，并且这些特点逐步被市场认可，进而发展并固化为日本综合性超市业态的五大特点，即：一是敞开式售货方式；二是经营品种齐全；三是低价位、薄利多销；四是连锁经营；五是部门管理。1958年开业的大荣超市的三宫店、1961年西武超市（现西友）的高田马场店均为这种经营方式的典型代表，也正因为如此中内功被社会公认为日本综合性超市的奠基人。

1.2发展期

伴随着日本经济的高速发展，日本综合性超市也实现了一个飞跃性的跨越。这一时期日本综合性超市发展之迅速，成绩之辉煌，可以通过当时日本经济新闻社调查显示的日本整体零售业营业额排名变化情况来说明。如1968—1975年日本零售业年销售额排名表所示，1968年日本零售业营业额排名进入前十名的企业中有7家是百货商店，两家是综合性超市，排名分别为第6的大荣超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中综合性超市的数目已增为4家，而且排序也有了较大进步，大荣超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，优你（ユニー）第10；1972年大荣超越了拥有300年经营历史的三越百货商店，荣居榜首。由此综合性超市的经营优势为社会所瞩目；到了1983年，营业额位列前五的已经全都成为了综合性超市。

日本综合性超市之所以能够取得如此大的成就，靠的是一批优秀的企业家队伍。正是这些企业家们及时发现并抓住商机，摸索并确立了日本综合性超市新业态，并积极扩大其经营业务，才成功实现了综合性超市的辉煌。这其中最具代表性的有前面提到的大荣综合性超市的创始人中内功，还有西友超市的堤清二、华堂的伊藤雅敏、佳士克的冈田卓也等。总结这些知名企业家们的经营战略特点，可以概括为以下几个方面。

（1）经营商品的多样化

主要表现为他们能够积极引入同本店主打商品完全不同类型的商品体系，实现商品的多样化、全面化。因为他们清楚地给综合性超市做了定位，即综合性超市就是要通过提供一种良好舒适的购物环境、多品种商品的选择机会，来很好地满足各类消费者的需求。

（2）店铺规模的大型化

综合性超市在追求商品多样化的同时还要致力于店铺的大型化建设上。考察当时欧美的大型店铺布局，他们发现欧美的大型店铺除了百货商店外，几乎都是单层店铺，而由于日本国土限制，这种美国式的单层格局在日本很难实现。结合本国特点，他们选择开发多层店铺，成功实现了提高综合性超市大规模化程度的目的。以日本6家巨头超市公司日本综合性超市的6家大公司为：大荣、华堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、优你（Uny Co.，Ltd）的店铺规模为例，1964年6家大超市公司开店店铺的平均面积为2248.4m2，到了1979年已扩大至69300.4m2，15年里店铺规模扩大了3倍以上。

（3）积极开发店铺数量

为了实现店铺的规模效益，连锁零售店积极致力于店铺数量的开发。其中1965—1969年5年间6家大超市共开发新店铺166家，1970—1974年升为278家，1975—1979年又在以前的基础上增加了237家。

店铺数量之所以能够如此快速发展，这与他们在开发店铺方法上的创新是分不开的。若沿用以往的独自开发设立新店铺的方式来实现店铺的快速增加，需要巨大的资金投入。考虑到开发店铺的成本问题，他们在开发形式上进行了创新。采用了与土地所有者建立长期的出赁合同，由以前的独自建立店铺方式改为由公司出面，为土地所有者设计并创建店铺的新做法来实现少投入、迅速发展新店铺的效果。

如果我们将公司拥有的土地资产（或土地使用权资产金额）看做1，那么1973年综合性超市的土地租用金额的比率分别为：大荣超市1.12、华堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分别提升为大荣2.48、华堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以华堂为首，各家公司用在租用土地方面的投入金额均有了大幅度的提高。由此看出综合性超市在成长期间，它们借着自己拥有资产增加，通过借贷方式有效利用资金，成功实现了大规模地开发新店铺的目的。这种开发店铺的新方式经济实惠，效率性高，也正是因为如此它很快成为了当时综合性超市开发市场的主要方式。

（4）郊区化的店铺扩展方向

新店铺开发自然就涉及了开发店铺的选址问题。起初综合性超市开设新店多会选在车站附近等繁华地段，但是由于当时一是城市中心地价上涨过快，二是城市人口逐渐向城市周边扩散，三是大规模开发郊区居住小区等诸多因素的变化，商家开始考虑将开发店铺的选址由以城市中心移向了郊区。再加上居民自驾车普及程度的提高，以及商家开发大规模购物中心意欲的驱使，商家将开店选址范围扩向了郊区。

（5）通过合并、重组扩大企业规模

1963年セルフハトヤ（自选小屋）、冈本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并为ニチイ；1970年冈田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并为佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并为优你等，企业通过合并、重组扩大了规模，提高的市场竞争力。特别是佳士克，通过与地域综合性超市的重组实现了统合连锁的发展。

1.3成熟期

第一次石油危机终止了日本的经济高速发展，综合性超市的成长速度也随之放缓下来，进入20世纪80年代后日本综合性超市业态步入了成熟期。5家大型超市公司（大荣、西友、华堂、佳士克、尼奇依）的销售额从1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成长，在1973—1983年十年间其年平均增长速度减缓至12.9%，其中1982、1983年只为4.7%。究其原因，可归纳为以下几个方面。

（1）店铺里的商品虽然实现了品种多样化，但是随着市场的变化，消费者的消费需求逐渐成熟，购物意识与购物方式均发生了较大转变，而商家没有能够及时相应地调整商品的经营战略，出现了商店里看似什么都有，但由于缺少商品个性，反而是消费者想要的什么都没有的问题。

（2）随着1973年大规模零售店铺法的实施，大型店铺的新店开发受到制约，发展至今的综合性超市的多店铺、大型化发展形式不能再持续下去。

（3）大型店铺开发成本的上升与生产性的低下直接影响到了商家的经营效果。

这期间综合性超市也实施了一系列经营方面的革新，如在进出货时引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信网络和终端设备，以在线链接方式进行订货作业与订货信息交换的体系。通过这个体系各店铺之间的订货、进货、索款、支付等业务均可以由计算机进行统一管理，支店、本店到供应商之间通过网上直接连线进行交易，免除了以前的通过账单发货或进货的烦琐，缩短了从订货到交货的时间，保障了商品的及时供应，加速了资金的周转。系统提高了订货的合理性，运用POS（Point of Sales System）系统POS是由电子收款机和计算机联机构成的商店前台网络系统。该系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整理，实时跟踪销售情况，分析数据、传递反馈，有利于精密、准确地管理商品库存、订货、发货情况，强化商品营销管理。促进了销售与库存管理的效率化发展，流通中心的建立消减了物流成本等。但是由于零售业态并没有进行大的变化，业态本身的落后使得许多商家陷入经营困境，1997年的八佰伴、2000年的长崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾经辉煌的公司相继倒闭，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下来（2005年成为其子公司），2004年大荣也在产业再生机构的支持下不得不进行了重建。

2日本综合性超市的现状及其发展方向

2.1日本综合性超市的现状

日本商业统计中将满足经营日常生活用品的零售店铺，而且是敞开式售货方式，并且拥有50人以上的职工超市定义为综合性超市。据日本商业统计数据显示，日本符合以上条件的综合性超市的店铺数量2007年共有1538家，同2004年相比减少了5.5%，其年销售总额为7.4兆日元，比上一年度减少了11.5%。由此可以看出综合性超市的衰退已很明显。

就业人员中正规编制的人员只占了总数的13.8%，其他的多是临时，或是打工形式的。2007年的超市的柜台面积同上一年度比还是增加了4.3%，平均每家店的平均面积为10013m2，同去年相比增加了10.4%，这说明商家的大规模化的发展趋势还在持续。但同年综合性超市平均每平方米的年销售额是47亿日元，比上一年减少了14.5%，这与同时期日本整体零售业1m2的年平均销售额65万日元相比，综合性超市经营效率的低下问题已显露出来。

2.2日本综合性超市的发展方向

综合性超市衰退的普遍原因在于没有及时根据消费者需求的变化调整商品品种及价格。但是这其中也有及时调整经营策略、异军突起的，如永旺超市和华堂超市。其中永旺超市于2007年实行了集团集中进货、集中进行商品调度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者需求信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。的开发、集中商品定价，而且为了提高物流的效率化管理设立了永旺国际SCM（Supply Chain Management）SCM即供应链管理（Supply Chain Management），是一种集成的管理思想和方法。它通过计算机直接执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能，提高了库存效率化管理，降低了企业的管理成本。，充分发挥集团力量的相乘效果，增强了其市场竞争力。华堂也是一个很好例子，其旗下的7-11利用了华堂总部的生产、销售信息等资料进行了生鲜食品的开发，并且通过投入PB管理系统等提高管理效率，店铺的销售额也随之好转。总结这两家成功超市的经营经验，我们发现它们在降低经营成本与开发新商品方面均有一定的创新，即利用集团管理保持了低成本经营；通过及时开发新商品适应了市场高品质化的商品要求。

3日本综合性超市的创新

日本综合性超市是在同时吸收了美国超市、连锁经销店、直销店以及购物中心四种流通技术的特点，并在此基础上发展形成，而且迅速成为了日本零售业市场的主力军。综合性超市的发展历程，我们发现它在发展过程中进行了三次大的创新：第一次是它打破了以往传统的面对面的销售形式，实施了敞开式的自选售货模式；第二次是随着人口从城市中心的疏散，家庭用车的普及，综合性超市的开发选址的郊区化发展战略的形成；第三次是针对消费者需求呈现的个性化、成熟化特点，综合性超市为了满足消费者消费需求，在扩大商品品种的同时着力于实现服务的全面化发展。这三次革新都促使了综合性超市的连锁经营、大批量销售特点的形成。

日本综合性超市是以低价格、低服务开始，逐步发展成为现在的综合性的、大批量销售形式，这个发展过程恰恰印证了梅尔科尔姆·P·麦克奈尔的“零售之轮”理论“零售之轮”理论（wheel of retailing）是解释零售业态变化的著名理论假说，是由美国人梅尔科尔姆·P·麦克奈尔（M.P.McNair）于1958年提出并被广泛接受的。零售之轮理论可以归结为各种零售业态都是由价格诉求转为商品组合诉求，再转为服务内容诉求的反复运动过程，此理论主要用以说明新业态是如何进入市场，又如何向就业态挑战的。历史上百货店、连锁店、超级市场、折扣商店等零售业态当初都以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，之后随着成长需要逐步扩充各种商品组合或服务项目，并提高价格水准的现象。；而戴维森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假说”“零售生命周期假说”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美国的戴维森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。该假说认为，零售机构随同时代的发展，经历创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环的规律，呈现周期叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略不同。能够很好地解释日本综合性超市发展成熟期中由于领头企业家的缺失直接导致了大型超市经营上的失败。

尼尔森的真空地带论引进了消费者的偏好分布，解释了高价格、高服务的新业态产生的原理。由于在零售市场上存在着一些空缺或真空地带，从两端加入的业态受业态内竞争的压力，被挤向消费者偏好分布的中心，两端部分则形成了“真空地带”。新进入者就以这个真空地带为自己的目标市场而进入零售业，从而产生了新的业态，市场需要低价低级店，或是高价高级店作为新的零售业态的出现。结合日本市场情况，综合性超市发展进入成熟期后，随着市场的发展消费者需求出现了较大变化。由以前的基础消费观念为主转向了追求季节性、流行性、款式消费，消费者更加注重商品的质量以及其附加价值（羊绒、速干纤维、美容等）；注重同类商品数量的增加（内衣、儿童用品、家居等）、注重个性化消费、购物乐趣等，因此今后日本综合性超市应该打破原有的低价位、多样化商品经营模式，“高附加值、价格合理、顾客满意”的服务模式成为它的发展方向。

4结论

创新，即创造新的、革新。它包含三层含义，第一是更新；第二是创造新的东西；第三是改变。通过对综合性超市发展历史的梳理，我们发现支撑着日本零售业发展的主要因素应该归纳为两个方面，一方面是店铺营销方面以及管理体系方面的创新，日本综合性超市发展过程中的创新具体包括营销方面的创新，以及经营体系的创新两类。营销方面的创新主要是：①开发新型产品；②引入销售方法等新的生产方式；③开拓新的市场；④开发原料、半制品的新的供给源；⑤建立新的企业组织。而经营体系的创新主要是指零售业态的创新，当然也包括了经营管理体系整体的革新。另一方面就是零售也创新的各个环节都离不开一批具有冒险精神与创新意识的企业家。也可以说创新与优秀的企业家是决定日本零售业创新成败的两个关键因素，这为我国零售业的发展提供了一定的启示。

参考文献：

[1]懸田丰，住谷宏.現代的小売流通[M].中央经济社，2009-04-01.

[2]日本经济新闻.流通革命排行，1987.

[3]商务培训网http：//training.mofcom.省略/jsp/sites.

第5篇：超市发展战略范文

【关键词】 大型连锁超市 消费者 营销策略

1. 大型超市的消费者行为特征

随着我国经济的飞速发展，以实现追求休闲、自我价值为目的，健康的满足多种需求的消费阶段正在逐步的形成。从超市传入我国至今，越来越多的消费者选择了到超市购物。尽管他们有不同的职业背景、文化层次、年龄结构的差异，但也有较多的共性。主要包括以下几个方面：

1.1价值导向逐渐的越强

随着现代居民生活水平的显著提高，商品的质量与价格仍是影响消费心理的主要因素。消费者对生活消费的安全健康，变得更加的关心。超市销售的商品以与生活息息相关的产品为主，因此消费者在选购的同时更加重视产品是性价比，超市营销不同于高档消费市场，在营销过程中我们应更加注重商品的的实用性以及价格。

1.2购买过程是否简便快捷方便

随着当今社会生活节奏的加快，人们对方便快捷的要求越来越高，而对超市的购买过程的便捷不单纯体现在对超市交通上的要求，还体现对超市商品布局人性化、购买抉择方便以及在付款结账中消耗时间上的要求。对于便捷方面设计人性化的超市在吸引顾客上更有优势，并能够在行业竞争中独占鳌头。

1.3判断能力强

现阶段的消费者对于超市购物选择的范围更加广泛，在对商品的鉴别上更具有独特的方法。

1.4重视感性消费

随着我国国内生产总值的不断升高，人们在不断满足物质生活水平的同时，还在寻求精神生活的满足，即重视感性消费。人们不单是关注买得起与买的好的问题，而将购物选择与情感体验和人际沟通相联系，这就要求超市营销策划者应更多的从消费者的心理需求出发，刺激消费者的购买动机，运用消费者的猎奇心理、兴趣的偏好以及知名人士的引导等方面策略为消费者提供更优质的服务。

1.5对超市忠诚度较低

有调查显示，消费者在选购商品时更倾向于在不同的超市消费，消费者对超市购物的选择性越多，对超市的忠诚度就越低。一方面在于超市自身的因素，超市的形象不佳，在商品质量、价格、促销活动以及营销策略上不能吸引消费者持续购物；另一方面，行业间的差距并不大，超市经营方式无法在竞争中脱颖而出。吸引消费者持续购物是商家提高经济效益的有利手段之一。

2. 大型连锁超市新时期的营销策略

大型连锁超市的经营方针已不同于以前零售业的营销模式，它们更加的注重市场营销的组合意识，即从采购到销售、选址每个环节的整体策划。超市当前的发展对策与思路是：整固和发挥价格、选择性和便利性等传统优势，尤其是价格这一核心优势，尽量克服服务少的劣势，培植新的企业发展优势。

2.1大型连锁超市目标市场定位策略与选址

在有一百万人口左右的大型城市可以设置四千至六千米的GMS，可通过多设在住宅区、城乡结合部、交通要道，更有助于低价位策略的实现。企业在进入市场前要对要对市场的各方面以及企业自身的优势进行综合评价。同时，我们要看到，大型连锁超市选址应拥有较大的商业区域(一般是指店铺吸引顾客的地理区域，市场目标为具有一次性购齐商品愿望的普通工薪层群众，而且规模大，我们要考虑在外资未进入或还未投资的空间区域或城市设址。

2.2特许加盟连锁，实行连锁经营以实现规模效益优势

超市扩大经营范围的有效手段之一即连锁经营，吸引小型企业的加入在一定程度上降低了直接经营的运转成本，同时促进了小企业的发展。连锁经营模式在一定区域内形成网络式的经营格局，小企业可以依托总部提高经营水平，提高企业在市场中的竞争力。随着外资企业的进入，一方面给国内超市发展注入了新鲜的血液，另一方面也给国内企业施加了较大的压力。但外资企业在我国只允许以合资的形式经营，不具有特许经营的权利，这就为国内企业发展提供了有利条件，有利于国内企业的发展壮大。

2.3继续推行薄利多销的策略

超市经营的主要优势就是物美价廉价格，对于个别商品经营者可通过对市场的调查，参考其他竞争超市的价位制定出一个较有优势的经营方式。经营者参照自身的优势永远是超市相对于盈利情况以及对市场调查的反馈信息，制定出一个薄利多销，较低的毛利率，加快商品的运转速度。

2.4在实现大型连锁超市成本优势的基础上实现价格优势

降低成本一直是各行业经营者共同的追求目标，在降低成本投入的同时，实现超市销售上的优势。优化企业人员配置，发挥人力资源的最大效益，减少在工作人员上的资金投入，以及降低采购成本。

实现经营商品结构的优化配置

超市在营销商品的应选择与本超市服务范围内以及周边环境来决定商品销售的选择，既要在商品销售上体现自身的特点，又要满足服务圈内人群对商品的需求。在调查中不断调整商品结构的比例，深得消费者喜爱的商品就加大比重，避免经营模式的陈旧化、呆板化。

2.5建设大型连锁超市的企业文化，加快提升企业影响力

企业发展和企业文化建设息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事。企业文化也可以说是企业核心竞争力的源泉。注重诚信经营，品质第一，并在经营中一直以顾客满意为准则。通过企业文化的建设，提高企业的声誉，才能在激烈的竞争中取胜，才能取得人们群众的信赖，成为行业内的佼佼者。

2.6开发自有品牌

现代企业都已深深地意识到品牌的重要性。一个好的品牌就是无形的资产，它给企业带来的是巨大的利润，不管是大型连锁超市还是零售网点，这一点都是提高超市经营效益的有力武器。超市可通过可信赖的生产厂家生产，派专人监督生产，在源头上保证产品的质量。加强市场调查开发推出新产品。创立自有品牌不是开销、成本，而是投资，建立品牌是一个长期的过程。通过产品讯息与顾客和超市之间散发的影响力，使用自有品牌的力量来提高超市在消费者心目中的形象。

结束语

在我国，广阔的消费市场为大型超市的发展提供了巨大的施展空间，超级市场在我国兴起是在上世纪90年代，并迅速发展。在快速发展的同时，企业在经营管理上仍存在一定的缺陷，例如超市在对刺激消费者消费的行为仍不够，多数处于一个坐以待毙的状态中，存在着促销方式陈旧等问题；在超市销售信息传播途径上存在滞后现象；以及服务人员不能正确的引导消费者进行购物。在竞争中，企业应看到自身发展存在的问题，不断的改进自身的经营管理方式，增添企业自身的生命力，在市场竞争中独领。

参考文献：

[1] 郝琴.物美连锁超市的发展战略研究[D].北京：中国地质大学(北京)，2008.

第6篇：超市发展战略范文

关键词：连锁超市；物流配送；策略

中图分类号：F25

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）10-0057-02

1 社区连锁超市的发展现状

1.1 社区连锁超市数量增长迅速，但物流配送中心规模偏小

经济发展速度加快，生活节奏也逐步加快，人们越来越希望能够在社区就能解决其生产、生活必需品的采买，这就要求社区的连锁超市能够较为全面的覆盖到每个社区，在这种发展需求的引导之下，广东区域的社区连锁超市的数量急剧增加，数量上已经基本可以满足人们的生活需求。但是就每个连锁超市的物流配送而言，往往不够及时种类也不够丰富，这主要是源自于社区的连锁超市的物流配送模式不够科学，物流配送中心的规模较小，不足以支撑大规模的连锁超市庞大的体系，导致了社区的连锁超市的商品更新、换货不及时的现象。

1.2 社区连锁超市的分布日趋合理，但是物流配送效率有待提高

社区的连锁超市经过了盲目的在市区设立分店的阶段之后，经营者日益注意到分店的合理选址的重要性，并把目光逐渐投放到各个居住区上，在城市区域内尽量平均的设立连锁超市，可以扩大超市的经营覆盖范围，提高服务效率。但是就广东区域的社区的连锁超市的物流配送情况来看，还存在着一些配送的差错率、配送途中造成的残损率较高的情况，尤其是生鲜产品，由于即时配送效率较低，导致部分生鲜产品腐败或是变质，在一定程度上影响了连锁超市的利润水平。

1.3 社区连锁超市的服务意识提高，但是物流配送成本居高不下

经济发展水平提高的同时，社区的连锁超市的服务意识也随之提高。在很多的连锁超市的扩张过程中，经营者逐步注意到服务意识的重要性，服务意识代表着连锁超市的品牌和品质，服务水平的提高影响着社区的连锁超市的盈利水平和利润的获取。但是，在连锁超市的迅猛扩张过程中，带来的不止是分店数量的增多，还有因分店分布不均衡而引起物流配送中心的规划不合理，导致了分店的开设不能与物流的配送接轨，无形之中浪费了物流配送资源，提高了连锁超市的配送物流成本，极大地影响利润提升空间。

2 社区连锁超市的物流配送模式

2.1 供应商配送的模式

该模式是由连锁超市的商品供应商直接供货，连锁超市通知生产企业在规定的时间将连锁超市各个分店所需要的商品配送至超市，这种模式多被起步阶段的连锁超市所采用，进货押款较少，但是这种模式也存在许多弊端，如供应商的运输系统跟不上的话将直接影响连锁超市的商品供应，缺货断档现象普遍等。

2.2 自主配送的模式

在社区的连锁超市发展到一定的规模之后，便会采取自主配送的模式，这种模式是超市经营者自主组建配送中心，货物的存储、加工、运送、配货等环节均自主完成，为企业的各个门店进行货品配送。这种模式可以及时满足超市对于商品的需求，可以小批量、多批次的进行，总体来说该模式符合连锁超市的长期发展战略需求和长远利益的需要，但是对于连锁超市的经营规模有一定的要求，只有当分店数量和规模达到一定程度时，其自主设立配送中心的经济效益才足以抵扣配送中心正常运转所需的成本，此时该模式才适用。

2.3 第三方物流配送的模式

第三方的物流配送模式是连锁超市内部并不设立自主的配送中心，而是选择将物流配送业务委托给第三方物流配送企业，与之建立稳定的合作关系，追求近似零库存的物流配送模式，将生产、加工等工作都转移到第三方企业中去，这种模式在发达国家较为常见。

2.4 合作化的配送模式

合作化的配送模式是多家连锁超市联合进行物流的配送，以实现物流配送的合理化为目标，在互利的原则下，共同建设物流配送中心，制定互惠的配送计划，合作的使用配送中心的车辆、物资等，这种模式在一定程度上可以减小社区的连锁超市的物流配送成本，便于分解决中小的连锁超市的物流配送占用资金的难题，该模式目前在美国日本等国家运用较多。

3 社区连锁超市的物流配送的合理化措施

3.1 中小型社区连锁超市可选取合作化的配送模式或是供应商配送模式

中小型的连锁超市往往经营规模有限，企业的资金实力有限，但是发展潜力较大，这种情况下，就要尽量减小物流配送在企业资金中的占比，将更多的资金运用到扩大规模和提高服务质量至上，选取合作化的物流配送模式或供应商的配送模式，可以在满足其发展需要的同时，尽量减小其配送成本，帮助其合理发展。

3.2 大中型社区连锁超市可选取自主配送的模式

大中型的社区连锁超市其发展规模一般较大，且具有较为雄厚的资金，人员数量较为充足，建立自主的物流配送中心可以加快其物流配送效率，充分满足其日常配货需要，同时自主的配送又可以减少货品的折损，促进企业的资金周转速度，扩大企业的竞争力。同时，由于大中型的社区连锁超市其物流业务需求量较大，若不选取自主的配送模式，其配送成本将会大大提高，增加其运营成本，不利于企业的长远发展。

3.3 社区连锁超市的物流配送要根据实际情况灵活变通

社区的连锁超市发展是一个动态的过程，若发展态势较好，或许规模的增长就会非常快速。在这种的动态发展中，就要求社区连锁超市的经营者充分了解企业的发展情况，熟练掌握企业的发展阶段和发展资料，明确其发展阶段，根据实际变通、调整物流配送模式，最优的选取其适用的物流配送模式，确保物流配送及时、高效，发挥出物流配送对于社区连锁超市的发展的促进作用，合理的安排企业资金和发展力量，将企业的资金效用发挥到最大，切实为企业的扩大规模和利润水平的提高提供保障。

4 总结

社区的连锁超市的发展不止有利于地区的经济发展，还是民生工程的重要内容，对于提高地区居民的生活水平和便利程度都有着重要作用。广东地区作为我国经济发展的优秀代表，更要积极的探索出适合社区连锁超市的发展路子，选取合适的物流配送模式，提高地区的连锁超市的发展水平，为地区的人民生活水平和幸福感的提高发挥积极推动作用，为建设和谐社会添砖加瓦。

参考文献

[1]王晓阔，吴小梅.连锁经营配送中心运营实务[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]张洪革.物流仓储与配送管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2008.

[3]黄丽.基于零售连锁超市物流配送模式的探究[J].现代经济信息，2011，（01）：70.

第7篇：超市发展战略范文

论文关键词：]大型连锁零售企业，企业机理，连锁经营，核心竞争力

近年来，中国大型连锁零售企业以规范运作、品牌经营、经济实惠、方便快捷等优点赢得了广大消费者的认同，获得了快速增长。本文以2000～2009年中国连锁经营协会公布的连锁百强企业为标准，将其认定为中国大型连锁零售企业，分析了其成长特征与机理，提出了促进其快速成长的机理模型。

一、中国大型连锁零售企业成长的特征

（一）大型连锁零售企业呈稳步高速增长之势，行业集中度不断提高。

中国连锁百强企业的销售总额、门店总数近年来一直保持比较快的增长速度。其中，销售总额从2000年的980亿元增至2009年的13668亿元，年均增加14.1亿元；门店总数从2000年的8408个增至2009年的126751个连锁经营，年均增加近131个门店；百强企业零售总额占社会商品零售额的比例从2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。这表明大型连锁零售企业扩张速度快，在零售市场中的作用越来越显著。

（二）大型连锁零售企业呈多业态发展

2007年以前，我国零售百强企业中，单一业态企业一直占据着比较大的比重，但随着零售市场的不断发展，零售企业业态多样化发展态势逐渐明显，各种大型零售业态采取连锁主导下的大型超市＋百货店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多业态经营。2008年，零售百强企业中多业态企业首次超过单一业态企业，2009年，零售百强企业中多业态企业数量进一步增加，达到63家。2009年多业态企业销售规模相比2008年呈现大幅增长，其中以百货店+超市模式为主体的多业态企业销售规模同比增长32.6%，而以超市+便利店模式为主体的多业态企业销售规模增速更是高达130.6%。超市+便利店为主的多业态企业快速发展在很大程度上也反映了随着我国居民消费水平的提高，居民消费观念和消费需求发生了转变，对高品质商品、快捷便利服务的需求在快速增长。

（三）大型连锁零售企业区域化做大做强趋势明显

2009年，销售规模在100亿元以上38家百强企业中，有20家是区域企业，所占比重为52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9个百分点cssci期刊目录。［3］同时连锁经营，市场竞争的激烈，也使一些大型连锁零售企业利用地方政府的政策优势、区域市场的竞争优势，把做大做强区域市场作为重要的发展战略。

（四）外资连锁零售企业加快扩张，在连锁零售企业中的地位不断上升

2004年12月11日后，我国取消对外资零售企业在开店数量、地域、股权方面的限制，外资零售企业在中国快速发展。外资企业入围百强零售企业的数量持续增长。百强企业2003年外资企业9席；2004、2005年分别有12家和15家外资企业入围；2009年外资企业数量则上升至17家。从销售额来看，外资企业销售额所占比重也持续提高。2003年九家外资企业销售额合计为620.3亿元，占百强销售额的比重为15.02%；2004年12家销售额合计908.6亿元，占百强销售额的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外资企业销售额达到了2440.6亿元，占百强企业销售额的比重进一步上升至17.85%。

2009年，17家外资企业门店数合计相比上年零售百强中外资零售企业门店数增长32.3%，比整体水平高18.4个百分点，按可比口径增长21.1%，提高3.2个百分点。其中沃尔玛、银泰百货门店数增速均超过了40%，TESCO的门店数同比增速也将近30%。从扩张方向上看，一些外资零售企业尤其是以大卖场为主要业态的外资零售企业加快向二三线城市扩张。例如，沃尔玛在2009年新开门店数51家，其中有34家落户在非省会城市［3］。

（五）并购重组显著增多

大型连锁零售企业的成长最根本的两种方式：一种是单纯的依靠企业自身的资本积累进行扩张，即不断开设新店取得规模扩张连锁经营，是一种自我积累、自我发展式的自我扩张方式；另一种依靠企业进行资产重组对外部进行扩张的行为方式，主要表现为通过收购、兼并等手段实现；相对于开设新店方式，并购的一大优势是能使企业规模快速扩张，迅速做大。我国大型连锁企业成长的历史证明我国大型连锁零售企业成长是在适当进行内部扩张的同时，以并购重组的方式下迅速成长起来的。2001年，华润收购万佳，超市发与天客隆合并，北京西单商场、北京超市发、上海华联超市共同投资成立北京西单华联超市有限公司。2003年4月，原上海一百、华联、友谊和上海物资总公司归并整合成百联集团。2005年连锁百强前10位中的内资企业共发生收购活动14起。中国零售业市场2006年的大额并购交易频频发生。如北京物美集团在市场上频频出手，先后并购了北京美廉美超市、宁夏新华百货和江苏时代超市，国美电器以52.68亿港币收购永乐电器。2007年连锁百强中发生的主要并购案例包括北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团公司组建成立、沃尔玛获好又多的部分股权等。大型连锁零售企业并购的形式主要有：同业并购如国美收购永乐，本地并购如百联旗下的一百和华联的合并，跨区域并购如世纪联华并购石家庄万利福超市，外资并购如TESCO收购乐购连锁超市等。2009年，零售百强企业并购呈现出区域化、向二三线城市延伸的明显趋势。如，联华收购华联、重庆百货收购新世纪百货，银座收购东购、新华都收购闽南小超市、合肥百货收购省内四家企业等cssci期刊目录。

二、中国大型连锁零售企业成长机理分析

（一）不断完善的市场体系及相关法律的颁与实施为大型连锁零售企业的健康持续成长创造了良好的外部环境

随着中国改革开放不断推进，市场体系得到了不断完善，为企业创造了充分竞争的市场环境连锁经营，建立起了充分的市场竞争机制，完善的产品市场和生产要素市场以及发达的资本市场及其中介机构。统一、开放、竞争、有序的现代市场体系的建立与完善，为中国大型连锁零售企业健康成长提供创造了良好的外部发展环境。市场体系的不断完善，使得我国社会经济得到了30多年的持续快速发展，持续快速增长的宏观经济促进了社会商品零售业的发展，为大型连锁零售企业的发展提供了强劲的动力。

资本市场的完善，为连锁零售企业的成长壮大提供了强大的资金支持。为了获得更多的发展资金，许多连锁企业谋求境内或境外上市。中国零售业与资本市场建立联系始于1995年，先后有豫园商城、第一百货、东百集团、杭州解百、王府井百货大楼、城乡贸易中心、北京西单商场、武汉中商、武汉中百、苏宁电器、新世界、新华百货、步步高、人人乐等一批企业在A股上市。有国美电器等企业在香港上市，截止2009年，在中国连锁百强企业中，上市公司或有上市背景的企业已经超过了30多家。

国家出台了一系列法律法规为规范大型连锁零售企业经营秩序提供了强有力的制度保障。根据我国零售企业快速发展的形势，政府有关部门出台了一系列的法律法规，如2004年颁布的《商业特许经营管理办法》、2005年颁布的《直销管理条例》、2006年颁布的《零售商促销行为管理办法》、《零售商供应商公平交易管理办法》、2009年颁布的《零售商与供应商进货交易管理办法》等。这些法律法规的颁布实施，有利于规范市场流通活动，完善市场调控与管理的法律制度，引导零售企业的经营活动健康有序地发展。

（二）以企业法人制度为基础的现代企业制度的建立是中国大型连锁零售企业成长的基本前提条件

产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的主要特点。现代企业制度严格明确了产权关系，企业产权和投资者的产权分离使企业的产权运作规模、资信得以提高，增强了企业成长的融资能力连锁经营，克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。有限责任制度分散和降低投资者承担的企业成长风险，激励投资者不断追加资本，拓宽融资渠道，放大资本功能。企业所有权结构的变化以及由此导致了剩余索取权与企业控制权的对称是企业成长的前提条件。公司治理结构形成科学合理的企业领导体制和组织制度，解决投资者素质滞后于企业成长的矛盾，激励优秀企业家为企业成长努力工作，降低的费用和风险。现代公司治理结构可以形成这样的机制：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制，建立科学的领导体制、决策程序和责任制度，使三者的权利得到保障、行为受到约束，使投资者、经营者和劳动者共同关注企业成长。因此，企业法人制度为基础的现代企业制度为中国大型连锁零售企业成长的提供了良好的制度基础，为企业的成长提供了强大的内在动力。

（三）中国政府的大力扶持与引导为大型连锁零售企业的快速成长提供了重要的推动力量。

中国大企业的成长必然离不开政府的扶持与引导，主要表现为政府的职责在于从整个国民经济发展的战略高度上，从宏观的层面上来引导中国大企业的发展方向；为中国大企业提供良好的“后勤”服务；为大企业成长建立良好的外部环境，并为此做好配套的准备。国务院会同商务部、建设部出台了一系列有利于大型流通企业发展的文件，如2005年8月国务院《国务院关于促进流通业发展的若干意见》连锁经营，主要内容是推进国有流通企业改组改制，加快培育大型流通企业集团，推进连锁经营快速发展，鼓励发展物流配送中心等。2006年9月商务部对外《商务部重点扶持的100家大型农产品流通企业》名单，其中流通主导型企业51家。国家培育大型零售企业一系列措施的颁布与落实，成为推动我国连锁零售百强企业规模快速扩大的重要政策保障cssci期刊目录。

（四）高素质的企业家管理是中国大型连锁零售企业不断成长内生因素

中国大型连锁零售企业的成长的过程中企业家的作用是不可忽略的，可以说大型连锁零售企业的成长离不开中国高素质的企业家，中国具有一定竞争力的大型连锁零售企业的成长总是和某个企业家紧密相连，苏宁电器的张近东、步步高集团的王填、新一佳集团的李彬兰就是很好的佐证。

企业家以其特有的魅力、智慧和创新精神，为企业发展明确目标、制定战略、超前管理。设计未来，制定发展战略和竞争战略，是一种创新性活动，充满着企业家的智慧和胆识。企业家在这方面所起的作用关系着企业的兴衰存亡。正确的战略决策，为企业的发展和增长明确了目标、方向，确定了资源配置的优先序。是企业持续经营与成长壮大的关键所在。

企业家以自身的人格魅力和科学有效的管理，激励员工热情，导演企业成长。企业家以其特有的敏感和艺术能力去获取信息、运用信息和生产信息，为企业竞争导航。优秀的企业家能及时获取准确有效的信息，能够正确的判断和推理、运用信息连锁经营，能够正确地做出决策、生产信息。从而能够在市场竞争中回避风险、捕捉机遇，取得竞争优势，驾驭市场竞争。企业家是先进理念、优秀的企业文化倡导者。优秀企业文化的凝聚力作用、激励作用及协调作用是企业成长所必须的。因而可以说高素质的企业家是中国大型连锁零售企业成长的内生因素。

（五）构建核心竞争力是中国大型连锁零售企业成长的根本途径。

中国大型连锁零售企业与世界级大型连锁零售企业比较，差距还十分巨大，只有形成具有自己特色的核心竞争力，才有可能在竞争日益激烈的情况下健康、持续、快速地成长起来。中国大型连锁零售企业实施核心竞争力战略要从以下几个方面入手：

1.科学的企业战略定位是大型连锁零售企业构建核心竞争力的关键。面对日益激烈的竞争，大型连锁零售企业必须从市场定位入手，设立明确的市场经营目标与经营思路。一方面要明确经营业态与目标顾客群，根据不同目标顾客群的不同需要，选取不同零售业态，提供符合其需要的产品，满足忠实顾客的需求，并推出有新意的营销策略，吸引更多的客户。另一方面要明确竞争定位，企业应根据自身实力，选择恰当的经营业态，采取不同的竞争策略。

2.实现规范化经营是大型连锁零售企业持续快速成长的基础。规范化程度提高的关键是管理创新，把企业管理由经验型提高到科学型。具体来说必须做到：在管理结构设置上做到精简高效，实行扁平化管理；在管理制度上形式规范连锁经营，形成企业内部责、权、利相结合的经营管理体系、资金融通体系和经济核算体系；在商品采购、配送、销售等管理环节要程序化、制度化；在管理手段上要应用现代技术cssci期刊目录。

3.信息化及高效物流配送系统是大型连锁零售企业构建核心竞争力重要手段。在信息化方面，企业应该加大技术投入力度，建立完善的零售企业ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系统，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，解决全程流通问题。在物流配送方面，企业应建立具有商品分拣、配送自动化功能的配送系统，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，实现物流管理的电子化，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，降低经销商品的物流成本，并及时响应销售需求和适时补货。

4.加强人力资源开发与管理是大型连锁零售企业构建核心竞争力的核心。人是生产力要素中最活跃的因素，企业竞争归根到底其实是人才的竞争。解决我国大型连锁零售企业经营管理人才短缺问题的重点是加强企业资源开发与管理。具体来讲，企业要制定与企业发展战略相适应的员工培养计划；采取学历教育、短期培训、研讨会、讲座等各种渠道培养人才。同时，加强对现有人员的考核力度，完善激励机制，实施岗位绩效工资制，建立岗位绩效考核评估体系等连锁经营，注意全过程的考核，释放人力资源的能量，增强大型连锁零售企业在人力资源方面的竞争优势。

三、大型连锁零售企业成长机理模型构建

市场体系

法律法规

图1

根据以上的分析，可以构建如图1：中国大型连锁零售企业成长的“三支撑点、二环境、一动力、一途径”的机理模型。“三支撑点”：以企业法人制度为基础的现代企业制度，为中国大型连锁零售企业成长解除了内部自身的约束，现代企业制度的建立是中国大型连锁零售企业成长的最基本前提条件，因此在中国大型连锁零售企业成长机理模型中把现代企业制度作为中国大型连锁零售企业成长重要的支撑点之一；政府的扶持与引导，也是中国大型连锁企业成长的重要支撑力量之一；高素质的企业家可以说是中国大型连锁企业成长的发动机，是中国大型连锁企业成长的引擎，是中国大型连锁企业成长的内生因素，在此模型中也将其作为中国大型连锁企业成长的一个重要支撑力量的基点。“二环境”：市场体系的不断完善，相关法律法规的出台与实施为中国大型连锁零售企业的成长提供了良好的外部市场环境。“一动力”：国际竞争压力的不断增强，为中国大型连锁企业的不断成长提供了外在动力。“一途径”：构建核心竞争力是中国大型连锁零售企业持续、快速、健康成长的根本途径。

参考文献

[1]李定珍.中国大型连锁零售企业成长路径评析[J]中国流通经济2008（8）49-51

第8篇：超市发展战略范文

2010年，如果说要给定一个关键词，那“涨”字肯定当仁不让。也正是因为一个“涨”字，导致了家乐福与康师傅的矛盾白热化。矛盾的焦点：康师傅想要对方便面的供货价和零售价上调，而家乐福则只同意涨零售价。细分析无非就是商家、厂家利益的一种博弈，但事件的背后，折射了家乐福管理模式的创新已迫在眉睫。

截止到2010年底，家乐福在中国已不知不觉地走过了15个年头，当初以其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策，使得在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。凭借着深谙中国市场游戏规则和野蛮不讲理的狼性扩张让竞争对手一度瞠目结舌。然而曾经风光无限、红得发紫的家乐福，因其盲目扩张而导致企业的管理手段、方式、策略没有能够及时进行有效的衔接。尤其是前段时间与供应商――康师傅矛盾的爆发，进一步验证了这一点。这让原来浪漫的法国零售业“大佬”，正在一步步地走下神坛。

为落后的管理模式埋单

随着门店迅速扩张，一连串的变故让家乐福在华急速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露。曾经大行其道的战略战术在零售业的旷日持久战中疲态尽显。

内部组织混乱

为了保持各门店的灵活性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。然而这样的管理手段并没有让法国人浪漫起来，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。

据一位接近家乐福的人士透露，目前家乐福已在逐步收回采购等权力，加强一定的总部集权，但是，由于很多绩效等机制没有跟上改革步伐，店长薪水没有很强的竞争力，造成各门店斗志不如从前，店长流失率较高。

战略发展单一

家乐福自进入中国市场以来，一直走的是单一的大卖场业态形式，过于僵化的发展战略对于一个打持久战的国外零售企业来讲，无疑阻碍了它的发展。

“其实家乐福也尝试通过并购方式开店，在中国和其他市场都有过并购案例。”一位家乐福内部人士介绍，但是通过并购发现，需要磨合的方面太多，其整合时间和效率太漫长，还不如自己开店省事、稳妥。针对其他零售商多元化的发展策略，该人士认为，把资金分散发展其他业务、搞多元化的好坏与否，现在下结论还为时过早。

供应链太脆弱

在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。但在竞争对手快速地完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场的后腿。

家乐福的全球“减肥”之旅

如果说以更优势的低价增强购买力来取宠于消费者，并一直作为家乐福不断占领市场的不二法宝的话，那么，高度依赖供应商、不深入了解各国的生活和购买习惯、管理发展的单一化，则是家乐福在前进中一直饱受争议的硬伤。

欧洲版图萎缩

为了能够快速实现国际化，家乐福早在1988年就进入了美国市场，然而好景不长，由于美国对零售商有着严格的管理制度，使得家乐福很难在其中讨到便宜，再加之家乐福本身的管理体系不完善，经过了五年的苦苦支撑不得不撤出美国市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo Continente22%的股份；2009年家乐福将盈利不佳的意大利业务进行了转让

败走高丽扶桑

如果说欧洲市场的不如意归结为战略性调整的结果的话，那亚洲的中国香港、韩国、日本则进一步诠释了家乐福落后的管理模式。由于香港的监管更加严格，而且监管制度与国际接轨，尤其在反垄断方面更是有着严格的惩罚力度，这让家乐福备感困难重重，于是1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

同样在亚洲，我们的近邻韩国，家乐福也没能横行高丽。2005年4月，韩国国家税务服务机构查封了家乐福韩国分公司的部分文件，被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况。韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况。

对此，分析人士认为，家乐福战略管理模式最失败的地方就在于没有很好地了解韩国的文化和消费者的口味，他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。

在消费文化方面，家乐福过于自信，而在韩国遭受冷遇。家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，结果并没有从韩国人那里得到青睐。韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合。

此外，家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾。家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商，以压低供应商供应产品的价格。当家乐福把这种手法应用到韩国时，却引起了供应商很大的不满。

资料表明，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币（约1.36亿美元）。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

另外，家乐福在韩国雇工的工资太低，导致多次罢工潮出现。比如，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，又严格控制工人之间的组织，监控员工的活动，这导致工人很大的不满，经常罢工，使家乐福处于停业整顿的状况。政府对此也实施严酷的制裁手段，可以说韩国的市场制度让家乐福无计可施，所有的一切最终导致家乐福在2006年4月败走高丽。

而对于家乐福在日本的退出，与韩国极为相似。据了解，家乐福进驻日本仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了扶桑。对此，日本国立东北大学副教授叶刚分析认为，家乐福以价格优势取胜的战略方式并不符合日本老百姓的消费习惯。假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。殊途同归，家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势，这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。终于在2005年3月家乐福正式在扶桑版图中消失。

策略赢在中国

对家乐福有过深入了解的人都不难发现，家乐福在中国市场上的迅猛发展，得益于非常了解中国政策和对商业制度的精准把握。早在1992年7月，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》。正是因为这个文件的出台，为日后家乐福入驻中国提供了条件。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，于是以“曲线”方式成功地开设了其在中国大陆的第一家店：北京国展店。这是因为，按当时的有关政策，家乐福不能控股，因为政策中有明确规定，必须由中方控股51%。于是，家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。

接着，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。就这样，中国市场的政策空缺，为家乐福提供了便利。

一个不争的事实：如果家乐福在中国的某一地区开店，根本不用家乐福自己做任何宣传，当地政府和媒体都会主动关注。从政府的角度来说，这是招商引资的一大盛事，摸透了这个游戏规则，家乐福要想进入某个区域几乎是畅通无阻。除非是当地政府拒绝外资。否则既是外资企业，又能带动当地经济的发展和就业，这样的事情没有人会拒绝。而这正是家乐福想要达到的效果，既能抢占市场，又能得到当地政府的高度认同和支持。

更有意思的是，中国的大部分供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。

有一个根本的问题是，由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己政治上捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在中国范围内迅速扩张。尽管它的行为违背了中国的相关规定，也曾被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，并且打出了“促进出口、扩大就业”的采购牌，此举得到了地方政府和市场的欢迎。

家乐福遭遇全面挑战

与国际竞争对手比较

为了快速抢占区域市场，比家乐福晚到中国的沃尔玛、TESCO、乐天玛特等外资零售巨头，除了在门店拓展上借助并购方式灵活开店外，也增加了购物中心、社区店等其他业态来最大范围抢占区域零售市场份额。TESCO等零售企业还在中国大量发掘商业地产盈利渠道。而家乐福一直坚持大卖场业态，仅在成都尝试了“购物中心”业态。

为控制成本，沃尔玛不惜依靠高科技管理手段，以4亿美元发射一颗商用卫星，让全球门店联网，1小时内就能盘点完所有商品销量，使得沃尔玛销售成本低于同业平均销售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系统也能通过各种方式压缩供应链成本。而家乐福则较少采用科技手段，在中国市场以供应商自送货物为主。另一方面，沃尔玛在战略上由于资金雄厚，可以长时间培育市场。

另外，沃尔玛通过供应链管理，还能长期给供应商施加压力，在给供应商订单不断增加的情况下，可以通过压价来降低成本，把对供应商的“强势”隐藏在供应链中。而家乐福则追求短期压榨，对供应商一上来就收钱，这或许是造成家乐福在国外市场节节败退的原因之一。

业内人士指出，在系统不强大的管理模式下，就需要大量人工去管控，开店速度过猛，管理就跟不上来。而沃尔玛由于有一条严格的系统管理流程，不管开多少家门店，都不会存在管理短缺问题。

与中国本土竞争对手比较

近几年，随着零售业对外资政策的开放，沃尔玛等外资企业在华市场份额逐年增加，本土零售商也在充分的竞争环境下成长，出现了物美、超市发等不少区域零售龙头企业。而且在管理手段上日趋规范的同时，也逐渐探索出了一条新的路子：像物美、超市发等都建立了供货商观察员制度，来协调零供矛盾。

第9篇：超市发展战略范文

[关键词]零售业 竞争优势 企业

零售业是一个比较复杂的行业,涉及的群体层次多、规模大。零售业利用其散布在各地的营销网点和其强大的物流网络,有效地节约运营成本,从而提高企业的利润。相比于其他行业,零售业有自身显著的特征:

1.成熟性。零售企业竞争优势的涵义非常丰富,它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育起来的,形成并且成熟之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。

2.难模仿性。零售企业竞争优势都是结合各自企业的实际情况形成的,因而其特点难以被其他企业模仿和替代,显示出企业在参与市场竞争中的能力

3.扩张性。零售企业竞争优势是一种基础性的能力,是一个坚实的地基,可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域扩张,从而保证了企业多元化发展战略的成功。

一、创建竞争优势对中国零售业的意义

第一,竞争优势是中国零售业最迫切需要的。这主要体现在竞争优势能够提高零售企业的经营效率,帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。

第二,竞争优势是中国零售业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以难以模仿性的能力为基础,由于竞争优势不是单一的技术或技能,而是一组技术或技能的有机结合,不同要素相结合决定了不同的竞争优势必然存在异质性,其表现出来的主导优势也存在差异。

第三,竞争优势可以使中国零售业形成持久的发展优势。竞争优势既包括公开的知识和技术,又包括不公开的、秘密的知识和技术,竞争对手可能掌握其中的某些部分,但要将这些知识和技术有机结合起来,再现企业的竞争优势,却非常困难。

第四,竞争优势是中国零售业进入其他经营领域的支撑。竞争优势具有“支持多种最终产品或服务的潜能”,可以使企业通畅地进入其他市场,为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。

二、目前中国零售业的竞争优势

企业竞争优势并非是单一技能,而是各竞争力量中产生的竞争优势的组合体。中国零售企业要创造竞争优势必须以某种竞争优势为主导,综合各竞争优势,全面提升自身素质,提高竞争力。

其一,门店地理位置优势

对零售企业而言,门店地理位置是形成零售企业市场竞争能力的一个重要因素,门店地理位置的优劣往往决定客流量的高低、商品销售额的多少。在我国大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的“商圈”内,百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为我国商品零售企业所有,外商零售企业进入这些“商圈”的空间十分小。而在城市新形成的“商圈”开设门店,我国零售企业虽与外资零售企业将处于同等竞争的条件,但在所需的政策和社会环境支持方面可能仍要好于外资零售企业,因此外资零售企业在门店地理位置上的竞争优势看来不大。

其二,区域销售规模优势

虽然一些外国零售商销售总规模远远超过我国目前的零售企业,但就国内消费品市场而言,外商零售企业的商品销售额则远远低于像联华、上海华联、北京超市发、万客隆等国内一些上规模的零售企业。

其三,店铺地理位置的优势

零售企业所处的地理位置决定着顾客的流量,从而直接决定着企业商品销售额和经营利润。在买方市场的条件下,零售企业间的竞争实际上是争夺总量一定的顾客群,而不同地理位置的客流量是不一样的。因此,好的地理位置往往是零售企业获得良好经济效益的先决条件。

其四,占据农村市场优势

目前,占我国人口70%的农村消费市场,其商品零售额还不到全国社会商品零售总额的40%,因此今后支持我国消费品市场持续、快速增长的巨大潜力应在农村市场。现在广大农村居民日常生活用品消费主要来源于集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。外资零售企业在中国发展的战略重点大多放在经济较发达的大中城市市场,即使外资零售企业向农村市场发展,由于我国已经把连锁门店开到了县城,有的门店也开到了经济富裕的村、镇,不仅在门店继续下伸方面具有硬件便利条件,而且在服务、企业形象宣传、文化色彩等软件方面也已先入为主。同时在对居民生活消费习惯、民俗文化的了解沟通,与当地管理部门建立良好合作关系并获得较好社会环境等方面,我国零售企业也具有明显的便利条件。

其五,企业文化优势

如今现代企业发展的一个鲜明特征,就是企业文化地位快速提升。企业文化必须和民族的文化相适应、相融和,因此企业对民族文化的历史和发展要有深刻的认识和掌握。零售企业和消费者接触最频繁、最直接,企业文化也表现得更为重要。因为零售企业的文化内涵是构成零售企业核心竞争力的重要因素,是企业管理诸要素的化合剂,它直接影响到企业市场拓展、营销、促销。外资零售企业在我国市场上发展,必须将企业文化融入中国的本土文化、本民族文化,才能为中国消费者所接受。但外资零售企业文化要融入本土文化,使原有文化与本土文化很好结合,创生出一种新的企业文化,这不是短期内所能做到的。而我国零售企业生于民族文化、长于民族文化,在企业文化发展上也具有较好的优势条件。

其六,政府支持优势