目标管理与绩效考核精选(九篇)

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第1篇：目标管理与绩效考核范文

[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、 项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、 与利润目标相关的指标包括：

① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、 与开发进度相关的指标包括：

① 土地权证办理；

② 拆迁安置；

③ 方案设计；

④ 报批报建；

⑤ 营销策划；

⑥ 工程建设；

⑦ 物业管理。

3、 项目的考核在决算后进行，方法是：

① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、 年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、 经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 2、 综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、 奖惩办法

① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、 经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、 经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

第2篇：目标管理与绩效考核范文

[关键词]高职；目标管理；绩效考核

目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。

一、研究背景

当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。

构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。

本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。

二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状

江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。

三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题

目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：

1、考核定位模糊、考核指标笼统

绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。

2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力

以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]

3、考核周期较长、日常考核机制不够完善

现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。

四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考

1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]

绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。

2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]

3、部门目标管理绩效考核体系构建：

（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。

（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。

（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。

（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）

[参考文献]

[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报，2010（06 ）.

第3篇：目标管理与绩效考核范文

通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。

2企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。

4结语

第4篇：目标管理与绩效考核范文

目标管理在高职院校教师考核中的运用

完成了目标分解之后，就要使之付诸于行动，充分发挥教师的自我控制、自我管理能力，建立目标控制体系，保证信息畅通，及时发现问题，对目标做出必要的修正，创造良好环境。目标的考核。根据之前所制定的目标完成标准进行认真的考察，将目标的实施情况和个人的考核联系起来。考评的依据就是各级目标，考评的对象就是成果，目标考评就是依据目标对最终结果进行考核与评价，并依据考评的结果进行奖惩，并将考核结果反馈给教师，促使其适时调整自己的不当行为，经过考核，使目标管理向新的阶段发展。实施目标管理是绩效考核的前提条件基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统绩效考核的盲点。它使教师需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于高校而言，通过实行目标管理的绩效考核，促进实现学校的战略目标，提高学校整体实力，这不仅是高职院校社会责任的要求，同时，也是高校不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。将目标管理引入教师绩效考核的优点是显而易见的。首先，目标管理作为一种有效的反馈工具，可以指导和监控行为，使教师知道期望他们做什么，主动投入完成目标的工作中去，当目标完成受到奖励时，接下来他们会做得更好。其次，目标管理下的绩效考核标准是按客观条件和被考核者设置的目标共同设定的，因此，考核相对公平。再次，费用不高并且实用，目标的设立比较简单，由领导和教师共同商讨，主管修订批准。最后，使教师与院校领导、同事之间沟通更加顺畅，目标管理使教师们在完成任务中得到更多切身利益，满意度增加。目标管理下的绩效考核对解决传统高职院校教师考核存在的种种弊端,具有积极的作用和效果。第一，目标管理是参与管理的一种形式，它是一种共同参与、民主的管理，在考核中体现的是考核的标准和内容，即个人必须达成的目标是由个人需求与组织目标结合起来的。考核的标准吸纳院校全体教师参与目标的制订和分解，作为教师的下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。因此，无论考核的标准还是考核过程避免被动性和不公平现象。第二，目标管理下的绩效考核将目标要求进行分解，兼顾近期目标要求与长远发展规划，个体发展差异性在目标制定过程中显现出来。比如：目前，高校教师一般分为三个类型，即教学为主型教师、科研为主型教师以及教学科研并重型教师。对于不同类型的教师，在考核中区别对待。对于教学为主型教师，在坚持必要的科研水平要求的情况下，应主要看教学的水平与效果，主要从教学业绩、教学效果、教学获奖情况等来考评，有关教学方法、改革的论文和项目，均可作为考核的依据；对于科研为主型教师，则应主要从论著的数量质量、主持和参与的科研项目的数量质量来考评，同时适当考虑教学工作量、教学态度、教学评教值等教学方面的要求；对于教学科研并重型教师，则应适当调整上述考评要素的权重比例，综合考评，做到教学科研两不误。既能体现个体专长特征，又兼顾了公平公正。第三，目标管理下的目标值是可衡量的，目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表述，要求对教师在达成的目标中进行权重不同的量化考核。衡量方法不应是主观判断而应是客观评价，考核根据分类指导、分步实施的原则，合理地拉开差距，强化激励功能，形成激励机制，加强定编、定岗工作，提高学校用人效益。第四，目标考核最终为了激励。它注重教师反馈对考核的满意度以及意见，重视绩效考核的作用，并将考核结果进行统计整理分析反馈回教师。目的在于促进教师改进工作，协助教师拓宽职业生存空间，为教师今后的工作打下基础，激发教师的工作热情，同时也促进学校的发展。

目标管理下的绩效考核配套机制

1.统一思想，统一认识将绩效管理这个思想灌输到每个人的心里，需要学校各部门做好宣传工作，耐心与教师进行交流，让每个教师都深入地了解绩效管理的概念、意义和目标，并为这个目标而努力，从而在学校里形成积极的氛围。这样才能更好地使绩效管理思想、目标、方法得到切实有效的统一。2.建立畅通的信息沟通和反馈机制在对各教师进行考核后，建立专职考核小组，认真分析和研究考核结果，并与教师面对面地对考核结果的准确性进行探讨。让教师们充分了解组织的目标，并深刻地认识自身工作各项方面与组织目标存在的差距，在工作中不断改进，找出适合自己的培养方向和专业岗位，从而为以后的职业生涯制定出长远的发展策略。3.建立绩效考核管理机构从目标的订制和实施到最终的考核反馈需要有关部门合理地监督和管理，同时可以建立合理的考核周期制度，使目标管理下的绩效考核体系得以真正地落实实施到细处。

作者：钟美琦 单位：厦门兴才职业技术学院

第5篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：目标管理；绩效考核系统

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．

2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．

第6篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：中小企业；人力资源；绩效考核；目标管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中图分类号：文献标识码：A文章编号：

中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来，如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理[1]。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说是中小企业在绩效管理上实现规范化起步的基础[2]。从企业管理的角度而言，只有最适合的考核办法才是最好的办法，而一味追求考核的系统性，复杂性、全面性或者向往高端的绩效考核方法，对中小企业而言，无疑成为一种不务正业，托累企业主要精力的错误思路。且复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差，并不能真正给企业带来人力资源的科学和高效。

一、目标管理法实施分析

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的[3]。

目标管理的效能重在落实，首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面[4]？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？

目标管理设定的目标体系，包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。

绩效是实施目标管理的目的。绩效就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标[5]；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。

二、目标管理法应用分析

这里，我们以两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。

这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：

(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位)职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理;

(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;

(3)在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;

(4)考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：

(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);

(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养)、工作能力和周边绩效(合作水平);

(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;

(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：

(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;

(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。

目标管理法考核结果的应用包括：

(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。

(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。

(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。

(4)其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。

对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。需要强调的是，把做事的目的要告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分[6]。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。企业还要进行大量的培训，通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。而后，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

参考文献

[1] 陈鹏.电信运营企业技术类项目团队绩效考核指标体系研究[D].北京邮电大学,2008.

[2] 梅林.浅谈目标管理法在企业中的运用[J].管理学家,2011,(9):515.

[3] 黄金萍.运用目标管理理论提高教师素质浅探[J].才智,2011,(7):326.

第7篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：激励绩效 目标管理 市场研究 研发部门 应用分析

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0076-02

随着高速运转的信息革命、智能时代的到来，我们每一个人都在亲身体验着信息的互通和迅速传递，企业与消费者之间的“信息不对称”差距越来越小。各企业通过不断创新研发、体验化营销方式洞察消费者无限的需求。市场调查行业成为企业与消费者之间必不可少的沟通桥梁，具有市场洞察、数据分析、行业研究能力的研究部门成为市场研究公司的拳头部门，如何激发研究部门研究人才的积极性与活力、良好地实现公司各阶段的研发目标，成为市场研究公司尤其是省级市场研究公司绩效管理中重要工作之一。因此，对研究部门研究人才进行研究分析，探索影响研究部门研究人才的动力因素，构建公司研究人才的激励型绩效体系，有利于省级市场研究公司长期稳定、良性循环发展，为公司发展提供强有力的动力保障。文章从实例角度出发，结合河北省S市场研究公司发展目标及研发部门的运营现状，分析省级市场研究公司实在研发部门中建立激励型目标管理绩效体系的实际应用。

1 激励型目标管理绩效内涵

1.1 研究部门研究人才目标管理绩效内涵

“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得・德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程，将组织的目标分解为各项具体目标，由员工和其上级一起确定绩效目标，并对绩效目标的实现情况进行考核，并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力，成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目，每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求，因此，目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。

“研究部门研究人才”作为知识型员工，区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是：知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征，所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为，人的需求有很多层次，成就需要成为最高层次的需求，因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人，都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点，因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。

1.2 研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论

20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学家戴维・麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为：成就、权力和亲和的需求，其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求；权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求；亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。

就市场研究公司研究部门研究人才而言，根据麦克利兰的成就需求激励理论，研究人员完成研究项目及研发新产品的动力来源可以分为3类：一是成就感，即按预期目标完成项目的成就、研发新产品为公司创造新的业绩增长点的成就，这里面主要包括研究人员的自我价值肯定、客户赞赏、上级看重、同级鼓励等方面，这是推动研究人员提高积极性和活力的主导型因素；二是行业内名誉，即在同行内的知名度、美誉度，是推动研究人才提高积极性和活力的主推型因素；三是和谐的人际关系，即良好的工作氛围，是推动研究人才提高积极性和活力的主利型因素。经过上述分析，针对河北省S市场研究公司的具体情况，笔者将成就需求激励因素分为：目标明确、过程顺畅、成果清晰、公司认同、行业名气和同事协作6部分。

2 S公司现有目标管理绩效体系现状分析

河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高，学历水平均在硕士及以上，思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响，S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节，因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰，造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以，为了提高公司的核心竞争力，保证研究人员的稳定及公司的良性发展，特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验，总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。

2.1 目标绩效缺失战略统一导向

S公司作为小规模民营企业，未建立切实的现代企业管理制度，公司战略发展目标不明确，目标绩效管理存在短期性和临时性，因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性，多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。

2.2 绩效目标分解缺乏量化标准

市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成，每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工，但是职责划分局限于工作内容、工作时限，缺乏各环节工作达标量化标准，造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。

2.3 过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果

麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义舛违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司，存在研究人才招聘困难的现实问题，为减少研究人才的培养成本和流失率，S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式，造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况，使得目标管理绩效考核的效果大打折扣，不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励，容易造成“破窗效应”。同时，绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况，绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚，造成部门绩效考核流于形式。

2.4 目标管理激励政策不完善

市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时，更承担着公司新产品的研发工作，研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润，同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时，完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果，所有人都提出了更容易实现的低目标，直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新，成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码，严重影响研究人员工作的热情和积极性。

3 激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计

结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题，笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整，实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。

3.1 建立科学化目标管理绩效考核指标体系

通过内、外部充分调查研究，将S公司研究部门职责进一步明确和量化，对研究成果进行细化分类，根据公司战略发展导向划分为：短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重：目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面，采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重：市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面，采用定性方法进行绩效考核结果的统计。

3.2 建立科学合理的奖惩制度

澳大利亚商学院的一位博士生本杰明・沃克说过：一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器――合理科学的奖惩制度。

“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系，让出色的研究人才脱颖而出，将懒惰的人驱逐出团队，让现有研究人员看到一个更加公平的体系，从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。

3.3 建立完善的员工意见反馈机制

结合研究人才的自我特点，进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员，每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作，弥补团队成员的疏忽成为工作的重心，极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制，充分倾听员工的心声，让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中，充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。

4 结语

文章从S公司研究部门激励性目标管理绩效的实际应用价值出发，提出针对知识型员工绩效考核的主要思维导向。积极充分了解研究人才的成就需求，切合公司长远战略发展规划，制定切实有效、言行必果的绩效管理体系。绩效考核结果的应用效果，需要全部门、全岗位的共同监督和推进，让激励型目标管理绩效成为市场研究公司研究部门创造最大价值的一大动力源泉。

参考文献

[1] 付和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.

第8篇：目标管理与绩效考核范文

关键词：构建；施工企业；人力资源；绩效考核；体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

一、构建人力资源绩效考核体系的目的与原则

1.绩效考核体系的目的

绩效考核的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。

2.绩效考核体系的原则

（1）点面结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，工作能力和态度的考核为辅。

（2）客观性原则：根据公司的现状，结合对公司目标的影响程度等因素设定考核指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础区别性。

（3）发展性原则：绩效考核应着眼部门或岗位的发展，客观分析部门整体提升的难点和重点以及发展潜能，经公司高层分析取舍，指导部门制定工作计划，并提供必要的支持，以达到考核内容目标值。

（4）公平、公正、公开原则：加强对考核数据的审核和评估，重视考核评价的科学性、公正性和真实性，评价过程要公平、公正、公开，有效发挥绩效考评对企业的评判全面、诊断科学，并具有行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。

（5）组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年公司高层领导与部门负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月考核和年考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。

二、人力资源绩效考核体系的建立

1.设定绩效目标。施工企业绩效目标是目标体系，分三个层次，即公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标。公司目标包含两个目标，即战略目标和总目标，是企业的高级目标。公司目标通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过完成员工个人目标的来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。

2.设计绩效考核指标。制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，可从以下绩效维度考虑：

（1）能力结构。施工企业中不同的工作岗位需要不同的人才，通过能力结构的考核可以考察员工能否适合本职工作，能力结构的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。

（2）知识结构。知识结构有两方面的涵义，一是员工所具备的知识水平，二是应用知识解决实际问题的水平。可采纳的考评指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。

（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。

（4）工作态度。施工企业流动性强，并且长年在郊区、野外工作，这要求员工要有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。

3.考核对象及周期。绩效考核的内容，从考核对象的角度看，可分为部门绩效考核和个人绩效考核；从考核周期的角度看，绩效考核分为月度考核和年度考核。月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核，年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。

4.年度考核等级及考核系数的确定。根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价，分为A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五个等级，同时对应不同的考核系数。鉴于管理指标难以量化的现状，施工企业可引入“强制分布法”的考核方法，以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象，督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中，建议按照A等级不超过被考核总人数的5%，B等级不超过15%，C等级不超过60%，D等级不超过15%，E等级不超过5%。

5.选择绩效考核方法。（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。（2）360度绩效考核方法。这一方法即由上级、同级、下级和客户甚至本人担任考评者，考评的内容有工作任务、管理情况、周边效果、态度能力等方面，被考评人能从与自己有工作有关的所有主体中，获得关于本人绩效的信息反馈，以达到调整行为、提高成效的目的。

6.绩效考核结果反馈。绩效考核的目的是绩效改进。绩效考核结果隐藏着该考核周期内员工绩效的优点与不足，可以通过面谈反馈、书面反馈等形式，让员工了解自己在本绩效考核周期内的工作是否达标，与员工共同分析绩效考核不合格处的原由，探讨绩效改进的方法，制定相应的绩效改进计划，使绩效考核真正的落到实处。

7.绩效考核结果的应用。首先，用绩效考核的结果分析员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上存在的差距，制定针对性强、实效性强的员工发展培训计划，指导员工提高工作业绩和工作技能。其次，通过绩效考核的结果，公平地体现员工对公司做出的贡献的大小，并经此作为奖惩和薪酬的调整依据。第三，根据绩效考核的结果实施岗位调整，使员工能够从事更适合自己的工作。

三、结束语

绩效考核是人力资源管理的重要内容之一，施工企业应该建立起一系列与现代企业特点相符的绩效考评制度和管理办法，来完善施工企业人力资源管理工作，为企业参与市场竞争创造良好的管理基础。

参考文献：

第9篇：目标管理与绩效考核范文

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。

目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。

1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。

按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。

医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。

2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。

随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。

在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。

3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。

公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。

4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］

关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。

2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。

伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。

参 考 文 献

［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核［J］.现代医院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径［J］.现代医院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.