流程管理精选(九篇)

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第1篇：流程管理范文

1、目的

为了更好的做好项目参观内部接待工作，为宾客提供安全、舒适、温馨的现场服务。

2、适用范围

行政、工程、招商、销售、策划、物业。

3、职责及人员分工

部门

职责

人员分工及联系方式

行政

负责与总经理对接、沟通，明确接待时间、地点、所接待人物、接待标准和宾客特点，接待所需的车辆、饭店、酒店、工作人员数量，并负责安排和跟进接待事务；

工程

负责确定参观路线，施工进度及相关技术问题解答

招商

制定标准解说词

销售

制定标准解说词

策划

拍照，记录每次领导考察图片、视频资料

物业

负责安排接待现场安全、保洁工作，车辆引导，配合接待部门圆满完成接待任务；

4、过程控制

4.1森林春天项目参观接待流程

4.1.1行政部接到接待信息时，即与总经理对接、沟通，明确接待时间、地点、所接待人物、接待标准，结合宾客特点，确定所需的工作人员数量，负责监督和跟进接待事务；并将接待信息传达公司分管领导和部门负责人。

4.1.2物业部门接到接待信息后，根据接待计划安排接待现场和样板间、停车场安全、保洁，在宾客到达前1小时准备工作完毕。所有接待人员精神饱满、BI规范、通讯工具良好，保持窗明几净、地面干净整洁，无垃圾、烟头、杂物。根据参观接待地点、路线要求，提前五小时检查、调试灯光、区域照明设备。

1) 岗位设置

在原有岗位基础上至少提前1小时增设相关警卫岗位。

2) 标识指引

视来访人数、来访车辆放置人员指引标识和车位导向标识。

3) 现场控制

停车场出入口各1人负责与来访人员方向指引、问询工作；控制车辆有序停放。

4）所有准备工作完成后，需及时将情况反馈至接待部门。

5)接待部门应在每次接待通知时明确告诉各岗位本次接待要求、接待路线和其他特殊要求。

2) 物资准备

根据接待人数，提前一小时准备安全帽，一次性口罩、矿泉水、纸巾、擦鞋巾、等用品；

4.3现场服务标准

4.3.1接待要求

4.3.1.1部门相关接待负责人须提前十分钟在主要入口处迎候。

4.3.1.2形象岗须精神抖擞，室外巡逻岗须于大门内道路旁负责车辆引导，并在停车场加派临时岗，负责车辆停放指引和开启来宾车门。

第2篇：流程管理范文

产品介绍

AgilePoint BPMS产品项中包含AgilePoint Envision（流程规划与设计工具）、AgilePoint Developer（开发图像式IT服务组件的环境）、AgilePoint Server（流程部署与运行服务器）、AgilePoint Enterprise Manager（整体流程管理接口）四个组件。

图像式组件是AgilePoint企业流程整合平台中最基本的组成要素，它是由Visual Studio环境开发而成的API，经由封装技巧以图形组件的方式使用于AgilePoint Envision中。

因为将IT资产与应用通过抽象的方式萃取出来，所以企业流程规划者、商业决策人士可以在信息技术工作者的协助下，以直观的组装取代向信息技术工作者开立系统或流程需求，组成具有可视性的流程模型，再根据业务环境的变化弹性调整，顺应外在变化。

全球IT权威研究机构高德纳（Gartner）2007年评选Ascentn AgilePoint为BPM领域最酷伙伴，其最新一期的研究报告中更指出，AgilePoint BPMS是.NET平台上惟一具备EPMs架构的流程管理平台，最主要的原因是AgilePoint企业流程整合平台不论是在流程设计、开发、部署、运行上都采用单一的模型，Model-Driven（以模型来驱动流程）的概念贯穿流程平台中所有的组件，且可弹性调整，快速响应动态的商业需求。

通过在AgilePoint Envision中组装流程的过程，商务决策人士与IT工作者将可协同合作，规划出适合业务需求的商业流程模型，并且不需要经过转译程序代码的作业即可将流程实际部署至AgilePoint Server。正因为这种不同以往的操作方法，后续运作流程时如果产生需求变化的状况，也仅需要改动流程模型配置即可完成调整，模型驱动让流程模型有了明确的可视性与一致性。

AgilePoint流程模型带有可解析的XML标记，藉由开放式的标记语言，可将分散且各自为政的应用系统与信息来源互相连接，让异质系统以松散耦合的连结方式执行沟通，不仅可整合日常商务所需提供服务，也可大幅降低IT维护成本。

在模型驱动的基础上，流程设计、开发、部署、运行都采用单一的模型，因此开发完成后的流程模型，透过XML直译的方式，不仅可直接、运行，更能够透过AgilePoint Enterprise Manager中的可视化接口直接监督流程的运行状况，充分掌握流程进度。

AgilePoint BPMS除了整合Visio中所有的功能特性，让有相关使用经验的使用者可以立即上手外，企业过去以Visio绘制的流程图也可以汇入到AgilePoint中，透过重复使用形成BPM应用，充分为企业整合了既有的Visio资产与员工使用技能，不但节省流程开发的时间与成本，更加速使用者对工具的接受度，简化且降低导入风险。

AgilePoint BPMS平台强大的整合特性还具有支持多前端表单格式、整合SharePoint、整合Visual Studio、整合Biztalk Server等优势。此外，通过Web Service与AgilePart开发，将可藉由简单的点击与拖曳和其他IT资产产生连接性和互操作性，整合点对点流程。目前AgilePoint大中华区团队已经有整合SAP、Oracle ERP、JD Edwards、Lotus Notes、Siebel、PLM等丰富的实施经验。

产品特色

弹性组装，随需应变 与一般可预先定义的业务系统不同，流程整合平台所串接的是对企业有高度影响性的点对点作业，这些介于各系统间的流程，常会有许多无法事先定义的行为，因此不能遵循传统的代码编写作业促使流程自动化。AgilePoint流程整合平台可根据不同的业务需求，弹性、动态地组装流程。

可视性将有效促成协同合作对于企业而言，所有的商业逻辑几乎都集中在商务决策人士的经验中，但他们不见得非常了解企业的IT资产及其操作，信息工作者如能将相关应用抽象出来，以商业决策人士能够理解的方式萃取包装，则商业决策人士即可透过鼠标拖曳的方式快速组装流程模型、生成应用。

流程采用一致化模型除了图形化的流程与逻辑组装接口外，确保流程在建置、开发、部署、执行均具有可视性的一致化模型，才能确保业务需求从建置流程模型与开发部署的过程中不会因为编写代码等工程开发周期而丧失了当初弹性组装的精神，这在建立企业流程整合平台时，是非常值得考虑的重点。

满足动态 (dynamic)需求企业对流程的动态需求主要体现在两方面，分别为节点动态与流程动态两者。节点动态是指在单一组件中，藉由属性设定可在实际运作时让流程达到动态判断的能力。流程动态则是指流程实际后，仍可根据业务表现动态调整，让流程具备回退（return）/取回（rollback）、跳跃、停止、迁移至新流程、重新启动的能力，AgilePoint在节点动态与流程动态的双重实现能力十分出色。

提供管理性 过去许多的业务流程，例如新产品开发过程、动态审批等步骤，都仰赖电子邮件、会议、电话等方式，简单地进行协同合作，但管理机制始终无法确切落实，因为当中隐含了许多不确定性，如邮件遗漏或者是人为疏失等，所以管理者常有无法明确掌握流程进度的疑虑，透过AgilePoint流程管理平台，所有信息将根据逻辑及流程规划自动地传递与运行，可大幅提升信息的可视性与管理性。

建立介于人与人、人与系统、系统与系统间的整合 AgilePoint做为企业流程整合平台，将可串连起介于人和系统之间的各式沟通，整合介于员工、顾客、供货商之间的流程（people-to-people），让企业员工可以以企业入口或其它网页应用形式连结内部信息资产（people-to-system），并且让异质系统间突破语言限制，执行顺畅的数据交换（system-to-system）。

用户应用体会

Ascentn所开发的新一代模型驱动BPMS在2005年时才正式对市场发表，但领导开发团队过去20多年来厚植于J2EE BPMS领域的顾问经验及海外实绩，让进入中国市场不久的AgilePoint随即获得许多客户的肯定。

国土资源部将AgilePoint应用于全国资源项目大调查中，整合旧有系统，实现项目管理与流程监控需求，因其流程中需结合许多次级单位，实现动态分派任务与流程之需求，AgilePoint的节点动态性与流程动态性可充分吻合需求，因而采用AgilePoint BPMS做为流程整合平台，采用后历史资源共4047个项目及时入库，后续应用于调查共计7000多个项目，使用单位共计523个。

广州市政府服务中心共有210多个服务窗口，776项政府服务，透过AgilePoint有效整合多个异质系统，服务中心工作人员将可透过单一窗体直接连结查询多个数据库，以事件驱动导向（Event-Driven）有效地提升公务流程处理效率，充分实现面向服务之精神。

远东金士顿科技（Kingston）作为全球内存条制造大厂，工厂与配销横跨世界各地，因此有效整合制程、业务支持系统、人事管理系统、客户关系管理系统等，成为远东金士顿科技实现面向服务架构的第一要务，目前该公司已在中国优先导入AgilePoint流程管理平台，期能有效统合多异质系统，创造流畅的业务流程。

第3篇：流程管理范文

【关键词】流程管理；电子档案；管理系统；运用

档案资源是目前各领域中的重要资源，随着时代变迁，档案资源的载体、保存方式、管理工作都发生了一定的变化，电子档案得到了大量的运用。很多档案馆开始将纸质档案转换成电子档案形式，再加上以电子档案形式产生的新档案不断出现，使电子档案的管理工作难度随之增大，电子档案管理系统中的流程管理也愈发受到管理人员的重视。

一、电子档案管理系统中流程管理简述

电子档案管理系统中的流程管理是一种较为科学的管理模式。这一管理模式主要是基于提升管理绩效的目的，将电子档案的输入转变成有价值的输出活动。通过流程管理，能够促进电子档案输入、输出流程的优化和规范化，以便实现对电子档案的有效管理。一般来讲，流程主要包含用户、价值、输入资源、结构、输出结果、活动等要素。为了进一步推动山东省省直单位电子档案流程管理的有效运行，山东省档案局下发了关于印发《山东省省直单位电子档案进馆办法》的通知（以下简称《办法》）。并规定此《办法》与2016年6月1日正式实施，有效期至2021年5月31日，要求各单位严格落实。

二、流程管理在电子档案管理系统中的运用

电子档案流程管理运用对于电子档案管理系统的建设意义重大，因而，其运用需要工作人员尤为重视。在系统的建设中，工作人员需要将更新传统业务流程作为首要任务。电子档案管理系统建设的主要内容包括档案资源收集、对纸质档案的数字化处理、开发运用电子档案等。在这几方面的流程管理中，工作人员应严格遵循《办法》规定，在档案资源收集方面，省直单位移交包括永久保管期限照片、录像、文书、录音等档案资源。保证电子档案收集内容的准确性、完整性。在纸质档案的数字化处理方面，应保证电子文件格式符合《版式电子文件长期保存格式需求》。在电子档案资源的开发利用方面，为保证其能够充分满足使用者需求，在电子档案管理系统的建设过程中，需要严格遵照人性化要求，根据使用者需求实现系统的有序建设，并随着使用者需求的变化，不断调整业务流程，实现对业务流程的进一步优化，规范电子档案资源建设。流程管理能够有效降低电子档案管理系统的建设成本和风险。在建设过程中，需要将电子档案按照《办法》要求进行安全储存，以保证电子档案的有效性以及高效的流程管理控制。例如将档号作为储存后电子档案的唯一标识符。档号按照全宗号、门类代码、保管期限、机构（问题）代码、件号的顺序依次排列组成。例如A014-WS•2016-Y-BGS-0026。同时，不同类型的电子档案应按照不同的格式进行保存，例如照片类电子档案在保存时，需要采用JPEG、TIFF格式，像素数应为300万及以上。录音类电子档案在保存时，需要采用MP3、WAV格式，且其采样率应在44.1kHz及以上。同时，应利用流程管理对电子档案管理系统进行前端控制。将流程管理融入电子档案管理的各个环节中，以增强管理有效性，尽可能地减少建设成本。最后，工作人员还应结合流程管理理论，建立电子档案管理系统模型。根据模型，遵循《办法》要求，按照电子档案的种类、归档时间等，对档案进行收集，并将归档期限录入电子档案管理系统，由系统根据输入信息，对档案自行归类。随后，由档案馆组建专家小组，对档案进行鉴定，将不可公布档案、限制公布档案的界限进行明确，并由专门人员对所收集档案进行数字化处理，并对处理后的电子档案进行整理，例如按照《办法》对电子档案进行著录标引、加密等。随后，档案馆进行电子档案的开发运用，对库存信息资源解密，对拟公开的内容等进行严格的检查、筛选，避免出现不可公开电子档案被公开的情况。最后，档案馆需要设置电子档案的访问权限，做好更新维护工作以及电子档案的备份工作。同时，为了更加符合流程管理精细、高效的特点，可以将整个系统细分成电子档案形成、电子档案收集、档案鉴定、纸质档案数字化处理、编研出版、公布前筛选、数据库备份维护等七个流程。

三、结论

电子档案管理系统是档案管理的核心部分，而流程管理学能够优化档案馆业务流程，降低系统建设成本及风险，促进系统的可持续开发。因而，在当前信息技术普遍运用的形势下，为促进档案馆信息化建设，提升档案的完整性与真实性，增加档案管理的有效性，档案馆还需要积极运用流程管理，规范档案管理流程，严格控制从档案收集到档案开发运用的全过程，遵循《办法》要求，实现对电子档案的安全管理和运用，以促进档案馆的持续、健康发展。

【参考文献】

[1]陶水龙.基于流程管理的电子档案安全策略的探讨[J].北京档案,2012,1(1):9-11.

[2]赵爱武.基于流程管理的电子档案安全策略[J].中外企业家,2015,9(27):209-210.

第4篇：流程管理范文

关键词：流程管理流程管理体系组织系统观

对许多企业来说，其运营系统始终存在管理不够精细、运行效率低下、战略执行能力不足等诸多问题。于是企业管理者纷纷求助于流程再造、流程管理、组织变革等各种管理理论，虽不乏成功者，但多数效果不彰；转而引进ISO9000国际质量认证标准、ERP（企业资源计划）等各种管理工具，虽在一定程度上解决了某些管理问题，却又普遍形成多重管理体系，在更大范围影响管理效率、加大管理成本。

要解决企业运营系统的诸多问题，必须从组织系统的角度，识别、理解和管理流程，构建流程管理体系，这也成为企业提升管理水平的必然选择。

现有管理理论和管理工具的局限

（一）流程再造及流程管理理论的局限

现行的流程管理理论，其研究对象仍局限于“流程”。所提出的流程规范、优化和再造要求，不过是流程再造理论的修正，尚不能真正实现流程运行的完善。因为，从流程的角度来看，任何一个组织系统，都是由诸多不同层次、不同功能的流程，以纵横交错、网络连接的方式所构成的流程体系。组织系统内任何一个流程的有效运行，既取决于流程内部活动之间、职能之间的有效连接，又取决于该流程与其它相关流程的有效连接。仅仅致力于构造“卓越业务流程”自身的完整，只是“头痛医头、脚痛医脚”。如果没有解决与其它相关流程的连接关系，势必影响到该流程的有效运行，也就谈不上流程的真正改善。

（二）组织变革理论推行困难且并非普遍适用

由于流程再造理论的一时盛行，随之产生了以流程为基础的组织设计和组织变革理论。自从哈默博士出版了他的《企业再造：企业革命的宣言书》著作之后，国内外许多学者大量开展了关于基于流程的组织设计研究、流程型组织构建研究、以流程再造为中心的组织变革模式研究等。

然而无论如何，根本性的组织变革是件推行起来非常困难的事情。因为流程再造理论遵循的一个潜在的规则是“拆分并克服”，而组织作为一个整体，每一个部分必有可能影响系统整体的行为或特性。当把各部分拆开时，任何系统的重要特性都会丢失。要想取得企业再造的成功还必须关注企业再造的同步工程，即在企业重新整合业务流程时，必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。如此浩繁、复杂的工程，任一环节的失误，都会严重影响到组织变革的是否成功。

（三）引进的管理工具难免造成多重管理体系

自上个世纪90年代以来，各种国际性组织基于不同的角度，对全球的各种类型组织（特别是生产服务性组织）提出了各种各样的管理体系认证或监管要求。而几乎所有申请认证的组织，为了被动符合认证标准的要求而照搬标准文本，所建立的文件化管理体系结构，只是符合认证标准的文本结构，却不符合组织自身的流程关系结构，形成与组织实际流程运行、体系运行不相一致的双重管理体系的“两张皮”现象。结果非但难以对组织的实际管理工作起到切实的指导作用，反而因人为地割裂、破坏了组织原有的流程体系运行，严重影响了管理效率、加大了管理成本。

出于市场竞争的需要，许多企业还会不断申请多重管理体系认证、引进新的管理理念和工具（如供应链管理体系、ERP等），这些管理体系、理念、工具的引进，多从不同角度建立、以项目形式展开，并随着项目的结束而给组织留下新的管理体系，在一个组织内部形成多重管理体系，从而使上述问题变得更加严重。

流程管理体系的特点与作用

国际标准化组织在修订2000版ISO9000国际质量管理体系认证标准时，提出了“管理的系统方法”，并将其列为21世纪质量管理八项原则之一。所谓管理的系统方法，是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

在“管理的系统方法”原则指导下，基于组织系统的视角，而不是基于流程的视角，识别、理解组织内部各个流程之间的相互关系，所建构的流程管理体系具有以下特点和作用。

（一）流程管理体系的特点

所谓流程管理体系，是对组织系统内所有流程进行指挥、控制和协调的管理体系。一个规范、适用、具有竞争力的流程管理体系，应当具有以下特点：

覆盖了组织的所有流程，这一点不同于其他管理体系只是部分地涉及组织的相关流程，例如质量管理体系覆盖的只是与质量管理有关的流程，环境管理体系覆盖的只是与环境控制有关的流程。因此，在设计建立流程管理体系之前，需要对组织内部的所有流程予以充分识别。

符合组织宗旨和战略规划要求，具有很好的战略执行能力，因此需要把组织战略目标，分解到各个相关流程，确定为流程管理目标。

以满足顾客需求为导向，确定流程之间的顺序和相互关系，使组织具有很好的适应性和快速反应能力。

流程管理体系是一个文件化的管理体系，通常包括管理手册、规章制度、员工作业指导书、记录等不同层次的文件。管理体系文件化，不仅有利于管理工作规范化，而且有利于组织管理经验的积累、传承，培养和凝聚组织的核心竞争力；使组织管理更多依赖系统，而减少对“能人”的依赖。

具有持续改进机制。因此需要对产品质量、流程运行、流程管理体系运行进行定期监测，及时发现、处理不合格环节；并对监测结果进行系统分析，发现系统改进机会并确定实施改进措施，从而持续地改进产品质量、流程运行、流程管理体系运行，不断提高组织核心竞争力。

（二）构建流程管理体系的作用

能够弥补流程再造理论和流程管理理论的不足。流程再造理论和流程管理理论的局限，主要在于只解决了流程内部的职能之间、活动之间的接口，却不能解决流程之间的接口，而构建流程管理体系，则可以明确流程之间的相互关系。在这个基础上，再对各个流程区分不同情况，分别予以规范、优化或再造。这样，才能真正实现流程改善，进而实现组织系统运行的改善，从而弥补了现行流程管理理论的不足。

较之推行困难的组织变革更为现实可行。构建流程管理体系及其改进机制，为组织对流程运行、组织系统运行提供了日常管理的平台，并在日常管理中持续地发现问题、持续地自我改进。而且，由于流程分析、流程管理体系的构建，未必涉及组织结构、员工利益的大规模调整，因此较之根本性的组织变革更为现实可行。

为有效整合双重管理体系或多重管理体系提供了基准体系框架。因为，各种认证标准或监管要求，都是以企业组织的管理流程为基础，只是涉及的流程范围及流程要求各有不同。因此，对企业组织内部的所有流程进行识别、理解，依据流程之间的逻辑关系，建立一个符合企业组织实际运行特点、覆盖所有流程的流程管理体系。在此基础上，再对照认证标准或监管准则要求，对所涉及的流程做进一步的补充和完善，则可以解决认证标准或监管要求与企业管理实际的不相结合的“两张皮”甚至“多张皮”问题。

目前为止，“管理的系统方法”这一原则的提出，还处在概念阶段。具体到流程管理体系的构成、运行、改进，还没有形成一个方法体系，需要围绕着流程管理体系的设计建立、运行控制、持续改进等方面，开展深入细致的研究。

参考文献：

1.彭新武.当代组织设计理念的变迁[J].北京行政学院学报，2008

第5篇：流程管理范文

《中国医院院长》：自1950年涉足洗衣房管理领域，伊莱克斯作为全球布草洗涤的领先者，如何服务于医院的布草洗涤管理？

Guillochon：伊莱克斯以医疗布草洗涤为起点，帮助医疗机构提高洗涤流程的管理。医院洗衣房流程管理的实质工作，包括先进有效的硬件设备、洗衣流程设计，以及管理层的重视等多方面内容。

在洗衣房系统解决方案中，应用较为普遍的，即隔离式洗衣系统。此系统分别将污染前后的布草完全分隔为两个独立区域，防止交叉感染，即前进后出式的洗衣设备。目前此概念已在中国得到广泛的接受和应用，但真正应用此设备的医院仍属少数。主要原因是大多数医院的普通布草采取外包服务，而在运输的过程中也存在着交叉感染的隐患。

隔离式的洗衣系统仅仅是整个洗涤流程管理中的一步。完整的洗涤流程包含收集、分拣、运输、烘干、熨烫、回送、存储，共计8个环节。避免污浊纺织品和清洁纺织品交叉感染的原则，贯穿始终。

《中国医院院长》：伊莱克斯在与医院进行洗涤流程管理的合作过程中，具体工作如何开展？取得了哪些成效？

Guillochon：1998年，我第一次来中国时，中国已有医院意识到布草洗涤的重要性，并从2000年开始与伊莱克斯开展了布草洗涤的合作。

我们以洗衣房设备为切入点，提高医院对布草卫生的重视程度，从而改善医院的后勤管理。伊莱克斯还与医院共同研究整个流程中存在的风险点，从而实现不断改进。

以布草运送车为例，此运送车的材料和形状均应有严格的要求。木质材料表面不光洁，容易存留并滋生细菌。因此以玻璃钢或不锈钢材质为优。此理念同样适用于存储区域的储物架。

此外，我们还对医院布草的种类进行研究。目前，大多数医院均由各科室决定不同布草的大小和种类。而种类越多，布草存储的备品量就越多，由此加大了系统操作的复杂性，给医院的后勤管理带来很大的负担。伊莱克斯通过建立洗涤流程管理系统，在与各科室深入交流后，与医院管理者共同筹划，合理合并布草种类，提高整个系统的工作效率。

《中国医院院长》：您认为伊莱克斯在中国的推广规划和前景如何？

第6篇：流程管理范文

客户信息收集是续保工作的开端，对客户信息全面、真实、准地掌握是开展续保工作的前提，也是夯实整个过程管理数据基础的关键环节。能否在第一阶段保证客户信息收集的真实性，是事关提高续保成功率的关键。这一部分需要通过技术手段保证随时实现客户信息数据的提取。因此，从每一张车险保单的录入，就要进行严格管控，实现客户名称、联系方式、联系地址、车牌号码等关键信息录入的真实性，并通过服务回访进行验证，制定客户信息真实性奖惩制度，实时更新，建全真实、完善、统一的客户信息库。

战斗过程阶段分析

（一）续保清单推动与分配

地市级公司要设置专门的续保管理岗位，定期提取车险续保业务数据，浅见认为应以距终保日期30天以内、31-60天、61-90天分段。每月定期将提前两个月（距终保日期61-90天）到期业务的清单信息整理清分，并分发至基层一线公司。基层公司在清单下发后5天内完成到期业务的确认和认领，明确责任人员，做好任务分解工作；对不能确认来源的业务，组织人员查找客户源头，确认反馈后编制续保业务责任清单，在当月15日前反馈至地市公司备案。对单个基层公司不能认领的业务，在地市分公司范围内公开组织全辖进行认领，确保每笔业务都有续保责任人。地市分公司可根据自身情况进一步调整压缩各环节时限，提高续保清单下载/分发/确认的频度或提前开展续保清单下载、分发和确认工作。

（二）限时开展续保提醒

对基层认领后的续保清单，续保责任人应及时进行逐单跟踪，保证保单到期前至少与客户联系2次，确认客户的续保意向。首先是地市公司在续保业务到期前两个月发送温馨提示续保短信，提示客户到期续保；二是续保责任人要提前一个月联系自己的客户做好续保沟通，如有限时促销活动，及时电话通知客户；三是在续保业务到期前15天仍未续保的业务，地市公司再次对续保车辆集中以电话、短信方式全面呼出，让被保险人感受到保险公司的真诚，提醒客户及时续保。

（三）续保责任跟踪督导

按照时限完成续保责任的反馈检查工作。一般情况下，续保责任人应逐天将续保业务进展情况以报表形式汇报给部门负责人，基层公司应每周召开例会对续保情况进行通报；地市公司和基层公司每月应制作月度车险续保分析报告，以及时调整政策；在续保业务到期前10天仍未续保的业务，续保管理员要及时提醒和督促续保责任人。对续保责任人反映无法按时续保的业务，应及时将相关情况上报公司领导，由其采取相应措施进行补救，对于重要客户和大型团单业务要上报地市公司，取得必要的支持和帮助。

（四）二次分配与认领

在续保业务到期前5天仍未续保的业务，基层公司领导要组织续保责任人进行最终确认。对于续保责任人明确无法续保的，要进行二次分配与认领，确任新的责任人。基层公司内无法确认新的责任人的业务要立即报地市公司，由地市公司在全辖范围内公开进行认领，全力保障续保业务不流失。

（五）客户资源转移

对于二次分配后无人认领或认领人认为客户存在较大流失风险的业务，地市公司续保管理人员汇总后提交总公司协助进行统一呼出跟进。保险公司为提高续保率，要制定实行车险业务归属终生管理制度，对业务人员上一年办理的车险业务，只要留下真实客户信息，无论那一级把续保做回来，业务仍保持归属于原业务员，以共同维护公司续保业务，激励业务员努力拓展各自的业务份额。

（六）脱保挽救

基层公司要持续跟踪保单到期后仍未在各家保险公司投保的续保客户，积极采取挽救措施，直至客户车辆已经投保。地市公司要通过技术手段提取脱保明细清单，每月向基层公司提供，保证基层能够持续追踪公司的脱保客户。特别是对于每年“春节”、“五一”、“十一”等长假期间保单到期的业务，基层公司要提前做好续保准备工作，确保在节日前将续保客户做到应保尽保，为客户节日期间提供及时的风险保障。

战后回顾阶段

（一）客户信息二次梳理

对于续保成功业务，地市公司利用信息技术平台及时将最新的客户信息更新至客户信息库。首先对于脱保业务，确认客户信息是真实的，建立脱保车辆客户信息台帐，做好客户回访工作，与客户保持经常性的沟通，了解客户需求，为来年转回做好准备；二是确认客户信息为不真实的，继续通过内外部多渠道和多方位获取客户真实信息，逐步完善客户信息库真实性；三是地市公司每月对续（脱）保客户进行抽查回访，检查客户信息是否真实、续保服务工作是否落实到位、流程是否规范、客户是否满意等，抽查回访情况定期全辖通报，对相关责任人进行处罚或奖励。

（二）脱保分析与反馈

地市公司续保管理人员要定期统计续保率指标完成情况，并向基层公司下发脱保明细清单，组织续保率低的基层公司专题分析脱保原因，制定有针对性的改进措施加以整改，并将整改情况上报。

（三）奖惩与考核

地市公司对车险续保情况按月进行通报和考核，严格按照制定的续保考核办法兑现奖罚。考核目标应落实到地市公司续保专员、责任人、涉及的各业务渠道。地市公司年初应出台当年的续保考核奖励和费用激励相关政策，要坚持长期实行，避免随时调整，严格兑现奖罚。

第7篇：流程管理范文

    1资料与方法

    1.1一般资料:选取466例接受手术治疗的患者,依据手术室管理中是否应用了流程管理的方法,将其分为流程组与非流程组,每组各233例。另外调查参与上述患者手术过程的32例手术人员在流程管理实施前后的手术满意度情况。流程组与非流程组患者的自然资料差异无统计学意义(P>O.05),具有可比性。

    1.2方法:针对非流程组,进行传统手术室管理医学教育|网搜集整理。针对流程组,将流程管理应用到手术室管理工作中。具体过程如下:进行流程管理时,需要成立得力的工作小组。我院选取感染办公室、护理部人员以及手术室质量控制人员组成工作小组,负责手术室的流程管理。流程管理应用到手术室管理中时,进行全面的业务流程管理与质量管理,并将两者紧密结合,在流程执行中加以密切关注,着重进行核心流程、质控流程与辅助流程。在整个过程中不断进行改良与完善.流程管理的内容是:首先分析手术室的特点,制定出相应的核心流程、质控流程与辅助流程。其中,核心流程是指手术人员各个班次的职责划分,主要是指值班护士、洗手护士与巡回护士的职责流程。核心流程目的在于制定从术前到术后之间,医务人员进行的会诊、宣教、审核、就位、纠正、清点、消毒、合作、记录、清理、打包、术后随访等一系列工作的标准流程;辅助流程主要针对患者护理工作,一般分为术前会诊、患者纠正、一次性器械使用、特殊感染手术处理、快速蒸汽灭菌处理、高频电刀操作、送检标本处理等一系列流程;质控流程指的是,院感科、护士长与护理部定期对于术室管理作进行监督与控制。流程管理的方法是:参考流程学原理,分析手术室的自身特点,将流程管理的原理应用到手术室管理工作中去。具体过程为:了解并制定手术室T作流程,修改流程,最终确定出流程体系,进行人员培训,人员进行流程试运行,进行流程监督检查与优化,最后得m最佳体系,并在实践中以不问断的改进与提升。对流程组与非流程组进行调查,记录患者满意度与手术人员满意度。

    1.3统计学方法:使用SPSS13.0软件,医学教育|网搜集整理对数据进行统计分析,以P<0.05为差异有统计学意义。

    2结果

    流程组与非流程组患者的满意度分别为98.3%、94.8%,差异有统计学意义(P<0.05);手术人员满意度分别为93.9%、84.4%,差异有统计学意义(P

第8篇：流程管理范文

【关键词】电子档案管理系统；流程管理；应用

在社会各个领域中，档案管理是一项非常重要的系统工作。在传统档案管理中，一般都是采用纸质档案与人工管理这两种方式。随着现代网络技术和信息技术的应用，电子档案大量使用与其复杂性也同时增加，以往的档案管理模式已经无法满足现实的需求。由于电子信息技术的快速发展和大量的电子文件的产生使用、流转、归档、保管、移交等等，于是，在电子档案管理系统设计中，流程管理得到了普遍重视与应用，并且取得了很好的效果。

一、电子档案管理系统中存在的问题及解决措施

（一）问题。在电子档案管理系统中，主要存在以下问题：一是安全性问题。档案信息安全性指得就是信息载体安全性与传输安全性。电子档案载体主要为光盘、磁盘、磁带等，其种类多且较为复杂，由于电子文件的生成、流转与利用都会受到硬软件和网络等构成的技术系统及数字环境的制约，这使得电子文件数字信息难以维持永久存取，导致电子文件性能不稳定，容易出现失真的情况。同时对环境湿度、温度、防磁等条件的要求也非常高，容易被破坏，导致载体不安全。而传输安全性主要为网络安全性，网络黑客与计算机病毒是影响传输安全的主要因素。此外，电子文件非常容易被篡改，并且毫无痕迹，导致数字信息失真。二是电子文件的可识读性问题。与传统纸质档案不同，电子档案载体是依赖系统，借助计算机来完成操作利用，因此不能从载体外表去判定正常与否，极易受整个系统环境等因素的影响，导致储存信息无法识读，因此影响了档案的有效利用。

（二）措施。针对电子档案管理系统问题而言，主要可以采取以下措施：一是加强网络安全建设。在查阅利用档案的过程中，设置通过验证用户信息、输入调阅口令等权限限制访问与阅读，按照国家相关网络安全定级规定对档案馆（室）的数字档案信息利用平台进行安全保护，并对局域网、政务网、互联网进行物理隔离，以此提高档案数据库的安全性。同时，安装较为先进的防火墙、防毒杀毒软件等，以此避免计算机黑客、病毒的恶意攻击入侵，确保档案信息安全。二是强调档案备份。档案部门应对重要档案及电子文件实行异地和异质备份，确保电子文件的长期可读和档案信息资源的绝对安全，异地备份应选择地理距离相距300公里以上，不属于同一江河流域、同一电网、同一地震带地方为宜；异质备份应做好静电复印、翻拍、数字化、缩微、仿真复制等工作，以确保档案信息资源安全。在登记备份的要求上应实行三套式，以满足保存、备份和日常使用。

二、流程管理在电子档案管理系统中的应用

（一）流程管理概念。美国管理学家MichaelHammer指出：流程就是将一个或者多个输入转变成对用户有价值的输出活动；而达文波特教授认为：流程就是一系列结构化的可测量活动的集合，并且为特定市场或者与用户提供特定输出。由此可以看出，两人均认为：流程是以用户（人）为导向（本），并且在输出过程中重视体现用户（人）价值。在某种程度上而言，流程主要包括六个要素：输入资源、活动、结构、输出结果、用户、价值。

（二）流程管理应用。在电子档案管理系统的设计规划与建设实施引入流程管理，具有十分重要的现实意义，即工程庞大、环节众多、复杂、涉及面广。所以，在设计与实施电子档案管理系统的时候，一定要重视流程管理的运用。首先，在电子档案管理系统建设中，应以改善传统档案馆业务流程为新导向。在建设数字档案馆的时候，主要包括三个方面，即收集电子文件与档案资源的数字信息、传统档案的数字化处理、整合与开发利用档案数字资源。一般而言，电子档案管理系统担负着管理任务，需要在建设过程中强化以档案需求者的利用为核心理念，以此保证电子档案管理系统的有序建设。不管是数字信息收集，数字化处理，还是资源整合利用，都是围绕档案利用者的实际需求进行，贯彻落实以人为本的原则，强化档案利用者需求的导向作用。新的需求导向必然会冲击传统档案管理的业务流程，对原有工作职责与形式提出更全面、更高的要求。所以，需要合理调整原有业务流程，对工作流程中的业务关系加以梳理，以此实现和改进档案管理业务流程的目标，规范档案信息资源建设。其次，流程管理可以显著降低建设风险，减少建设成本。

在建设电子档案管理系统的同时，应严格遵照有关国家规范标准进行档案资源数字化与信息资源安全储存，以此实现流程管理控制与电子档案价值鉴定的有效性，否则就会出现电子档案失真、系统安全等风险，影响电子档案管理系统作用的发挥。除此之外，在建设电子档案管理系统的时候，实行前端控制，通过流程管理的引入，使每个业务环节的管理成为不可或缺的统一程序，并且尽量减少管理流程环节，提高管理效能，最大限度地降低建设成本。基于流程管理理论，对电子档案管理系统模型予以设计。在设计模型中，首先收集与选择要纳入管理序列的档案种类、范围、内容、归档时间等信息，并录入系统，自动根据归档日期予以分析，对信息是否需要归档、保管多长时间等予以初步确定；之后由档案管理科室牵头，组建专家鉴定小组，鉴定信息来源，确定不可公布或有限制的文件、档案，列出清单予以报备审批。在审核通过之后，编制数字化档案；然后对档案予以检索设置，并且充分考虑其访问权限设置；最后，重视档案的存储与更新，并且进行合理的备份，确保档案的安全、准确，提高档案利用率。

三、结束语

综上所述，随着电子档案的产生与日益增加，为档案管理带来了新的挑战与机遇。并且随着电子档案的应用与推广，有效提高了档案管理的效率与利用率。为此，在建设电子档案管理系统的时候，为了确保系统的安全、有效，一定要重视流程管理的应用，从而充分发挥电子档案管理系统的作用。

参考文献

[1]潘志立.流程管理在电子档案管理系统中的应用研究[D].中南大学,2013.

[2]杨颖琦.供电企业培训档案标准化、流程管理[J].中国电力教育,2013(33):161-162.

第9篇：流程管理范文

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。

然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。

究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。

流程管理、知识管理、IT三者的含义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔・哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。

因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。

知识管理的含义

知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。

AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。

从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。

IT的含义

IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。

信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。

流程管理、知识管理与IT的联系

1． 流程管理与知识管理的关系。

（1）流程标准化是重要的知识。

流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。

（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。

流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。

按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。

2． 流程管理与IT的关系。

（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。

如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。

（2）利用IT手段实现流程绩效评估。

如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。

3． 知识管理与IT的关系。

IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。

（1）知识的储存与共享需要IT支撑。

知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。

IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。

（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。

在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。

流程管理、知识管理与IT的整合如何推进

基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。

流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：

流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。

固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。

知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。