组织管理精选(九篇)

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第1篇：组织管理范文

[关键词]班级目标　集体荣誉感　班主任　情感投入

[中图分类号]G47　[文献标识码]A　[文章编号]1006-5962(2012)03(a)-0086-02

作为学校中的一个基本细胞，班级是学校中大部分活动得以顺利开展的一个单位。班级氛围的好坏直接影响着这个团体内的成员。如何构建一个和谐发展的基本环境，是学校教育的一个重要方面。

1 确定明确的班级目标

班级目标是指根据社会、学校的期望及班集体本身的任务而判定的要达到的预期目的，它是班集体成员共同具有的期望和追求，它是由集体成员一致认识且参与制定的，是以集体的意图、动机和理想的形成中表现出来的。每个学生都把它视为自己行动的指南，在为实现班级目标的奋斗中发展自身素质。班级目标班集体活动的方向，是班集体前进的动力，是班集体团结的基础。一个班集体要有目标，才能思想统一、行动一致。所以，班级目标对学生素质的发展起着不可估量的作用。

2 增强集体荣誉感

苏霍姆斯基说过：“集体是教育的工具”。班级的向心力的形成就是一股强大的无形力量，会对每一个学生的个体发展起着巨大的潜移默化的教育、激励和制约作用。集体荣誉感是增强班级凝聚力和激发学生战斗力的催化剂，学生没有强烈的集体荣誉感，班级目标的实现也将是一句空话。如何才能增强班级成员的集体荣誉感呢?

首先，开展丰富多彩的活动是班级凝聚力形成的主要形式。通过组织开展各式内容广泛，形式多样的活动，参与竞争，提高学生思想修养，培养他们的学习习惯和学习兴趣，促进学生的自主参与，促进学生之间彼此尊重理解和相互协作，增进彼此友谊，进而升华为集体感情。在各类活动中我都要求大家尽自己所能，提出目标，不断超越提高自我，同时为班级争取荣誉，这些活动会增进同学之间的友谊，为形成班级凝聚力搭建了桥梁，又使须生心情愉悦，对班级产生了自豪感、责任感和集体荣誉感。

其次，在班级管理中，知人善任，激发每个同学的学习和工作热情，组织团结、积极、奋发向上的班干部队伍，增强班级凝聚力。通过各种角色设置，使每个学生在集体中都有一定的职务，都有自己满意的角色，这样一来，调动了每一个学生的积极性和主动性。“火车跑得快，全靠车头带”，一支精练有热情有组织能力有威信的班干部队伍对班级凝聚力的形成起着至关重要的作用。在班级干部的任用上，本着个人自愿，同学推选，老师把关的原则，把工作能力强，同学威信高的好学生选上来，为同学服务。对班干部严格要求，消除学生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”这些历来形成的不良印象，从而提高班干部的威信，给班干部以“自”放心让他们去做工作，我要求班干部定期开小结会、开展批评与自我批评。事实证明，较高的班干部队伍的整体实力，使同学之间的关系更加团结，更能调动学生们的积极性，从而增强班级的凝聚力。

3 班主任用爱做桥加强与学生的沟通交流

3.1 以学生为根本

我们所处的时代是一个前所未有的民主开放时代，这就要求老师与学生之间必须创造一种崭新的互动关系，这必然要求班级管理是民主开放的。要让广大学生树立主体意识、民主意识，让其主动参与班级管理，鼓励和支持他们为班级管理出主意，提建议，想办法，并加以重视和采纳。这种管理在很大程度上就是一种情感激励的管理模式。这就要求我们在班级管理中应尊重学生的情感需要，激发他们的学习热情。我们都遇到过这样的学生：上课不但不学，还讲话闹堂，怎么办?我们应该稍安勿躁，语重心长地和他谈心，耐心听他的心声，要用真情打动他。我们还可以利用节假日进行家访，全面而深入地了解学生，掌握学生的情况。学生既要在思想上加以指导，又要在生活上给予关心，还要在学习中为他们提供机会。这样，才有利于激发他们的学习热情，有利于他们的个性发展。

3.2 用心交流

教师在教学中是学生的老师，但在人格上和学生是平等的。所以在教学中要真诚对待每一个学生，充分信任每一个学生，建立和谐的师生关系。尤其是学困生更需要老师的关心，一个微笑、一句鼓励的话语都可能成为他们前进的动力。

还要学会欣赏学生，欣赏是有效实施教育的态度，是有效教育的重要途径之一。欣赏学生，不仅包含了对学生的理解和宽容，更重要的是把学生当做平常的人一样；不仅欣赏优秀学生的优秀品质，而且，要学会欣赏学生的缺点和失误。我们在实际工作中，对优秀学生的欣赏，几乎每个老师都能作到，但是对学困生的欣赏，就几乎没有人认同了。作为一个班主任，要对所有学生实施有效的教育，就必须对学困生进行有效的沟通。教师要欣赏学生，还要赞美学生，不是当着学生的面表扬，而是在学生背后的赞美。赞美是融洽人际关系的法宝。实践和试验表明，两个互相仇视的人，如果在背后听到敌人在赞美自己，马上就会烟消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之间就归于乌有了。作为班主任，一定要知道充分利用教育资源，在其他学生面前中肯地指出你试图教育的学生的优秀品质，赞美他的行为和思想，叫他知道你对他的关注，叫他知道你对他的关怀，是发自内心的对人的尊重。

总之，作好班主任工作，一定要根据学生的特点，在关心、关怀的基础上，倾听学生的心声，真诚地欣赏学生的长处，赞美学生的优秀品质，就一定能够感动学生，从而完善人格，走向人生的新境界。

组织和建设班集体是班主任的重要工作，因为一个良好的班集体不仅是完成教学任务的重要保证，也是学生个性得以充分发展的摇篮。作为一名优秀的班主任必须扎扎实实地开展工作，做一名教育的有心人，处处留心班级建设工作，使教育工作开花结果。

参考文献

[1]程夏辉.《杰出小学生的5个自我管理习惯》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58页.

第2篇：组织管理范文

[关键词] 虚拟组织 集群化管理 诚信机制

一、虚拟组织

一种新型的企业组织形式――虚拟组织，正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全国乃至全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。目前,欧美已经有成千上万的公司引进了虚拟组织模式，竭力实施敏捷制造等实践活动。

但是虚拟组织是一个复杂的契约混合体，伙伴的独立性、分散性与合作的动态性使得协作的难度大，由此带来系统内部运作的高风险。同时虚拟组织中的信任、沟通与跨组织文化问题也成为了虚拟企业的发展障碍，阻碍了这种新型组织方式的发展。

二、虚拟组织集群化管理模式

虚拟组织的性质决定了虚拟组织是一个临时的、动态的组织，而其成员本身的经营是长期的、持续的，这两者之间的矛盾是不可避免的，如何使企业连续的形成虚拟组织成为新的难题，由此引出了集群化管理模式。

1.集群化管理能够提高虚拟组织的整体竞争力。通过集群化管理，虚拟组织可以通过多种途径，如降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争等，提升整个组织的竞争能力，并形成一种集群竞争力。这种新的竞争力是非集群和集群外企业所无法拥有的。也就是说，在其他条件相同的条件下，集群将比非集群更具有竞争力。集群加剧了竞争，竞争是产业获得核心竞争力的重要动力。

2.集群化管理能够保持虚拟组织的相对稳定性。虚拟组织具有临时性、敏捷性的特点，这是虚拟组织无与伦比的优势所在。但是，又正是由于虚拟组织之间相互独立的关系，无法保证形成长期的供应链，并且在技术创新项目中，各自项目的不确定性风险较大，加之各系项目开发成功后，又可能为了形成技术垄断而打破供应链的平衡，因此，企业合作中的机会主义问题突出。虚拟组织产生的利益不能长期维持。通过集群化管理，可以加强虚拟组织内部企业之间的合作，群内组织之间密切联系，形成共同的正式或非正式的行为规范和惯例，从而减少机会主义倾向，降低合作的风险和成本。因此其合作的机会和成功的可能性无疑会大大增加，在集群内部虚拟组织能够长期稳定的被组建。

3.集群化管理有利于虚拟组织长期持续发展。集群化管理从整体出发挖掘虚拟组织的竞争优势，突破了虚拟组织的边界，着眼于一个特定范围内中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个集群整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定邻域竞争优势的虚拟集群，考虑整个集群的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别虚拟组织和成员的利益。 当整个集群成为一个有机的整体的时候，虚拟组织的向外扩张力将大大的增强。

三、虚拟组织集群化管理的环境建设

1.集群平台的建设。集群平台是集群中组织进行信息交流的场所，平台可以是非正式组织，例如论坛，也可以是正式的组织，例如协会。集群平台的构建能够减少虚拟组织成员寻找伙伴的时间与费用；降低了构建虚拟组织中的交易成本(包括谈判、签约、执行等成本)；创建了成员企业之间的相互信任的氛围与合作机制；减少了不同企业的文化与运作方式的冲突；减少了信息在跨组织传递中的技术与标准障碍。

2.信息网络的建设。网络技术是实现虚拟组织集群化管理的最强有力的保障虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作，因特网及其相关的IT技术是虚拟组织赖以生存的基础。由于地理上的分散，成员企业之间信息交流与传递主要通过网络，这就要求成员之间在技术上要统一标准、相互兼容，充分的利用网络完成各成员之间的交流。

3.诚信机制的建设。诚信是社会公德中的一个重要规范，在虚拟组织集群化管理建设中尤为重要。在虚拟组织中，成员之间的技术合作和其他的非正式互动关系就成了知识转移的最直接、最重要的形式。因此，成员间合作的基础是信任而不是契约。没有成员之间的深刻信任，任何形式的契约都难达到合作的预期目标。集群运行机制的基础便是信任和承诺等人文因素。因此诚信机制的建设显得尤为重要，只有诚信变成一种标准，虚拟组织的集群化管理模式才能健康的生存下去。

4.集群化管理下政府的定位。虚拟组织在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，减少甚至消除政策、体制的制约对虚拟组织集群化管理的影响。政策制约主要就是由于国家缺乏关于虚拟组织的法律规范，这要求政府不断制定,以及完善相关的法律法规。体制制约的根本在于各自为营的行政狭隘观念，实施集群化管理必须打破这一障碍才能打下稳固的基础,形成统一规划、统一管理、统一平台、统一运作的虚拟组织集群网。集群化管理的观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣集群经济。

凡事有其利，必有其弊，任何企业网络组织形式都有其不可避免的优势与劣势。虚拟组织协作的难度大、机会主义倾向严重等弊端已经一步步地显现出来，虚拟组织集群化管理的提出，较好地解决了虚拟组织的矛盾，适应了虚拟组织发展的要求，对虚拟组织能够长期、和谐的发展必将是有益的探索。

参考文献：

[1]杨建华:全球虚拟业务框架与策略研究[J].中国软科学,2001(12):71～72

第3篇：组织管理范文

关键词:直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制

1.建立采购管理组织的重要性

企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。

2.采购管理组织基本类型

2.1直线制

直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。

直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。

2.2直线职能制

直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。

直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。

2.3事业部制

事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。

在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。

2.4矩阵制

矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的一个组织机构。

矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。

以上是采购管理组织可以采用的几种组织结构形成,企业可以根据自己具体的情况选择合适的组织结构。

3.采购管理人员素质

为了搞好采购管理,采购管理人员需要有一定的素质要求,长期以来,企业有一种重生产,轻采购的倾向,对于采购人员的素质不太重视。以为采购人员就是出差买东西,只要身体好,脑子嘴巴好使就行了,这种观点是不对的。

当然,不能要求所有的采购管理人员都有同样的素质。不同得人员应当有不同的素质要求。而且,各个企业的采购管理机制不一样,同一个职能人员,在不同的采购管理机制下的要求也不一样。

在所有的采购管理人员中,最重要的是要先好采购主管。他是采购管理班子中最重要得人,担负着企业整个采购管理的策划,决策工作,对企业的采购管理水平有着决定的作用。采购主管应当是在该企业的采购方面有多年的实际经验,对采购业务、采购市场比较熟,同时又对企业生产比较熟,还具有一定组织管理能力的人。也就是要既懂采购、又懂生产,又有组织管理能力。

需求分析员,市场分析与供应商管理员、采购计划员、进货管理员、质量管理员、库存管理员、采购统计员、财务与成本核算员和采购员等,都可以争取成为采购工程师。对他们的要求,除了政治素质以外,特别果在各自的专业方面有一个严格的要求。根据业务水平评定从助理工程师、工程师、到高级工程师等不同职称的等级。

秘书,可以按公务员的要求来考虑其素质。要求文书能力强,接待事物处理,脑子灵活,口齿伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具体的企业中,可以根据具体情况制定具体的标准。

4.总结

我国企业如何学习、吸取先进企业采购管理理念和经验,改革传统的采购管理模式,加强采购管理,是当前我国广大企业普遍关注和有待解决的热点问题。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。

参考文献:

第4篇：组织管理范文

1．人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。

2．信息优势。虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。

3.竞争优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。

4．效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、群件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。

5．成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

管理虚拟团队面临的挑战

虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题：

1．沟通的障碍。

首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。

其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。

2．协调的难题。首先，虚拟团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。其次，每个成员都处于不同的区域，有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发E—mail，不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

3．成员的道德风险。虚拟团队的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

4．交流手段的脆弱。现代通讯设施是构造虚拟团队的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。

虚拟团队的协调管理

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。如何管理这种团队，提高团队效率，是管理层需要认真考虑的一个重要问题。

1．革新管理思想

虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具有自己的特征和运行机制。面对这种无形的团队，传统的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。

2．建立新型管理体制

(1)调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。

(2)明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。

(3)建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织造成巨大损失，因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。

(4)建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境(技术条件、学术氛围、团队文化等)、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

3．虚拟团队技术手段的管理与协调

信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，因此，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。

4．虚拟团队知识信息的管理与协调

在虚拟团队网络中，每个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提高整个团队的竞争优势，提高创新能力。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。

5．虚拟团队跨文化的管理与协调

文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的问题。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中要充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E—mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。

6．虚拟团队成员的管理与协调

在对团队成员的管理与协调中，还需要注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群体意识。在虚拟的社区内，允许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。此外，还要注重增加成员之间面对面交流的机会，如定期会晤、组织培训、相互走访等。

第5篇：组织管理范文

一 加强培训，打好基础

“跑操”看起来简单，其实是一项复杂的工程。要在同一时间组织全校数千名学生开展活动，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是团结，靠的是精神集中，靠的是默契与凝聚。若是其中一个学生出了差错，整个集体就会受到影响，甚至会发生意外。为此，我们首先加强全校学生“跑操”方面的知识、技能培训，为“跑操”能够正常有序开展打下良好的基础。

第一，每学期开学初，我们利用体育课和课余时间，由体育教师组织各班学生进行跑步的基本技术训练，着重加强摆臂、抬膝、送髋和伸小腿的关键技术练习。特别注重对差生的个别辅导，纠正其动作错误。在此基础上，组织全班学生按“跑操”队形进行慢跑练习。让学生学会控制节奏和跑速，特别是弯道跑时，保持队伍协调、整齐一致的技能。然后按同样方法和要求，逐步提高跑速。

第二，体育委员是全班“跑操”的领头羊，在“跑操”中起着举足轻重的作用，因此，我们十分注重对体育委员的培训。教育他们要以身作则，严格要求自己，真正起到模范带头作用。让他们熟悉本班进、退场的顺序和路线，知道进、退场的方法和要求。通过培训，努力提高他们整队、带队、控制和调整全班跑速、使全班队形保持整齐一致的能力。

第三，在整个培训过程中，我们自始至终狠抓学生的组织纪律性和安全教育。让每个学生清醒地认识到每个人都是集体中的一员，个人的不协调行为将会对全班乃至全校的“跑操”造成负面影响和带来安全隐患。

二 严密组织，确保安全

开展全校性的“跑操”活动，确保学生的安全是头等重要的大事。我们除了加强学生的安全教育，提高学生的安全防范意识外，对“跑操”进行了严密的组织，采取了各项安全措施，明确分工，责任到人，确保“跑操”安全有序进行。

第一，我们首先对各班进、退场的顺序和路线进行了安排。根据各班所处的楼号、教室位置、离操场的远近，安排好各班出入楼道的顺序和路线，力求出入楼道的路线无交叉。在出入口和操场上的队列位置都设置了醒目、易辨认的标识，让学生一目了然。要求学生进、退场，特别是进入楼道时，按规定路线和顺序有序进行。

第二，“跑操”信号发出后，各班迅速在教室内整队，由体育委员带队有序走出教室。同一路线上，教室离操场近的班级先进场，教室离操场远的班级后进场。我们对到达操场后的列队地点、“跑操”路线也进行了科学合理的安排。各班均排成六列纵队，体弱的排在内侧，体质稍强的排在外侧，充分体现区别对待原则。所有班主任均到场组织并参加“跑操”。所有体育教师均在分工区域指挥和调控，及时处理学生突发事件。“跑操”结束后，决不允许当场解散，以免出现一哄而散，发生拥堵、挤压、摔伤等安全事故。

第三，我们还制定了全局性的突发事件处理预案。遇有突况，有专人统一指挥，所有教师立即按照预案分工，迅速到位及时疏导，快速有序地将学生转移到安全地带，确保每个学生的安全。

三 科学管理，注重实效

为使“跑操”更具有实效性，我们在培训的基础上，不断加强“跑操”的管理，采用科学手段和措施，不断提高“跑操”的质量。

第一，学校成立了以分管校长为组长，体育教研组长为副组长的“跑操”领导小组。成员包括班主任、体育教师、其他学科教师和体育委员代表等。领导小组开学初负责制订“跑操”实施方案，组织实施。定期召开会议，进行点评总结，及时进行调控。学期末进行总结表彰，并以此作为班级、教师、学生评先评优的重要条件。

第二，体育教师、班主任和其他学科任课老师是“跑操”活动的具体组织者和执行者。为了充分发挥他们在“跑操”中的作用，学校加大对他们的考核力度，由教导处组织专人，对他们每天的出勤、履行职责情况进行考评，作为年终考核的依据。同时，制定详细的可操作的评分标准，对班级进行评分，定期总结评比。

第6篇：组织管理范文

一、加大投入，切实把民政工作做强

年，我县将从以下几个方面，切实加大民政工作的投入，全面构建有效的社会保障网络，切实保障困难群体的基本生活。

1、组织1000万元，在春节前开展大规模的“送温暖、保民生”活动。全县1万农村“三无人员”和重点优抚对象每人下发100元春节补助，计100万元；慰问各类困难户700万元；年前集中下发医疗救助、爱心助医资金300万元；慰问困难乡镇110万元。

2、本级财政计划安排医疗救助金600万元，其中民政350万元，人平7元。另安排敬老院集中供养人员医疗补助费用100万元，共计700万元。

3、本级财政计划实施安居工程400栋，安排预算560万元，不足部分争取市以上追加。

4、本级财政计划安排城、乡低保预算4800万元，其中城镇低保预算2735万元，农村低保2060万元。

5、本级财政计划安排临时救济、精神病人药物救助、精简退职人员救助等其他农村社会救济金500万元。

6、本级财政计划安排敬老院建设经费200万元，工作经费160万元，8万元/院。

7、本级财政计划安排慈善助学金50万元。县慈善会“天天慈善一元捐”活动今年已到位资金350万元，现存资金600万元。

8、计划安排社区建设费100万元。

9、计划安排殡葬事业费330万元，其中农村公益性墓地建设费预算100万元。

10、安排优待抚恤金、优抚事业费900万元。

二、加强管理，努力把民政工作做好

年的工作，我们通过与财政勾通协调，通过主动向人大党委会汇报社会救助工作，通过向县委、政府的积极汇报，第一步争取资金的工作已基本完成。下一步的重点工作就是加强队伍建设，完善规范制度，切实加强管理，有效提高我们的工作水平。

1、切实加强队伍建设。首先是切实加强局机关、乡镇民政办、社区、敬老院工作人员等在职民政工作人员的培训和教育，把现有的队伍做强，作风做实，工作做好。

2、申请招聘安排基层社区低保专干，切实加强基层低保工作。

3、继续深入开展城乡低保清理整顿工作，切实规范低保管理。

4、全面完善医疗救助、慈善救助、临时救济、优抚救济、安居工程、优抚建房、优抚对象医疗补助、敬老院管理、民政资金管理等各类救助制度、救助办法、救助程序和资金管理，提升工作水平。

5、计划投资300万元，军民共建“双拥公园”，为再创全国双拥模范县做好基础工作。

第7篇：组织管理范文

关键词 冲突 冲突管理 传统文化

1 冲突、冲突管理的涵义及其普遍性

1.1 冲突、冲突管理的涵义

本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。

1.2 冲突和冲突管理的普遍性

1.2.1 冲突是一种普遍存在的现象

从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18 041件，比2003年增长了16％，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。

1.2.2 冲突管理是管理者经常性的任务

托马斯在美国管理协会（AMA）赞助下的一项调查表明，管理者大约花20％的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。加拿大著名学者明茨伯格对管理者的活动进行研究还发现，经理人员通常面临三种不同的故障：下属之间的冲突、组织之间的冲突、资源的损失或者有损失的危险。他把排除故障或者纠纷列为经理人员的十大角色之一。

2 冲突产生的原因以及冲突与绩效关系分析

2．1 冲突产生原因浅析

冲突产生的原因是多方面的，根据其层次上的差别可以分为以下三类：

2.1.1 冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。研究人员认为，当任务间的相互依赖加强时，必然会相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生成为可能。

2.1.2 冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大（彼此之间对于要做什么、由谁来做和怎么做等等问题），越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异，双方价值观、认识上的差异，各自目标的差异，充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。

2.1.3 冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不足道的琐事，也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，管理风格，外部环境的变化，不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

2.2 冲突类型和水平与组织绩效的关系

冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段。

首先，冲突传统的观点（traditional view）认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲突是有害的，是应当回避的。在20世纪30年代和40年代，这种传统观点是冲突理论中的主流观点。

其次，冲突的人际关系观点（human relations）认为，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关系学派提倡接纳冲突。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。

最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点（interactionist view）则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。

3 传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

3.1 组织冲突管理存在的问题

第8篇：组织管理范文

关键词：施工管理；项目导向型组织；两层分离；二元组织

一、施工管理现状

我国建筑业是劳动力密集型的行业。总体来看，建筑业企业结构不合理，企业体制发展障碍仍存在，未能建立适合市场适应企业发展的管理组织模式，这造成了管理水平落后，资源配置不合理的现状。

（一）建筑业企业结构不合理，建筑业改革滞后

我国建筑业虽已形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，但结构不尽合理。以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系尚未形成。目前，我国建筑业企业已达5万余家，从业人员约2800万人，生产能力明显过剩，组织结构不尽合理。施工总承包企业数量偏多，专业承包企业过少；劳务层素质较低且疏于管理。这些情况是引发过度竞争、造成建筑市场混乱、效益低下的主要原因，严重地影响了整个行业的发展。

（二）企业的组织体制障碍

基于项目管理部的，以项目经理责任制为主体的项目建设需要的是面向活动的、基于团队合作的项目管理模式，而我国多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，这种面向日常运营的基于分工的职能管理模式，不利于建设项目的开展。因而导致了企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力等一系列问题。

（三）管理水平低下

企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因。尽管已经过多年的改革探索，但目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构重叠、人浮于事的现象依然比较严重。另外，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广等，也在客观上增大了企业管理上的难度。

（四）资源配置薄弱

建筑施工企业人力资源管理环节还相当薄弱。有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法；有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。

二、施工管理组织形式的理论与实践

管理的有效运行要依靠合理的管理组织形式来支撑，组织形式又称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。

（一）施工项目的组织形式

我国施工企业项目常用的组织结构形式有直线式、职能式和矩阵式组织等结构形式。

1、直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

2、职能式项目组织是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

3、矩阵式组织是项目组织机构与职能部门的结合，项目部门同职能部门数量相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的、一次性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

（二）施工项目的组织形式实践与理论研究的矛盾

主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征之一；从现代管理理论的研究出发，处在施工组织中的项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。施工项目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后就解体。项目完成后，项目成员回归原来的职位。但是，在施工实践中，长期以来我国的施工企业的体制沿袭了科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，而且相当多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对固定的项目经理部模式。而照搬国外的一些管理理论并没有带来预期的效果，没有与我国的国情相适应。

“实践是检验真理的唯一标准”，因此，本文从现有施工企业成功的管理组织形式来探索适合目前我国国情的施工组织管理形式。而从我国“创建创新型项目导向型国家”的战略构想来看，项目导向型组织的建立有助于推进社会发展、国家进步，而这种面向项目的组织的项目管理模式是否也同样适用于建筑行业的发展，本文将做探讨。

三、项目导向型组织

（一）项目导向型组织

从目前国内对项目导向型组织的研究来看，戚安邦教授及其团队在这方面研究的比较深入，他们认为项目导向型组织的模型和特性项目导向型社会的基础与核心单元就是项目导向型组织，它既包括项目导向型企业与事业组织，也包括项目导向型政府和社团组织，并根据研究给出了这种组织的一般模型（见图1）。透过这个模型可以发现，项目导向型组织要有广义的项目管理能力，能从战略的角度出发，统筹兼顾，具备项目、项目群和项目组合管理的能力，必须设计和建成一种既有为运营而设的永久性部门，又有为临时性任务而设的项目团队的二元化组织，具有综合管理的能力。下文就从项目导向型组织的构建来探讨其结构。

（二）项目导向型组织的构建

项目导向型组织的构建要有一个过渡期，基于我国的国情和国外对项目导向型组织构建的情况，对项目导向型组织的建立提出了如下的设想。

1、企业科层制的日常职能管理仍是主导。在现阶段，企业的日常行政管理工作仍是其工作的重点，科层制的职能式管理仍旧发挥着重要的作用，日常行政管理工作维持了企业的稳定，在长期的管理过程中形成了企业管理习惯，目前以及以后的很长时间内仍会发挥着重要的作用。

2、项目临时性组织逐渐成长。项目一次性、临时性和不确定性的特点决定了需要临时性的项目团队来开展项目，以企业为主导，合理地进行资源的整合和配置。同时，项目临时组织还要承担各种一次性、独特性的任务，并为人们提供各种他们需要的独特（如各种突发事件应对项目和各种基层提出的特项目等）。这样，永久性组织和临时性组织就构成了一个二元式的组织，这种二元式的组织，既要求在企业的组织层面上建立，也要在政府的服务职能中有所体现并逐步建立，并要求全社会要提升其项目管理水平和能力。

3、弱矩阵的二元组织结构。基于以上的分析，项目导向型组织的构建需要有永久性和临时性并存的组织结构。从两个组织的作用以及我国目前的国情和企业的现状来看，建议以弱矩阵的组织结构来发展项目导向型组织。在该矩阵组织中，纵向上仍保持组织原来的日常运作的职能式科层制的机构设置，而横向上采用了临时性组织，来进行科技活动的开发和运作。这既保留了原来职能分工的部分管理，又突出按可交付成果的项目综合管理，强调信息双向流动和双向反馈机制。

四、项目导向型组织在施工管理组织中的应用建议

通过长期以来我国施工企业的管理组织实践，在宏观上形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，微观上多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，虽然建筑业的生产方式的改革日渐深入，但该模式仍占主要的地位，这种管面向日常运营的基于分工的职能管理模式，在项目的实施过程中人员臃肿、生产效率低，虽经过长时间以来的改革，有所好转，但想要形成一种合理、高效的管理模式依然任重道远。同时，我国的主流的项目管理理论认为动态管理是主导，施工组织管理中的项目经理部是临时的，随着项目的成立而建立，因项目的结束而解体。但在实践中，项目经理部却是相对较为固定的。本文提出了项目导向型组织在施工组织管理中应用的建议，主要表现在以下方面。

（一）保持建筑企业科层制的稳定性

建筑企业的日常管理机构，是企业的常设机构，也是企业人力资源分工中的决策管理层。它围绕企业目标开展正常的企业活动，以科层制的管理为主导，行使企业的行政管理职能，以保持企业的稳定发展，是企业进行项目管理的基础和保障。

（二）项目层次建立的相对临时性

建筑企业项目经理部的建立具有相对临时性，企业的智力密集型中的项目管理人力资源，包括项目经理、技术人员、采购人员等项目经理部中的管理人员是相对固定的，均来自于企业，而其他人员，尤其是劳动密集的劳务人员则是临时招聘的，实现了劳动力资源的两层分离。

（三）优化两层分离模式

建筑企业的劳动力资源配置实现了两层分离（即智力密集型工程公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，能真正自由地与在各个项目上流动的劳务层分离），从而实现人力资源在建筑业的优化配置。项目经理部的管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，次要岗位都是临时向社会招聘。劳务层从工头到技术工人直至民工全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从而形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。

五、结束语

将项目导向型组织应用在施工管理组织中，由建筑企业常设机构部门进行日常管理，应建立以项目导向型的相对临时的项目经理部，实现两层分离，区分企业和项目的责任界限，提高了企业和项目的管理水平，实现了资源的有效配置，从而建立理想的以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系。这在我国建筑企业的发展实践中已经初见端倪，在以后的应用探索中也会不断的完善和发展。

参考文献：

1、赵如龙.建筑业必须转变经济增长方式和生产方式才能获得可持续发展[J].浙江建筑,2004(6).

2、傅淼成.建筑施工企业项目管理问题探讨法[J].建筑技术,2005(3).

3、吴鹤文.关于施工项目管理组织形式的再探讨――试论施工项目经理部相对固定的合理性[EB/OL].武汉建设建筑业协会,2007-05-16.

4、戚安邦.论面向创新的项目导向型社会和组织的建设方法[J].中国科技论坛,2008(5).

第9篇：组织管理范文

[关键词]组织职业生涯管理　组织承诺

有关职业生涯管理的研究和探索在西方由来已久。职业生涯管理产生时，被看作是帮助就业个人实现自己理想的适当途径。当时经济形式比较好，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来工作稳定感，组织绐个人较多地发展机会，以留住员工。然而，到了20世纪八九十年代，企业竞争日趋激烈，有些企业由于管理措施不利，经营困难，面临着破产、被兼并：许多企业在新的经济形势下停滞不前，使企业员工提升的梦想破灭，同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。在这种情况下，有人对组织职业生涯管理存在的意义提出了质疑。

在我国，有关职业生涯管理的研究大多都集中在对国外的职业生涯管理理论研究和实践进行介绍，除了龙立荣等做过职业生涯的专项研究外，极少有实证方面的研究，而有关组织职业生涯管理对员工心理和行为的影响的实证研究更是少之又少。为此，本文选择了组织职业生涯管理知觉为自变量，组织承诺为因变量，希望通过实证研究来验证组织职业生涯管理与员工组织承诺之间是否存在正相关关系，进而对组织采取职业生涯管理的实践意义和价值进行研究和综合评价。

一、组织职业生涯管理和组织承诺的定义

职业生涯管理主要包括两种：一是由组织主动实施的职业　生涯管理，简称组织职业生涯管理(organ izationa!career，TT anagem ent)二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(hd山dua!camer，TT anagem ent)。本文主要介绍组织职业生涯管理，即组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。为了解决分析主体不一致的问题，本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究，使用龙立荣(2002)根据中国企业特点归纳的组织职业生涯管理结构，包括四个因素：注重培训、晋升公平、提供信息和关心员工职业发展。

组织承诺(organ~atona!com，TT HIn eno是指员工对组织的承诺，是当代组织行为学中的一个重要概念，也有中国学者把它翻译为：“组织归属感”、“组织认同”、“组织奉献精神”等。它作为对离职率和缺勤率的良好预测指标， 曰益受到人们的关注。本文采用中国学者凌文辁等概括的组织承诺的定义：即组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。因此，中国职工组织承诺包括五个因素：情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

二、研究方法和测量工具

1　研究方法

本研究主要采用问卷调查的方法，并辅以访谈，以员工为研究单位，对抽取的样本作横断面研究。问卷采用李克特量表的形式对上述模型所涉及的变量进行了测量，并增加了性别、学历、年龄、工龄、职位级别、职位类别等人口特征变量。这些人口统计学变量在测量中除了年龄与工龄采用开放式填写之外，其余采用提供选项备选的方式。

为了便于分组进行分析，本研究将年龄和工龄进行重新编码，转化为类别变量。

另外，在问卷开头说明了本次研究的学术目的和匿名的性质，并举例说明了问卷的方法，以期获得更真实、更有效的数据。

本研究共发放问卷236份，回收2P8份，其中有效样本量为199份，有效率为84.3％。样本取自于不同性质，不同规模的企业，有大型的国企，也有一般的民营企业，还有一部分是来自于某事业单位。样本在年龄、学历、职位类别、职位级别等描述样本特征的人口统计学变量上的分布较为合理，在一定程度上保证了本研究结果的外部效度。

2　测量工具说明

本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究，使用龙立荣(2002)根据中国企业特-点归纳的组织职业生涯管理结构编制了初步的组织职业生涯管理问卷，本研究采用的是该问卷的简缩版，经过减缩的问卷被证明同样具有较好的结构效度。

本文还采用凌文辁等编制的“中国职工组织承诺问卷”，该问卷共25个条目，包括组织承诺的5个方面：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

三、研究发现和结论：

1　员工组织职业生涯管理知觉与员工组织承诺之间存在显著的正相关关系经检验，员工组织职业生涯管理知觉与员工工作卷入的相关系数为0.459，达到显著性水平，说明二者之间存在显著的正相关关系。另外，组织职业生涯管理中的各个维度与员工组织承诺的相关关系均达到了显著性水平，其中与员工组织承诺相关性最大的是“提供信息”，相关性最小的是“自我发展”。员工的职业生涯管理知觉与员工组织承诺中的理想承诺关系最为密切，与机会承诺相关性较小，尤其是注重培训与机会承诺甚至达到了负相关。

2　人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉和组织承诺有一定的影响，但是多数影响不显著。

员工对组织职业生涯管理的知觉受性别、学历、年龄、工龄、职位级别和职位类别等变量一定的影响，但影响均不显著；类似的，除了性别和学历两项外，其他人口统计学变量也同样对组织承诺没有显著影响。

3　人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉与组织承诺之间的关系存在一定的影响

(1)大专及以上学历的员工的两变量相关系数达到显著性水平，且相关系数在学历为大专时最大。另外，还可以观察到：当学历为大专以上时，随着学历的提高，员工的组织职业生涯管理知觉与组织承诺的相关性也相应降低，而学历为高中，中专及以下的员工的组织职业生涯直觉和组织承诺的相关性最低。

(2)29岁以下和30岁－39岁的两个组的两变量相关关系都达到了显著性水平，其中30岁－39岁组相关性最大。而在50岁及以上的员工身上，这种相关性表现不显著。之所以会有这样的结果，主要是由于处于不同职业阶段的员工心理和行为特点也各不相同。

(3)随着工龄的增长，员工的组织职业生涯管理直觉与组织承诺的相关性越来越小，这也表明对工作年限少的员工进行职业生涯管理更有助于提高员工的组织承诺，

(4)除了高层管理者外，其他三类员工的两变量相关关系随着职位的升高变得不显著，而到了高层管理者的相关性反而增强了。

四、研究的启示

从我们的问卷调查结果来看，员工的组织职业生涯管理知觉与员工的组织承诺之间是存在着显著的相关性的，也就是说组织对员工进行职业生涯管理能提高员工的组织承诺，而根据其他学者的研究，组织承诺对员工的离职率有很好的预测作用，即高的组织承诺能减少员工的离职率。如果一个企业或组织，重视员工的职业生涯管理，不仅能充分开发员工的人力资源，使员工的素质得到改善，而且能将这些培养的员工留在组织中，并积极地为组织地发展作贡献，达到双赢的目的。这就证明了组织实施职业生涯管理的价值和意义，也正是本文最终想要揭示的。

当然，对于不同的人来说，组织职业生涯管理与员工组织承诺的相关性是不一样的，而组织实施职业生涯管理是要花费大量的人力、物力和时间，那么如何能使组织职业生涯管理发挥最大的效用呢?从前文的研究中我们可以发现对以下几种人实施组织职业生涯管理是最有效的：

1　学历在大专以上的员工

这类员工大部分具有一定的知识和能力，在职业方面有一定的追求和看法，但由于受到能力和环境的限制，他们大多又没有明确的职业发展目标，没有形成独立的职业发展见解，因此需要通过组织的帮助和支持，才能在职业生涯中有更好的发展。

2　处于职业探索期和职业建立期的员工

处于职业探索期的员工由于初入社会，大多试图通过不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业，他们的一个显著特点是对目前从事的工作一般尚未形成一个准确的认识，组织承诺程度也较低。而处于职业建立期的员工由于初步确定了自己的职业方向，未来的发展还处于未知状态，他们的最大特点是十分关心自己在工作中的成长、发展和晋升。因此，对处于这两个职业阶段的员工实施恰当的职业生涯管理，会得到他们的积极反应，体现在工作方面就是组织承诺的提高。