公司内部知识管理精选(九篇)
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第1篇：公司内部知识管理范文
关键词：上市公司 内部控制 风险管理
上市公司作为我国企业中一个重要的群体，对我国经济的发展起了关键作用。在当前国际金融危机的大环境下，由于内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业生产经营活动赖以顺利进行的基础，因此要保持我国上市公司的良好发展，就要重视其内部控制系统建设，从而加强企业的风险管理，保持企业在风险中得到稳定发展。
一、风险管理与内部控制
1、风险管理与内部控制的关系
当前上市公司由于在公司治理、财务管理、产品结构等的复杂性和多层次性。使得上市公司的内部控制与其风险管理相生相伴。根据COSO新报告《企业风险管理――整体框架》，在风险管理下，企业内部控制应该做到以下几点。
(1)树立风险组合观念
企业风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内。但从上市公司来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从上市公司的风险组合的观点看待风险。
(2)增加风险战略目标
上市公司在公司治理中的委托的制衡机制和内部控制体系建立中，应按照《企业风险管理――整体框架》要求增加了一个风险酲标――战略目标。该目标的层次比经营、财务报告和合法性三个目标层次更高、周期更长、意义更深远。强调集团公司的风险管理应针对企业目标的实现在企业战略制定阶段就予以考虑，而企业在对其下属部门进行风险管理时，应对风险进行加总。从组织的顶端、以一种全局的风险组合观来看待风险。此外，根据风险管理的需要，对企业目标进行重新的分类，明确战略目标在风险管理中的地位。
(3)学习风险管理方法
上市公司应学习风险管理框架对企业风险管理提出风险偏好和风险容忍度两个概念；提出了多种技术方法，包括风险现金流量、风险收益I损失分布、事后检验等概率技术和敏感性分析、情景分析、压力测试、设定基准等非概率技术。风险管理框架引人风险偏好、风险容忍度、压力测试、情景模拟等概念后，为风险评估提供了前提条件和技术保障，有利于企业的发展战略与风险偏好保持一致，从而帮助治理层与管层实现企业风险管理的各个主要目标。
(4)整合风险控制要素
上市公司要依据企业风险管理框架增加的三个风险管理要素“目标制定”、“事项识别”和“风险反应”，对其分析更加深人，范围有所扩大。企业风险管理需要管理者建立一种企业总体层面上的风险组合观，整合风险控制要素。风险反应方面，在个别和分缓考虑风险的各反应方案后。企业管理者应从总体的角度考虑企业选择的所有风险反应方案组合露对企业的总体影响。在风险评估方面体现为。对各业务单位、职能部门、生产过程或相应的其他活动负责的各层管理者对其负责的部门或单位的风险应进行复合式评估，而企业高层管理者也应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总风险。
2、基与风险管理的内部控制模式
由于上市公司的复杂性、动态性和开放性特征，其面临的风险也是复杂多样的。在集团公司构建风险管理控制系统后，需要一个有效的机构来组织实施风险管理，来落实风险识别体系，来评估度量风险的大小程度，进而有效的防范、规避、转化、面对风险。公司风险管理的组织实施主要涉及三方面：一是建立上市公司直属于董事会的风险管理中心，并在不同的委托层次建立分中心，以保证从最高的决策层到最低的操作层，都落在风险管理中心的视野中。二是明确风险管理中心的职责。以完成各项风险管理任务为目标，监督控制范围与集团总部、分子公司、工厂车间和各横向的职能部门紧密相连。具体可以细分为风险分析、风险评估、风险监控。三是明确风险管理实施的流程。一个有效的风险管理流程，是能够实现将风险管理与上市公司的业务活动有机的衔接起来。并能最大限度的将上市公司面临的风险规避、化解、分散或降低，最终为实现公司的战略目标和可持续发展。
二、优化上市公司内部措施，加强风险管理的措施
1、建立良好的控制环境机制
加快现代企业产权制度改革，真正实现产权明晰、权责清楚、篱理科学、政企分开的现代企业制度；明确上市公司内四种控制主体，即股东、经营者、管理者和普通员工各自的控制目标；推行职务不相容机制，杜绝高层管理人员交叉任职；确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位；全面行使董事会的职权，履行董事会的职责，明确董事会内部分工，设立审计委员会、预算管理委员会等专门委员会，出专门董事负责这些委员会的工作，使其在内部审计、预算编制和控制等一系列对内部会计控制至关重要的活动中发挥监控。从而充分发挥董事会监督、引导作用。同时要引入竞争，由市场决定而不是由行政指定管理层，增强管理者的责任感和使命感；实行有效的激励与约束政策，形成任入唯贤的人员选拔及任用政策程式，通过严格的规章制度来促进重塑良好的、适应市场经济发展的公司文化，增强集团公司凝聚力；以人为本，制订员工培训计划，进行经常性的后续业务培训和职业道德教育，创造主动学习新观念氛围，培养员工良好的道德观、价值观、敬业精神和全员控制意识，使员工明确自己工作的重要性。养成良好工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。
2、实施重大风险预警制度
(1)提高风险意识，将风险管理提升到企业战略管理层次。基于COSO《企业风险管理――综合框架》，要求董事会与管理层特别重视可能产生重大风险的环节。且将风险管理作为内控的最主要内容。由此确立了内控向企业风险管理发展的合理性，使内部控制在公司治理中的作用上升到一个全新高度。当前，上市公管理层要发挥董事会各专业委员会的作用，及早进行风险评价，确定风险领域：董事会各专业委员会要按公司既定的经营战略为起点，我出可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点，通过对其风险程度的评估。积极引导企业将风险管理方式从被动的风险应对转变为积极的风险防范，不断提升上市公司的风险管理水平。(2)建立相应的防范经营风险预警机制。要实施重大风险预警制度，对重大风险进行持续不断的监测，及时预警信息，制定应急预案，并根据情况变化。调整控制措施。要建立资产风险、经营活动风险、内外环境风险等一系列经营风险的防范，对突出矛盾和倾向性问题，提出整改措施，及时考虑转嫁风险的可能，如购买保险等。
第2篇：公司内部知识管理范文
论文关键词：内部控制,对比和分析,公司治理
一、公司治理与内部控制的联系
第一，控制主体的交叉性。公司治理结构的主体是“股东董事会总经理”委托链上的各个节点，其中董事会是核心。而内部控制的主体是“董事会总经理职能经理执行岗位”委托链中的节点,核心在于总经理。因此,董事会和总经理既是法人治理结构的主体,也是内部控制的主体。
第二，控制手段的相同性。尽管公司治理结构和内部控制在管理手段上各有侧重,但是控制和激励是两种基本手段,即使是对执行岗位和具体员工来说,也必须在控制的同时进行必要的激励。
第三，适用对象的交叉性。在三种基本企业形式中,独资企业和合伙企业主要有管理和控制问题,几乎没有治理问题,因为其所有权、监督权和控制权通常是合一的。但是对公司制企业来说,法人治理结构和内部控制问题都存在,需要同时解决治理问题和控制问题,并需要注意二者的有效衔接。
二、监督机制
第一，董事会；保持董事会成员的高度独立性对于实现对经理层的有效监督至关重要。如果董事会成员与企业高级经理人员高度重叠,那么董事会则成为经理人自我监督的机构,董事会成为“橡皮图章”成为必然,无论多么健全的内部控制制度都也只是公司经营遵循法律要求的一道程序,所以董事会中引入独立董事对执行董事进行监督。董事会的监督效率取决于独立董事的独立性。
第二，监事会；如果监事会能够有效行使其监督职能,必将对大股东或执行董事控制董事会的情况有所约束,而我国虽然法律赋予监事会监督董事及经理层的权利,但在实践中往往因为监事会地位受限、监事会成员的聘任受经理层左右以及监事会成员构成上素质偏低等使得我国监事会这一制度成为继董事会之后的又一枚“橡皮图章”。
第三，内部审计；在公司治理结构安排中,由谁委托内部审计对经理层执行内部控制的情况进行监督与评价成为内部控制效率的关键。内部审计检查的对象是公司经理层,检查范围包括内部财务控制及管理控制的情况,这就要求内部审计在公司中超然的独立性和权威性,尤其是要确保不受经理层的局限,避免产生内部审计的“角色困境”。
第四，外部市场；对经理层外部市场监督包括产品市场约束、资本市场约束和经理人市场约束、公司并购市场以及独立审计监督。外部市场监督效果取决于市场的发达完善水平,产品市场监督表现在产品价格与质量的竞争,它迫使经营者想方设法改善经营,降低成本;资本市场约束表现在股票价格的升降对经理人员的约束;经理市场的竞争使经营者努力经营提高公司收益;公司业绩不好就会面临被收购的危险,经理人员随之被解聘且在经理市场上价值大大降低;独立审计是利益相关者对经营者履行契约情况进行评价和鉴证的主要渠道。
三、优化公司治理结构提高内部控制
不可否认,内部控制有其不可替代的作用,而且在未来也仍然将是企业生产经营管理中需要建立的最基本的管理制度之一。但是应该看到其也存在着局限性,仅仅依靠它很难达到预定的管理目标。因为按照COSO报告所提供的内部控制概念的解释及其制度标准,内部控制的控制点主要集中于会计核算系统(财务部门)和企业的业务执行系统(供、产、销部门),对企业的决策系统(董事会和总经理)的影响力很有限。虽然该报告把董事会和内部控制联系起来,但是这种联系仅仅局限于某些事情需要董事长的授权,至于主要的控制程序还是限定在CEO之下[1]。这说明内部控制的控制域存在着盲控区或弱控区,不能完全覆盖所有的虚假信息和经济舞弊行为,尤其是无法从源头上杜绝这些行为的发生。所以,内部控制长期追求的三大基本目标[2]——会计信息真实可靠、企业资产安全和营运效率提高仅靠内部控制还不够,还必须将内部控制与公司治理结构进行有效的链接,对公司治理结构进行优化，以便在公司治理结构的理论与制度框架之下解决对企业最高管理层的控制问题和激励问题。否则,上述三大目标的实现无疑于空中楼阁。优化公司治理结构的主要措施如下：
第一，引入战略投资者,改善公司治理结构；实践证明,国有企业改制为国有独资公司或国有股“一股独大”,不利于完善公司法人治理结构。减少国有股比例，增加法人股和个人股比例，让个人持股者所拥有的股份足以使其具有监督和约束企业经营者的积极性，就可以有效解决经营者的激励问题，进而提高公司的治理效应。但是，如果公司股权过于分散，由于治理成本与获得的增量收益的不对称，尽管他们有对经营者进行监督的内在需求，但出于自身利益的考虑，往往产生“搭便车”(freeriding)的企图，导致股东对公司的监督和约束不力,进而影响公司治理结构的优化。因此,在国家这一行政主体从国有企业的治理结构逐步退出的过程中,通过战略投资者的引入,可以有效地改变独资控股所带来的治理结构中的缺陷,建立起与市场化运作已趋成熟的现代公司制公司实行的股东会、董事会、管理层权责明确、各司其职、相互支持又相互制衡的行之有效的治理结构。战略投资者进入后,作为公司的股东和出资人之一,他们将对公司的重大决策、经营者选择、发展战略的确定、组织结构的调整、激励和惩罚制度的完善等重要方面,起到非常重要的作用,资产的监管机制就成为制度化,这就在制度上有效地保障了资产的安全性,防范了企业的风险。
第二，发挥独立董事在公司治理中的积极作用；制定和完善有关独立董事方面的实施细则和操作办法,发挥独立董事在公司治理中的积极作用。独立董事一般独立于公司股东,也不代表出资人和公司管理层,能够客观公正对待公司的战略决策。
目前,我国借鉴西方成熟资本市场的经验,在上市公司中推行独立董事制度,对推动公司治理的发展起到了积极作用。但独立董事制度仍需在实践中进一步完善,首先,上市公司章程必须写明独立董事行使职权的具体内容及发挥作用的范围、方式和方法,在重大关联交易、对外投资决策等重要议案决策方面,赋予独立董事特殊的表决权。其次,独立董事的组成成员也应有特殊的规定,独立董事的组成成员应是具有较高专业知识背景的人员,对于专业性强的业务的监督有利于其发挥其优势。最后,董事会中下设战略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会,在这些委员中委派一定数量的独立董事,可以发挥其立场中立、专业能力强的优势,从而减少内部人控制,弱化大股东对上市公司经营决策的绝对控制。
第三，完善决策机制,加大监事会权力范围；赋予监事会各种具体的程序性的权利,如质询权、否决权等以保证监督的确实性。我国的现有的监事会制度不能发挥有效的作用的原因是缺乏一套有效的程序保证监督的确实性。如我国的公司法虽然规定了监事会的对财务、董事的行为等的监督的权利,但并没有辅之以具体程序保障机制。这就造成了监事会在发现了不合法的行为时,无所适从而难以采取有效的措施予以纠正。因此应该在法律上赋予监事会各种程序性的权利以保证监事会享有的实体性权利得以实现和公司治理结构内部权力的有效制约。
第四，建立市场化、动态化、长期性的激励机制；鼓励公司的管理人员持有公司股份,允许上市公司实行股票期权制度。对业绩表现卓越的企业家和稀缺性管理经验的技术人才,给予股票期权是发挥证券市场的激励约束功能促进公司治理的一种重要手段。虽然经营者工作努力,也不一定能获得巨大的股票增值收入。但是,如果经营者工作不努力,则必然会导致较大的股票贬值损失。因此，建立市场化、动态化、长期性的激励机制能给予企业经营管理层足够的动力去研究、制定和实施适合本企业的控制措施,在不断完善内部控制制度的同时提升内部控制执行效果。
参考文献
1 程新生,公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].《会计研究》,2004年第4 期。
2 曹玉贵,国有企业资本结构及优化-基于公司治理结构的思考[J].《商业研究》,2004年第2期
第3篇：公司内部知识管理范文
一、公司治理中内部审计定位分析
内部审计的主要目标是其机构要为企业在管理、提高效益以及建立优质的内部管理秩序等方面起到作用,过去的内部审计是单一事后审计模式,而在新的环境下则是事后、事中和事前审计相结合的模式,在这种情况下就需要内部审计具有以下三种职能。
首先,内部审计具有保证职能,这是内部审计的基本职能。主要是对企业的经济行为是否在正轨上运行进行监督,并纠正企业在财务、管理等活动上的错误和弊端,使企业的经济活动有效、合法、合规,并确保其资料是真实可靠的。
其次,内部审计具有咨询职能,在国家审计机关的委托下,内部审计对本企业的经营状况、现金流量及财务状况加以审核,并据此作出相应的审计结论。在此种方式下,可以查找到企业的薄弱环节,并对企业经营活动的真实性、可靠性及效益性做出咨询,并做出书面报告。
最后,内部审计具有强化风险管理、增加公司价值的职能,通过了解风险的存在及如何有效的控制风险,减少公司损失,从而增加公司的价值。内部审计可以通过研究企业内控制度是否有效、投资决策是否科学可行、经济活动是否达成目标等问题做出适合的增值分析。
内部审计对于完善公司治理机构方面起到很重要的作用。首先内部审计确保了内部控制的有效性,内部审计的宗旨就是向有关部门的相关人员提供该企业的真实可靠的信息,有利于解决问题引起的管理层与经营层的信息不对称问题。其次内部审计可以防范和降低各类风险、实现经营目标,通过对存在的风险进行分析判断从而得出如何控制风险的具体措施,并将其降低到可控范围,从而实现企业目标。最后内部审计还会规范经营者的行为,使得经营者将战略目光放在长远立场,不仅为了短期利益而操纵企业利润。
二、不同公司治理结构下的内部审计模式
(一)单层董事会治理模式下的内部审计
单层董事会治理模式又称为英美模式,常在英美等国家使用,由股东大会选举董事会,再由董事会选举经营管理机构,由经营管理机构直接负责公司的各项重大决策并对股东大会负责,董事会还附设审计委员会等机构行使董事会的部分职能。在此情况下,审计委员会代表董事会对企业内外部审计进行监督,将独立、客观的想法带入董事会,并为独立董事行使各自的职责提供了一个良好的场所。但此模式有个不足之处,就是审计委员会隶属于董事会,很多决策还是需要通过董事会的同意才能往下执行,并没有起到真正的监督作用,很难保证其独立性。
(二)双层董事会治理模式下的内部审计
双层董事会治理模式在欧洲大陆法系国家比较常见,以德国为代表。首先由股东大会和公会选出监事会,再由监事会选出管理董事会,为了更好的行使监督职能,监事会下设审计委员会等机构。在此情形下,监事会的地位是高于并且独立于董事会的,可以对董事会的经营决策进行有效监督,并从董事会处获取日常经营管理的相关信息。但是隶属于监事会的审计委员会属于事后监督,并不能有效的对管理层做到监督,尤其是在管理层弄虚作假的时候会损害股东的利益。
(三)二元单层模式下的内部审计
二元单层模式主要在中国、日本等地采用,由股东大会直接选出董事会和监事会,其中监事会对董事会进行监督,两者再共同对高管人员行使监督,并在董事会下设审计委员会等机构。在此情形下,董事会和监事会属于平行机构,监事会无法对董事会的行为进行有效监督和控制,而且监事会和审计委员会的同时存在,都是对企业的财务方面进行监督,所以存在某些功能重叠的情况,使得机构功能造成浪费无法高效利用。
三、我国内部审计模式的现实选择
随着我国经济的发展、改革的深入以及经济体制的变化,当前模式下的审计体系存在不少问题和弊端。而企业的内部审计方面,主要存在以下问题:内部审计性质的认定较为模糊,很多企业对内部审计持有抵触心态,由于了解甚少所以不愿履行内部审计的真正职能,导致其无法发挥应有的作用;内部审计的工作范围过于狭窄,我国的内部审计人员通常把注意力集中在财务数据的真实可靠性上面,而忽略了对企业管理问题的处理,导致内部审计在实际工作中发挥不了最大功效;内部审计的客观性与独立性不强且我国内部审计人员的水平有待提高。
第4篇：公司内部知识管理范文
关键词：电力企业 企业绩效 EVA内部治理结构 多元回归法
公司治理机制是全球关注的焦点问题，良好的公司治理结构是保障公司高效率运转的基石。自《公司法》颁布以来，国有企业改制加快了现代企业制度的进程。电力行业1997年以后进行了公司制的改革，但电力行业是在计划经济体制下运行最为长久的企业。公司内部治理结构的建立相对不够完善，这是否影响到企业的经营绩效，以及这种影响的表现形式和关键要素又是什么。本文引入以股东价值为中心的绩效评价方法，在以EVA方法考察电力企业经营绩效的基础上，对电力企业的经营绩效与其内部治理结构的内在关系进行实证分析。
一、研究文献综述
对公司治理与企业绩效之间的关系，Lopes－de－Silanes、La Porta和Vishny的研究表明，公司治理与企业绩效之间存在着密切的关系，公司治理是外部投资者为了保护其利益免于被内部人攫取的制度安排。我国学者在公司治理与企业绩效的研究上，大都集中在股权结构与企业绩效之间的关系上。何浚(1998)分析了上市公司中的内部人控制问题，结果显示，国有股在公司总股本中所占的比例越大，公司的内部人控制就越强。孙永祥、黄祖辉(1999)认为，企业价值是第一大股东持股比例的二次函数，随着第一大股东持股比例的提高，公司的Tobin’s Q值先是开始上升，当第一大股东的持股比例超过50％以后，Tobin’s Q值开始下降。陈小悦、徐晓东(2001)的研究表明，由于对国有股投资者利益缺乏保护，国有股比例的变化与企业业绩的变化负相关。孙永祥(2001)的实证分析结果表明，董事会的规模与公司绩效之间存在负相关的关系，非执行董事的比例与企业的业绩之间不存在显著性。魏刚(2000)的经验数据表明，公司高级管理人员的持股数量与企业的绩效不存在“区间效应”，高级管理人员的报酬水平与企业的规模存在显著的正相关关系，与其所持股份存在负相关关系，并受所处行业业景气度的影响。从上述文献可以看出，针对电力企业的研究很少，而且所采用的均是传统的业绩评价指标。因此，本文将选取电力上市公司的数据，采用EVA评价企业的绩效，对电力企业的绩效与其内部治理结构之间的关系进行实证分析，以探讨内部治理结构究竟如何影响电力企业的绩效。
二、研究假设和变量设定
(一)研究假设假设1：电力行业是国家的重要基础性产业，作为大型国有企业在公司制改革中采用的是国家控股的形式，国有股一股独大，股权的过分集中不利于公司绩效的提高；假设2：加强企业的激励机制，提高高管人员的薪酬，有利于电力企业业绩的提升；假设3：董事会的会议次数与电力企业的经营绩效正相关；假设4：执行董事的比例与企业的经营绩效正相关；假设5：董事会和监事会的规模以及监事会会议次数对电力企业的绩效没有影响。
(二)样本的选择本文研究所采用的样本来自《巨潮资讯》，《中国证监会指定信息披露网站》所披露的所有电力上市公司，并做以下调整：ST股由于不能反映公司的真实价值将不统计在内；因为信息披露不充分而缺少某一个变量的观测值的公司将不统计在内。经过上述调整以后的总样本个数为36家。
(三)数据采集本文的数据选取2002年的电力上市公司横截面数据。样本中公司的EVA值来源于思腾斯特公司在思腾斯特一远卓管理顾问的网(www．sternstewartcom．cn)上公布的2002年上市公司EVA的排名，其它数据取自和讯股票(www．stock．hexun．com)和泰阳证券(www．sunsc．com．cn)网上公布的电力上市公司2002年年报。
(四)变量说明公司内部治理结构主要有股权结构、资本结构、制衡机制(即股东大会―董事会一监事会一经理的相互监督和制衡)、激励机制、信息披露机制等，其中最重要的是股权结构、制衡机制和激励机制。本文根据对内部治理结构要素的分析，选取前五家股东的持股比例(反映股权结构)、董事会规模、执行董事比例与报告期内董事会议次数、监事会规模与报告期内监事会议次数(反映制衡机制)、高级管理层薪酬(反映激励机制)等指标作为自变量反映企业的内部治理结构。选取经济增加值(EVA)作为因变量反映企业的绩效水平，由于在用EVA评价企业经营业绩时，企业规模可能对企业业绩会产生影响，因此在实证研究中将选用企业规模作为控制变量，企业规模用资产总额来衡量。
三、研究方法及模型设计
(一)统计性描述对实证中涉及到的变量进行统计性描述，结果如(表1)所示。
(二)模型设计本文的研究目的分析公司的内部治理结构如何影响电力企业的经营绩效，所以采用Y(EVA)为被解释变量，X1X2X3X4X5X6X7X8为解释变量的多元回归方法构建模型为：
考虑到样本数据的特点，先用SPSS软件对变量进行分析。首先进行多重共线分析。当VIF>10时，判定存在多重共线性问题，否则无共线性问题。将本研究所采用的各自变量的VIF值列于(表2)。从(表2)可以看出模型中各变量的VIF均小于10，以此标准来看，自变量之间并不存在多重共线的问题。然后进行异方差分析。从解释变量的残差图见(图1)可以看出，数据之间存在异方差，不能直接采用原始数据进行回归。因此，采用加权最小二乘法(WLS)进行修正。从修正后的残差图见(图2)可以看出，异方差被有效地消除。对样本数据使用SPSS11．5软件进行回归分析，回归前先对各数据进行标准化处理，并采用向后回归法剔除变量，回归结果如(表3)所示。从(表3)可以看出，剔除变量后模型的R2和F值非常大，该模型的拟合程度吻合好，方程的显著性极强，各系数均通过了置信度5％的T检验，因此构建新模型：
四、回归结果分析
从以上模型的回归结果分析：第一，模型中除去控制变量外，变量系数绝对值最大的是X1。说明“前五大股东的持股比例”是内部治理结构中影响电力企业经营绩效的重要因素，由于回归系数小于0，所以“前五大股东的持股比例”与企业的绩效负相关，即股权越集中越不利于企业绩效的提高，支持了假设一。Burkart，Gromb，Panunzi(1997)认为，集中股权结构条件下大股东的控制降低了管理者的积极性和其他专用资产的投资，从而也就降低了公司价值。陈小悦、徐晓东(2001)的经验表明，在非保护行业企
第5篇：公司内部知识管理范文
为规范上市公司信息披露行为，中国证监会制定了公开发行股票公司信息披露的内容与格式准则第二号《年度报告的内容与格式（试行）》，现予以公布。各上市公司应按准则第二号的规定，编制、呈报并摘要刊登年度报告。执行中有什么问题，请及时报告中国证监会。
附：公开发行股票公司信息披露的内容与格式准则第二号年度报告的内容与格式（试行）
说 明
（一）根据《股票发行与交易管理暂行条例》（以下简称《股票条例》）和《公开发行股票公司信息披露实施细则》（以下简称《信息细则》）制订本准则。
（二）凡根据《股票条例》在中华人民共和国境内公开发行股票的股份有限公司应当按照本准则的规定编制年度报告。
（三）本准则规定的年度报告的内容与格式包括：
1、封面及目录；
2、年度报告正文
（1）公司简介，
（2）会计数据和业务数据摘要，
（3）董事长或总经理的业务报告，
（4）董事会报告，
（5）财务报告，
（6）公司在报告年度内发生的重大事件及其披露情况要览，
（7）关联企业，
（8）有关本公司的参考信息；
3、备查文件。
（四）公司对本准则列举的各项内容应当进行披露。但是本准则某些具体要求对公司确实不适用的，公司可根据实际情况做出适当修改，同时予以说明。公司还可根据其自身的实际情况，增加其他内容。
已发行人民币特种股票（包括B股和H股）以及其他类型的海外股票及其派生证券的公司，同时应编制年度报告外文译本。公司应努力保证两种文本内容的一致性。并在外文本上注明：“本报告分别以中、英（或日、法文等）文两种语言编制，在对两种文本的理解上发生歧义时，以中文文本为准。”
已在境内和境外两个以上证券市场（含两个，下同）发行了股票和挂牌上市的公司，在编制境内和境外的年度报告时，应尽量做到内容一致。如果境外证券市场所要求的年度报告的内容与本准则不同，应遵守报告内容从多不从少，报告编制时间从短不从长，报告要求从严不从宽的原则办理。如境内外年度报告内容有较大差异的，应将另一文本的年度报告列为备查文件。
（五）公司全体董事必须保证年度报告所提供的信息的真实、准确、完整和公正，并就其保证承担连带责任。向股东提供的年度报告可以刊载宣传本公司业绩的照片、图表等，但内容应与年度报告正文相一致，不得有误导和欺诈行为。
（六）公司应当在每个会计年度结束后一百二十日内编制完成年度报告。报告完成后，公司应立即将年度报告十份报送中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）和其股票挂牌交易的证券交易所。在召开年度股东会之前至少二十个工作日，公司应将不超过五千字的报告摘要刊登在至少一种由证监会指定的全国性报刊上，同时将年度报告备置于公司所在地、挂牌交易的证券交易所、有关证券经营机构及其网点，以供股东和投资公众查阅。
已在境内和境外两个以上证券市场发行了股票和挂牌上市的公司，应在同一时间对境内、外市场公布年度报告。如果国内外市场对编制年度报告的期限要求不同，应以较短的期限为准。
（七）如果公司确有困难，无法在会计年度结束后一百二十日内编制完成年度报告，应该在报送年度报告最后期限到期前至少十五个工作日，向其股票挂牌交易的证券交易所提出延期申请，延期最长不得超过六十日。同时报告证监会。在申请中应说明延期的原因及预计的最后期限。一旦证券交易所予以批准，公司应在指定报刊上公布延期提供年度报告的消息。
（八）公司按以上第（六）条要求在证监会指定的报刊上披露年度报告摘要时，其内容应当至少包括年度报告正文第（二）节的数据部分，第（三）节第1、2、3、4条的主要内容，第（四）节第1、2、3、4、5条的主要内容，第（五）节、第（七）节和第（八）节。
经交易所同意，公司可以在股东大会召开之前公布财务报表，其后公布年度报告。
（九）年度报告所用的纸张应有良好的质量，幅面应为209×295毫米（相当于标准的A4纸规格）。
（十）本准则由证监会负责解释，自公布之日起实施。凡地方有关规定与本准则规定相抵触的，按本准则执行。
一、封面及目录
年度报告的封面应载明公司的正式名称、“年度报告”字样和报告期年份，并可以载有本公司的外文名称以及公司徽章或其它标记的图案。
目录应在封面内首页上排印。
二、年度报告正文
（一）公司简介
本节简要介绍公司的历史与发展、各项主营业务、突出的特点及规模等，以400字以内为宜，可以刊载于封二或正文中。
（二）会计数据和业务数据摘要
本节采用数据列表方式（还可以附有图形表），提供至报告年度末为止的公司前三年（或自公司成立以来）的主要会计数据和财务指标，包括（但不限于）以下各项：净营业收入、税后利润、总资产、股东权益、每股收益、每股净资产、每股红利、净资产收益率等。
每股收益＝税后利润／普通股份总数（按全面摊薄计算）
每股净资产＝股东权益／普通股份总数
每股红利＝当年可分配利润／普通股份总数
净资产收益率＝税后利润／股东权益×100％
已发行普通股以外的其他种类的股票（如优先股等）的公司，应按国际惯例计算以上指标，并说明计算方法和参照依据。
除会计数据和财务指标外，公司也可以采用数据列表方式或图形表方式，提供与上述会计数据相同期间的业务数据和指标，例如，产品销售量、市场份额、以实物量计算的人均劳动生产率、公司各项主要业务占总收入的百分比，公司各地区收入占总收入的百分比等等。
数据的排列应该从左到右，左边是报告年度（最近一期）的数据。报告年度的数据也可采用与其他年度数据不同颜色或黑体字印刷。
（三）董事长或总经理的业务报告
公司董事长或总经理应向股东和其他年度报告的使用人报告公司的经营情况及本节规定的其他内容。
1、公司经营情况的回顾
报告人应首先简要回顾公司在执行年度内总的经营情况。然后对公司所处的行业做简要介绍，例如行业的总体情况、相关产业政策、本行业的主要统计数据等。
报告还应介绍公司在本行业中的地位，如按销售额排列的名次、是否为国家主管部门专业定点生产经营单位等。
凡引用的有关本行业的数据，应注明数据来源。
在介绍了行业的情况之后，报告人应较详细地介绍公司在报告年度的经营情况，包括（但不限于）以下内容：
（1）公司在报告年度取得的成绩与进展以及对经营计划目标的完成情况。应分别介绍每类产品的生产、销售数量和市场占有率，或建设项目的进展情况、服务项目的收支情况，以及产品改进措施的落实、科研成果的应用效果，技术的改进与提高，人员的增加和专业素质的提高等。
（2）在经营中出现的问题与困难及解决方案。
（3）有关公司的其他情况。公司可根据其具体情况补充陈述（但不限于）下列内容：
①受国家限额控制的资源消耗情况；
②境外市场的发展情况；
③公司外汇平衡情况；
④对公司业务有影响的工业产权及版权的有关情况。
如果公司实行多元化经营，其业务涉及不同行业，则应对占公司主管业务收入10％以上（含）的经营活动及其所在行业分别作出介绍。如果公司在不同地区或国家开展业务，还应该按照不同地区或国家来反映公司主营业务收入的构成。
2、对实际经营结果与盈利预测的重大差异的说明
如果公司在报告年度之前或之中公布过报告年度全年或六个月以上（含）的盈利预测，而报告年度实际经营结果与盈利预测存在重大差异的，应对差异产生的原因进行较为详细的分析与说明，包括产生差异的主要项目和造成差异的主要原因。
本条所说重大差异，是指公司在报告年度内的主营业务利润实际数低于预测数的20％或高于预测数的50％。
3、对前次募集资金的运用情况的说明
如果公司在报告年度内募集过资金（包括增资配股），或者虽然报告年度内没有新募集资金，但报告年度之前募集的资金所投入的项目的建设延续到报告年度之内，则应就以下几方面（但不限于此）对资金的运用情况和结果加以说明：
（1）资金的投入情况，是否按计划进度进行，是否控制在原预算金额之内，其他配套资金（如果有的话）是否按计划到位，如有改变，应就其原因及依据进行披露。
（2）项目的建设进展是否符合计划进度；
（3）项目的收益是否与预测相符。
4、新年度的业务发展规划
本条介绍公司在新的年度中的业务发展规划，包括（但不限于）下列各项：
（1）公司在这一年中生产经营的总目标；
（2）为实现这一目标所需采取的措施；
（3）固定资产更新、改造和扩充；
（4）新技术、新工艺、新材料的研究、开发与实施；
（5）正在建设、开发中的项目的预期进度；
（6）人员数量的增加和素质的提高；
（7）配套资金的筹措等等。
5.其他需要披露的业务情况与事项
本条列示报告人或者公司股票挂牌的证券交易场所认为有必要披露的、与公司业务有关的其他信息。
（四）董事会报告
1、董事会工作报告摘要
本条摘要登载董事会向股东会提交的工作报告的要点。
2、股票与股东
本条介绍公司在报告年度末股票与股东的有关情况及其在报告年度内的变动情况，包括（但不限于）下列各项：
（1）股票与股本变动情况
①股票发行与上市情况
本项介绍到报告年度末为止的前三年（或自公司成立以来）历次股票发行情况，包括每一次的股票和派生证券的种类（A种股票、B种股票、H种股票、其他种类的海外股票、优先股、认股权证等）、发行日期、发行价格、发行数量、上市日期、获准上市交易数量、交易终止日期等；
②对报告期内因发行新股票（包括送、配股）、拆细或合股等原因引起本公司股票面值和股份总数的变动，对认股权证的购股情况，可转换优先股转为普通股和可转换债转股的情况等应分别说明。
③公司本年内各类发行在外的股票的最高价、最低价、年初交易首日的开盘价和年终最后交易日的收盘价以及全年交易量。
④介绍到报告年度末为止的前三年（或自股份公司成立以来）普通股每股净资产的变化情况。
⑤介绍报告年度内公司回购和注销已发行在外的本公司股票的情况。
⑥内部职工股情况，指专门向内部职工发行的股票、股权证及派生证券。应介绍现存的内部职工股历次发行日期、数量、发行价格、托管起止日期、本年获准公开转让的数量等。
（2）股东情况介绍
①股权结构情况，介绍报告期末的股权结构？？即以数量和比例表示的国家、法人、个人等各类股东持有的股份和外国投资人持有的股份。
②股东数量，介绍报告期末的股东总人数、法人股东、个人股东和内部职工股东人数等。
③主要股东持股情况，要求将持有本公司5％以上股份的股东的名称、年末持股数量、年度内股份增减变动的情况如实报告。若持股5％以上的股东少于10人，则应列出至少10名最大股东的持股情况。
以上列出的股东情况中对代表国家持有股份的股东、非境内公民或外籍股东应予以注明。证监会批准豁免的情况除外。
④内部职工股东（指通过专门向内部职工发行而获得股票的内部职工）数量，年末持股总人数、年度内增加（或减少）的人数。
3、董事、监事与高级管理人员
本条包括（但不限于）下列各项：
（1）现任公司董事、监事、高级管理人员的姓名、性别、年龄、职务、任期和专业简历，并陈述报告期内前述人员的变动情况；
（2）公司董事、监事及高级管理人员年末持股数量、年度内股份增减变动的情况。
（3）公司董事、监事及高级管理人员年度报酬情况（以公司支付为限），包括采用货币形式、实物形式和其他形式的工资、奖金、福利、特殊待遇及有价证券等。
年度报告中，应列有以上人员的身份证号码。
4、重大诉讼事项报告
本条要求披露重大诉讼事项（如果有的话）的有关情况，内容要求如下：
（1）对发生在编制本年度中期报告之后、且尚未编入重大事件报告的重大诉讼事项，应陈述该事项中的诉讼提出日期、参与诉讼各方当事人、人及其所在单位的姓名或名称、受理法院的名称和所在地、诉讼的原因和依据、对赔偿和处罚的要求、开庭审理日期、判决日期、判决结果、诉讼各方当事人对该结果的意见等；
（2）对已编入本年度中期报告或重大事件报告、但当时尚未结案的重大诉讼事项，应陈述其进展情况或审理结果。
（3）公司董事、监事和高级管理人员个人被司法机关处以拘役以上的刑事处罚或受到刑事起诉后，亦应在本节陈述。
（4）如报告期内无以上情况发生，应明确陈述“本年度公司无重大诉讼事项。”
本条所指的重大诉讼事项是：公司以法人的名义、公司董事、监事和高级管理人员因其在本公司任职而以个人名义作为当事人所参与的、对公司的财务状况、经营成果、声誉、业务活动和未来前景等可能产生较大影响的法律诉讼事务。
如果公司确知存在与公司有关的重大诉讼的可能，也应对此加以说明。
5、年度股东会
本条应公布年度股东会的召开时间和地点，并简要介绍准备提交股东会审议批准的事项，包括下列各项：
（1）董事会和监事会向股东会提交的工作报告；
（2）年度决算和预算报告；
（3）利润分配或亏损弥补方案（包括股利分配方案）；
（4）新年度发行股票（包括配股）、公司债券和其他股本变动的方案；
（5）董事会成员和监事会成员的变动，董事、监事的报酬、福利的变动；
（6）董事会提交股东会审议批准的其他事项。
6、其他报告事项
本条提供董事会认为有必要报告，而又未包括在上述各项之中的事项，例如：
（1）注册会计师的变更；
第6篇：公司内部知识管理范文
在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！
本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
相应的信息技术
第7篇：公司内部知识管理范文
2001年，电讯盈科执行董事面对环境变化，决定拓展该公司业务领域，从一个电信运营商（Telecommunication）重新定义为IT电信服务商（IT&T），并成立了专业咨询服务部门。该转型意味着：企业竞争力的基点将从硬件上的技术优势转向灵活反应的能力，如果每次项目投标都要从头再来，相当于舍弃企业多年积累的经验与人才优势，而去跟竞争对手耗资源、拼成本。
在这样的背景下，区宝儿踏进了盈科中心大楼。作为新任的电讯盈科全球业务首席知识官，她的任务是挖掘散落在盈科各个角落中的知识财富，聚沙成塔，将它们堆积成“组织的记忆”。
打破技术迷思
“很多企业都在举行一种名为‘知识管理’的仪式，而不是真正对工作中的知识进行管理，首要问题是――他们都不知道自己需要什么。”
区宝儿初入盈科，发现这里其实早已开始进行“知识管理的仪式”了。市场部资源相当丰富，为更好地让知识保鲜，他们在盈科率先建立起部门内部的“知识门户”。然而一旦登录这个“门户”，却发现问题接踵而至。当初在系统设计时求大求全，大部分文件都作了加密处理，只有部分高层才有权打开。一般的员工想看，需要经过层层申请和授权，知识分享的范围大受限制。即使等到了高层的授权，却发现在如此之多的知识包里，难以找到自己想要的文件，并且系统查询的关键字未经规范，搜索无法满足每个人的个性化需求。然而即便费了九牛二虎之力，找到了自己需要的文件，却发现系统只能提供历史文档，没有随工作进程而实时更新，令知识的保鲜度也大打折扣。
这个事实让很多员工对知识管理失去了信心，对区宝儿的工作形成了挑战。同事们经常会问：“这个系统到底要怎样做？需要我为它做些什么？”这时区宝儿会说：“不，是‘它该为你做些什么？’”
通常企业陷入“IT迷信”会有两种表现：因为一项业务的失败而盲目归咎于技术，或因为过分相信技术的力量而处处迁就。80%的企业主认为：KM（知识管理）必须以购置一套昂贵的系统作开始。
“因为系统里的数据只能告诉我们结果，却无法显示出原因”，区宝儿说。在进行知识管理的时候最忌讳的就是“唯技术论”，或称“技术万能论”。切不可认为只有IT平台才能进行知识管理。“如果没有想清楚要做什么，那么再好的技术也是负资产”，区宝儿说。
打破知识墙
平时，企业内部的知识都是通过人际网络来交流。一个新员工可能会向自己熟悉的经理请教如何来规划一个新的市场活动、或是询问怎样才能找到一个合适的文件资料，这样的随机频繁的交流在公司内部实在是平常之极。但是，假如这个经理调职了，这个员工该去找谁呢？区宝儿要做的，就是将这些随机的交流明确和固化下来，把那些属于个人经验的独门秘笈，变为所有员工可以分享的大众财富。
在这样一个过程中，如何让知识的所有者乐于把财富贡献出来，让大家分享，成了一个难题。在香港这样激烈竞争的环境中，人人都要为生存拼搏，谁肯把自己的经验拿出来分享呢？对于“分享”，区宝儿有自己的一番解释：“一个人能够说出来的知识，占到脑中所想的有多少？顶多也就20%。能写下来的有多少？最多5%！如果没有与别人进行分享，那么知识的更新也就无从谈起。”作为专职管理知识这种“无形资产”的人士，区宝儿明白“吸引”与“激励”比硬性指标更重要。如何确保每个人都有热情投入知识管理，需要CKO很高的个人技巧。就以市场部经理Candy为例，她的业绩很好，为人非常勤奋上进，整天忙于各种项目的推广中，根本无暇顾及知识管理的实践，于是她便成为区宝儿尽力争取的重点对象。区宝儿说：“Candy，你很能干，我要把你塑造成英雄，成为公司里的学习标杆！”在热情的的鼓动下，Candy欣然接受了区宝儿的邀请，在公司发表演讲传授个人心得，一次次的成功使Candy在公司内部大受关注，成了明星人物，于是她更加热衷于参加知识管理分享，成为区宝儿推行知识管理的一员猛将，而区宝儿本人也乐得把所有的演讲都交给Candy来完成，自己躲在幕后进行规划统筹。
这种“分享”的冲动，透过一个个明星员工的示范，逐渐以几何级数的方式增长，在员工中遍布开来。
最大的挑战是“协同”
如果说分享让知识在企业内流通起来，那么协同才真正令知识在集体的头脑中“发酵”。对CKO来说，“协同”是更为重大的挑战。“协同”的目的是透过分享知识和其它激励机制，使员工进一步交流个人经验及其对信息的理解，乃至提出新理念，创造新知识。而只有开始了协同，才意味着“知识管理”真正开始实施，否则就可能只能称作 “文档管理”，这是大多数误以为已进行了知识管理的企业经常犯的错误。
为了充分调动员工的积极性，区宝儿制定了对深度参与者的奖励机制。透过强大的技术平台，区宝儿可以了解到，哪些员工进入这个平台最多，存储的文件最多，浏览的文件最多，这样每月可以对表现最为积极的员工给予奖励。同时，通过邀请员工为其所阅读的文件进行打分和对相关问题进行反馈，系统能够定期公布点击率最高的文件的排名。
在很多优秀的项目中，蕴含着小组成员长达几个月的反复的探索和努力，仅凭一些零散的沟通远不能清晰完整地进行表述。为最大化协同效应，区宝儿还设计了很多系统的KM课程。这些课程不只是要learn（学习），还要apply（应用），区宝儿的所有家庭作业都是与员工的工作相关，要提出自己对于工作中的知识管理的建议。一个市场部的员工把根据以前“知识门户”看似开放，实则封闭的教训归纳出来，还对文档如何合理分类提出了一些好的建议。区宝儿把这些建议都收集起来交给管理层进行评选，市场部的经理看了该员工的建议后，课程就成为管理层与员工在知识管理中很好的互动环节。
这其中，最关键的环节是coach (训练、指导)。KM小组把公司内部的知识员工、好的部门经理选出来作为KM的教练，透过一对一的辅导来建立员工自信，培养技能，让他们可以更加自信地展示自己。在香港这样极为紧张的工作环境下，能让员工如此乐此不疲地参与其中，生动有趣且切实有用的课程居功至伟。
公司记忆力
第8篇：公司内部知识管理范文
1、Blog简介
Blog（Blog或Web Log）是目前互联网上发展最迅速的新应用之一。该词来源于“WeBlog（网络日志）”的缩写，WeBlog是“Web”和“Log”的合成词。Blog常被意译为“网志”，在大陆音常译为“Blog”，在台湾音译为“部落格”，而Blogger则指写网志的人，Blogging指写网志的动作。
《网络翻译家》对Blog概念解释为：一个Blog就是一个网页，它通常是由简短且经常更新的post所构成，这些张贴的文章都按照年份和日期排列。Blog的内容和目的有很大的不同，从对其他网站的超级链接和评论，有关公司、个人、构想的新闻到日记、照片、诗歌、散文，甚至科幻小说都有。许多Blogs是个人心中所想的事情的发表，其它Blogs则是一群人基于某个特定主题或共同利益领域的集体创作。Blog好像对网络传达的实时讯息。在网络上发表Blog的构想使于1998年，但到了2000年才真正开始流行。起初，Bloggers将其每天浏览网站的心得和意见记录下来，并予以公开，来给其它人参考和遵循。但随着Blogging快速扩张，它的目的与最初已相去甚远。目前网络上数以千计的Blog gers发表和张贴Blog的目的有很大的差异。不过由于沟通方式比电子邮件、讨论群组更简单和容易，Blog已成为家庭、公司、部门和团队之间越来越盛行的沟通工具，因为它也逐渐被应用在企业内部网络（Intranet）。目前有数个网站可以让网友设立帐号及发表Blogs，最有名的是：www Blogger com.中文网站如www Blogcn com[2].
Blog的构成：①日志条文：一则日志贴子由标题和正文组成，不过标题是可选的。②日志日期和时间，通常情况下是按照由近到远的时间顺序排列，保证最新的排在最前，这里的时间和日期显示了记录的历史特征，也成为这些日志归档管理的一个依据。③日志归档：多数是以时间的方式归档，另一种是以类别为单位，将不同主题的日志贴子分类各自归放。④日志贴子的固定链接：不同的Blog系统处理固定链接的方式不同，如果每则日志贴子不形成一个独立的页面，它的固定链接就以书签的方式表达（书签名为这则日志贴子唯一的ID），系统中如果为每则日志提供独立的页面的话，默认情况下，它有一个以日志ID为名字的固定链接。⑤日历。⑥留言或评论功能：到目前为止，除了Blogger com的网志之外，其他的Blog系统都提供了留言功能。⑦引用通告：英文名叫Trackback，它的目的是解决在各自Blog上讨论对方话题，却又互不知晓的困扰，具体原理这里不详述。⑧RSS源：RSS就是一段规范的XML数据，用一些大家约定的标记描述一个网志或者一个新闻源的最近更新的内容。用户如使用如NewzCrawler等新闻阅读软件，就能自动抓取最近更新的日志在本地机器上阅读。同时，利用RSS，还可以通过服务器端的聚合程序，将众多的网志日志聚合成一个大的、松散的主题社区。一个Blog通常由以上几部分构成。
从Blog页面的形态来看，Blog很像个人Web网站，但它不同于个人Web网站。从易用性来说，Blog页面能够很容易生成，不断地更新，不需要专门的网站维护，简单易操作，人人能用。同时它也不同于bbs，bbs以作者原创为主，而Blog的文章内容则以“超链接”作为重要的表达方式，即以转载或摘录为主；bbs是一个开放的、自由的空间，面向的是一个较松散的群组，是服务于公众的；而Blog则是一个私有性较强的平台，面向的是个人和较小的、具有共同目标的群组，是服务于个人的。bbs有管理员对贴子进行管理，有权限对其进行删除，Blog则是自由发表的空间，所发表的贴子永远保存在Blog之中，除非个人进行删除。Blog这种网络个人信息的形式，充分利用了网络双向互动、超文本链接、动态更新、覆盖范网广的特点，将使用者的工作过程、思路经历、思想精华、闪现的灵感等及时记录和、萃取，并链接互联网中最有价值、最相关、最有意义的信息与资源。使信息和知识传播更加迅速、直接、高效。
Blog是个体性和公共性的结合体，其精髓不是表达个人思想，记录个人日常经历；而是以个人的视角，以整个互联网为视野，精选和记录自己互联网上看到的精彩内容，为他人提供帮助，使其具有更高的共享价值。体现一种利他的共享精神。从媒体传播角度，它代表了一种全新的自由发表的个人网络出版方式，对传统媒体工业的运作模式形成挑战；从知识管理角度，代表着个人知识过滤与积累和深度交流沟通的网络新方式，为组织沟通和社会交流带来了全新的变革。
2、K-Blog（知识博客）
目前，全球参与Blog的人数已经达到300万之众，很多记者、律师、教授、学者、专家，甚至法官和议员都有了自己的Blog网站，形成了独特的Blog文化。企业界也正在把Blog方式引入企业内部网和公司网站，用于非正式的知识管理和网络营销等。政府部门和教育领域都在尝试利用Blog构建内部知识管理和沟通交流的新体系———“知识博客（K-logs）”。可以让职员发表评论，积累知识，链接有意义的网络资源，促进彼此的交流沟通。
企业最重要的资产是雇员大脑当中的各种经验和技能。著名的知识管理专家ThomasH.Davenport和LaurencePrusak就认为，所谓知识管理，就是如何最大限度的调用组织或个人本来已经拥有但可能不被觉察的知识资源。隐性知识难于复制或模仿，所以它才是构成企业或个人的核心竞争力的知识来源。如何获取隐性知识是有效实施知识管理的第一步。
Blog最凸现的商业价值和社会价值就是充当知识和信息的“过滤器”和“指南针”，而且这种通过知识积累的方式，可以极大地帮助组织“隐性知识”真正实现“显性”化。对于企业来说，Blog的应用价值主要是作为内部新型的知识积累、知识管理和沟通交流方式。
Blog为对隐形知识管理提供了工具。多数学者认为隐性知识不能用文字表达，因为隐性知识与他的所有者没有分离，所以只有通过人员之间的交流才能得到传播和共享。但是实际上交流就是对隐性知识在某种程度上的表达，所以隐性知识不是不能表达出来的知识，能用口表达就能用文字记录下来，而只是说表达起来不象显性知识那样系统、逻辑严密、一目了然，而往往是零星、破碎、主观感受，甚至可以说是随意的。Blog聚集了各种零碎的思考，这些思考涉及到企业的方方面面。对管理者而言，他可以得到有关员工的心理状况、工作经验；对员工而言，他可以了解到管理者的管理思路、其他员工的经验和教训。
在知识管理实施过程中，知识积累、交流、共享知识积累都是实施知识管理的基础，而只有知识共享才能使知识创造价值。知识共享是Blog的功能之一。当员工在企业的Blog上发表观点和看法时，就为其他人提供了共享机会，供其阅读和评论。知识共享是Blog与知识管理的共同特征，企业可以通过Blog技术实现知识共享。K-log对那些的知识内容提供了一个永久的归档。不管雇员去留，他们掌握的很多经验、技巧、知识都会被留下来。新雇员能够更快的发现他们需要的信息、经验，一个新的团队成员能够通过阅读团队的k-log迅速的跟上团队的进度。这样，企业可以适当减轻核心员工流失对企业所造成的影响。
另一个Blog可以发挥重要作用的领域就是组建企业知识网络。建立包含多个外部链接的Blog社区，形成更大的虚拟知识群落。在企业内部进行知识共享只是企业创新来源的一小块阵地，处理好与外部的链接是具有更加长远眼光的战略措施。
3、Blog在企业知识管理中的应用
已经有很多公司了用于小型企业的k-log工具，例如，Userland公司开发的Manila能够简便的在企业内部建立一个Blog社区，每个员工都有自己的Blog空间。企业鼓励员工记录下工作中的任何思考，对于公开的部分，每个人都可以订阅、形成讨论。目前已经有很多企业看到k-log的对提升企业知识管理能力的可行性，部分企业已经着手建立这样一套系统，微软公司内部一直在使用一个类似于Blog的sharepoint系统，而Google公司内部也一直在使用Blog交换想法，2003年初，他们还大举收购了Blog服务商中的明星公司Blogger com[3].
2002年6月，美国犹他州政府的信息主管（CIO）PhillipWindley宣布了一个新的计划，要求州政府的2000名IT职员和18000其他政府雇员，都使用Blog软件，作为新的交流和沟通工具。他认为，如果政府官员都养成习惯，用Blog的方式反映问题、解决问题并进行部门之间的协同，那么将可以形成一个政府知识库[4].
目前，国内外有很多在线Blog服务提供商，有免费也有收费的服务。通过注册就能获取的Blog在线服务，购建个人的Blog社区，一要登录到相关网站注册五分钟就可以拥有自己的Blog，但是企业如果想构建自己的K-Blog社区，可以下载免费的或购买Blog软件。
第9篇：公司内部知识管理范文
2007年与2008年，源天Velcro协同知识管理案例连续两年荣获《哈佛商业评论》的管理行动奖，成为国内惟一获此殊荣的管理软件案例。源天连续多年被中国管理信息化领域的知名机构AMT评为管理软件十强。
高效协同、直达目标是源天的产品理念。源天认为，盲目的协同不是企业搭建协同系统的根本目的，只有以企业实际业务价值的提升为目标，有效结合管理手段与IT工具，才能给企业带来协同应用的真正价值。源天协同知识管理软件Velcro与国内外同类型产品相比，具有独特的行业背景优势和技术特色，是行业领先的解决方案。
源天协同知识管理软件Velcro建立在高端企业级管理、IT咨询及实施服务的基础上。该软件融入了更多管理咨询理念，强调管理与IT信息的结合。源天协同知识管理软件Velcro拥有大量的高端企业用户成功案例和技术实施经验。其大型客户包括华东建筑设计院、中国移动、中国电信、中国石化、中海油、上海外航、嘉力粮油、黄金搭档、红蜻蜓、巨人网络、宝钢集团等各行业的龙头企业。
源天的目标是成为最优秀的企业级协同知识公共服务管理整体解决方案提供商。源天的使命是立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，建设企业级协同知识管理平台，帮助企业构建可积累的管理体系。
