企业知识管理的好处精选(九篇)

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第1篇：企业知识管理的好处范文

上世纪中叶以来，人类迈入了知识经济时代。随之，全球的企业管理也迎来了第――知识管理。知识管理就是知识创造、知识分享的过程。其管理的前提是认为知识资源是组织获取竞争优势的最重要资源。知识管理是一个非常复杂的过程。一方面，拥有知识就意味着拥有权力的思想已经根深蒂固，因此分享知识并不会自然而然的发生；另一方面，由于人是知识最根本的载体，对知识进行管理就意味着对人进行管理，即要求人力资源管理各职能应该促进组织的知识管理，建立适合的环境，塑造适合的文化。而目前国内外的知识管理研究大多集中在对知识管理的定义、目标和内容、策略与原则，以及能支持知识管理的信息技术进行理论讨论，而缺乏对人力资源管理和知识管理机制关联性的深层次探讨和实证研究，致使很多企业在具体实施过程中缺乏理论指导和可以借鉴的实例。

二、知识管理、人力资源管理和雇员关系及行为管理的联系

由于知识本身的无形性和人的知识载体性，所以当我们说知识资源是组织生存和发展的关键资源时，我们也必然认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。关注知识对实现组织战略目标的作用，必然也关注人力资源对实现组织战略目标的作用；强调知识资源的获取和利用，必然强调组织人力资源的获取和利用。因此如何在知识管理的前提下使人力资源管理的各职能与知识管理相匹配是急需解决的问题。目前知识管理对国内企业来说已经不是一个新的名词，但是对相当多的企业而言，知识管理都成了纸上谈兵，其中有两个主要的问题：一是知识管理体系虽然建立，但是员工却并未按要求执行；二是员工认为知识管理只是企业管理的需要而不是个人的需要。笔者认为出现上述两个问题的原因在于在知识管理背景下，缺乏对战略人自资源管理中有关雇员关系和行为的研究。

雇员关系和行为是属于战略人力资源管理基本模型中的一块，包括心理契约，组织身份和自决行为。其中心理契约是相对于经济契约而言的，指个人在加入企业的过程中签订的无法用契约形式加以规定的雇佣合同，具体包括价值认同，安全和归属感，晋升等方面。虽然心理契约只存在于员工的心中，但它的无形规定使得员工和企业保持良好稳定的关系，从而员工能够将个人的发展融入到企业的发展之中。雇员关系和行为不同于人力资本存量所强调的技能，知识和能力，而是强调人的自由意愿及认知和感情。只有让员工认同知识管理，并主动的对自己进行持续的知识管理，企业的知识管理才能够成为组织获取竞争优势的有利手段。

三、如何管理雇员关系和行为以实现知识管理目标

雇员关系和行为重在员工的认同感和主动性。如何让员工从“要我做”的心态转变到“我要做”的心态，就要始终坚持胡罗卜加大棒的原则，紧紧抓住员工的利益所在，用其最关心的利益关系来引导和激励员工。如模型所示，在企业文化的支撑下，人力资源管理系统中的招聘，绩效，薪酬三大主要职能制约雇员关系和行为管理，最终影响知识管理能否成功。

1.建立团队考核体系。管理学告诉我们，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目。因此要想改变员工的行为，首先要改变组织的考核项目。

著名学者马家培教授认为知识管理就是运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。在进行绩效考核的时候，传统的以个体绩效为基础的考核制度难以有效的促进组织学习和创新，应该设计以团队绩效为目标的考核系统，将团队绩效与员工创新精神放入个人绩效成果之中，鼓励员工知识共享，解除他们的戒备心理，并通过员工间相互的评比，引导员工产生知识管理的行为。

2.抓住员工的心理契约，实施团队激励 。激励，从心理学角度而言是指心理上的驱动力，含有激发动机、激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人们奋发向上，努力去实现目标。激励的对象正是员工的心理契约。组织期望和个体期望相一致的时候，心理契约将使经济契约更加有效。

为了让员工参与知识管理，我们采取了团队考核的机制，进一步的，也应该采取团队激励的机制。激励主要有精神激励和物质激励两类。对于销售人员，他们最关心的是收入，因此对他们应该运用更多的物质激励来促进其团队内部的信息共享和团结。而对于研发人员来说除了物质激励以外，他们同样重视自我尊重和实现的需求，因此精神激励必不可少。在激励员工知识创新方面，不少企业还采用了股票期权和知识参与产权构成等手段，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，由企业和员工共同分享知识所带来的好处。

3.招聘接受知识管理的员工。企业在招聘的时候要向面试者说明企业提倡的知识分享和知识创新的经营理念，通过有效的人事测评手段严格筛选出企业需要的人才。这些人才应该具有四个特质：拥有企业所需要的知识并且愿意不断地学习、能适应不同的环境、愿意在团队中工作、具有不断开发的潜力。满足上述四个特性的员工在进入企业以后能够更好地适应知识管理的宏观环境，积极与人合作，分享经验，有益于企业知识的传播和创新。人力资源部门如果没有把好招聘这关，那么新招进的员工很可能无法适应和接受知识管理，一方面增加了企业的成本，另一方面，不利于企业知识管理的推行。

4.知识管理的文化依赖于企业高层的支持和推行。知识管理赖以生存的文化应该是经验分享、鼓励学习、信赖与合作、创新与支持的企业文化。由于知识管理是一个系统的过程，会涉及各个部门和人员的相关利益，比如对于目前掌握技术的员工而言，他们会认为把经验分享给他人，就意味着组织对个人的依赖减少，依赖的减少导致个人对组织的权力也随之减少。所以他们是抵制知识管理的实施的。解决上述问题的最好办法就是企业高管自上而下的推动知识管理进程，宣传知识管理文化。因为在中国，企业的文化就是老板文化，企业高管的价值取向是整个企业风气的指挥棒。

第2篇：企业知识管理的好处范文

[论文摘要]知识管理对于企业的竞争和发展非常关键，因此研究企业知识管理问题具有重要的理论和实践意义。知识管理具有综合性、创新性、不易模仿等特点。在知识经济时代，知识管理越来越为企业所重视。本文从企业的角度出发探讨知识管理的相关内涵和重要性，以及在知识管理背景下企业如何应对。

彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》中指：“在当今礼会中，知识是个人乃至整个经济的主要资源。土地、劳力和资金这些经济家所认为的传统生产要素，现在虽然没有式微，只不过变成第二顺位。只要有知识，这些要素皆可轻而易举取得。”简言之，未来世界的经济发展将取决于知识的累积和应用。知识已经成为经济发展的关键资源，而人类社会的脚步也已迈入知识经济时代。如此，未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源，而知识工作者就是其主要资产．企业要从现有知识中创造出新资源，就必须对知识加以管理。DCG(2002)调查显示，有九成以上的美国企业对其抱以正面评价，认为它可以提升企业竞争力。而根据相关机构的调查报告。美国大约有超过1／3的主要高科技公司，均已正式成立或计划成立知识管理系统。(TheKnowNetwork)>杂志2000年的调查显示，全球令人赞赏的知识密集型公司由于推行知识管理．业绩大部分都能持续成长，呈现m高盈利能力、高成长性的特点。知识经济时代，企业要想取得竞争优势，首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式，以累积、应用企业知识，增强企业实力。面对日益复杂的竞争环境，当代企业如何管理内部的知识，就成为非常重要的话题。

一、知识管理的定义

知识管理(KnowledgeManagement，KM)诞生于知识经济逐渐兴起，信息技术飞速发展。商业竞争日益加剧的环境中。知识管理与信息技术密不可分，共同构建企业商务智能，并成为企业核心竞争力的源泉。知识管理是信息管理的进一步发展。第一代信息化管理的是数据；第二代信息化管理的是信息；而知识管理将信息化推进到第三阶段，第三代信息化管理的对象是知识。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，它是利用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化4个方面进行深化和突破。知识管理是企业在面对非连续的变化所致的重大变革之际，将资料、信息技术与整个组织流程、企业精神等加以整合的过程及成果，其中包含了全体员工的创新力和创造力。

二、企业实施知识管理的原因

知识是影响企业创新能力的核心资源．关注知识如何推动创新有助于帮助企业充分有效地利用知识资源。资源7~(ResourceBasedView)认为．组织中不同资源的积累和转化，为组织提供了独特的资源和竞争优势。在相关研究中，把知识作为一种核心资源的提法已经得到普遍认可，Tang(1999)更提出知识是影响企业创新能力的九大因素中最重要的一个因子。当知识能够自由流动时。其潜在的价值就会变得具体起来；若能适当运用既有知识，或提出新的想法，不仅能使生产力获得提升，更能激发创新。21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

企业实施知识管理的原因在于：(1)竞争加剧：市场竞争越来越激烈．创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值。(2)顾客导向：企业要为客户创造价值。(3)工作流动性增强：雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险。(4)环境的不确定性加大：环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。(5)全球化的影响：全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

三、企业实施知识管理的步骤

Davenpo~和Prusak认为知识创造是公司为了增加知识库存，所采取的特定行动与计划；认为其目的在于增加知识库　存。Nonaka提出5种适合组织创造知识的条件，分别是意图(Intention)、自主权(Autonomy)、波动／仓Ⅱ造性混沌(Fluctuation／Chaos)、重复(Redundan．cy)、必备的多样才能(RequisiteVariety)。创造知识的方法主要包括达文波特提到的收购、融合、适应以及知识网络等。收购提供了获得某个组织知识的方法．此种方法的好处不仅是获取知识，若是组织要扩充生产线、多角化经营这都是最方便、快速的方法；但是收购的方式依然可能造成知识的流失，或对组织造成影响。融合为组织特意建立复杂与冲突的环境，使组织在混乱、冲撞的情境之下创造出新的工作模式，并在此模式下产生新知识。适应是指组织为了适应环境的变化，而努力适应环境并追求进步，使得环境变化的威胁成为知识创造的媒介。知识网络为组织内非正式的群体构成，即由共同志趣的人员组成团体，并在频繁的对话中创造新知。

对于企业而言，整体产业内创造新知的手段。主要得依赖于融合、适应以及在行业内部建立知识网络等方式来实现，而收购往往因为行业的特殊性，其实施的可能性较低。为了实现企业竞争优势的提升，其有效的方式是在行业内实现有效的知识管理。来提升其新知识的创造能力。知识管理可以通过以下几个步骤实施。

第一步：认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整地认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果，从而为是否推进知识管理实践提供决策支持：制定知识管理战略和推进方向等。

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要注意：企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进：由于知识管理需要长期推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

第二步：规划

知识管理的推进是一项系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。本环节是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多个角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理。只有把知识管理充分融入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制定知识管理相关战略目标和实施策略。并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合：知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变：以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

第三步：试点

此阶段是第二阶段的延续和实践．按照规划选取适当的部门和流程依照规划进行知识管理实践。并根据短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系。包括生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点．拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析(KMPA)。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划(KSP)。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析．应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业的IT落地方法．如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。其难点为：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析：针对性地提升行动计划。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制：知识管理全面融人企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立：知识管理系统的全面运用；实现社区、学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。难点为：对推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施的把握：知识管理融人业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持：对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配：建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端．同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。在本阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略。而且有必要成为企业综合运作机制的一部分，从而把知识管理全面融人企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变为企业核心竞争力的一部分。有力促进企业每一位员工的发展。其重点为：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广：知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。其难点为：知识管理深入业务体系的流程调整：知识管理思想推广到其他管理体系中：知识管理文化氛围的建立：知识管理新实践和方法的创新。

第3篇：企业知识管理的好处范文

    知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

    一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

    早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

    1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

    2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

    3．积极参与安永（Emst ＆Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

    4．支持三个由美国生产力和质量

  中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

    5．在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教位。

    二、设立知识主管

     知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

    1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

    2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

    3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

    4．保证知识库设施的正常运行；

    5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

    由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

    三、建立企业内部网络

    施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500?/FONT>2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

    “知识地平线”主要包括以下6方面内容：

    1．工作空间：这是员工可以”分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

    2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

    3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

    4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

    5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

    6．相关网点：连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

    四、建立企业内部知识库

    施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

    知识库里的内容包括：

    1．公司的人力资源状况；

    2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

    3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

    4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

    5．公司客户的所有信息；

    6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

    7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

    五、直视对公司智力资源的开发和共享

     施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A. Al1air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

    1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。 

     2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

    3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

    4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

    六、改变传统的营销方法

    传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

第4篇：企业知识管理的好处范文

[关键词] 知识管理 知识保护 技术保护 制度保护

一、引言

伴随着知识经济的到来，知识管理(knowledge management)越来越受到人们的关注，许多企业已经或正在准备实施知识管理。知识管理在运作上，是指企业作为一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。一方面通过显性知识和隐性知识共享，促进公司内员工进行讨论，加速学习、创造和运用知识，使企业能够利用所掌握的知识资源来预测外部市场的发展方向及变化，对外部市场需求做出迅速而准确的反应。另一方面，知识管理的出发点是知识创新，它把知识视为最重要的战略资源，以最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，目的是提高企业的持续竞争优势。

在知识共享的过程中,无疑会伴随着将一些隐性知识显性化的问题,隐形知识变成文化,很容易被竞争对手模仿，此时公司独特能力就成为可替代能力。同时,员工掌握了公司的核心技术,极易被其他公司挖墙脚,对公司的竞争造成损失。这就是说,知识创新支付了研究和开发的成本,除了使创新者获得利益之外,其他人甚至整个社会在不需要支付任何费用的情况下都有可能受益。这样,人人都想获得好处而不愿支付成本,从而就会影响创新者的创新积极性。

因此，在共享知识使企业、社会获得足够多的创新知识的同时，必需对这些创新活动及产品予以充分合理的保护。没有知识保护，创新者就没有足够的动力从事研究。然而，过度的知识保护会限制知识的交流与共享，同样会阻碍创新产品的诞生，或者使创新产品不被用户了解。所以，只有辩证地对待知识管理与知识保护，才能使知识管理顺利进行。

二、知识管理过程中知识保护的实现

知识管理过程中，一方面要根据新的情况学习新的经验，通过新技术提高知识保护的能力。同时，也要学习已经成熟的经验，例如通过知识产权保护体系、知识管理体系、激励和监控制度等来保护现有的知识。

1.加强知识保护的技术措施。随着科学技术的进步和信息技术手段的提高，许多企业或个人很容易就可以模仿别人的创新产品、窃取对手的数据资料。因此，知识保护首先应该从技术上加以防范。

为防止竞争对手跟踪仿制自己的创新产品，企业可以提高核心技术产品的专用性，为该产品量身定做一些只符合其自身的参数，而不适合他用，或者是频频出招，进行创新，持续制造新产品。例如，海尔公司在1984年～2005年的21年间，产品从单一冰箱发展到96大门类1.51万多个规格的产品群，累计申请专利6189项，其中2005年申报专利高达720项，平均每天申报2.8项专利，每天开发1.8个新产品。这样的新产品开发速度，会让竞争者难于模仿、疲于奔命，有效地起到了知识保护的作用。

随着社会信息化的发展，计算机数据储存和计算机网络给企业办公与人们生活带来了极大的方便。对外Internet的广泛使用，如收发邮件、查找资料及Web信息等，都离不开计算机网络平台。计算机数据存储与处理、计算机网络为企业的管理，运营和统计等带来了前所未有的高效和快捷。随之而来的是计算机与计算机网络的安全隐患问题，企业数据、信息安全防范工作成为了当今知识保护的重要课题。

2.提高知识保护的法律意识。目前,人们越来越多地意识到，知识保护不仅要从技术上加以防范,更应该从根本上规范人的行为,防止窃取他人知识事件的发生,或者加大打击、处理窃取他人知识行为的力度。通过规范人们的知识活动行为,提高人们的素质,或是通过一些相关的法律、伦理,约束人们的知识活动行为,从而达到知识保护的目的。

知识保护的法律方法一般是通过有关知识产权方面的法律或法规来实现的。知识产权法是确认、保护和利用著作权、工业产权以及其他智力成果专有权的一种法律制度。它对社会的作用表现在以下两方面:首先,鼓励和保护智力创造活动。知识产权法明确保护智力成果的创造者的人身权利和财产权利，确立智力成果的创造者的权利主体地位，并对侵犯创造者权益的侵权行为人予以法律制裁;其次,促进智力成果的推广与应用。知识产权法确定智力成果可以有偿使用和转让，鼓励智力成果的创造者推广应用其成果,确保智力成果传播者的权益,规定智力成果的合理使用和强制使用。我国知识产权制度起步较晚,企业对知识产权的重要性还缺乏足够的认识。一方面,企业的知识产权保护意识淡薄,不善于运用必要的知识产权保护策略和管理手段保护自己的创新产品。另一方面,企业在发展过程中对知识产权的漠视,还表现为不重视保护他人的知识产权。这些不仅可以从一系列企业的国内外知识产权纠纷案中看出，也可以从日益猖獗的盗版侵权案中略窥一二。

3.优化制度保护环境。知识保护涉及人的问题，因此离不开科学的管理制度与方法。人和组织依然在知识保护中处于中心位置，所以企业除了使用技术手段、法律手段来保护自己的知识以外，还需要建立完整的管理体系。企业作为一个组织，需要知识的共享和交流，既使对外部市场也需要有一定的透明度，不可能将知识锁在保险箱中，这样知识就失去了应有的意义。要解决知识共享与知识保护的关系，问题的关键在人,以人为本,建立信赖关系;以组织为本，建立制度体系，两者缺一不可。如我们可以从完善雇佣制度入手,制定合理的报酬制度,制定积极的激励制度,建立相互信任的企业文化等,使知识管理中知识保护得以实现。

总之，我们在对知识进行管理的同时,一定要把知识保护提上日程。只有对知识进行可靠、合理的保护,才能使公司的核心竞争力不易被模仿。但是我们必须清醒地认识到,过度的知识保护不利于公司内员工知识的获取,甚至有碍于最佳实务的移转。今天的知识已经无法创造“可维持”的竞争优势,只能维持一时地领先。所以,我们还是要把重心放在知识创新方面,科学地处理好知识管理与知识保护的关系，以使知识能最大地发挥它的效能。

参考文献:

[1]杨治华钱军:《知识管理――用知识建设现代企业》．南京：东南大学出版社，2002.10

第5篇：企业知识管理的好处范文

【摘要】 文章从分析会计师事务所知识管理绩效评价指标要素出发,建立了会计师事务所知识管理绩效评价的多级模糊综合评价模型。应用实例表明,该模型克服了定性评价主观性过强的缺陷,具有良好的合理性和有效性,是评价会计师事务所知识管理绩效的一种实用工具。

 

会计师行业是知识密集型行业,衡量其价值更多的是以员工素质为主要依据,更确切地说是以员工脑海中的知识经验为主要依据。精明的会计师事务所管理人必须学会如何将员工脑海中的知识作为企业的资产来经营管理,才能适应瞬息万变的会计市场,在日益激烈的行业竞争中立于不败之地。会计师事务所是以知识和智慧为依托的企业,是知识型企业,知识是会计师事务所的立足之本、服务之源,所以,以知识为核心的特点决定了对会计师事务所知识管理的研究与实践显得尤为重要。随着我国会计市场的逐渐开放,国外诸多著名会计师事务所进入我国,我国会计师事务所要想在竞争中赢得优势,知识管理实施效果的好坏起着十分重要的作用。

本文运用模糊综合评价理论(fuzzy comprehensive judgment theory)与层次分析理论(analytic hierarchy theory),通过建立会计师事务所的多级模糊综合评价模型以实现对会计师事务所知识管理绩效的评价。

 

一、绩效评价指标要素构成

 

(一)知识管理的重视程度

21世纪的企业管理,已经进入知识管理的时代。知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。会计师事务所发展中遇到的问题是多方面的。从外部来看,市场竞争越来越激烈;从内部来看,由于审计业务和管理成本的上升,收益率在下降。业内人士都有同感:审计业务越来越不好做了。

但是,也应当看到新的趋势:货币资本的作用相对淡化,人力资本的价值在上升;体力劳动的价值在下降,创造性的脑力劳动的价值在升值;有形资产的比重与作用在减小,无形资产的比重和作用在提升。这一切,意味着以知识、技术、信息和创新能力为基础的人力资源的价值越来越重要。同时,这些也给会计师事务所的管理带来了一定的难度。比如,对以脑力劳动为主的注册会计师难以管理;对知识技术价值以及由此形成的绩效不好量化评估,以往对集中统一的有形劳动采取外部监督是有效的,可是用到分散、个性化的无形劳动上几乎是无效的,由于人员频繁跳槽,即使采取种种保护商业秘密的措施,但是,作为商业秘密的知识、信息和技术都是这些人员开发、使用和掌握的,与人同在,不可分离,人走了,商业秘密也就带走了,会计师事务所的知识产权因此受到侵害。美国的一项研究表明,注册会计师的主动离职,给会计师事务所带来的损失是该岗位年薪的2.5倍,公司的涉密人员在离职后可能对公司造成的损害,相当于其掌握的公司商业秘密的一半价值。还有的注册会计师,通过会计师事务所的审计业务取得了一些客户资源和市场经验,却据为己有,反过来向会计师事务所叫板要价。显然,重视和加强会计师事务所的知识管理十分必要。因此评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁(cko)职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况、员工培训率及相关费用三个方面。

(二)知识管理的人力资本

会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,与一般生产要素有极大的差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此,会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。 

(三)知识管理的结构资本 

结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。 

(四)知识管理的知识系统 

thmas h.davenport指出,企业像管理有形资产一样来对知识资产进行管理:获取资产并将其“存放”在能够被容易获取的地方。对有形资产而言,存放地点是“仓库”,相应地存放知识资产需要有“知识库”,即一个知识系统。知识系统是一个对知识进行创造、捕获、整理、共享、交流、继而创造新知识的完整的管理系统。会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。 

 

二、评价指标体系 

 

总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,如其显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录等等。其隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系。  转贴于

三、多级模糊综合评价模型 

 

(一)确定因素集合 

结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合u={u1,u2,u3,u4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};u1={u11,u12,u13}={cko职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};u2={u21,u22,u23,u24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};u3={u31,u32,u33}={治理结构,企业文化,企业制度};u4={u41,u42,u43,u44,u45,u46,u47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。 

(二)确定评价水平集合 

设评价水平集合v={v1,v2,v3,v4} ={优,良,中,差}。 

(三)确定同级因素的权重集合  

四、实例分析 

为确定各级因素的权重,向黑龙江省资产总额在100万以下、100万至1 000万、1 000万以上的小、中、大型会计师事务所各20家发出咨询问卷60份,收回问卷58份(回收率97%),有效问卷55份(有效率92%)。采用层次分析法计算各级指标的权重。一级因素的权重为wu1

=0.1826,wu2=0.1755,wu3=0.2446,wu4=0.3973;二级因素中重视程度因素的权重为wu11=0.4011,wu12=0.2065,wu13=0.3924;人力资本因素的权重为 

wu21=0.2082,wu22=0.2874,wu23=0.4062,wu24=0.0982;结构资本因素的权重为wu31=0.2315,wu32=0.1820,wu33=0.5865;知识系统因素的权重为wu41=0.3677,wu42=0.1562,wu43=0.0790,wu44=0.0511,wu45=0.0675,wu46=0.0946,wu47=0.1839。 

邀请10位管理学专家,在充分理解本文建立的会计师事务所知识管理绩效评价模型后和有关理论分析的前提下,按“优、良、中、差”的标准对大庆市某会计师事务所知识管理绩效的各影响因素进行评价,将评价结果用矩阵c、矩阵d、矩阵e和矩阵f分别表示一级指标u1,u2,u3,u4下的各个二级因素与模糊评价集合v构成的模糊关系矩阵。 

利用模糊关系运算公式逐层计算,并进行归一化,结果为(0.0740,0.3760, 0.5080,0.0420)。 

根据以上计算结果该会计师事务所知识管理绩效的综合评价为“中”。 

 

五、结论 

第6篇：企业知识管理的好处范文

关键词：人力资源 知识管理 经营要素 

 

人力是企业最重要的资产 

 

成功企业里没有偏见，作决策时，都要考虑对属下可能的影响。有人把企业战争分为两种：一种是对外与竞争对手厮杀；另一种是内部员工的不团结。从管理角度来看，企业各部门多少都会存在这些问题，只要是有“人”的地方，角色冲突的问题就会产生，身为企业的管理者不可小觑这些问题，小的冲突也会成为企业难以解决的问题，影响企业的生存和发展。因为“管人”的问题是企业管理的核心问题。 

松下幸之助的名言：“企业最好的资产是人”。人力资源的最高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的供应，则无事不成。许多企业的管理者不清楚员工的真正实力在哪里，所谓“人能尽其才”，把人摆对位置是很重要的，这是考验管理者的智慧，也是人力资源管理的最高指导原则。 

 

人力资源的复杂性 

 

管理学研究更多的是对人的利用。但这是困难的，因为人拥有着复杂的属性，没有哪个企业敢说自己真正运用好了自己的员工，即使是一个士气高涨的团队，人的价值也较少被开发，设计企业组织结构、开发沟通渠道、进行员工考核以及几乎所有的管理工具似乎更多地利用员工的属性。 

员工通常拥有体力、工作时间和自身的智慧，目前好的企业管理者有能力驾驭前两者，从对人员利用的层面上看，企业现在热衷的一些信息系统，也能提升员工的体力和工作时间的效率。但利用员工的智慧常常不足，员工拥有什么智慧、如何利用每一个员工的智慧、如何管理这些智慧，这不是能够简单回答的，甚至答案是随着企业管理能力的提高而变化的。但企业在利用员工智慧上的努力是值得的，因为商业竞争归根结底是智慧的竞争，是企业智慧的竞争，虽然员工个体的智慧对企业整体竞争力的贡献是偶然的，但对团队整体智慧管理的投入能够提升企业汇集每个员工的智慧的能力，最终形成企业智慧优势。 

 

强化对人力资源的知识管理 

 

知识管理从表面上看是对知识的管理，本质上是帮助企业挖掘和利用个人的智慧，最终形成企业整体智慧的管理体系。知识管理是一种观念，是企业重新审视资源利用后的抉择。知识管理不是一个简单的企业信息化的项目，而是企业整体经营理念的变迁。虽然其它的管理信息系统和管理方法也需要管理者有管理理念的提升，但这些提升往往不需要重新审视企业管理战略，通常的信息系统作为一个工具，做到对管理结果有所改善就可以了，企业实施信息系统并没有带来企业管理的质变压力。而知识管理项目实施本身就是管理者观念的改变，知识和人被真正客观地重视起来，我们开始需要对这些财富进行管理了，知识管理创造了一个条件，成功的知识管理体系让管理者不需要为权利下放、企业控制、商业秘密和员工培训等很多方面的改善过多地担心，因为知识管理从企业整体的战略层就对智慧资源进行了管理，变革不至于造成企业智慧资源的流失。 

知识管理的主体是人，人通过各种表达方式产生显性知识，如果不加以有效的管理，这些显性的知识虽然存在，却掩藏在大量杂乱无章的各种信息和数据中，知识的使用者因为接触这些知识的困难，降低了知识的价值，随着企业经营时间的推移，员工不断流动，企业却没有留下什么知识。所以进行显性知识管理无论从企业的短期利益还是从企业的长期利益来看都是有很大好处的，成功的知识管理是企业实现最终目的的手段，是让知识的使用者更容易接触到所需的知识。

有些时候人并不清楚自己的潜力，在不同的环境下、不同的信息激发、甚至不同的情绪状态中的人表现出对自身知识素质的不同表现和创造，往往这是我们真正所需要的，这种表现是解决具体问题的针对性应对，是通过知识和信息的叠加和再利用所得到的。这种隐藏在思维深处的知识也叫隐性知识，企业中的隐性知识的管理需要针对两个方面的服务，一是通过管理容易找到能够提供所需的隐性知识的人，二是提生隐性知识的充分信息材料。隐性知识创造的不定性使知识管理具有持续改进的客观需要，企业的知识管理体系没有终点，改进将始终创造出价值。 

可以看到隐性知识的具体表现不断地丰富着企业的显性知识库，而隐性知识的土壤则是有组织的显性知识。两者相互支持、不断循环，大量有序的良性循环推动了企业的创新能力。知识管理是针对企业人的特性和企业特性而产生的以推动知识的循环发展的管理思想和工具，企业将因此获得更好的创新能力。 

把人力转变成重要的经营要素 

在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。

第7篇：企业知识管理的好处范文

关键词：知识经济；蓝海战略；发展思路；对策

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0388-01

一、知识经济的兴起与理念

当前，既有的管理模式与方法也正在改变，使大家注意到新体系依赖资料、信息和知识的交换，因此其成效不再靠大规模的具体计划，而要靠弹性、创意且因地制宜的合理规划。以知识为核心的新经济时代，未来必将扮演更重要的角色。企业应随时空而演化与调整其核心能力，以持续维持其竞争优势。

知识经济是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展的动力。蓝海战略（blue oceansstrategy）是一种“价值创新”（value innovation）的战略。意在使企业保持持久的胜利，而不在简单的竞争，从而创造一种崭新未开发的市场空间。强调价值的重塑和创新，而不偏执于技术创新或是突破性科技发展，同时追求差异化和低成本，开创无人竞争的全新市场。

二、知识管理与蓝海战略启示

（一）知识经济下的知识管理

知识既然已经成为企业在知识经济时代中最重要的生产要素，企业必须依赖知识作为其最大的竞争武器与价值来源。但知识的特性和其他的生产要素明显不同，许多过去的管理技术与工具已不合时宜，知识管理便成为当代企业经营中最重要的课程。谈及知识管理时，常有许多不同的切入角度，有的重视文件档案，有的强调信息技术运用，有的着重人才培训，这些探讨都有其贡献，但从知识经济的角度来看，如何“创造”出独特的知识，并“加值”成为畅销的产品，才是其中更重要的课题。

（二）蓝海战略的启示

面对全球性竞争，企业思考的就是如何打败对手脱颖而出，持续致胜。不合理竞争的下场就成了血染成河的“红海”，不分敌我都必须承受获利缩减的结果。真正持久的胜利不在竞争求胜，而是创造“蓝海”（blue oceans），强调价值的重塑和创新，而不偏执于技术创新或是突破性科技发展；也就是说，努力开创没有竞争的“新市场”，创造新需求；并通过成本控制，追求持续领先；调整作业系统，给以完全配合。意在节省成本、扩大需要，强调“差异化”、“新价值”，这就是“蓝海战略”消去（eliminate）、降低（reduce）、提升（raise）与创造（create）的四项行动架构（four actions framework）。知识管理若从知识经济的角度来看，重点在于如何“创造”出独特的知识，并“加值”成为畅销的产品。知识经济时代企业的成败，完全取决于拟定战略的方式，陷于红海的企业只会延续传统作法，在现有的企业领域中建立自保，蓝海开创者却不把竞争当作标杆，追求的是价值创新，也就是创新与实用，售价与成本配合的恰到好处。这种思考模式之下，明显地突破差异化与低成本无法并存的观念，相反地，开创蓝海者追求的是差异化与低成本并行的优质战略。

三、知识经济发展的蓝海战略发展建议

（一）知识经济发展的蓝海战略思路

新的思维与创见，需要全面的了解与分析，企业在积极推动改革的同时，更应关心理念的贯彻与价值的内化，以作为更有可持续性的引领。以下就各层面优势，分析如下：一是具备知识型组织的学习能力，利于发动变革。知识型组织能塑造组织学习的情境，具有学习、适应与改变的能力，并且能配合组织的创新目标，管理与发展学习流程。从而，组织成员均具有学习、适应变革的惯性与能力，通过专业的规划统整能力，结合各领域的专业知识，发展有效的培力学程及知识产业。二是形塑组织学习文化，营造自我管理的工作环境。不断学习，是知识工作者的本分。

（二）知识经济发展的蓝海战略对策

一是持续提升员工核心职能，保持组织竞争力。组织是由“人”所组成的，并由“人”来经营运作，

“组织”本身并无经营的知识与能力。组织运作的好坏完全要视人的能力表现而定，只有靠员工优秀的战略、管理、决策执行、问题解决能力，才会有高绩效的成功组织。而“人”的能力与工作绩效，主要靠其是否有优秀的知识（Know-what、Know-why、Know-how）而定。根据美国管理大师Rothwell教授的预测，知识管理人员有朝专业资质鉴定（professionalcertification）的专业发展趋势，未来所担任的角色将由培训者、创新者转变为学习的促进者（Learning Facilitators）。知识管理人员要具备更多咨询和专案管理的职能及具备更多系统转化与改造（Transformational Change）的能力，并要协助组织评估培养未来发展需要的能力。因此，持续提升员工核心职能，将是保持组织竞争力的必经之路。

二是招募国际人才、构建国际网络、加强国际接轨。国际会议的运作，需要累积相当的时间和经验，才能驾轻就熟。例如对于国际会议或团体的熟悉度，以及组织与议题的国际交流网络建构，都必须通过可持续发展经营而累积形成。所以经验分享、人才招募与国际组织长期交流结盟是非常重要的，这些宝贵的知识将有助于国际性会议或活动的办理。

三是建构企业知识管理体系。知识经济架构中最重要的概念就是“知识”，明确知识的类别、来源，建构完善有效的知识管理体系，就能贯穿与活络组织，发挥知识能量，可以同时提升组织内创造性知识的质与量，并可提升经济优势。

四是广纳资源战略联盟。战略联盟（alliance strategy）在当代许多产业或公用事业中，已是十分普遍的现象。因互利共生而使资源能多方纳入、不致虚耗，也可提高能力与战斗力。在教育培训方面，无论是国内或国外，都有如“公私联盟”、“产官学合作”等互动做法，使彼此的师资、设备、经费、教材、知名度等能更显充沛丰裕。

参考文献：

[1]徐桂华，刘艳，邓珊珊.中国本土中小企业的蓝海战略[J].金陵科技学院学报（社会科学版），2011（03）.

第8篇：企业知识管理的好处范文

［关键词］图书馆；知识管理；核心竞争力

知识管理最初起源于商业和管理领域。20世纪末，随着科学技术的飞速发展和竞争的激烈，许多企业迫切需要通过利用知识来进行产品、服务、管理等的创新，因此，对信息知识的管理研究逐渐为企业所重视，知识管理已经渗透到社会的各个领域，成为决定和提高个人、组织核心竞争力的关键因素。

以知识管理促进图书馆核心竞争力的建设，就是注重图书馆内外的知识共享和创新。图书馆要在社会发展中求生存、求发展、求壮大，最明智的选择就是强化知识管理，这种发展需求为图书馆知识管理提供了改进空间，使知识管理与图书馆核心竞争力构建成为相互依存、互相促进的统一体，这种良性互动有利于实现图书馆发展的战略目标，逐步培育图书馆自主创新，开拓发展的机制。

1 知识管理与图书馆核心竞争力的内涵

所谓知识管理就是指利用组织智力或知识资产创造价值的过程，是对知识价值链的管理。图书馆知识管理，是指应用知识管理理论与方法，合理配置和使用图书馆各种资源，充分满足用户不断变化的信息与知识需求，并提升现代图书馆的各项职能和更好地发挥其作用的过程。图书馆知识管理以知识管理理论为基础，以图书馆知识管理系统(包括信息与知识资源、人力资源、物质资源、技术与图书馆文化等要素)为管理对象［1］。图书馆知识管理充分体现了以人为本的管理思想，重视人的作用和发展，重视知识创新和知识集成管理，重视效益模式转变。

图书馆核心竞争力是指图书馆在社会中的独特竞争优势，是维持图书馆存在和保障图书馆发展的独特的、外界不易掌握的能力。图书馆的基本职能是保存人类文化遗产、开展社会教育、传递科学情报和开发智力资源，这使图书馆在文献信息管理以及文献信息服务上长期具有竞争优势和长期处于不可替代地位的独特资源优势［2］。

知识管理与图书馆核心竞争力是良性互动的统一体，随着社会的发展，人们对图书馆的要求越来越高，而知识管理对图书馆核心竞争力构建机制的形成又起到了积极的推动作用。图书馆进行知识管理，使如何获取、创造、扩散和运用知识，培育和提升图书馆的核心竞争力成为重要课题。

在图书馆的环境中，核心竞争力以不同的形式发展，但人是最为关键的。绝大多数竞争力来自于个人层次，个人运用所掌握的图书馆技能和知识在实践及与他人交往的过程中发现、汲取新知识的能力。如果把图书馆中的个人通过学习获得的知识和经验称为能力“基因”的话，那么，图书馆中一个人通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个图书馆的学习则整合单项核心能力，构建了一个能力体系，形成了图书馆的整体核心力。

2 知识管理对图书馆核心竞争力的培育

知识管理是使图书馆的个体能力向组织能力转化、最终形成核心竞争力的必要手段。知识管理有利于人们产生共同使命感和奋斗目标。这种使命感和奋斗目标源自图书馆领导团队对事业的追求和热爱［3］。当对图书馆组织行为出现疑虑时，明晰使命感和奋斗目标可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突，可以使不同文化层次、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。图书馆的发展目标如果在领导者和全体馆员的共同努力下得以实现，就会产生新的目标，激发新的组织愿望和学习动力。知识管理对传统图书馆管理的越位、本位、各司其职等提出全面的挑战，激发了图书馆组织强大的创新能力，因而在环境日趋复杂、需求旺盛、发展快速的信息时代，为图书馆发展之旅带来了缕缕清风。核心竞争力与知识管理和内部协调联系越多，竞争对手模仿越困难。这就要求图书馆对知识的学习与管理应遵循以下原则。

2．1遵循知识交流原则

图书馆知识管理的主要内容包括图书馆理论和技能及相关学科知识理解、知识传播和利用、知识存储和精细化。它是图书馆为实现自身目标，运用现代管理理论与方法，对组织内部和外部知识资源进行发现、挖掘、整理、整合、存储、更新、创新，并实施科学的管理与维护，在最恰当的时候，把最恰当的知识，传送给最需要的人，保持和增强组织的竞争优势、创新能力和可持续发展能力。如果在图书馆中工作人员和业务网络结点、成员不能与其他员工和网结点、成员互通、交流知识和信息，这就意味着他们的退出。从自主创新活动加速化的要求看，时间成为知识管理的重要因素。如果某些部分知识和信息的交流、互通需要较长时间，那么知识价值链连通就可能时过境迁，失去了效力。因此，图书馆的知识管理不仅要具有较高的可靠性，还要遵循互动和快速的原则。

2．2遵循知识共享原则

知识共享是指将图书馆内部的信息和知识尽可能公开，使组织内每个工作人员都能接触和使用图书馆的知识和资源。它是实现知识价值最大化的有效途径。知识交流是传播和利用知识，进行知识创造的有效方式，是使知识体现其价值的关键环节。知识只有进行交流与共享，才能得以充分的利用和发展，才能实现增值，才能持续地派生新知识。在知识共享上，我们可通过分析梳理图书馆业务流程，构思拓展新业务所需要的知识系统框架，将分散、孤立、庞杂的信息变成知识资源，避免产生知识需求与知识供给之间的鸿沟。同时，应该将众多的“孤岛式”的知识进行系统化整合，实现知识的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的专业知识库。要将知识管理的落脚点落实到人的层面上，因为人是知识的载体和创新的主体，只有如此才能切实培育和提升图书馆的核心竞争力。

3 基于知识管理的图书馆核心竞争力建设机制

要提高图书馆的核心竞争力，我们要将图书馆竞争力优势从传统的图书文献的收藏和服务决定性转向以社会需求为导向的动态能力决定性上［5］。这就要求图书馆必须有真本事，有独特性，而这种独特性表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。别人想学也学不会，是你独家的。图书馆的文献收藏、服务品牌、技术手段、读者占有、资金投入是一个图书馆的核心竞争力，这是人们普遍认同的。但管理也是图书馆核心竞争力的重要组成部分，它决定图书馆资源效益的发挥。因此，知识管理在图书馆的决策、管理和服务等活动方面的作用凸显。图书馆要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、充分发挥自身的资源优势和人才优势，不断创新服务理念和工作模式，正确认识图书馆对读者的吸引力和影响力，认识图书馆在社会发展中的优势和不足。应遵循和运用基于知识管理的机制来建设图书馆核心竞争力。

3．1建立知识生成机制

通过现代信息技术手段，建立知识生成的平台，为图书馆的知识积累、知识利用与知识创新提供物质技术条件。其中，知识管理系统的建设是关键，它为图书馆知识管理的实施提供平台，构成知识管理解决方案的核心。通过建立知识管理系统，实现对知识的快速获取，方便快捷的找到图书馆需要的知识资源；就是能在许多知识中确定哪些是图书馆真正需要的知识，那些是最有价值的知识；就能把那些有利于图书馆事业发展的知识存储好，让需要知识的人能在需要的时候得到这些知识，使知识得以利用于业务工作之中。这样的系统，有利于图书馆知识的“内生”和知识的“外取”，有利于从总体上提高图书馆的知识含量，成为具有持续创造新知识能力的图书馆，保持自己在行业的竞争中的优势。

3．2建立知识交流机制

在图书馆知识管理系统中，通过网络建立博客、电子公告栏（BBS）、聊天室等，或组织开展一些专有的知识交流的活动，比如，举办一些座谈会、讨论会、知识沙龙等，围绕图书馆发展的某些议题或业务技术难点进行探讨，大家畅所欲言，充分表达各自的意见和想法，分享最近工作心得，目的只是交流知识。这对寻求工作问题的解决方案和分享隐性知识都具有很好的促进作用。

3．3建立知识共享机制

图书馆知识管理的重要内容是知识创新，知识创新过程离不开知识共享这一环节。日本著名学者野中郁次郎(LkujiroNonkaka)把知识共享看作知识创新的首要阶段，他认为，一个组织本身并不能创造知识，只有在员工所拥有的知识财富在集体中经过共享、讨论、分析之后，才能激发组织知识创新能力。知识的共享，就是使显性的知识能够让图书馆每一个成员方便的得到，隐性的知识也知道去那里寻找。要提高图书馆的核心竞争力应建立和依靠知识管理体系，构建有效的知识共享机制，使图书馆赢得可持续发展的动力。

3．4建立员工培训机制

核心竞争力是由人来创造的，人才是图书馆提高服务水平的关键，是提升图书馆核心竞争力的根本。图书馆员的整体素质直接影响图书馆核心竞争力的形成，是图书馆提高核心竞争力的首要因素。建立有效的图书馆人员培训机制，对提高图书馆的核心竞争力，起着举足轻重的作用［4］。我们要以知识经济发展的需求为培训重点，让图书馆适应从传统的被动式服务转变为网络环境下的知识服务，让图书馆人员不断更新观念、不断学习，努力提高自身的素质和工作能力，要把自己的工作定位从对书的管理转变到知识管理上来，让图书馆人员向学者化和知识化方向发展，实现图书馆馆员整体素质的提高。

3．5建立学习创新机制

按照学习创新理论，图书馆的发展力最根本的在于它的学习能力，持久的竞争优势来源于图书馆比其竞争对手学习得更快，适应环境压力的能力更强。具体说来，使图书馆成为学习型组织有这样几点好处：一是有利于在图书馆内部传递和分享知识；二是有利于在图书馆内不断创造新的知识；三是不断增强图书馆的适应能力和应变能力;四是带来图书馆行为或绩效的改善。不断学习、善于学习和有效学习必然带来图书馆知识的积累，必然有利于图书馆人员树立高尚的思想道德和创新的工作理念，有利于图书馆人员专业技能和专业素养提高，有利于图书馆人员掌握其他相关学科的知识。知识量的提高以及知识创新能力的增强，带来图书馆行为或绩效的持续改善，带来图书馆竞争能力的提高。

3．6建立业务与科研互动机制

从创新分析的视角看，科学研究对促进和解决图书馆工作领域问题具有重要的作用，有利于推动图书馆的创新和技术进步，为图书馆创新提供知识支持。创新是一切科学研究的生命力所在，图书馆学研究本身就是一个不断创新的过程。它不仅要对已有的图书馆学形态进行反思性研究，更是对一种具有必然性的可能的展望和前瞻。只有在继承传统图书馆学理论和借鉴不同时代他人研究成果的基础上，紧密联系现代图书馆发展的新特点，结合中国图书馆变革的实际，大胆进行超前性研究，创造性地发展图书馆学理论，才能使图书馆学研究与图书馆业务工作一同发展。要加强对世界先进国家图书馆学发展趋势的研究，确立图书馆学研究的创新是网络化、信息化大背景下的创新的观念，打破封闭、保守、拒变的思想束缚，增强危机意识和紧迫感，以超越型图书馆思维方式进行图书馆学研究的创新。要紧跟世界科技发展的潮流，积极探索新的科研方法，注意做好与先进技术设备和研究手段的结合，搞好定性分析与定量分析的结合，不断发展，不断完善，多出、快出科研成果，提高图书馆的核心竞争力。

3．7建立图书馆文化机制

图书馆文化是在一定的历史环境中，在民族文化和现代意识的影响下长期形成的群体意识，包含这个群体意识产生的价值观、思维方式、行为准则和道德规范等。具有导向、约束、凝聚、激励和融合等功能。图书馆核心竞争力构建机制不能仅仅把目光局限于图书馆业务开展、技术手段和服务的改进等“器物”层面，尽管竞争力的成果最终表现为业务开展、技术手段和服务等“器物”的改进，但在这种表象背后还有更为深层的文化力量。文化理论认为，管理的核心是人，而人的作用需要通过文化的潜移默化和启发来实现的。图书馆文化的核心理念是形成图书馆的价值观，即形成图书馆的基本思想和信念；图书馆的价值观在不同的环境和不同的时代，往往有不同的诉求和侧重，在网络化、信息化大背景下，图书馆文化的核心价值观应当是知识创新，因为知识创新已经成为知识经济时代的主旋律，已经成为衡量社会经济发展的一个新的价值标准，知识创新能力成为图书馆竞争能力构成中的核心能力，如果将行之有效的创新机制、制度和文化贯穿并渗透于图书馆内部，缔造的必然是一种创新型图书馆组织，而正是这种组织的创新活力才是自主创新成果源源不断的根本所在。

［参考文献］

［1］李力.现代图书馆知识管理的内容与实施策略研究［J］.现代情报，2007(3).

［2］杨广锋.国内图书馆核心竞争力研究评述［J］.图书情报工作，2007(1).

［3］韩玲.浅谈知识管理［J］.天津科技，2007(1).

第9篇：企业知识管理的好处范文

一般认为信息技术会带来竞争优势，最近出现了电子商务、电子解决方案、电子政府等“e”化一切的趋势，但有调查表明美国过去二十年中在信息技术上的投资并没有明显改善知识工作者的效率和效益。究其原因有学者认为经济的性质已发生改变，企业基于信息的竞争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者是变革相对较慢、以预期为基础的经济，一般信息系统就能应付组织信息处理的需要。但在这个过程中有些组织没能根据商务环境的改变及时调整战略，彼德.德鲁克认为这样的组织很大程度上为它们过去成功的经验和模式羁绊，典型的如IBM和通用汽车，它们没能深刻理解知识和信息的区别。本文将从更实际的角度讨论这个问题。

知识可理解为“具有某种行动能力的潜能”，而信息则“与对象性质和执行效果联系更紧密”。这个观点和著名信息系统哲学家查尔斯教授的论著“咨询系统的设计”相符：“知识隐藏于使用者的头脑中，不是简单的信息堆积…，而是知识工作者如何对一系列相关信息反映”。畅销书《知识创造型企业》的作者野中侑次郎强调“只有人能很好扮演知识创造的角色”，不论其处理能力有多高，计算机最多是一种工具，作为一种高效信息运送者和信息载体，在人类充分利用并理解的基础上才能产生行动的能力。

2商务模式变革：从连续改进到企业再造

过去十年中商务环境转变的标志之一是全面质量管理(TQM)向业务流程再造（BPR）发展，如图1示。与传统强调对现有过程逐渐改进不同，BPR侧重于基于信息技术对企业流程作整体性的重新设计。

从逐渐改进到企业再造

全面质量管理(TQM)业务流程再造（BPR）

改变程度增量激烈

起点现有流程从零开始

频率一次性/连续一次性

所需时间短长

参与方式自底向上自顶向下

典型范围狭窄跨职能部门

风险中等高

主要发起方式统计控制信息技术

改变类型文化文化/结构

但BPR也不能算作最终答案，它没有提供向基于Internet和万维网的商务的转变策略。SAP之类的BPR软件解决方案提供商开发了许多ERP系统，注重企业内的数据收集和信息共享，但也损失了信息处理的灵活性。一些新兴的软件企业如Siebel开发了外部信息流功能和信息接口的客户关系管理系统（CRM）和供应链管理系统（SCM），与注重内部功能集成的ERP系统互补，创造了一种无缝集成的电子商务环境。目前看来制约这种商务环境的重要因素是系统的灵活性、信息接口的柔性（包括企业内外部）。

过去四十年中增强企业智能的信息处理模式经历了三阶段：自动化、流程合理化和企业再造。但这些还不足以应付商务模式变革的挑战。在网络经济时代外部市场信息有时甚至比企业提品和服务的商务逻辑更重要。“原子经济”正向“比特经济”发展，“砖加水泥的百货店”正向“鼠标加水泥”发展，我们必须对传统经济因素从更准确的角度作出再评价，信息资产、知识资产、无形资产等让很多虚拟企业短时间内创造了传统方式无法想象的价值。新的、成功商业模式是否存在某种规律？

基于网络的创业者大都知道信息技术的重要性，但从成功案例来看商务模式的创新更是赢得全球市场份额的关键因素。着要求我们必须应用新的价值规律衡量其供应链和客户关系，这就不仅仅是业务流程的调整，而要重新思考整个业务模型和组织间的信息流。

3从业务过程再设计到电子商务模式创新

“边际收益递增”理论的提出者安瑟（BrianArthur）认为这是一个“重新思考和再造一切”的时代，企业都基于信息开展业务，企业成败的关键在于审查、调整业务开展的方式，以适应环境激烈改变。现阶段尽管延续以往的、按预先定义好的模式开展商务也能成功，但从长远看企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识，并相应地调整战略目标和开展业务的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《计划评论》期刊上对业务战略的现状作过精辟的分析：“世界发展得很快，有时你根本没法预测...，因此我们更多强调对外界的快速响应，而不再是完全靠计划工作。我们对世界的变化感到吃惊，但这中吃惊也是意料中的事情。”

虚拟公司、商业生态系统和.com公司的快速发展就是业务规则变化的典型例子。环境的非连续性、跳跃式变化使得昨天的最佳实践也许成为明天公司前进的障碍，公司要根据业务和信息体系结构的变化作出相应调整，学会充分利用现有知识和新知识。

4从信息处理到知识创造

知识管理论文和专著常把组织过去的历史知识作为预测非连续变化环境的工具，并以此决定将来的行动方案。但从信息系统和信息处理的角度看，这种观点存在很大的问题，与电子商务相关的三种神话是：

神话1：知识管理技术能在适当的时间将适当的知识和信息传递给适当的人。应该说这种观点只适合过时的商业模式;在相对稳定的市场中业务呈现增量变化，高级主管们能通过检查历史数据预测发展趋势。但信息时代的商务模式发生了根本性的变化，必须以更灵活的方式应付，而不可能建立一套系统去对什么时间什么人需要什么信息作出预测。

神话2：知识管理技术能存储知识员工的智能和业务经验。数据库和群件技术能存储一些零碎数据，但目前还无法存储有意义的决策模式；而且信息特别是知识与应用环境密切相关，同样的信息在不同时间或环境中不同人会有不同反映。存储知识需要知识型员工有分享知识的愿望和将知识明确表达出来的能力，后一个过程太难实现。

神话3：知识管理技术能有效实现知识员工经验和知识的传播。这种论断也是建立在预测信息需求的基础上。虽然信息技术能协助员工交换零星信息，但在一些重要的商业决策中不能有效进行包含复杂数据结构的通信。从另一个角度看，即使有编译好的数据信息，也不能保证每位员工愿意利用。过去的研究表明尽管有内容详实的报告和数据库，大部分高级经理都喜欢通过与他们认为知识渊博的人探讨交互过程来决策。仅以一种统一的方式保存数据有利于理解信息，但妨碍了商务模式的创新，也不利于知识库的更新和新知识的创造。

5向切实可行的知识管理迈进

将知识管理同技术紧密联系到一起只会对计算机硬软件厂商产生好处。最近《首席信息官》杂志的一份访谈录中提到“过多强调技术会迷失关键成功因素”。几年前Intranet、LotusNoes和微软的MS-Exchange被看作是知识管理的基本工具，现在技术上谈的更多的是知识门户、智能和基于“推送”的技术(push-basedtechnologies)；尽管技术上有了很大的发展，大部分组织还是在寻找一些简单问题的答案：如何扑获、存储和转移知识？如何确保知识工作者共享知识？为了找到答案，组织必须清楚知识和信息的区别，这种区别不仅仅是语义上的，而对企业信息过量环境中的成功具有决定意义。前一段时间很多媒体和网络主管争夺“眼球”、“注意力”和虚拟社区，在电子商务时代真正稀缺的资源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知识进行创造和创新、把知识成功应用到具有市场的新产品和服务中去。知识管理能通过结合数据、信息技术的处理能力和人的创造创新能力，提高组织在非连续性变化环境中的生存能力、适应性和竞争能力。

与传统方式不同，这个定义从知识管理产出的角度分析了与商务模式创新的关系。随着信息技术的快速发展，企业会有很多选择来实施电子商务战略，如客户关系管理（SCM）、供应链管理系统（SCM）和销售链管理等。

6根据电子商务战略实施知识管理

目前对知识管理的理解很多是基于过时的商务模型，这会对电子商务产生负面影响。下表说明了商务模型的变化和发展。为此，我们必须重新分析知识管理的基本假设，调整相应战略以适应新电子商务的需要。

传统商务电子商务

商务战略预测提高应变能力

信息技术集中式分散式

高层管理的角色顺从自我控制

组织知识过程应用创造与更新

公司资产有形资产无形资产

组织设计结构化适度“混乱”

6.1商务战略的转变

商务市场的发展变化要求从不同角度理解计算机系统的输出信息。与传统强调和依靠长期预测不同，在“新”世界开展商务要多用“场景规划”（scenarioplanning）之类的技术理解未来的演变。但这并不是是说要完全消除组织的计划，而是利用场景模拟来发现备选方案的局限性。组织仍会制定计划，但不会完全依赖这些计划，这种观点在一些新诞生的、基于Intranet的公司中更明显，这些公司经常会审查其商业模式，敏锐地观察市场并积极响应是成功企业的共同特征，它们也能更快地创造知识，发现“商务理论”与动态变化环境的差异。

6.2技术使用模式的转变

随着信息化程度的增加，很多企业将一些规律的日常办公流程电子化到信息系统中，这些流程一般采取“最佳实践”的形式。但用静态的计算机系统描述动态商务环境的流程往往使业务处理不太灵活。随着商务环境非连续、跳跃式变化，信息系统往往成为组织进化的障碍。我们必须考虑设计能适应商务环境动态变化的信息系统。动态定价系统、比较购物就考虑了市场数据的动态发展和变化；但这样的系统仍需要按结构化方式具体表示市场数据。不论是外购还是自行开发，都要有效协调现有技术和新技术，跟上商务环境的快速变化和发展。

迈肯锡的观点是：企业信息系统必须从支持事务处理、集成商务逻辑和工作流向支持员工通讯和在线学习的系统转移。这种柔性技术和系统才能支持实践社区（communitiesofpractice,cop），由组织雇员和外界专家组成的非结构化或半结构化的网络。毫无疑问，建设虚拟的消费者社区是要优先考虑的，福特和通用汽车就是这样做的。

6.3高层管理角色的转变

管理学学者和经理们不再过多强调业务开展的惯例，因为命令-控制系统和惯例往往不能适应商务环境的剧烈变化。高层经理要从命令-控制的角色向“感觉和响应”转移。如果说知识在信念和承诺方面区别于信息的话，组织应重点强调员工对组织远景的承诺，而不是强求适应规则和所谓的“最佳实践”。

高层经理应把组织看作员工社区，这种社区能产生不同信息，还要让他们访问组织信息。这一点非常重要，因为商务环境快速变化，高级经理的决策和底层实施是分开的。对信息存在多种不同理解可有多种方案响应业务环境的动态改变。

6.4组织知识过程的转变

通过信息技术实现最佳实践有利于处理可预料的环境，在信息系统的早期阶段就要开发最佳实践。但商务环境的快速变化往往要求“做正确的事情，而不一定保证所做事情正确”。在重新评价关键假设的基础上，重点要强调更新现有知识、创造新知识并在商务中应用，而不是传统“旧经济”中在知识库中存储知识，需要知识的人从知识库取出后再加上重新理解的过程。

传统信息处理模型在给定一个问题后往往基于业务环境寻求解决方案。相反，在新环境中要从当前已有知识寻求解决方案，个人会从处理模型得出不同结论，但组织的远景规划确保了这些不同的理解向一个方向发展。

6.5组织资产的转移版权所有

彼德.德鲁克认为知识对个人、对经济都是最宝贵的资产，传统的经济要素包括土地、劳动力和资本都没有消失，只是变得次要了，很多组织在重新评估其资产。现实中一些网络企业的实际有形资产有限，但获得了数倍于传统企业的价值。传统的计量方法不能有效度量知识资产的价值，网络公司和其它信息技术企业的成功来源于“回报增加”。传统生产因素受规模和范围的限制呈现边际收益递减的倾向，相反信息资产和知识资产遵循不同的经济规律而表现出收益递增的倾向。这是因为知识“外化”的结果，随着用户网络成员的增加，企业提供了更多的服务，也就创造了更多的价值。

6.6组织设计的转变

传统经济遵循控制结构，新的商务环境要求组织保持适当“混乱”，就象凯利在《失去控制》一书中描述的缺乏固定结构和外部控制。这种组织只有少量规则、一些信息和大量的自由。在新的商务环境中，知识管理系统的设计者能进行“自我设计”，在分析问题的基础上提出解决方案，并重新评估和审视方案的产生过程。这样通过鼓励实验、重新思考，这种过程促进了行动反思和新知识创造。通过这种方式质疑所有假设，不是遵循传统的最佳实践而是寻求更好、更适合动态环境的解决方案。

7结论