工程项目经理计划精选(九篇)

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第1篇：工程项目经理计划范文

关键词：国际工程承包 工程项目管理

国际工程项目管理的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。

工程项目管理是一项系统工程，它具有涉及面广、阶段性强、不确定因素多、繁杂琐碎、需要各部门密切配合等特点，集综合性、系统性、复杂性、专业性于一身，给企业和管理者提出了较高的、特殊的要求。

一、加强对国际工程承包项目管理知识的培训

在员工出国以前，对出国人员进行国际工程承包项目实施业务培训和涉外知识教育，使之尽可能了解国外工程施工的特点，熟悉国外工作环境，以适应国外的工作需要。如果有些公司由于项目准备期短，或者是为了省钱而忽视了对出国人员的培训，结果可能会导致出国工人心里没底，施工现场责任不明确，影响工程的质量和进度。

二、加强工程工期的管理

原来的控制工期只是控制工期的过程而不是结果，它利用计算机分析资源、预测工期可能完成的时间，随时提醒承包商注意工期延误问题和要求承包商提出保证工程工期的措施。对于工期延误的处罚是经济手段，以迫使承包商不得不采取必要的措施，加强计划管理，确保总工期的完成，以避免工期拖期所造成的一定惩罚。

工期控制的鲜明特点是咨询工程师会花费大量的精力用于日作业计划的管理。国际工程实行的是日作业计划申请审批制，规定每次作业在24小时前申报，填写规定的申请单，说明作业项目、工程量、部位、开始时间、使用的机具等，否则做了也不承认。如何使计划安排和具体实施像钟表一样准确，这就要求我们经常分析日作业计划和总工期的关系，切实作到日保周、周保月、月保总工期。

三、提高对工程质量的管理

为了保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作，在实际操作中，应该特别注意以下几个问题：一是严格执行原材料、半成品和各种加工预制品的检查制度。材料产品质量的优劣是保证工程质量的基础。二是严格预检制度。预检是保证工程质量、防止发生差错所造成重大质量事故的重要措施。三是严格施工过程中对操作质量的巡视检查。有些质量问题是由于操作人员操作不当而造成的，有些质量问题容易被下道工序所掩藏而不易发现，还有些操作不符合规程以致对工程质量造成潜在的危害，所以在施工过程中，应注意加强巡视检查，以便及时发现问题、及时作以纠正。

四、加强人力资源管理

当今世界，人才的竞争是非常激烈的，培养人才和使用人才对企业发展具有举足轻重的作用。第一、要求正确认识和处理人与其他生产要素之间的关系，重视人的智慧、创造力和能动性，树立人是“活力源”的科学理念。第二、坚持不拘一格挖掘人才，坚持发挥人才所长。第三、要把有强烈事业心和高度责任感、懂经营、擅管理、会算账的同志选，将项目管理干部队伍装备强壮。第四，营造一个有利于人才充分发挥各人特长的良好氛围，让他们互相学习，团结协作，取长补短，使人力资源得到最充分的挖掘。

五、加强风险管理

国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。通过有效的风险管理，可提高各种计划的可信度，从而回避风险。例如汇率对项目盈亏就起着很大作用，有时会带来意想不到的结果。尤其是在“软货币”国家施工，如货币品种选得不好，承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉。所以，在做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。

六、加快信息化管理

国际工程是一个复杂的7M系统工程，提高信息化管理水平，有助于工程的动态管理和跟踪监控。将工程的相关内容利用计算机进行处理，建立数据库。与业主、咨询工程师之间通过网络进行沟通和协商。用计算机处理代替繁杂的手写劳动，实现了规范化管理，提高了工作效率。

七、索赔管理

当前国际工程承包市场竞争异常激烈，承包商普遍形成了以低价中标后，再通过对工程项目的精心施工和管理来求得一定经济效益的模式。在这种情况下，工程索赔对项目的经济效益尤其重要。根据FIDIC合同条款的有关规定，在合同履行过程中，由于不可抗力的干扰，使实际工程成本增加，承包商只有通过索赔途径才能挽回经济损失。通常当不利的自然条件出现，以及施工设计变更、合同外的工程量变化、不可抗力或业主人为造成的工期拖延、材料价格变动、由业主方面原因造成的工程停工、业主违约等情况发生时，承包商均可提出索赔但需要证据。因此承包商在日常工作中，应注意原始资料的收集和整理，以便为索赔提供证明资料和证据。同时要有前瞻性措施，防止业主反索赔。

要做好索赔工作必须注意以下几点。第一，对索赔工作要有正确的认识，不要存在任何惧怕心理。第二，从事索赔工作的人员要有高度的责任心和严谨的工作态度，要有合同知识、实践经验和一定的外语水平。第三，索赔是贯穿工程始终的经常性工作。第四，要不失时机地提出索赔。承包商在索赔时，必须注意合同中规定的时间限制，以免丧失索赔权力。第五，精心编制索赔文件。索赔文件的文字水平要高，不仅要用词准确，还要逻辑严谨，推理周密，在格式和装潢上也要讲究。此外，还应了解索赔程序，多分析索赔案例，学习别人索赔成功的经验。

参考文献：

[1]浅谈国际工程项目管理及其知识体系扈振衣，铁道建筑技术，郝桂林.尹志刚，2003.11

[2]国际工程承包中的项目风险管理，朱珊，建筑经济，2004.5

第2篇：工程项目经理计划范文

关键词：深化设计；制作技术

中图分类号：S611文献标识码： A

1 工程概况

保利国际广场项目，位于北京市朝阳区望京新办公区，北侧为规划中大望京五号路，南侧为大望京六号路，西侧为规划中大望京二号路，东侧为望京环路。这一区块是望京最后一块待开发的用地，建成后望京将成为继CBD核心区外，北京东部又一个办公聚集区，项目距首都机场20公里，东、西紧靠机场高速和京承高速，地理位置优越，交通便利，可吸引大型跨国企业进驻。该项目由三栋办公塔楼T1、T2、T3

组成。其中T1地上31层，地下三层，建筑高度160m，结构系统采用外筒交叉网格-内筒核心筒体系，外筒为斜柱构成的交叉网格结构+楼层钢梁，内筒为钢筋混凝土剪力墙核心筒。T2地上16层，建筑高度80m；T3地上12层，建筑高度66m。地下三层。总建筑面积167974㎡，地上建筑面积115977㎡；地下建筑面积51996㎡。总用钢量约为1.2万吨。北京保利国际广场项目建筑效果图如图1所示。

图1 北京保利国际广场项目建筑效果图

北京保利国际广场项目钢结构（见图2）主要由外框、楼层梁、核心筒、电梯井以及旋转楼梯组成。外框包括柱脚节点、-0.15m标高处四叉节点、标准层四叉节点、斜柱以及环梁；楼层梁包括径向主梁、次梁以及吊柱；核心筒包括劲性钢柱、钢梁。

图2 北京保利国际广场项目整体轴测图

2深化设计

本工程深化设计以国家相关规范、规程及标准图集为依据，根据设计院提供的设计图纸建立1:1的整体轴网模型。然后沿轴线生成整体结构的实体模型，再结合施工图对每个节点（包括节点板、连接板等）建立1:1的实体模型，之后便可结合施工方案、运输条件及工厂加工工艺等因素对构件进行合理分段和编号，对每个节点进行分析，确定合理的拼装顺序和焊缝形式等，为工厂加工制作和现场安装提供详细的图纸和说明，保证各个环节的精度。在工程实施的全过程中，即深化设计、节点设计、加工详图、构件制作、现场拼装、吊装定位等全过程均按同一三维实体模型；确保各个阶段精度达到设计要求。

由于本工程具有结构形式新颖、节点形式复杂、焊接量大、要求精度高、焊接残余应力集中等特点，给加工制作及安装带来了很大的难度。因此，在深化设计中，充分结合工厂制作条件、运输条件、现场安装条件和现场安装方案等，采用既经济，又合理、科学的生产加工工艺和选择合理、科学的拼装顺序、连接部位的焊缝形式等就显得尤为重要。

2.1标准层四叉节点深化设计

本工程造型复杂，构件数量多达万件；有十字型钢柱、箱型钢柱、双向扭曲钢构件等；节点众多且复杂多样。本工程外框节点分为43种类型共210个（见图3），节点板最大板厚达150mm，节点材质为Q345B、Q420GJ两种。图4为本工程部分典型节点图。

图3外框筒节点简化图

（a） 标准层四叉节点（b） 柱脚节点（c） 梁梁连接节点一

（d） -0.15m标高处四叉节点（e） 核心筒柱与梁连接节点 （f）梁梁连接节点二

图4 工程部分典型节点

标准层四叉节点在所有外框节点中为数量最多，最具有代表性的节点（见图4），所以仅以标准层四叉节点为例阐述外框节点的深化设计方法。

节点示意图见图5、图6所示，深化设计要求如下：

a.绘制节点详图及拼装定位图，并要求在加工和拼装过程中，严格按照详图尺寸控制。

b.单个节点重量应满足现场的起吊要求，且节点的牛腿长度取值受到限制。

c.在节点相应位置开灌浆孔与透气孔。

d.节点长宽高应满足运输要求。

e.节点各构件的拼装顺序（节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行，焊接时尽量以中和轴为对称施焊）及焊缝形式与焊缝等级的合理确定。

f.通过节点有限元分析，得到节点强度符合设计要求，且具有一定的安全储备。

图5标准层四叉节点详图

图61-1剖面图

3制作技术

3.1 锥形钢管成型控制重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个；节点与柱连接采用斜牛腿，每个节点均带四支斜牛腿，斜牛腿总数量达800节，其中直管牛腿276支，锥管牛腿524支。如何保证牛腿锥形管的成型质量为本工程的一个重点。

解决措施

我司对于本工程锥形管的加工采用先切割后卷制的工艺，即钢板下料切割时根据锥形管展开软件先切割好相贯口，然后采用三辊卷板机卷制。1）利用钣金展开软件将锥形管平面展开； 2）下料放样采用电脑1:1精确放样；3）压制后用样板检验；4）轧制过程中通过进料方向位置进行调节钢板进料方向及速度，从而达到加工成型的要求。

锥管平面展开图 三辊卷板机斜牛腿锥管示意图

3.2 外框筒四叉节点组焊重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个，节点板最厚达150mm，节点内加劲板数量较多。该内焊缝主要采用一级全熔透焊缝和二级全熔透焊缝，部分节点板采用部分熔透焊缝，单个节点最大焊缝累计长度约98000mm左右，耗用焊材约630kg。如何保节点的焊接质量是本工程的一个重点。

解决措施

根据节点形式制定合理的节点拼装与焊接顺序。节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行。焊接时尽量以中和轴为对称施焊。若焊缝位于中和轴同一侧，在保证焊接质量的前提下，优化坡口或减小焊接热输入等工艺措施。

3.3 厚板焊接残余应力消减重难点分析及解决措施

四叉节点、环梁处钢板材质为Q420GJC，构件结构复杂，大量T、K接头导致焊缝应力集中，焊缝拘束度大，易出现层状撕裂；节点处厚板全熔透焊接、焊缝密集。因此焊接残余应力消减也是本工程的一个重点。

解决措施

首先保证钢材和焊材质量的过关，从源头做起；设计之初，就对焊接接头进行优化，采取窄间隙小坡口焊接技术； CO2气体保护焊施焊时有效控制焊前温度、层间温度和后热温度，保证焊缝质量；通过拼装反变形、设置临时刚性支撑、火工矫正等措施保证节点的制作精度，减少焊接变形；另外，对构件的振动时效（VSR）以及冲砂等工艺对构件进行残余应力的消减。

4结束语

整个工程的深化设计在完善原设计图内容及细部节点构造的同时，对关键节点进行了有限元分析和节点试验，实践证明是完全正确、合理的，完全满足了建筑及结构的设计意图，为工程的顺利实施提供了充分的保证。

参考文献

［1］周观根，徐健，刘贵旺.陕西法门寺合十舍利塔楼钢结构工程深化设计与制作技术[J].施工技术增刊，2008,5.

［2］中华人民共和国建设部.JGJ81-2002建筑钢结构焊接技术规程[S].北京：中国建筑工业出版社，2002.

［3］中华人民共和国建设部.GB50017-2003钢结构设计规范[S].北京：中国计划出版社，2003.

第3篇：工程项目经理计划范文

【关键词】建筑工程项目项目管理项目经理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点：

一、掌握工程项目招投标工作

企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转，减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。

二、参与施工合同的谈判签订工作

建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。

三、构建和谐、高效的项目经理部

项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工作。

3.1人员的合理配备

项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次，提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。

3.2制定科学的规章制度

项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分和明确项目各成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。另外，定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩，这样才可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。

3.3让“项目团队建设”贯穿项目始终

项目经理要要主动跟企业单位签订项目目标管理责任书，通过项目经理部集体缴纳风险抵押金，共同分享或分担工程节点考核的盈利喜悦或责任压力，充分激发每个员工的工作热情和责任感，充分发挥团队成员的积极性和创造性，增强项目团队的凝聚力和整体活力。

3.4年轻员工的培养和使用

当前，大专院校毕业生正在逐渐成为建筑施工企业经营管理的中坚力量，成为企业经营管理人才的生力军。但是不可否认，有些企业中，对大学生的培养、使用问题，仍是说起来重视，做起来忽视，对大学生缺乏应有的尊重，缺少真正的关心和帮助。我们知道，大学生毕业都是抱着对未来的美好设想而来工作的，他们的内心是孤寂的，加上一时还不适应建筑施工企业相对艰苦的工作环境，因此，很多时候不知道如何工作，很希望单位的领导能同他们谈谈心，为他们指点迷经，引导他们走出困惑。这时候，项目经理作为项目经理部中的最高领导者，一定要有宽广的胸怀，同时有爱才之心，识才之能，用材之德，谋才之脑和知人善任的工作作风，使这些大专院校毕业生，能保持对工作积极性高、对企业忠诚，让企业发展后继有人。

四、主持编制科学的项目管理实施策划

在工程动工前，项目经理要主持编制项目实施阶段的各项管理策划，明确项目管理目标，包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标，并结合实际情况制定针对性的管理策划，如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》等多项策划。使项目过程管理事事有计划，处处受控制，提高项目管理效益。

五、主控工程质量、进度和成本管理

项目经理在项目管理过程中，一定要将工程项目质量、进度和成本控制作为管理重点。这三者之间互相关联，既存在矛盾，又有统一的方面。工程项目管理过程中，项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大控制目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的实现。

5.1建筑施工的质量控制管理

建筑施工的特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等，影响工程质量的因素较多，管理难度较大，但质量是工程项目的生命，管理好工程项目的前提是将质量问题作为项目管理的核心内容，在项目实施的过程中，树立高标准的质量管理理念，强化实施现场管理。

（1）要科学管理，建立健全各项管理制度，制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并在此基础上根据工地的实际情况，建立各类人员的岗位责任制，明确管理人员职责，同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

（2）要提高认识，加强对一线工人的管理。首先要提高管理意识，由于生产工人流动性大，普遍技术素质较差，质量意识薄弱，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来一定的难度。为此，项目经理要组织项目经理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理，做到；“一选择，二培训，三管理”，即对生产工人实行优胜劣汰。上岗前必须实行安全文明施工教育培训，对特殊工程的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试，在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作；在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合，做到坚持上道工序不合格下一道工序不准施工，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工。以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

（3）要严密组织施工，抓好工程质量安全过程管理。在施工管理中，必须落实制度化管理，要把施工现场的参与单位组织起来，实行有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，产品过硬）的原则进行施工，做到挂牌施工，责任到人，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中。同时对每到工序进行严格验收，进而做到以管理制度来提高工程质量、以技术措施来保证工程质量。

5.2建筑施工进度控制管理

工程的施工工期的缩短和延长直接影响项目的管理效益，项目经理要采取各种措施以缩短工期，但是，工程项目进度目标不能按计划实行的原因有多种，作为项目经理，组织协调是实行有效进度控制的关键，因为与项目进度有关的单位很多，包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等等，如果不能做好协调工作，进行控制工作将是十分困难的。

5.3建筑施工成本控制管理

工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个施工项目流程上看，成本控制的重点应在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。

对于施工阶段的成本控制，项目经理主要任务是审核监理上报的进度款支付，签证、变更及施工进度的控制以及材料设备的购置与管理。另外，项目经理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术，新材料、新工艺达到节约项目成本的目的。

六、做好设计变更和现场签证管理

在建筑工程施工中出现设计变更和现场签证是在所难免的，一旦出现后，应及时发到造价人员手中，确保及时编制变更或签证后的增减预算工作，项目经理审核确认后要及时与建设单位和监理单位办理签字盖章手续。该项工作项目经理要做好一下几条措施

（1）领导重视，制度完善。明确规范领导、施工、技术、预结算等有关人员的责任、权利和义务，提高其履行职责的积极性；施工、技术和预结算应及时沟通，相互配合。

（2）加强合同交底管理。项目经理要安排合同管理人员建立合同交底记录制度，划清甲乙双方的经济技术责任，让项目管理人员熟知合同管理范畴，便于实际工作中的运用。

（3）加强造价人员的管理。通常项目经理部的造价人员都是在办公室工作，很少去施工现场查勘，觉得现场是施工技术人员的事，自己就是“听消息，看图纸”，长此以往，使得造价人员因缺少现场实践经验和感观认识而导致预算工作中发生漏项、少项等问题，项目经理应要求造价员随工程进度亲临跟进施工现场，了解施工中的各项施工工艺以及工艺变动对工程造价的影响，对发现的问题及时记录和督促技术人员办理设计变更或现场签证工作，提高造价员的责任心和业务水平。

七、重视施工资料的管理

项目经理要明白，施工资料管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个工程项目要保证一流的工质量，其内容也包括一流的竣工资料质量，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件。是工程项目在过程运行中检修、维修的重要依据。因此，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确，系统、规范、齐全、真实的记述和反应施工和竣工的全过程。做到原始资料图物相符、记述数据真实可靠，签字手续完备齐全、同时实现按规范、标准填写、使之符合归档要求。重点要抓好三方面工作。

（1）从工程项目开工抓起。

从工程项目开工伊始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作、负责对施工，竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“二同步”管理制度，即工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步，将资料管理贯穿到工程施工的全过程。

（2）建立健全资料管理制度。

项目经理在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，负责制定适合本工程项目的资料管理规定，明确各单位在工程资料形成过程中各种的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。一便于各参建单位在工程资料整理过程中及时填报、收集。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范、才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。

（3）加强过程控制，保证竣工资料真实有效。

项目经理要安排专职的工程技术人员负责资料管理，要求做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮、切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生；负责管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。

第4篇：工程项目经理计划范文

甲方：____________________x有限公司 乙方：____________________工程项目

项目经理：

一、 项目名称：_______________

二、 项目地址：_______________

三、 项目建设方：_______________

四、 项目承建方：_______________

五、 目标责任书签订时间：_____年_____月_____日

六、 工程项目承包价：_____万元，包括：设计、施工、安装、

调试、电控、照明、道路、绿化(规划范围内)、二个生产期达标、工程项目承接(建)，见附录。土建：__________安装：__________

七、 质量

严格按照图纸技术要求和施工工艺规范进行控制。

八、 工期

遵循施工规范，制定施工方案和计划，确保在_____年_____月_____日工程交付。 九、 安全

严格遵循施工安全规范的各项要求，加强安全生产各类事故的监控，方案、预案的编制，认真做好安全生产的记录，做到可控、能控、在控、不发生人身轻伤以上的生产事故，造成责任事故，将实施连座叠加制处罚。

十、 文明生产

严格按照建筑安装施工现场文明生产管理的各要求执行，切实做好文明生产，严控三废及超标因素，做到规范施工，标准操控，文明生产，不出现因管控不力造成的罚据，一旦发生，将由项目部承担全部责任。

十一、 施工现场管理

严格依据施工现场管理的要求和环境因素，努力加强施工作业现场的管理，规范操作，规范物流，标识明确，道路畅通，尤其是水、汽、电、火、物料、设备、人员管理。不发生因现场管理不善而造成的生产事故的发生，若出现上述现象，将对项目部处以1-5万元罚款。

十二、 施工标准

严格依据图纸及施工规范，标准化操控施工，确保工程项目的质量达标，实施安全、质量一票否决权。

十三、 验收标准

按图纸及技术文件和国家施工验收规范执行。

十四、 工程财务计划

按照工程管理的要求，一星期前上报工程项目资金计划，编制工程项目财务计划与方案，确保工程项目的顺利实施，若因计划不周，不畅，不按时造成的后果，均由项目部承担一切责任。

十五、 工程项目施工进度计划

依据合同，编制施工进度计划，报审备案，每周上报周工作进度，严控计划，优化施工，协调沟通，确保施工计划的落实与实现。

十六、 工程项目中的事故处理

按照安全生产法和施工安全生产管理的要求，建立组织并配备必要的安全设施和技术人员到位，若发生安全生产的各类事故，将依据相关条款对项目部及项目负责人，安全员等，按职责进行连座叠加处理，重大安全生产事故，质量事故，经营管理事故，经济事故，将一并追究相关人员的经济责任和法律责任。

十七、 风险责任

(一)、项目经理对工程项目获准责任目标承接后，将实施1-5万元的风险抵押金方式的抵押，以强化项目经理的责、权、利得具体体现。

合格工程：一次付甲方。工程造价1000万元以下的，奖励项目经理5--10万元。

优良工程：一次付甲方。造价1000-2000万元的，奖励项目经理15万元。

鲁班工程：一次付甲方，造价1000-3000万元的，奖励项目经理30万元。

(二)、凡合同工程项目造价超过5000万元的，按上述三款加倍奖励，并给予其他待遇。

(三)、凡给工程项目造成重大经济责任损失的，公司将给予经济处罚和免职，并得到其他相关的处罚。

上述奖励均为税后。

上述条款：经甲乙双方友好协商，达成共识，可作为法律依据和约束双方责任的依据。

甲方代表(章)： 乙方代表：

第5篇：工程项目经理计划范文

关键字：项目管理；项目经理；素养

1 我国工程项目经理的发展史

在计划经济时期，由于总公司与施工现场存在距离，致使工程项目管理不当，这需要一个项目经理充当项目与总公司之间的纽带作用。项目经理为施工企业和施工现场的“电话线”，对工程的管理只限于形式，极其缺乏各种专业知识，当然不可能与现代企业中掌握财、人、物大全的项目经理相比。

在计划经济向市场经济过渡时期，我国的建筑业发展刚刚起步，一个建筑公司全权管理整个项目的施工。那时项目经理负责传达上级的指令，没有过多的实权和责任。项目经理缺乏施工经验，不懂的技术和管理，致使在项目管理上存在人员调动频繁、进度计划和预算不切实际等缺陷。这使得公司对施工现场的管理和沟通出现断层，工程建设效率低下，责权不对等。

但是近几年随着我国社会和经济的发展，建筑行业对项目经理有了全新的规定。现阶段的项目经理是集技术、管理学、社会学、人力资源等多种领域知识于一身的综合性人才，其掌握着一个建筑施工企业承包的项目的“生杀大权”。同时国家规定工程项目经理对工程项目施行“终身责任制”。这些无疑对项目经理的综合能力提出严格的要求，也给项目经理带来了精神压力。

但是我国项目经理的现状并不乐观，主要存在如下几个问题：

1、项目经理资格不配，建筑企业缺乏高素质的工程项目管理人才。

工程项目管理要求项目经理是高素质的“全才”，并且国家要求只有建造师才具备成为项目经理的资格。现阶段很多项目经理不能兼顾技术和管理，这使得项目管理通往科学有效的管理之路显得缓慢而漫长。

2、项目经理工作常受到干扰，管理作用发挥受阻。

业主、施工和监理是参与工程项目的三大主体，三者之间适当的沟通可以使项目近乎完美。但是“过分沟通”便干扰项目经理对项目的正常管理，特别是在实际工作中，业主和监理的过度干预造成工程设计和施工权责不明，使得项目经理的作用不能完全发挥出来，规范得不到有效落实。

3、项目经理奖惩不对等，“利益”成为敏感话题。

现阶段我国项目经理施行年薪制，但是对于跨年度施工的项目来说，项目经理的薪酬评定便出现了缺陷。除此，工程质量和带来的经济效益是反映不出来的，这对年终评定带来一定的困难。这使得部分项目经理在项目管理过程中积极性保留，并且盲目追求个人利益，在一定程度上损害了企业的经济效益。

2 对项目经理的理解

项目经理不同于销售经理、财务经理等其他职业经理，项目经理具有自己的职业特性：

1、项目经理的性格不同于部门经理。部门经理有一个安稳的工作环境，能够在确定的时间内掌握大量精确的信息，但是由于工程项目的单件性和一次性使得项目经理的工作环境的很不确定。这便要求项目经理必须是适应能力强，精力充沛，能够随遇而安的人。除此，项目经理属于交际性职业，比起其他大部分部门经理公关能力显得更为重要。

2、项目经理的职业发展方向不同于部门经理。部门经理的职业发展是干线型的，他们会随着工作业绩的提高而得到提拔，所以部门经理都有很强的职业发展意识和竞争意识。对于项目经理，作为一个项目的唯一战略领导者，项目经理目标是打出自己的“品牌”。项目经理所负责的工程项目质量将直接决定着项目负责人水平和能力，从而影响该项目经理以后的发展机遇。工程验收是对工程质量的验收，项目经理的职业方向是在高标准保持工程质量的前提下成为更高层次的项目经理。

3、项目经理的素养高于部门经理的素养。现在很多的职业经理是从工人干起的，职业经理可以没有理论的支持，其管理能力是从实际工作中获得的。对于项目经理，没有技术素质，管理才能再高都不能占据战略位置。所以，项目经理不仅要具备组织、协调、沟通等能力，还必须具备施工技术、施工预算、运筹等专业素养。

由此可见，项目经理不同于部门经理。部门经理的业务水平只会影响企业的效益，但是项目经理的管理水平不但会影响建筑施工企业的经济和社会效益，更会关系到人民群众的生命安全。因此，国家对项目经理专业技术上的要求大大高于部门经理。

3 工程项目经理的责权利

项目经理是工程项目的组织管理者，是项目的责任主体、权力主体和利益主体。项目经理至项目的最高责任者，需要对工程项目负责还需要对企业负责，除此国家规定项目经理对项目负“终身责任”；有责任则必须有权利，否则责任的落实没有保障，但权力是受到一定约束的；利益是驱动项目经理将项目保质保量完成的动力。责权对等、责利对等和处理好责权利三者关系是项目经理有效管理项目的前提。

4 优秀的工程项目经理应具备的素质

实践证明：现阶段纯技术工人是不足够胜任项目经理的工作的，项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门人才[1]。所以要想成为一名优秀的项目经理必须具备一下素质：

1、专业素质。

文章前面强调过，项目经理是熟谙管理学和技术的复合型人才。在工程项目的施工过程中不懂得技术的人当遇到技术上的难题时就会乱了阵脚，所以只懂得管理的人不能够胜任项目经理。同时，一个好的项目经理还能够广泛熟悉心理学、社会学、人力资源学等多个领域的知识。只有有扎实的专业基础知识做后盾，项目经理在管理过程中才能如鱼得水，游刃有余。

2、组织协调能力和亲和力。

工程项目的建设需要大量的劳动力，劳动力水平参差不齐使得项目管理存在困难。项目经理应该具备较强的组织协调能力和亲和力，将所有的员工们凝聚起来。员工们能够默契的相互配合，工作的质量和效率会大大提高。所以项目经理的组织协调能力在项目管理中显得非常重要。

3、做事果断，有责任心。

项目经理“独揽大权”，其掌握着项目一切事务的决定权。倘若项目经理遇事不冷静、不果断，就不能够在员工中树立威信。除此，责任心是项目经理必备的素质。项目经理指导施工的项目不仅是企业的成果，代表的企业综合效益，更承担着保障数千人民群众生活起居的责任。国家要求项目经理对项目终身负责，可见责任二字的重大意义。

5 关于将项目经理市场化的设想

商品有优劣之分，项目经理也有优良好坏之分。我们将项目经理看做一个商品，若使项目经理能够“卖”出去，则必须有一个合理的价格。项目经理的价值不由企业决定，而取决于项目经理过去的业绩。对于业绩好的项目经理，其丰富的项目管理经验使其在项目经理市场上有了名气，具有明显的市场竞争力，那么该项目经理的价值自然就高。

项目经理市场化通过市场激励约束体制约束项目经理的行为和思想，这在表面和本质上规范项目经理。所以在推行将项目经理市场化的同时可以实行激励约束体制，使项目经理获得更好的预期。

6 结语

项目经理市场化和激励约束体制给现阶段项目经理精神上的压力，使得水平一般的项目经理不断学习提升自己，优秀的项目经理追求更高级的目标。

参考文献

第6篇：工程项目经理计划范文

[关键词]通信工程；项目管理；管理模式；项目经理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]F626；TN913 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

随着我国国民经济的快速发展，社会各项分工更加明确和专业。我国正处于计划经济向市场经济全面转轨的重要时期，有必要从国外引进一些先进的科学技术和管理方法，工程项目监理就是其中的一种。我国通信工程建设的社会化、规范化和专业化离不开工程监理的良好运行。通信工程项目监理是通信工程发展到较高程度的必然趋势，对业主这一投资者来说，要组成较为完善的建设班底，光靠业主一方已不可能，这一点不仅体现在人力上，也体现在财力和物力等诸多方面。在这一情形下，工程项目管理公司应运而生，为大工程的业主提供了途径。对于通信工程项目管理和监理而言，如何确定通信工程项目管理工作的内容、范围、作用和地位等也成了监理业如何继续发展下去的重要问题。通信工程项目管理与项目监理之间到底存在何种关系，工程监理企业如果要转型朝着项目管理方向发展，又该做好哪些准备，这些都是通信工程项目管理和监理模式研究的重要内容。

1 通信工程项目特征

1.1 通信工程内容复杂、范围广泛

单个通信工程项目所涉及的内容非常的复杂多样，包括的领域也非常广泛，城市中有街道、住宅等；野外作业甚至有河流山川、森林草原等。

1.2 通信工程实施时气候变化多样

气象条件常常会对工程能否顺利施工有重要影响，四季中的特殊天气尤其要重视，夏季的高温和暴雨天气，冬季的严寒和冰冻天气等。

1.3 通信工程施工流动性大

通信工程施工时流动性大，短时间内会流动到几个区域，人员也比较分散，这些都增加了工程管理的难度。由于通信工程项目施工环境的复杂性，也决定着施工时涉及的交流对象多样，可能会涉及政府结构人员、企业人员、城市居民、乡村村民等，交流对象涉及各个阶层，个人素质也千差万别，能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。

1.4 通信工程施工风险性大

由于通信工程项目施工环境复杂甚至恶劣，施工中的风险性也比较高，例如：高空作业、道路上材料的运输等。另外，通信工程常常具有紧迫性这也增加了施工的难度。

2 通信工程项目组织形式

项目工程内容复杂化、施工要求高标准、单项工程小型化、微利化、多样化。通信工程项目呈现出的新变化，使传统的项目管理模式已经难以满足新形势下的需求，新的项目管理模式应运而生，项目经理责任制是当前最有效的管理模式。

2.1 项目经理责任制具体组织形式

项目经理责任制是以项目经理为首组成的工程小团队，向上接受工程处长的领导和监督，并接受处长提供的资源，向下领导团队成员独立完成项目目标，行使市场经营。通常项目经理下设置施工主管、技术主管、财务主管和后勤主管，各自领导底下员工负责相应事务。传统的工程处长责任制由于管理的集中化常常导致不能及时应对市场的变化，作出灵活、正确的决策，而项目经理责任制把管理权力分散给各项目经理可有效解决上述问题。

2.2 通信工程项目管理流程

首先要明确项目工程的管理目标，目标要细化具体、可操作性强；其次要依据项目过程划分为若干个工作包；然后确定合适的项目施工进度，确定各个工作包完成计划内容的具体时间；最后具体施工时严格控制施工进度。

3 加强通信工程项目管理的措施

3.1 明确工程项目经理职责

项目工程经理是项目的负责人，因此明确其职责非常重要，主要包括以下几个方面：一是及时与上级沟通，接受上级的领导，认真执行各项管理事务；二是有序组织项目的实施，顺利达成项目管理目标；三是科学管理安排本项目员工工作，合理制订考核方案，奖惩分明；四是及时了解市场行情，努力扩张市场规模。

3.2 提升工程项目经理素质

3.2.1 具有丰富的专业知识和实践经验

项目经理作为项目的第一负责人，首先必须具有足够的专业知识和丰富的实践经验。由于通信工程工作属性比较复杂、专业性较强，作为项目经理必须要精通专业技术知识，才能根据岗位需要、知人善任，把合适的员工安排在合适的岗位上。另外，由于项目施工的复杂性，常常需要根据临时出现的情况，及时调整工作进度与安排，这就需要项目经理具有丰富的施工经验，可以随机应变，能够及时、准确地解决问题。

3.2.2 具有良好的沟通和调控能力

由于通信工程项目施工环境的复杂性，也决定着施工时涉及的交流对象多样化，可能会涉及到各个阶层，个人素质也参差不齐，能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。作为项目经理要有良好地沟通和调控能力，才能正确处理好与员工和其他接触的人的关系，营造出和谐的施工氛围，保障工程项目顺利高效地进行。

4 结 语

通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障，随着市场经济体制的变革，市场竞争日益激烈，传统的管理模式已经不能满足需求，项目经理责任制是当前最有效的管理模式。而项目经理是项目管理得以顺利进行的关键，因此加强通信工程项目管理措施关键在于明确工程项目经理职责和提升项目经理的个人素质。

第7篇：工程项目经理计划范文

关键词：施工项目管理 有关问题 建议

多年来，项目管理不论是在理论上、实践上都取得了丰硕的成果，创建了一批质量好、进度快、造价省的优质工程、精品工程和名牌工程，取得了较好的社会效益和经济效益，为企业赢得了占领国内外市场的社会信誉。这些现象如不及时加以解决，将会严重影响项目管理的效果和企业的发展。为了进一步深化和规范施工项目管理，当前应该进一步强调和坚持以下原则：

一、全面落实项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的关键

实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。

1.认真落实项目经理责任制。

（1）明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等）。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。

（2）落实项目经理责任制的基本条件：

一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。

2.认真落实项目成本核算制。

（1）充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。

（2）正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

（3）准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

二、实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理，是科学、合理的确定项目承包基数的前提

经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：（1）投标风险；（2）市场风险；（3）意外风险；（4）坏账损失风险。

施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：（1）管理风险；（2）质量风险；（3）施工工期风险；（4）施工技术风险。

经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。

三、优秀项目经理，是进一步深化和规范项目管理的必备条件

对我们施工企业来说，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。对项目经理自身而言，在提高素质上尤其要强化4种意识：

一要强化创新意识。创新是企业的灵魂。一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能发展。在如何创新的问题上，各个项目所处的环境和条件不同，面临的市场机遇不同，经营管理者的素质不同，创新的情况和特点就不同，但要做到“五个必须”：―是必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情，作决策，不能一成不变，必须根据变化了的新情况来决定。二是必须从本项目的实际出发。创新不是为求虚荣，不能好高骛远，追求一种不管用的新形式。三是必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高。四是必须充分调动全员的积极性和创造力。五是必须建立创新的激励机制，对创新者持续地给予物质和精神鼓励，使那些不思进取，不求创新的人受到一种压力。

二要强化责任意识。应该说，各级项目经理都付出很多，一年到头不着家，千辛万苦为企业。但最终衡量项目经理的业绩，关键看两条：一条是为企业创造多少收益，另一条是看为职工谋了多少福利。因此，项目经理一定要有强烈的责任意识，把心操到家，把责任尽到位。

第8篇：工程项目经理计划范文

【关键词】项目管理；工程项目；发展；措施；

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1.工程项目管理的定义

工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点：①唯一性没有两个完全相同的项目；②一次性项目不会重复；③生命周期模式项目是有起点和终点的；④相互依赖性项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等．项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。

2.目前工程项目管理的特点

1）工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。

2）工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3）已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

3.我国工程项目管理发展的对策

面对我国项目管理的现状，我国工程项目管理将以怎样的姿态来迎接项目管理的国际化和信息化呢？应当从以下几方面来考虑。

3．1与国际惯例接轨,项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。

3．2建立和健全项目管理的有关法律、法规目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。

3．3贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。我国应大力培育专业项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。

3．4做好项目的可行性研究工作

可行性研究是研究项目是否合理可行，而在实施前，对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。然而，我国目前许多投资项目都很少做这方面的工作，要么一哄而起、盲目上马，要么草草了事，这样不仅造成经济上的巨大损失，而且也可能埋下质量隐患。

3．5提高项目管理人员的素质

提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。

3．6项目管理必须信息化、网络化在计算机网络技术日益普及的今天，各方面的信息流铺天盖地，纷至沓来。面对如此宏大的信息流，传统的管理模式、管理方法显然已无能为力，必须寻找现代化的管理手段。

3．7项目管理制度必须创新

1）企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。

2）施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。

3）公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标。

4）项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。

3．8实施先进的经营战略

针对知识经济时代的特点，有些学者认为项目管理除积极开展网络化经营，实现管理信息化外，还应实施先进的经营战略。具体地讲，它包括虚拟经营，合作竞争，全球战略和跨文化竞争等

3．9加快落实投资项目法人制，组织业主培训

我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因：①政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益认识不足；②对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化认识不足。

第9篇：工程项目经理计划范文

关键词：工程建设，企业，项目经理

中图分类号：C29文献标识码： A

随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深入，建筑施工企业工程承包企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，建筑施工企业工程承包企业普遍实行了项目经理负责制和项目成本投标制。工程项目是建筑施工企业工程承包企业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础。作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。因此，怎样做好一名工程项目经理是摆在各建筑施工企业人员面前的一个新课题。通过参加工程项目管理现就如何当好一名工程项目经理谈谈个人体会。

一、决策

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。

另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：

1)具体指导实施项目计划中的各项活动；

2)提供阶段性的项目进展报告及相关信息；

3)定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；

4)根据项目计划。评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；

5)负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查；处理冲突，化解矛盾，减少风险；

6)促进项目小组团队建设；

7)协调解决职能部门与项目小组之间的冲突或问题；

8)随时了解项目的总体进展，及时解决发生的问题和矛盾；

9)确保纠正措施及时实施。

二、计划

项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现这一分的考虑和统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计流，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所达成共识。项目经理的计划职责具体包括：

1)定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；

2)制定项目计划，并取得管理层的批准；

3)确定项目所需要的资源；

4)制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；

5)建立项目管理的信息管理系统。

三、组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。他技术、财务等专业负责人。项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合和有效项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的围并达成协议。

另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理既是指令的发又是外部信息及基层信息的集中点。因此，他有责任建立一的信息管理系统，确保项目组织内部横向与纵向的信息联系目组织与外部信息联系畅通无阻，从而保证项目管理顺利进目经理组织工作的具体内容包括：

1)开发项目所需人力资源，组建项目小组；

2)建立适当的项目管理组织结构图；

3)对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；

4)确保项目小组成员理解和接受他们的职责；

5)组织小组成员制定项目计划；

6)促进项目团队内外部的有效沟通；

7)根据批准的项目计划，配置各种资源。

四、控制

项目实施过程中，各种重要信息，指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：

1)确定项目活动的优先级；

2)按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；

3)对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；

4)对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；

5)与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。

五、其他

当好项目经理，除了具备必须的领导才能外，项目经理的个人素质高低，直接关系到项目管理的成败，这里将项目经理的素质要求概括为品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面。

1)品德素质：要求项目经理具备正直、诚实、诚信，关心他人的道德品质，以及认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感。

2)能力素质：一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力，具体包括：

A)获得充分资源的能力。

B)组织及组建团队的能力。组建团队是项目经理的首要责任，要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方面的人才聚集在一起，组建成一个有效团队。

C)权衡目标的能力。项目目标有多重性。而且在项目生命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同，另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。

D)应付危机及解决冲突的能力。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该提高果断应对危机的能力。对于冲突的解决，要了解冲突发生的关键原因并及时采取应对措施。

E)谈判及广泛沟通的能力。项目经理必须具备谈判技巧，只有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中的问题，最终保证项目的成功。

F)领导才能及管理技能。项目经理要有快速决策的能力，同时在组织内部要有威信。在具备领导才能的基础上，还应该掌握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。

G)技术能力。对项目经理的另一个基本要求是他应该懂技术，了解市场，对项目及企业所处的环境有充分的理解，这样有助于有效地寻找技术解决方案并进行技术创新。

H)创业能力。需要有全局的观点，远大的志向和创业的精神。

3)知识素质：现代项目要求项目经理具有较宽的知识面和较新的知识结构，进行复杂、动态和系统的管理，因此项目经理只有提高知识水平，掌握现代科学技术，特别是以计算机为代表的信息技术，才能适应现代项目管理的需要。