店面管理精选(九篇)
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第1篇：店面管理范文
2、监督店内卫生，保持店内干净明亮，为前来选购的顾客提供良好的购物体验。
3、关注宣传单页及pop的摆放位置，并及时更新。店内宣传是消费者进入门店第一眼对门店产品的了解，所以摆放位置一定要在最显眼处，且要及时进行更新，不要将已下架的产品继续挂在宣传页上，以免影响客户体验。
4、作为管理层，良好的观察能力是好的领导者的基础。每日店内的大部分工作都是由基层员工来做，但作为领导，应该站在管理者的高度思考问题，关注店内的长久发展，从员工的状态、工作等方面指出需要改进的问题，防患未然。
第2篇：店面管理范文
为规范新城商业街户外广告的设置，营造现代商业的良好形象，根据国务院《城市市容和环境卫生管理条例》、建设部《关于加强户外广告、霓虹灯设置管理的规定》省财政厅、建设厅、工商行政管理局财综字[]121号《关于加强户外广告资源有偿使用收入征收管理的通知》和市建设规划局建规[]145号《关于印发<市户外广告设施设置技术规范（试行）的通知>》精神，结合实际，经研究决定，对新城商业街及附近区域的所有户外广告设施，进行一次全面的综合整治，现将有关管理事项通知如下：
一、在新城区域范围内设置的各类户外广告、霓虹灯、标语（横幅）、电子显示牌、灯箱招牌、画廊、宣传橱窗等设施（以下统称广告、霓虹灯），位置设置应适当，布置形式应与街景协调，保持完好、整洁、美观。
二、广告、霓虹灯应用语准确，内容健康，文字书写清晰规范，图案醒目，光亮显示完整。
三、为确保户外广告设置安全，对户外广告设置者的设置技术规范，严格按照市建设规划局的建规[]145号《通知》要求进行管理。
四、根据行政许可法等有关法律、法规，凡新城区商业街范围内设置户外广告必须先征得县始丰新城建设委员会（新城商业管理办公室）同意后，再按照有关规定到城管局办理审批手续。
五、户外广告资源有偿使用费收取，可由政府财政部门直接征收，也可以委托城市户外广告管理职能部门代为征收，户外广告资源有偿使用收入主要用于城市基础设施建设和维护管理工作。
六、经批准设置的广告、霓虹灯应按照“谁设置谁负责维修”的原则，做好维护管理工作。
七、任何单位和个人都不得在未经批准的情况下，擅自乱吊挂、乱张贴、乱涂写、乱设牌。
对户外广告招牌残缺不全、污损不整、陈旧过时，有碍市容观瞻的要及时修饰或者清理拆除，对违反有关规定的和街容标准的单位和个人，将按照城市管理法律、法规进行，并实行行政处罚。
八、综合整治户外广告设置的时间、范围和要求。
1、本次综合整治户外广告设置的重点范围为新城商业街及周边区域。
2、整治时间为45，即从年8月15日至9月30日。分二个阶段，第一为清理阶段，第二为整治阶段。
3、清理阶段从8月15日起至9月15日，凡在上述范围内设置有户外广告（招牌）霓虹灯的各业主、经营户，必须在规定时间内自觉到新城商业街办公室（新城委办公楼207室）进行申请登记，落实整改方案。
第3篇：店面管理范文
一、稳施蕾肥、追施苗肥
棉花蕾期施肥必须十分慎重，蕾期追肥的着眼点在于稳长，着重点在于平衡。要根据地力和棉苗长势，因地因苗制宜，严防氮肥施得过多，引起蕾期旺长。
底肥已施氮肥的地膜棉、移栽棉和收麦后已抢时施肥的麦套棉，蕾期一般不再施氮肥。棉田地力薄，或底肥没有施氮肥的春棉，或收麦后没有施追肥的麦套棉，要抓紧追施蕾肥。一般每亩施尿素7.5～10千克或碳酸氢铵15～20千克，有条件的最好再结合深施饼肥30千克或土杂肥1000千克和适量磷钾肥，做到蕾施花用，壮株稳长，增蕾保铃。
还可以看苗追施平衡肥，在同一块地里，对于少数长势弱的落后苗，每亩用尿素3千克追施小苗赶大苗；对于土质瘠薄，棉苗瘦弱的落后地，每亩用尿素5千克普遍追施，确保棉苗齐壮，力争大面积肥力平衡。棉花蕾期叶面喷施磷、钾、硼肥1～2次，或用500倍磷酸二氢钾溶液叶面喷施2次，间隔5～7天，这样既有利于发根壮苗、增蕾保蕾，又有利于防治凋枯病。
对于叶柄已经出现环带的缺硼棉田，可用500倍硼砂溶液或1000倍硼酸溶液喷施1～2次，对增蕾保蕾成桃效果很好。
二、适量巧浇水
棉花蕾期一般不需浇水，特殊情况下也要实行巧浇。肥力充足、密度大的春棉，蕾期水要推迟浇，促根蹲苗。移栽棉以开沟隔垄浇水为好，以防止土壤板结，利于早发稳长、避免旺长。如遇严重干旱，又无浇水条件，应设法运水浇灌保命水，延缓棉株封顶，等待下雨发棵。
三、中耕培土，锄草松土
蕾期深中耕，能促使土层深厚疏松，增温通气，促进根系向纵深发展，增加棉株的吸肥和抗旱能力，还能加速肥料分解和消灭杂草。现蕾至开花需中耕2～3次，雨后土爽时进行，中耕深度10～13厘米。结合中耕，还须培好土。培土不能一次培得太高，应该“分次培高，中间松泡”，时间在麦收后开始，每次培土3厘米左右高，到初花期共培土3～4次，最后培土至15厘米左右高。注意每次培的土要求细碎，培土沟内不能现硬底，不留大土块，利于保墒和排灌。
在中耕培土的同时，还要做好锄草松土。常言道：一遍锄头一盘桃，多遍锄头桃满腰。可见锄草松土对增蕾增桃作用很大。每次雨后和灌水后，都要抢在晴天土壤干爽时锄草松土，并做到直中耕、横锄草。
四、合理整枝去早蕾
蕾期整枝能控制营养生长，促进生殖生长，改变养分分配和运输方向，减少养分的无谓消耗，利于果枝和蕾桃的生长发育；还能改善棉田的通风透光条件，提高光合生产率，有保蕾保桃的作用。棉株现蕾后，应及时将第一果枝以下的叶枝全部去掉，主茎果枝旁和果枝叶腋冒出的芽要随见随抹；同时，做好去早蕾工作。去早蕾、去下部果枝一般在6月下旬前后M行，去掉棉株下部1～4台果枝上4～8个早蕾，或者打掉棉株下部2～3台果枝，把棉花开花期调整在7月上旬前后，不宜留伏前桃，促使棉株结铃峰期和棉叶的高光效期与当地的高温、富光、丰水期同步，多结伏桃和早秋桃。
五、防治病虫，增蕾保蕾
第4篇：店面管理范文
“我――你”关系是现代哲学家马丁・布伯于1923年在著作《我与你》中提出的概念，在布伯看来，一重世界是由我们与之相对立的客体，包括我们可以利用的人与事物的关系构成的，布伯将其称为“我――它”关系的世界。另一重世界则是由“我――你”构筑的。在这种相互融合的关系世界里，人的自我不断地通过关系的互动得到确定。“我”通过“你”的存在而成为我，“你”也会通过“我”的映现而显示自身。我们是在相互分享这种关系之后，成为一个完整的个体之人。这种关系就是“我――你”的关系。[1]
布伯特别指出，没有“我――它”的关系世界，人们不能生存，但只赖此而生存则和动物没有什么区别，只有“我――你”关系才是一种人与人相遇的精神关系，一种带有神性的关系。可以说，“我――它”侧重于人与外界的物质交往，而“我――你”更注重人与外界，尤其是人与人之间的精神交往，物质交往和精神交往共同组成了人们交往的世界。
我与你参与电视“面对面”的过程就是建立“我――你”关系的过程，而“我――你”关系的本质在于我与你之间建立平等的人际交往关系，笔者认为，平视是建立双方平等关系的前提，而内心的平和则是保持平等关系的基础。因此笔者主要从电视节目主持人或记者的视角来谈论平视的问题。
平视是指人们用平等的视角看待交往的对象，这是一种人际交往中的认知行为。人们的交往行为往往取决于人的认知，而人的认知又会受到外界信息、文化心理和个人认知能力的影响。
我们所处的信息时代能够为传播者提供丰富的信息，在接触访谈对象之前，电视节目主持人或记者已经掌握了对方的相关信息，并能建立起自己对访谈对象的认知，但这种认知在很大程度上会影响到电视“面对面”中和谐的人际交往场的营造。在电视采访中会出现访谈对象对记者产生抵触心理的现象，访谈对象认为记者所提的问题并没有特色，而提问所指向的大部分信息又都是已经公布过的信息，访谈对象就会对他说，请你看看某篇报道之后再来对我进行访问吧。这种尴尬局面的出现并非访谈对象有意而为，而是记者的提问让他觉得双方在交往的过程中，即便毕恭毕敬，但并没有建立起“我――你”的对等关系，事情内里其实是一种对双方的不尊重。
文化心理会对人们的认知产生潜移默化的影响。比如中国传统文化心理是谦和，如中国传统的人际交往辞令，称自己为“小的”、“在下”、“无名之辈”、“粗俗之人”，称对方为“高人”、“贵人”、“雅士”。谦逊的形成无疑与中国文化中延续数千年的等级观念有关，时至今日它依然是中国人文化心理中的关键词，这也就造成在电视“面对面”过程中，电视节目主持人或记者在与占据更多社会资源、拥有一定权力与名望的访谈对象交往中，产生仰视对方的心理惯性，而仰视与俯视又是相伴而生，当传播者在仰视社会强者的时候，也可能俯视社会中的弱者，这一点在新闻媒体报道中时有体现。
注释：
第5篇：店面管理范文
关键词：集团公司 全面预算 重点和难点 措施
为了能够持续健康发展，很多企业通过并购重组实现公司规模的扩大和企业之间资源的优化整合，因此集团公司这种组织形式在市场经济中的地位和作用越来越重要，但是母子公司之间由于存在各自的利益诉求，因此，在追求自身利益最大化的时候就会导致资金的滥用。所以，在集团公司总体价值最大化和母子公司相对利益最大化的双重压力下，集团公司更重要的就是制定能够合理发展公司优势，协调多方利益的战略规划，这些都对现在的预算管理工作造成很大的困难。全面预算管理是一种全方面、综合性的科学管理手段，通过科学的计划和执行，能够实现集团资源的合理规划和协调，最终实现集团的经营目标。
一、集团全面预算的现状
集团公司实行全面预算具有重要的意义。首先，实行全面预算是在考虑了集团公司所面对的内外部环境以及总体战略的基础上编制的，因此能够有效的组织集团的经营活动，防范风险；其次，全面预算管理通过层层的分解能够明确相关责任主体的责任，进而调动各个部门的积极性；最后全面预算管理能够实现各种资源之间的整合，实现人力资源、信息流、资金流的有效匹配。由此可以看出，集团公司实施全面预算管理是必要的和有意义的。
虽然该种管理方法能够实现集团的经营目标，但是集团公司的整合由于不够深入，导致上下级之间、母子公司之间常出现互相推诿、牵制的不和谐现象。集团公司复杂的结构关系导致相互之间的利益冲突较严重，体现在全面预算上可能表现为各利益主体之间资源分配不均，权责分配不合理等，如果这些问题不能得到很好的解决，那么就会造成资金分配不合理、使用效率低下的问题；其次，还可能导致管理问题，集团公司的预算失效会造成投资失败或经营亏损。因此，从上世纪90年代末开始，我国集团公司已经认识到全面预算管理的重要性，并开始积极寻找能够更好实现全面预算的合理方法和途径。从一些学者的研究看到，集团公司是最理解全面预算含义、最了解财政部的预算管理指导意见、以及最想要执行全面预算的组织形式，由此可知，全面预算管理得到了集团公司的重视和执行，但是在实际管理中，有些重难点还存在一些问题。本文将从预算体系的四个阶段分别论述集团公司面临的重难点问题。
二、集团公司全面预算管理的重难点分析
（一）预算编制
编制预算是预算管理的基础，也是重要环节，在实际的编制过程中，集团公司应该注重以下方面：第一，预算编制应该和公司的战略相协调，在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况，考虑长期发展状况，明确每个人的职责和权力，使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致；但是从现实的实践来看，集团公司的全面预算和企业的战略相脱节，这是由战略目标不明确造成的，甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求，这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象，进而削弱了全面预算的作用。第二，要使用正确的方法和科学的编制体系，预算的准确性是预算执行效果的前提，很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算，但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通，导致相关信息的滞后，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果；全面预算不仅包括财务预算，还包括资本预算和经营预算，但是很多企业只考虑财务预算，进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来；在预算方法上较为固定，长期使用基数法和增量预算，只在过去的预算上进行增减变动，未考虑到企业的实际情况，忽略过去不合理的部分，导致预算的浪费，因此，集团公司应该根据客观情况的变化，采用多种预算编制方法，增加预算的科学性和灵活性。第三，完善和升级企业信息化系统，保证预算的有效完成，目前很多公司将Excel作为预算编制的工具，然而科学的预算模型需要较大的工作量，如果没有强大信息系统的支撑，数据的收集、整理和检查等会耗费大量的时间，进而造成编制效率低下，编制周期长的问题；预算的精确化也要求企业必须加强信息化建设，以动态的、多维的方式反应数据，实现预算的跟踪和反馈。总之预算编制是重要的一环，集团公司不仅要保证预算的质量，还要确保其效率，从而提高预算的科学性和完整性。
（二）预算执行
科学合理的全面预算能否得到预期的效果，很大程度上依赖于预算能否被有效执行，因此，要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础，但是，集团公司由于组织机构复杂，集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制，大量的数据无法及时、有效的获取，进而导致预算流于形式，不能起到指导和控制作用。另外，许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作，对于预算的控制过程却疏于管理，而对于执行情况的分析只进行简单的比较，对于差异却没有进行深入的分析和控制，在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。最后，很多公司未建立完善的预算管理系统，缺乏严格的监督制度，对于预算执行人的权责没有进行合理的分配，进而导致随意性，项目资金预算随意变动，不能按照原来的规划进行，最后导致预算的滥用。
（三）预算调控
预算方案是一种事前的规划，在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差，导致预算偏离实际情况，所以，较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。但是目前集团公司的预算基本上是事后监督，事中和事前控制较少，信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中，因此，预算的更新和控制不能及时、有效地完成，所以集团公司必须建立强大的信息处理平台，以便能够保证信息的收集和更新。除此之外，还要明确预算责任和预算考核指标，预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上，造成预算的考核和监督形同虚设，导致预算不能及时的调控。
（四）预算评价
预算评价是对预算执行效果的分析和认定，也是绩效考核的重要依据，因此，集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先，预算指标出现松弛现象，很多下级单位为了更好地完成预算任务，获得较高的薪酬，或者为了获得更多的资源支持，就会采取一定的手段来达到自己的目的，进而掩盖了企业经营中存在的问题，因此，预算评价指标应该全面、多维，综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据，所以公司应该加以重视。
三、相关措施
对于全面预算管理应该注意的重点和难点，本文认为应该从以下方面加以完善：
（一）将战略融入到预算的编制中
企业的管理应该在战略目标的指引下进行，任何其他的管理都应该服从战略的定位，预算也不例外，战略和预算之间相互作用，战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化，认真分析国家政策、市场环境的变化等，在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式，实现分权与集权的统一，使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。此外还要将预算扩大到经营的各个方面，根据自身的情况，选择合适的预算编制方式。
（二）加强集团公司的信息化建设
集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统，能够对预算的整个过程进行有效的监督，以便更好地控制预算。
（三）建立完善的评价机制
预算的编制不是目的，通过执行预算发现企业的问题，不断提高经营的效果才是最终的目的，预算应该是一个完整的过程，对它的每个过程都应该加以重视，对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以，集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程，健全监督机制，科学考核，保证预算的有效执行。
四、结束语
全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配，是对未来整体经营方向的一种引导，是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段，因此对于预算的管理，集团应该从战略的视角出发，考虑公司长远的利益需求，通过严格的监督和考评机制，保证预算能够科学的编制和有效地执行。
参考文献：
[1]牛素静.关于完善集团公司全面预算管理的分析[J].金融经济，2010年第8期
[2]缪萍.我国集团公司全面预算管理存在问题及对策分析[N].滁州职业技术学院学报，2008年第4期
第6篇：店面管理范文
关键词：全面预算；作用；动态预算
前言：全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、推行全面预算管理的作用
1、全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度 整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
2、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3、全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。
二、确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
三、预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法
全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。
四、加强动态全面预算管理
企业在过去预算管理工作中主要是静态的管理，在现在市场瞬息变幻的环境下，应该采用动态的全面预算管理方法。动态的全面预算管理，即根据企业客观经营情况和市场环境的改变，企业在原先预算管理上做出的适当调整。企业首先应当制定出相关的预算管理目标以及具体的指标任务，保证预算管理“有法可依”。其次，应当加强在预算确定过程中对未来事项的综合考虑，留出缓冲的空间，确保工程项目能够适应市场经济的改变，保证项目在实施过程中资金充足，不会发生因资源配置不合理导致的生产经营活动停止。最后，如果市场环境变化太大使得预算管理不再符合当下实际情况，建筑企业应当参照变化后的经营情况及时重新制定预算管理，保证资源消耗在企业可预期的范围之内，实现企业的最优收益。在经营活动中，预算人员要及时处理相关信息，记录事件发生的时间，保证生产活动每一环节按照计划按时保质的完成。
五、逐步完善成本预算，全面细化资金预算，初步实现二者有机结合
1、逐步完善成本预算
按照股份公司“一个全面，三个集中”财务管理体制的要求，逐步推行全面预算管理模式，在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算，对成本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点，对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分，首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求，计算成本费用预算指标，将费用分解到各专业科室，再由专业科室制定专项费用预算计划，分解到基层单位，由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合，以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体，进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目，由厂专业技术部门直接掌握，单独安排预算，专项使用，专项考核，较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势，提高了措施方案的针对性和有效性。
2、在资金预算管理上，突出了细化预算这一核心
资金预算与成本预算互相关联，我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类，细化了付款标准。在实际操作中，我们对经营性支出按照费用要素进行划分，并确定具体的付款时间和付款标准；对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分，明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时，在预算编制过程中，以成本预算为基础，经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度，在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下，将各单位每月资金需求总额再分解到每周，实行周滚动预算日拨款制度。这样，对资金预算做到了最大程度的细化，提高了资金预算的准确性和透明度，
3、成本预算与资金预算有机结合，强化日常成本控制
经预算委员会批准的年度预算，具有严格的约束力，经营性支出的资金预算必须以审批的成本费用预算为依据，严禁无成本预算的资金支出。另外，我们通过建立月度成本、资金审查例会制度，对两项预算执行情况进行分析、交流，及时揭示资金预算与成本预算的差异，研究采取有效措施纠正偏差，从而使预算与生产经营过程有机结合起来，保证了开发生产平稳运行的资金需求，强化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型预算管理的现状，使企业的预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，初步实现了成本预算与资金预算的有机结合。
第7篇：店面管理范文
关键词：纪念馆 管理 创新
国家相关部委《关于全国博物馆、纪念馆免费开放的通知》下发后，各地纪念馆的参观人数大幅增加，参观人员结构由团体型转向散客型，参观目的也由原来纯粹接受传统教育逐步转向教育、旅游、休闲、商务等相结合，纪念馆的教育功能得到进一步拓展和延伸。同时，免费开放也带来了新的矛盾和问题。部分地区纪念馆人满为患，少数游客素质不高，一些公共设施受到损坏，不文明现象时有发生，影响了正常的参观秩序。因此，我们应切实做好免费开放后的建设管理工作。
一、培育观众良好的参观习惯
免费开放后,观众的结构层发生了很大的变化,相当数量的观众对纪念馆的认知存在局限,他们不知道来纪念馆看什么、怎么看,抓不住展览的主题和精髓,以至于不能对纪念馆的存在价值做出正确的判断,渐渐对纪念馆失去兴趣。因而,若要让观众在有限的时间内达到科学参观、文明参观、愉快参观的目的,观众良好的参观习惯至关重要。培育观众良好的参观习惯,首先是观众应做好参观准备。确定目标纪念馆,上网浏览该纪念馆网站,查询好纪念馆的具体方位、乘车路线,开馆闭馆时间和特别规定和要求等相关资料;做好“预习”,带着问题参观,明确为什么要参观纪念馆,通过参观要学习哪些知识,获得哪些体验,重点参观哪件文物等等;携带参观必备用品。
其次是加强纪念馆教育,参观公德的教育;遵守参观规定的教育;参观过程的教育等。如买一本简介能够帮助观众短时间内了解展览的内容和重点,看清楚参观示意图,弄清楚每个展厅的布局和行走路线等。良好的参观习惯不仅是观众素质的提高的现实表现,也是观众对纪念馆工作支持的具体体现;不仅能够有效地提高观众参观的质量和效率,还将对纪念馆的和谐发展起到积极地推动作用。
二、加强纪念馆信息化建设
传统的纪念馆大多以冰冷的文物、化石、沉默的实物为展品,以呆板的文字、说教为解说,让人感觉毫无生气。纪念馆免费开放后,这种印象和呼声越来越强烈,大多数观众参观时都是走马观花,几乎没有留下什么印象,感到展览无聊乏味,认为现实中的纪念馆与他们心目中的纪念馆存在很大的差距,从而失去参观纪念馆欲望和兴趣。因此纪念馆要千方百计地满足观众的心理需要(包括猎奇、愉悦沟通和宣泄),虚拟与现实的结合将会成为未来纪念馆发展的方向。随着因特网的普及和多媒体技术的发展,纪念馆信息化应运而生,它日益引起大家的关注和重视,并在理论和实践层面进行了不懈探索,为纪念馆建设发展做出了贡献。而纪念馆信息化不是简单的硬件和软件建设,而是基于观众需要、历史文化内涵和信息化技术相融后的多元化系统。在纪念馆信息化建设中,如何把科学技术与艺术文化整合好,让两者的优势都能得到最大的发挥,成为纪念馆花心思建设的关键环节。在科技应用成熟的展馆内,观众不仅能通过文字、图片来了解、认识展品,还可以通过视频、3D、影像、网络信息化等手段来与之沟通、互动。通过视频放映厅、虚拟现实技术、三维、四维成像技术、大屏幕演示系统等让展品活起来、动起来,重现历史,在技术的支撑下,观众的视觉、触觉、听觉乃至嗅觉都被充分地调动起来,使他们可以穿越时间隧道,融入虚拟与现实世界之中。纪念馆信息化最终目的是为了吸引更多的观众带着欲望,带着兴趣走进纪念馆,提高他们的参观质量,使他们更好地了解纪念馆里展品所蕴含的历史文化,进而读懂纪念馆,享受纪念馆,使纪念馆真正成为人们日常生活中一个重要的文化场所。
三、强化宣传，正确引导
纪念馆是对全体公民进行革命传统教育的场所，参观者要自觉保持纪念馆庄严肃穆的环境。有关部门要利用广播、电视、网站、报刊杂志等舆论工具对广大参观者进行正面引导，培养观众的文明参观习惯，增强文物保护意识，自觉维护参观秩序，营造良好参观环境。纪念馆内要在适当区域设置警示牌、宣传栏，随时播放纪念馆介绍和参观注意事项，提高人们的鉴赏能力，把纪念馆打造成培养群众文明素质的重要场所。
四、 完善设施，创优环境
要加大投入力度，努力改善安全保护和配套服务等硬件设施条件，不断创优参观环境。适应免费开放后的新形势，在纪念馆开辟专门区域，适当增设休闲、商务设施，以满足不同人群的需要。进一步完善各种配套工程建设，为游客参观提供方便。在重点部位增加电视监控，实行全天候监控，确保观众、文物和设施安全。不断完善观众服务中心，提供更全方位的服务项目，购置轮椅、拐杖、婴儿车、童车等设施，为特殊人群提供服务。同时，要积极参与景区等级评定工作，打响品牌，提高影响力。各级政府要按要求落实好纪念馆免费开放后的补贴资金，确保正常运转。同时，纪念馆要积极拓宽引资和创收渠道，建立立体式、多元化筹资模式，通过馆企合作、社会募捐、争取上级资金等形式，为纪念馆的发展不断注入新鲜血液。
五、 精细管理，创新机制
要提高队伍素质，把观众满意作为工作的出发点和落脚点，充实一线力量，加强学习培训、岗位练兵，让微笑服务、细节服务和情感服务深入人心，从单一服务向全方位、多层次服务转变。要针对各时期的重点，不断调整展览模式，使观众常看常新。针对不同参观对象，不断修改编写讲解词，培训外语讲解员，创造性地运用声、光、电等现代科技手段，达到寓教于乐的效果。要建立科学的流量控制制度和疏导制度，健全开放服务管理制度，制定突发事件的应急预案，加强旅游购物和参观秩序的管理。要积极探索引进先进的国际标准服务制度体系，科学规范管理，提高服务质量。
第8篇：店面管理范文
关键词：电力勘察；设计单位；全面预算管理
前言
全面预算管理能够对企业未来发展进行精细化的预测与规划，能够直接反映出企业在一定时间内的发展计划。在电力勘察设计单位中进行全面预算管理，是电力企业发展的必然趋势。但是在很多电力勘察设计单位中，应用全面预算管理中存在很多问题，为此，在下文中将对这其中的问题进行分析，并提出促进设计单位全面预算管理的对策。
一、全面预算管理概述
全面预算管理实际上是指企业在具备战略发展目标的基础上，对企业各个部门的生产活动以及财务结果，进行分析与预测的过程。在对企业活动进行全过程的监控的同时，将企业发展现状与预期发展目标之间进行对比。同时当企业出现发展问题时，全面预算管理能够帮助企业发现问题，并及时作出调整，协助企业管理者最大程度的实现战略目标。对全面预算管理的构成内容进行分析，主要包含三部分：业务预算、资本预算、财务预算等[1]。
其中业务预算能够直接反映出企业的基本业务活动的预算，但是在不同业务类型中的差异比较大。例如，在实际的电力勘察设计单位中，主要的业务就是设计。在资本预算中，主要的作用就是对企业长期的投资业务以及相关的筹资业务等进行规划管理。而在电力勘察设计单位中资本预算，还应该包括设计研发投资。从以上分析中发现，全面预算管理是企业中比较重要的方法，需要在企业中比较权威的部门推动下，来实现管理。
二、电力勘察设计单位全面预算管理中存在的问题
（一）预算执行不到位
预算执行不到位是目前电力勘察设计单位中存在的主要问题，在电力勘察设计单位中，各个项目的预算执行，并不是在专门的机制下进行管理，而是通过统一模式下所进行的管理。但是在电力勘察设计单位中，资金控制是全面预算管理中的核心。企业的资金控制需要经过各个部门的管理控制下，经过统一管理控制。在这样的模式下，企业中全面预算管理执行力度比较弱[2]。
（二）预算考核不全面
全面预算管理在电力勘察设计单位中的考核，存在着考核不全面的问题，集中表现在重部门而忽视项目的问题上。在大部分的企业中考核一般使用的是增量预算模式，该种预算模式往往不符合实际，同时在实际考核中偏向各个职能部门，在项目组中的考试比较少。这样的考核模式，很难实现企业经济利益最大化。由于实际考核中的不全面、不彻底，再加上缺乏比较健全的奖励机制，很难发挥出预算管理工作人员的积极性[3]。
（三）预算编制周期比较长
全面预算管理在企业战略目标管理下，进行预算编制制定的同时，从下发文件到预算审核通过，需要将近4个月的时间。造成周期比较长的最为主要的原因就是各个部门的预算编制水平比较有限，同时在进行预算编制时，需要采用EXCEL表格。由于在电力勘察设计单位中，所涉及的内容统计数据内容比较多，预算工作人员需要对数据进行统计、公式计算以及分析等。但在对预算数据进行检查环节中，当发现预算项目出现问题时，及时与预算工作人员进行沟通[4]。
三、完善电力勘察设计单位全面预算管理的发展对策
（一）在电力勘察设计单位中建立完善的内控体系
在电力勘察设计单位中建立完善的内控体系，能够有效推动建立全面预算管工作开展。在电力勘察设计单位中，其内部控制机制比较完善的基础上，能够有效促进企业会计核算工作的开展。如果企业的内部控制不完善，那么企业的内部将缺乏一定的会计核算环境，在企业财务管理中将会出现很多问题。
因此，企业要想促进全面预算管理，需要在政府部门的政策扶持下，积极完善企业内部控制制度，实现与全面预算管理之间的融合。提升企业内部控制的方式主要有两种，第一，企业会计岗位责任制；第二，发挥企业内部监管作用。在企业中通过建立完善的会计人员岗位责任制度，进而有效提升企业预算与核算能力。会计核算工作的落实，与企业内部实施会计监管制度离不开关系，会计监管能够为会计核算提供良好条件，促进会计监管实现标准化。
（二）健全全面预算编制机制
促进电力勘察单位的全面预算管理，需要在企业中建立比较健全的全面预算编制机制。在传统的模式下，很多企业进行全面预算编制，采用的从上到下或者是从下到上的方式，这些方式都不能够实现预算意识以及预算目标的执行。将全面预算编制进行完善，可以采用上下结合的模式，在该种模式中能够将传统单一的预算模式中存在避免弥补。在该种模式中，能够较好的体现出集权与分权之间的统一性。在企业领导制定了预算目标之后，需要从上到下的执行，在上下结合的模式中，发挥了电力勘察单位不同领导层的主观能动性，将预算编制的实际效果提升。在上下结合的模式中，其具体的编制顺序如下：（1）电力勘察单位总部针对实际情况提出基本的预算思想，并制定初步的预算目标；（2）电力勘察单位将初步的预算目标以及方案交给各个子部门、二级单位中，然后这些部门需要根据不同部门的实际情况，编制预算草案；（3）预算管理委员会对各个部门的预算进行汇总，同时需要进行预算协调。经过多次协调之后，在二级单位中进行预算管理平衡[5]。
（三）建立全面预算管理责任评价体系
考核以及奖励是全面预算管理的根本，如果在电力勘察设计单位中，实行全面预算管理，其考核体系不健全，将会使得预算管理难以落到实处。而建立严格的考核机制的目的并不局限于此，一方面能够对预算实际完成的情况、以及预算的准确性进行调查，另一方面还能够对电力勘察设计单位中全面预算管理的成绩给予肯定。建立全面预算管理考核机制，在指标的选择上，其指标需要客观公正、并在科学合理的基础上，对差异性因素进行综合分析。并对指标进行综合分析，判断其是由客观因素造成还是人为因素造成。预算管理责任考核机制中，首先主要分析编制的及时性、编制的准确性、预算执行的实际情况以及预算的情况的分析的好坏。在编制情况的好坏分析中，需要对全面预算管理中所反映出来的信息真实性进行分析，并且需要判断在责任管理考核机制中所提出来的改进措施是否合理，是否具有一定价值。同时还需要判断其预算管理的时效性。总体来说，在电力勘察设计单位中建立比较全面的预算管理责任评价体系，将全面预算对于企业的监督职能提升。
结论
综上所述，全面预算管理在电力勘察设计单位中的作用突出，是管理中的核心内容。电力勘察设计单位全面预算管理中存在很多问题，如预算执行不到位、预算考核不全面以及预算编制周期比较长等。为了促进电力勘察设计单位发展，需要在电力勘察设计单位中，建立完善的内控体系，并建立健全的全面预算编制机制，积极发挥全面预算在企业内部控制中的监督职能，此外还需要建立全面预算管理责任评价体系。（作者单位：苏州电力设计研究院有限公司）
参考文献：
[1]谭珊.电力勘察设计单位全面预算管理研究[J].会计师，2012，02：37-38.
[2]邹毓.电力勘察设计企业成本精细化管理研究[D].华北电力大学，2011.
[3]陈蓓.浅论全面预算管理在勘察设计单位中的有效应用[J].城市道桥与防洪，2007，06：157-159+16.
第9篇：店面管理范文
摘 要 全面预算管理是电力企业管理的重要手段和内容，新时期，如何在电力企业发展全面预算管理，建立完善的预算管理体制，是当前我国电力企业发展的重要任务。本文首先分析了电力企业全面预算管理的意义，并分析了当前我国电力企业全面预算管理的现状，在此基础上对如何发展电力企业全面预算管理进行了研究，并给出了一些自己的看法和建议。
关键词 电力企业 全面预算管理 绩效考评 效用
一、电力企业全面预算管理意义
电力企业是我国国民经济发展的支柱行业，在我国社会经济发展中具有重要的地位和作用。因此，研究电力企业全面预算管理，对我国电力行业发展具有十分重要的实际意义。
1.全面预算管理在电力企业中具有激励企业发展目标，对企业充分实现全过程控制，推进有效奖惩等作用，实施全面预算管理，不仅有效的促进电力企业内部管理规范化，促进电力企业的健康快速发展，还能极大的提高企业员工的工作积极性和主动性。
2.在电力企业实施全面预算管理，实现了初步揭示预算年度的经营状况，为预防企业内部管理问题提供了必要的参考信息，对有效防范企业经营风险，有效规避风险具有重要作用。
3.全面预算管理为电力企业提供了有效的监督作用，通过全面预算管理，企业资产管理人员得到了有效的监督，必须严格按照企业管理职责约束行为；同时，全面预算管理也为经营者的业绩考核和评价提供了平台。
二、电力企业全面预算管理现状
由于我国电力企业正处于发展的初期阶段，在其发展的过程中尚存在着一些问题和不足。及时发现电力企业预算管理问题，对于发展我国电力企业的全面预算管理具有重要指导意义。
1.对全面预算管理认识不到位。我国很多电力企业存在着对预算管理认识不到位的问题，有些电力企业认为全面预算管理只是财务部门的事情，因此，在对待全面预算管理的事情上重视度不够；同时，由于对全面预算管理认识不深，其他企业各部门均只为财务部门提供数据，使得企业全面预算管理没有及时得到其他部门的协调和帮助，导致预算管理很难在企业内部有效实施。
2.全面预算管理执行力度有待提高。目前，在我国电力企业全面预算管理中，大部分企业都是按照现有的要求来编制各种预算，循规蹈矩，导致重编制轻执行问题的产生。例如，企业没有及时将预算层层分解到各个部门中，部门人员和相应的预算一旦编制好了之后，也搁置在一旁，没有得到切实的确认和落实，导致全面预算管理在企业运作中没有充分发挥作用。
3.全面预算管理绩效考评不完善。目前，由于我国部分电力企业权责利不明确，使得全面预算管理在企业内部控制方面没有得到充分发挥。同时，大部分电力企业的全面预算管理评价指标基本上都集中在财务指标上，指标划分不够完善，在一定程度上影响了全面预算管理绩效的公平性。
三、电力企业全面预算管理对策
根据上述我国电力企业在全面预算管理中存在的问题，并充分结合我国电力企业发展的实际情况，给出以下几点发展建议。
1.加强对全面预算管理的认识，树立正确的全面预算管理理念。树立正确的全面预算管理理念是企业实施全面预算管理的基础和前提。在企业的全面预算管理过程中，财务部门是为其提供主要的服务和支持，为企业各个部门提供真实的信息数据。既要从上到下，对企业战略资源进行分解，又要从下到上，对电力企业的每个人的工作所需进行资源汇总。因此，全面预算管理也可以说是全员预算管理，在企业内部树立正确的预算管理理念，为企业内部管理打下坚实的基础。
2.加强企业全面预算管理的执行力度。首先，在企业内部建立健全预算管理制度，全面预算管理是企业必要的内部控制制度，也制度实施的目的就是要加强企业内部控制，严格规范企业制度，实现企业的优化管理。其次，建立健全科学的全面预算管理组织机构，明确企业各部门相关职责，实现预算指标层层分解，尽可能的将预算指标细化到各部门、各环节以及各岗位等，最终形成全方位的全面预算执行责任体系。
3.完善企业预算管理绩效考评体制，提高员工工作积极性。绩效考评是企业内部绩效管理的重要内容，也是企业实施全面预算管理的重要环节。要想建立完善的全面预算管理体制考核制度，就必须把预算管理实施的过程和结果纳入到企业绩效考核的指标体系中，明确具体的预算管理考核指标，构建完善的绩效考核体制。
4.完善企业全面预算管理编制，提高企业预算管理效率。选择适当的全面预算管理编制，提高企业预算编制的灵活性，努力克服常规预算编制的缺点，不仅能够有效的提高企业全面预算的完整性、连续性；而且还给企业发挥预算的指导和控制提供了便利的平台。同时，在预算编制中，充分利用先进的科学技术，发挥信息技术作用，加快企业全面预算管理信息化建设，这样就可以大大提高企业经营管理效率和管理水平的提高，实现一体化的信息处理预算编制，为企业提供更加可靠、合理、准确的信息，促进我国电力企业预算管理更上一个高度。
结束语：当前，我国电力企业仍然处于起步发展的阶段，电力企业全面预算管理还存在着较多的问题，尤其是我国部分电力企业财务人员对预算管理的理解不够深刻。因此，加强电力企业全面预算管理建设，确保全面预算管理的实施，是当前解决电力企业预算管理的当务之急。同时，还要不断的完善预算管理体系，健全预算管理指标体系，努力提高企业员工的工作积极性，最终实现全员参与的全面预算管理。
参考文献：
[1]李光富.企业全面预算管理中存在的问题与对策.恩施职业技术学院学报（综合版）.2005（3）：43-45.
[2]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策.中小企业管理与科技.2011（2）：180-180.
[3]赵军.企业全面预算管理存在的问题及对策.经营管理者.2011（8）：127-127.
[4]王彦民.企业全面预算管理存在的问题及其改进对策.中国外资.2011（6）：129-129.