项目管理软件论文精选(九篇)

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第1篇：项目管理软件论文范文

软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。

1.1对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握

软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。

1.2管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟

管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。

1.3缺乏有效沟通

在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。

2软件项目管理发展对策

2.1提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置

软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。

2.2树立风险管理理念，强化项目管理培训力度

我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。

2.3加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握

软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。

3结语

第2篇：项目管理软件论文范文

与其他传统工业相比,软件开发是一个只有五六十年历史的相对年轻的技术领域。正因为计算机软件行业发展的历史较短,对其生产的管理理论和实践也还处在一个不断发展和完善的阶段。根据StandishGroupCHAOS报告中描述2000年全球只有26%的软件项目成功完成了。失败的数字令各种规模的软件公司感到沮丧。在大型公司里的项目成功率仅仅为9%。软件行业迫切需要一种开发规程来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,保证每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本,提高产品质量,保证产品成功率。这些就要求企业必须建立有效的项目管理和质量保证体制。

1软件和软件业现存问题

1.1软件项目的特点软件项目是以软件为产品的项目。软件产品的特质决定了软件项目的管理和其他领域的项目管理有着截然的不同之处。

1.1.1抽象性软件是脑力劳动的结果,是一种逻辑实体,具有抽象性。在软件项目的开发过程中没有具体的物理制造过程,因而不受物理制造过程的限制,其结束以软件产品交付用户为标志。软件一旦研制成功,就可以大量复制,因此软件产品需要进行知识产权的保护。

1.1.2缺陷检测的困难性在软件的生产过程中,检测和预防缺陷是很难的,需要进行一系列的软件测试活动以降低软件的错误率。即使如此,软件缺陷也是难以杜绝的。这就像一些试验科学中的系统误差,只能尽量避免,但不能够完全根除。

1.1.3高度的复杂性软件的复杂性可以很高。有人甚至认为,软件是目前为止人类所遇到的最为复杂的事物。软件的复杂性可能来自实际问题的复杂性,也可能来自软件自身逻辑的复杂性。

1.2我国软件行业软件项目现存问题

1.2.1项目管理人才匮乏分析我国的软件产品,可以发现我国真正生存期比较长的成功产品为数不多,很多开发人员甚至项目管理人员多年下来,也没有参与过一次真正意义上成功产品的项目运作。这种现状反过来又导致我国软件企业项目管理缺乏项目经验积累,产业项目运作长期无法规范化。造成我国虽然有大批具有优秀基础的软件工程师人才,却开发不出高质量的产品,大批软件人才外流的现实情况。

1.2.2管理制度不健全随着我国软件行业的日益发展和不断进步,企业开始陆续引进并实施了“事业部制/项目制”等专业划分,即:按照其所负责行业或业务系统的不同,成立多个事业部,各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的产品和项目划分产品线和项目组,并且会确定相应的产品经理、项目经理,以对其所负责的整个项目的全过程负责。但实际情况是,由于大型软件系统项目过大,开发时间过长,参与单位和人员过多,最终出现以下问题:

(1)组织构架不合理,项目管理、质量管理、职能管理划分混乱。项目经理与项目严重脱节,导致项目实施失控,项目经理、质量经理等众多头衔,职责不清甚至很多项目经理都成了虚设的行政头衔,管理协调行政事物,脱离项目。

(2)项目管理和质量保证体系使用棍乱,项目组无统一目标、方针、流程,导致项目工作效率低下。多套项目流程混杂不清,实施人员面对多种要求和多种流程疲于奔命,多个部门无法按照规范协同合作,项目经理和实施人员陷入混乱的流程漩涡,导致项目停工或工期延误等后果。(3)项目团队尤其是项目经理的责权不清,授权不合理,导致其工作无法开展。尤其是一些规模较大的企业多个项目存在耦合,项目内又划分子项目的情况下,项目经理的责权划分经常很难清晰。

2项目管理和大型软件系统项目管理

2.1主流管理体系

2.1.1项目管理所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

2.1.2项目管理的基本内容划分(1)项目质量管理。项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动。(2)项目时间管理。项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。包括工序定义、工序排序、工序工期估计、制定进度计划、进度控制等。(3)项目成本管理。项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。包括成本管理主要过程:资源规划、费用估算、费用预算、费用控制等。(4)项目采购管理。项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。包括采购计划编制、招标计划编制、招标、选择来源、合同管理等。(5)项目人力资源管理。项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。包括所有项目受益者、组织的计划编制、人员招聘、队伍开发等。(6)项目沟通管理。项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、、储存和最终处理项目信息所需的过程。以下为主要过程:信息计划编制,信息,执行情况汇报,行政收尾。(7)项目风险管理。项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。包括风险识别、风险量化、风险应对措施开发、风险应对控制。

2.1.3大型软件系统项目管理阶段划分大型软件系统项目管理阶段按照定义项目分为以下六大阶段:项目需求阶段;项目选择阶段;项目计划阶段;项目执行阶段;项目控制阶段;项目收尾阶段。

2.1.2大型软件系统项目管理

2.2.1大型软件系统项目概念大型软件系统是指基于大中型计算机、通信网络等现代化的工具和手段,收集、储存、处理和输出信息,以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。

2.2.2大型软件系统项目的特点(1)项目持续时间较长和阶段交叉性相结(2)项目成员复杂。参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员,还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员,还有一些分包商和供货商的人员参与。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术等人员共同合作,才能保证项目的实施。由于大型软件系统牵涉范围广,所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情,而是往往分布在全国各地,甚至需要在国外人员的合作参与。

2.3大型软件系统项目的管理问题

2.3.1项目责任范围界定不清一是项目初期客户对自身需求不清晰;二是项目实施过程中客户需求自身发生变动;三是需求分析人员和客户对需求的理解有误;四是缺少客户业务部门参与。

2.3.2项目团队缺少有效管理一是团队沟通意识差;二是团队欠缺分工合作;三是项目成员的流动频繁。

3提高大型软件系统项目质量的具体方法

3.1真实需求的获取最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程,它是一个项目的基石。在以往信息系统集成项目失败的案例中,大部分是由于需求分析的不明确而造成的,因此对于一个信息系统集成项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。只有确确实实地把握客户的需求和方向,才能做好后续的工作,这也是项目范围管理的重点。需求分析需要安排专门的人员组成项目需求分析小组,这个小组员的组成除了要有专业的需求分析人员和系统设计人员外,还必须包括用户方代表。用户方代表应为用户各项业务的代表,他们能够提出用户的一些真实需求,或者通过他们能够了解到最终用户的真实需求。需求分析小组要制定详细的需求调研计划,确定需求调研的方法。为了便于需求调研双方的充分合作理解,在需求调研开始前进行一些培训工作是必要的,这些培训包括调研方法的培训、用户业务流程的培训等。

3.2利用WBS分解项目工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS),是一种面向可交付成果的项目元素分组,这个分组组织并定义了全部的项目工作范围;每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。分解是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分,直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(计划、实施、控制和收尾)的制定。使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息,并且给所有的项目参与者员提供了一个均可与之作对比的一致基准。

3.3范围的验证项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候,这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段,至少是里程碑的阶段,由项目需求分析小组的成员(特别是用户方代表)、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组,由阶段工作成果的负责人进行宣讲,评估小组一起进行评审和验证。

3.4项目团队管理对于大型信息系统集成项目而言,项目团队组建是由项目主要干系人采用协商方式来完成,而不是由单方指定的;而项目的管理采用的是项目管理委员会领导下的项目经理负责制,而不是项目经理个人责任制。项目管理委员会一般是由项目各主要干系方指派的项目负责人组成,项目经理由项目管理委员会成员通过充分的沟通协商指定。这样做的主要目的是平衡项目干系方的满意度,保证项目目标的实现。

3.5项目团队的成长项目团队要建立起整体形象,需要明确方向,并且试图对要完成的工作明确划分和制订计划。项目经理对于项目成员要采取预期激励、信息激励和参与激励的激励方式。项目团队成长与激励关系示意图3.6软件项目的估算在项目计划阶段或项目进度调整时,对项目的规模、工作量、进度和费用进行估算,便于掌握项目的进度,控制项目的成本。而且这些估算的数据可作为其他项目估算的参考,同时也将作为项目跟踪与监控的度量基准。估算主要包括规模和工作量的估算。首先要进行的就是规模估算,规模估算应该与项目需求一致,以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度,然后结合项目成员的平均生产性,进行工作量估算,进而安排任务的时间进度。超级秘书网

4结语

当今我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还不成熟,软件项目延期、超出预算、品质低劣甚至项目失败等现象十分严重。在大型软件系统开发过程中,做好项目管理是软件开发能否成功的核心问题之一。笔者希望通过对大型软件系统项目的项目管理进行的研究,为项目管理者对项目的评估、计划、控制提供一套标准化、系统化、定量化和切实可行的方法体系,为国内软件企业的软件项目管理在实际中的应用提供参考。

参考文献

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].2版.卢有杰,王永,译.北京:电子工业出版社,2005.

[2]王立文.现代项目管写作论文理基础[M].北京:北京航空航天出版社,1997.

第3篇：项目管理软件论文范文

一、软件工程开发中常见的问题

软件工程是一门工程性的学科，其目标主要是成功地建造一个大型软件系统。包括：付出较低开发成本；达到要求的软件功能；取得较好的软件性能；软件易于移植；维护费用较低；能按时完成开发任务；软件可靠性高等。在软件工程开发中遇到的具体问题可以总结为如下几点：

（1）软件模块开发过于独立，各模块没有统一的开发标准，造成系统功能重复，开发平台不统一，系统整合难度大；

（2）系统开发往往针对某一特定功能，没有形成一个完整的系统结构；

（3）总体设计不够细致，各个子系统功能模块风格不统一；

（4）开发人员技术水平、开发能力和时间有限，开发手段相对原始，代码的可重用性低、可读性差；

（5）缺乏有效的软件文档管理。这些问题集中体现在软件项目开发的每一模块中，导致整个项目开发过程中，开发费用超出原定计划，生产的软件系统不能满足用户需求，系统难以简易维护，系统无法高效运行等问题。这里既有技术层面的因素，即开发平台不统一；也有软件开发的组织与管理层面的因素，即程序员对系统功能的定义、规划和设计不明确，往往是开发人员摸着石头过河，仅仅从自己开发的这部分模块来考虑问题，另外开发人员和测试人员不能很好的协调，这些都说明了软件项目管理这一角色的欠缺。

二、项目管理针对软件工程开发的优势

项目管理包括时间、质量、成本三大要素，三者相辅相成，相互制约。时间可等价于软件项目开发中的开发生命周期，即在最终达到开发目标前的各个阶段的总用时。质量可等价于最终开发软件系统的功能性，可用性与达到的客户满意度。成本相当于软件项目开发中的费用，包括人力、地点、工具、系统故障处理等方面的开销。统筹时间、质量、成本三要素，即统筹软件项目开发周期、软件使用客户满意度和开发费用之间的平衡关系，不因忽略某一项指标而导致项目开发目的实现不了或中途中断，也不会为了实现较高的效率，而忽略成本的牺牲，让所有项目开发过程中，所涉及到的因素都可有条不紊地进行。

SPPT是项目管理另一层面上概括的四要素，分别为：战略（Strategy）、人（People）、次序和安排（Process）、工具（Tool）。战略对于软件项目来说，主要概括为模块开发的开发方式，配合方法等；人，毫无疑问，指的是项目开发中的参与者；次序则是项目如何划分模块，以及模块开发的先后次序；工具，即使用工具，包括：辅导设计程序系统、文档编写系统、资源管理系统等。对这四要素的稳定地统筹把握，能更好的协调好项目开发过程中涉及的多个方面，而又不造成某一方面的缺失，导致项目最终目的实现不了或效果不明显。

三、项目管理思想与软件工程开发的结合

根据上述项目管理要素与软件工程开发要素的结合，平衡项目开发过程中的开发要素，能更加简洁高效地完成项目开发目标。IT软件企业处于项目为主导的环境中，每天所面对的将是成百上千不断发生、进行的项目。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，为了试图满足不断变化的市场需求及应对各种挑战，必须考虑改进项目管理。

以项目为中心有效地将所有资源结合在一起的工作方式将是软件企业，特别是项目经理或企业主管必须面对的、认真思考的课题。一个成熟的软件项目，必须具有一位项目经理做到：了解软件开发项目完整流程；掌握如何制定完整精炼的软件项目计划书；掌握项目管理体系中的各个要素；学会进行项目的跟踪和总结等。除此之外，一个软件项目能否最终达到成功，最关键的是进度控制。对于进度控制而言，计划尤为重要，它影响到资源是否被合理使用，项目能否顺利进行，直接关系到项目的成败。有两个重要方法可以应用到该控制中，一个是里程碑设置，以周为一个小里程碑，以月为中里程碑，以项目初验为一个大里程碑，允许在一定范围内存在进度偏移度。另一个是项目定期汇报。提交工作项目周报，包括项目名称、项目负责人、项目开始时间、项目计划初验时间、項目计划偏移度等。最后，制定周例会制度、建立配置管理和监督体系，也尤为重要。

第4篇：项目管理软件论文范文

关键词：项目管理，沟通

 

沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系。沟通管理是项目管理的九大知识体系之一，在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）曾经说过：“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”提高沟通管理是提高项目管理的关键。因此研究软件项目管理中沟通管理，提高沟通水平，是十分必要的，也有着重要的现实意义。

一、软件项目管理中沟通管理存在的问题

（一）项目前期准备不足

在识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。加上项目干系人的要求包含明确的和隐含的,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。而且客户参与程度不高,客户方面的相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极。博士论文，项目管理。有些时候项目交付时的系统与原来设计的系统有很大差异,这与项目团队对用户需求的挖掘不足有关,也就是说在项目前期没有与客户进行有效的沟通。

（二）重大决策过于仓促。

在时间的压力下,很容易做出仓促的决定。即管理学上的芝麻绿豆原理:就是对于重要的事情两三天就下决定了,而对于芝麻绿豆的小事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了,而芝麻绿豆的事却要搞半天,在项目沟通中经常会出现这种情况。

（三）信息反馈失灵

沟通的过程是双向的,因此必须要掌握反馈信息。缺乏反馈会导致两种不同的后果:其一别人不知道你在表述了什么;其二别人只会按照他的想法去做。博士论文，项目管理。没有反馈,沟通是不完整的,单向的,沟通循环的过程中断,形成障碍。

二、软件项目管理中沟通不当造成的影响

（一）产生“内耗”。

没有正确的信息，人们就无法做出最佳的决策。有一些项目经理没有很好的同项目干系人进行交流，让他们了解项目的长期远景和短期目标，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何等。结果造成项目组织成员在思想意识上存在分歧，使项目内部个体力量与目标方向不同，产生“内耗”现象，大大降低了工作效率。

（二）增加成本。

很多时候项目组成员自以为是，对自己更改的内容不与项目组其他成员进行沟通，这样其他人会认为没作什么改动，这样就会影响项目进度和项目成本。曾经看过这样一个案例：某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析的也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初这名项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。

（三）出现“翻工”。

大多时候，客户给出的需求概念模糊，而开发者不可能象用户那样对细节特别熟悉，而这个标准在项目开始前很难确切地、完整地表达出来，不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。用户用着好用是软件项目成功的标准。如果在项目的开始阶段没有和客户就项目的需求进行充分的沟通，就很可能在项目完成后，客户告诉他这不是他们想要的产品，结果只能翻工。

三、提高沟通管理水平的方法

（一）建立沟通计划。

1.建立沟通计划保证有效沟通项目沟通计划是项目整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。博士论文，项目管理。很多项目中没有完整的沟通计划,导致沟通非常混乱。然而,严格说来,一种高效的体系不应该只在大脑中存在,也不应该仅仅依靠口头传授,落实到规范的计划编制中很有必要。因而,在项目初始阶段应该建立沟通计划。

2.及时修订沟通计划。项目经理一定要经常反醒在沟通方面存在问题。一般来说，如果发现小组成员不清楚项目的工期，或是他们在做一些并不需要去做的工作等现象，就说明项目成员之间的沟通存在着问题。这时，项目经理应该仔细查找沟通中存在的问题，并及时改正沟通方法，修订沟通计划，以免对项目造成不良影响。

（二）约定沟通方式，建立沟通制度。博士论文，项目管理。

1.建立沟通渠道。博士论文，项目管理。沟通渠道应该开放，畅通。为每个人指定汇报的领导、汇报的周期、汇报的方式和越级汇报的领导、条件和方式。

2.建立周报制度。每周拿出1小时左右的时间，每个人简要汇报上周工作和本周工作的计划、工作中的问题和难点，这时，他会得到整个项目组的建议和帮助，同时项目经理可以了解到项目的进展情况，如果还有多余时间的话，项目组可以讨论一下开发技术、技巧等发面的交流以增进团队成员之间的沟通和融合，增强团队的凝聚力。

3. 使用高效的现代化工具。电子邮件、项目管理软件等现代化工具可以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议，应该很好地加以运用。

（三）主动沟通，尽早沟通

1.项目经理应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，项目经理也应经常与项目组成员进行沟通以增进了解，同时还要积极的促成团队成员间的沟通和融合。

2.沟通得越早，问题暴露得就越早，带来的损失越小。由于环境和用户的软件需求常常会改变，项目经理就必须有效预见、识别变化的时机，并有效评价变化造成的影响，并尽早通过适当的方式细心地传达给团队成员，例如：让他们知道在这个项目中，我们所处的位置，并让其知道已经获得的成绩，下一步会怎么样。博士论文，项目管理。为什么要进行流程变革，项目想向什么方向发展，为什么要这样发展等。

3. 项目经理不但要学会和别人沟通，更要学会让别人和自己沟通。每个人对项目的进展都会产生基于个人的一些看法，把这些看法拿出来与别人交流这是每一个项目成员所要求具备的基本技能，而如果要别人愿意分享他们对于项目的独到见解就需要个人很强的亲和力。任何人的亲和力都不是天生的，都需要后天的不断自我培养，但是，只要你努力的话，就一定能够做到。

（四）建立和谐团队文化。

一是，建立团队和谐文化可以使项目成员树立相同的目标,激发成员的工作热情,使成员主动和别人沟通。二是，建立严格的、可执行性强的规章制度,制定明确的奖惩措施,营造和谐的团队氛围,建立一个学习型团队。在一个相互信任和有一套默契的做事方法和风格的团队工作,能省掉很多不必要的沟通，整个团队有很强的凝聚力。一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情也都较好,这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。

参考文献

[1]《软件项目管理》KathySchwalbe（项目管理译丛王金玉等译）；

[2]《成功的项目管理》JackGido＆JamesP.Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；

[3]王高翔《软件工程技术丛书-(项目管理系列)软件项目成功交付的秘决》机械工业出版社发行室2004年1月1日;

第5篇：项目管理软件论文范文

1．1管理的层次和重点不同

项目管理是基于工程建设过程的宏观和全局，在现有工程监理的基础上，进行局部地方的微型项目管理调控，注重具体细节。项目管理方面比较宏观监督有很大优势，如在重点项目规划，项目管理，控制方法等各方面，都代表了建设单位综合考虑时间，成本，安全性和质量等因素。在工程建设的全过程中，考虑到和其他项目的关系，重点是促进项目效益最大化。微工程监理事宜多加注意，控制工程项目建设进度，成本目标，通常基于项目的质量控制，包括使用合格的工程材料和优质的施工质量。如现场施工质量检测，要严格按照规范的标准，文件和程序等执行。

1．2各自立场、权限不同

从项目管理服务对象的角度来考虑，工程监理是一个相对独立和具有公正性的监督模式，监理公司在工程建设过程中是具有监督职能的特殊地位。项目管理是基于建设监理合同的差异和施工不当做法时，对工程监理合同进行研究，以及共同讨论监督施工单位建设的做法，最大的避免施工不当行为发生，这是监管的根本目的，当施工单位可能发生不当施工做法时，对建设单位可以提出适当的建议，以避免施工单位不当的施工做法。对具有建设行为的建设单位也可以起到制约作用。

2工程监理向项目管理发展的必要性

2．1需求趋向多样化和系统化相矛盾

对于不同施工阶段的质量监督，我们的工作监理企业也要承担大部分责任，工程监理在整个项目建设期间，大部分时间没有介入协调管理工作，工程监理与业主没有良好的协商，同时由于承包商的关系与其他建设相关部门和单位接触的机会很少，没有实现进度和投资实质性控制。随着项目法人制度的不断完善，在主业的工程项目建设过程中，应该注重投资的效益。针对业主的工程项目建设管理服务，在整个过程中的需求已变得日益激烈，而这种需求在目前很多企业的监督下不能得到满足。

2．2建筑工程市场竞争日趋激烈

随着我国市场经济建设的加速，建筑市场的国际化进程也进入了正轨，特别是在中国加入WTO后，建筑工程市场将会经历一个范围广泛的招商活动，在短期内，允许外国工程咨询公司加入，这意味着中国的建设管理咨询服务行业的平等竞争，但也会导致市场竞争的加剧，中国企业只有实现从目前单一的施工监理向项目管理公司转变才能具有同国外同行公平竞争的实力。

2．3从发展的趋势来看

由于目前监理公司，特别是一些中小型的公司，组织机构不健全，监理人员缺乏，专业组成不全面，施工现场发现和处理问题不及时，这些都导致工程质量无法保证，使“旁站制度”流于形式，使质量控制大打折扣，另一方面，目前我国的监理公司提供的服务大多只涉及工程项目的施工阶段，而对工程投资影响最大的准备阶段和设计阶段的咨询服务几乎为零，这就使得监理单位对工程投资的控制有局限性。就目前我国监理企业的发展看，好多中小企业已处于一个非常尴尬的境地。在国外咨询公司是代表业主全面地，在项目管理全过程中，提供一个单一的服务监督企业，这也不可避免地成为中国行业的发展趋势。所以想提供全过程工程监理服务，必须提供全方位服务的项目管理服务，以加快公司的发展，适应市场的需要。

3工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤

3．1建立工程项目资料信息库

对于一个企业要做到工程项目良好的全过程管理，必须要做到项目信息由专职人员管理，进行系统的收集研究，并建立企业项目库。收集内容:各种国际项目管理模式及内容管理过程，国际项目管理的各种项目相关的合同范本，国际项目管理相关的各种项目工程，项目管理软件的数据，其他业务相关的项目管理文档，搜集数据，吸取经验教训，研究和项目管理相关的各种专业性质的论文。

3．2运用现代管理科学

运用现代管理手段是动态的，定量的，科学的管理和控制系统项目实施的全过程是很重要的。项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的企业项目管理的重要手段，也是实施和整合国际化管理的重要手段和标志。企业应将科学管理手段和控制系统在项目管理中大力推广、应用，并在此基础上，努力提高项目管理软件的集成、使用，将该公司的项目管理水平上一个新阶段。

3．3加大市场开拓力度

目前我国各企业对项目管理的认知度还不够，不足以形成一个良好的市场环境，有些建设单位和施工单位甚至不明白什么是项目管理。所以项目管理企业必须实施“走出去”战略，加大宣传力度。项目管理企业也要积极培养专业管理技术人员，注重企业实力的提高，雄厚的企业实力和建设单位项目管理的内容，详细安排建设过程方案实例也是市场宣传的重要方面。

3．4加强人才建设

优秀的人才是一个项目管理成功的基础。作为项目管理企业，其业务范围要比当前施工监理企业的业务范围更广、更全面，这就要求项目管理企业在人才培养、发展上狠下功夫，进一步加强项目管理的专业队伍的建设，培养一大批企业需要的项目经理，如设计经理，采购经理，施工经理，控制经理，财务经理等，以及合同管理人员，以满足国内和国际建筑市场的需求。企业需要制定中长期的人力资源规划:确定培育企业的人员，按照正确的复合人才，外向型和开拓性的要求，专注于人才管理和项目协调，并着力培育骨干企业的系统，以保持人际关系的协调，保持薪酬和条件，通过建设良好公司环境来挽留人才，另一方面，在一些大型的工程项目的建设过程中，以实际管理需要为目标有计划的引进一些既有设计能力，又懂管理的高级人才，同时引进一些有国际项目管理经验的高级管理人员，这样在国际工程承包工作中会更胜一筹。

第6篇：项目管理软件论文范文

关键词：软件企业；外包服务；战略管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意义

随着世界产业结构的全球化布局与服务贸易自由化的深化，以服务外包为核心的现代新兴服务贸易正逐渐成为服务贸易的重要形式，其中以IT为核心的国际软件外包尤为明显。但软件公司寻求外包服务的道路并不容易，如何进行战略分析与选择，是成败的关键。

大型企业常根据企业的层次结构将战略管理分为三个层次，包括公司战略、业务战略、职能战略。小企业的战略层次结构则可以灵活一些，当只经营一项主营业务时，公司战略与业务战略可以合并。企业战略管理的过程通常包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制几个阶段。随着市场与环境的变化，企业还需要适时重新思考自己的战略定位与选择。中国目前软件业中小企业占绝对多数，研究中小企业的软件外包战略，可以为同行提供有益的借鉴。本文拟就小型软件企业寻求外包服务发展策略作粗浅探讨，并以一家小型软件企业的实践为例，分析企业的战略选择与战略实施。

二、某软件公司的概况

该软件公司是一家小型美资企业，总部坐落在美国加州，2003年在上海成立研发中心，当时拥有员工近30人，主要从事供应链管理软件研制与销售。2004年底公司吸收风险投资，在战略分析的基础上，于2004年底至2008年底间作出三次重要的战略选择：尝试软件外包服务；找准在外包细分市场中的公司的定位；通过企业并购做大做强。

在战略实施上，该公司从人力资源、市场营销、项目管理等方面给予充分支持，实现了三次战略选择的目标。（1）2005年初组建外包服务项目团队，尝试承接关联企业的软件产品研发外包任务；（2）自2005年底开始与微软公司合作，为欧美市场数百家企业提供MBS Axapta/AX ERP软件系统的定制化外包服务，成为微软公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成对同业中的一家业绩优秀的公司的收购，增强企业的ERP实施和市场开发的能力，完成了年收入超过1 000万美元的业务发展目标，并成为微软公司的金牌合作伙伴的前1%强。

三、战略选择评析

1.放弃自有软件，选择软件服务外包作为公司的发展方向，走对了第一步。自主产权的软件产品往往是软件企业发展的功臣，而不会被轻易放弃。但是从战略分析的角度来看，软件产品市场有其生命周期（包括开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退五个阶段），基于产品的经营业务会从明星或问题业务，转变为现金牛业务和瘦狗业务，企业要根据实际情况进行战略分析并作出正确的选择。

该软件公司原有的供应链管理软件产品无法支撑企业的长期发展，沦为瘦狗业务。为了寻找新的业务增长点，该公司选择软件外包服务发展方向，通过承接关联公司的软件研发项目进行尝试，在人才、技术、过程管理等方面积累了经验，为公司的后续发展开了个好头。

2．选对了外包服务的细分市场。小型软件企业因其资源与能力的限制，宜采用重点集中战略，选取合适的市场细分空间：一方面自己有能力进入这个细分市场，另一方面这个细分市场中获利的空间足够大，可以支持企业的后续发展。

该公司分析了管理软件市场的特点：需求方的企业数量众多，这些企业往往有定制化需求；供应方的企业数量也很多，但向全球进行市场推广的供应商较少；管理软件的实施服务成本较高，主流供应商通常借助合作伙伴来实施或定制化这类软件产品。因该公司在前几年公司已经积累起管理软件的研发能力，可以进入管理软件外包服务细分市场。

3．对企业的内外部环境有个清醒的认识，找准了市场定位，选对了战略合作伙伴。该公司的第一笔软件外包业务虽能获利，但缺少长期发展的潜力。基于对企业内外环境的清醒的认识，该公司重新进行市场定位，努力成为微软公司MBS合作伙伴中的强者。

该公司当时面临的外部有利因素主要有：（1）微软ERP服务于中小企业，市场容量大，成本较SAP和Oracle ERP低，全球化推广速度较快。（2）微软ERP系统的实施与定制化服务由其合作伙伴完成，微软公司可以提供相关培训与认证服务和技术支持。

该公司当时面临的内部条件主要有：（1）是小公司，现有人员以技术见长，可以成为大厂商的合作伙伴，承担软件外包的技术性工作。（2）跨国公司的地缘优势，有利于寻找市场机会和降低人力资源成本。（3）公司的软件质量管理水平，远高于一般的ERP咨询公司。

4.企业并购是迅速扩张之路。企业并购按其业务相关性分为不相关并购和相关并购。相关并购可以分为纵向并购与横向并购。纵向并购是指企业在同一产业链中不同环节拓展业务经营范围；横向并购将同业竞争对手转为企业内部力量，增强企业的市场竞争能力。在软件外包企业中，为了做大做强，企业并购案较为常见。

该软件公司选择并购业内绩优企业，是后向一体化并购。该公司凭借自身较强的技术实力，取代了被并购方的离岸定制化外包服务团队；并购后，该企业吸纳了20多名被并购企业在美国的ERP顾问和项目经理，成功进入ERP实施领域，可以提供更有含金量的ERP系统实施与咨询服务，同时也可以挖掘到更多业务机会。

四、战略实施评析

好的战略规划和选择，如果在实施中处理不当，仍然不能实现原有的战略意图。如果战略规划有误，但战略实施能力强，并能及时加以调整，也可以弥补战略规划的不足。

1．将战略目标进行分阶段细化。第一步：获取MBS合作伙伴的资质，争取MBS Axapta定制化项目。第二步：壮大项目团队，通过高质量地完成更多项目，做大做强，争取成为微软公司的金牌合作伙伴。

2．做好企业资源规划与配置。人力资源是软件企业最重要的资源，在战略实施过程中，需要做好企业资源规划与配置，必要时需要调整组织结构与领导班子。该公司在人力资源方面主要采取了如下具体措施：（1）建立骨干团队，先期脱产培训并通过考试为公司取得了MBS合作伙伴的资质。（2）在美国本土发展营销与项目管理力量。（3）逐步完成原有人员的技术转型，分批转移到MBS定制化项目组。（4）裁汰不合适的管理人员。

软件企业间的竞争是人才的竞争。该公司在人力资源方面的系列举措，从三个方面来促成外包战略的实施，一是在技术方面，有利于迅速打造出一支专业化的外包项目团队。二是在市场方面，保障了外包企业两头在外的基本需要。 三是对企业高管层人员的大胆聘退，体现了公司董事会及高管层对实施外包战略的决心。

3．在市场拓展方面，选好市场切入方式。软件外包企业在国际市场拓展上，需要结合内部条件和市场机会，选好进入市场的方式。初期一般会有如下几种选择：（1）凭自身实力接单，积累项目经验。（2）通过收购快速进入新的市场。（3）与外商投资成立合资公司。在发展阶段一般会有如下几种选择：（1）通过并购快速扩张现有规模。（2）与国际厂商结为战略合作伙伴。（3）直接海外创业。

该公司较为充分地利用跨国公司的资源优势，在市场拓展方面综合运用积累经验、结成战略合作伙伴、企业并购等方式，逐步取得有利的市场竞争地位。

4．技术部门负责做好项目管理，特别是质量管理和工期管理工作。该公司在项目工期管理方面主要措施有：（1）做好项目的范围管理，对较大的项目的范围界定与工时估算，由在岸与离岸团队合作完成。（2）重视需求变更管理，以降低项目的商务风险。（3）建立timesheet系统，为项目工时管理与成本管理及时提供信息。

质量管理方面的措施主要包括：（1）制定了适合MBS项目各阶段的过程标准。（2）成立独立的测试团队。（3）做好缺陷预防工作。（4）不寻求ISO9001认证或CMMI的评估。

该公司在项目管理中的举措符合实际需要。因为该公司在前几年承接的多数是以固定总价方式发包的定制化项目，利润较薄，加强项目管理对于公司的生存发展具有重要意义。在该公司可以承接到以时间与物料耗费方式发包的实施项目后，成本压力会有所下降。

为赢得客户的信任，外包企业需要具备相应的资格证书。许多软件企业通过ISO9001认证或CMMI评估来证明企业的软件生产过程的标准化水平和能力。该公司通过员工取得的MBS AX系列业务与技术考试的证书，证明了公司具备承包这类项目的能力，可以有效地参与市场竞争。因为该公司已经建立起较为合适的质量管理体系，作为小企业，不刻意花费资金去取得ISO9001认证或通过CMMI评估，这种决策是务实的。

五、结束语

本文中的案例公司有两个特点是大家不易模仿的：一是在业务拓展或战略转型时有能力吸收到风险投资；二是跨国公司，在市场拓展能力与机会方面有特殊优势。

有两点值得大家借鉴：单纯研制自主知识产权的产品，并不能保证企业在市场竞争中一定处于有利位置，企业需要进行产品市场生命周期分析，决定其战略选择；在外包服务中如果只是单纯承接业务领域分散的软件服务外包单子，不如依托主流厂商或主流产品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企业专业化外包服务的核心竞争能力。

参考文献：

[1]杨银厂.基于钻石模型的国际软件产业模式比较及其启示[J].软科学，2010，(4):15-19.

[2]丁晓燕.QT软件公司软件外包业务市场拓展研究[D].南京：南京理工大学硕士论文，2007.

第7篇：项目管理软件论文范文

关键词：浙江省古建筑；管理软件；软件设计；

Abstract: In this paper, starting from the management status of Zhejiang Province, the ancient buildings, combined with the status of management of the ancient buildings at home and abroad, the management needs of the ancient buildings and explore the detailed management software module design of the ancient buildings made ​​the final Discussionthe lack of prospects of this software is designed to play a guiding role for the digital management of the ancient buildings in Zhejiang management.Keywords: Zhejiang Province, the ancient building; management software; software design;

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

1、引言

浙江省分布着相当多历史悠久，造型别致独特的古建筑，他们的分类有很多，宫廷府第建筑，如皇宫、殿堂；防御守卫建筑，如城墙、城楼；纪念性和点缀性建筑，如钟楼、鼓楼；陵墓建筑，如帝王陵；园囿建筑，如御园、宫囿；祭祀性建筑，如文庙、武庙；桥梁及水利建筑，如廊桥、码头；民居建筑，如窑洞、民宅；宗教建筑，如寺、庵、庙、观；娱乐性建筑，如舞楼、戏台等。其中被列入全国重点文物保护单位的古建筑近6000座，其余待保护的古建筑更是数量庞大。但是由于这些古建筑数量种类多、分布广、数据资料不全、给古建筑的保护工作带来了极大的困难，也给中华民族的传统文化带来消极的影响。作为古建筑的管理者，我们应该认识到管理的数字化应用已成为发展的必然趋势，而软件的应用所提供的数据处理功能不仅可以记录古建筑的基本信息（如建造年代、分布地点、建筑类型、建筑风格等），还可以非常有效地避免文字档案的易散失性，为定期的古建维护管理提供极大的方便。

2、国内外古建筑管理现状

在古代，人们对建筑的保护行为大多数是出于延长其使用寿命的目的，但是在当代，古建筑不仅能够为我们在研究历史文化的时候提供非常珍贵的实物资料，还可以对社会以及文化的变迁起到见证的作用。不过古建筑作为古代的文化遗存以及物质文化的遗产它有不可再生性，一旦受到破坏将会给我们带来不可挽回的损失，目前我国针对古建筑的保护有很多的研究如：利用现代化技术三维激光扫描对古建筑进行扫描绘制cad图纸的研究；如何利用现代化技术更好地查找和消除古建筑火灾隐患，提出古建筑保护的防火措施、制定应急计划、分析火灾报告等。在国外，很多国家如德国、美国等也秉持着“原真、整体、再生”的理念，在古建筑保护与现代技术和谐统一的课题上做了很多的功夫。但真正能实现古建筑数据管理、指导人员修缮维护等多功能合一的古建筑管理软件却未见成型。

3、浙江省古建筑管理的需求分析

浙江省古建筑管理中面临的困难中主要问题可以分为以下几个方面：浙江古建筑数量种类多，数据资料不全；文字档案的易散失性；无法获取古建筑的空间数据；数据的查阅及更新工作繁复；古建筑维护管理困难重重。

基于以上问题，本软件设计目标为：实现浙江古建筑的地理信息管理；管理古建筑的文字、图纸、图片档案；针对浙江省的古建筑的修缮信息的更新、查阅、修改，能够指导人员进行修缮与维护；为政府决策提供依据，如古建筑的保护与申遗等。

根据软件管理的困难及需要达成的目标，该管理软件需求分析具体如下：

（1）需求分析中的角色分析与权限分析

在软件设计中，设定三种角色，即：系统管理员、普通用户、行业专家。

其中系统管理员拥有最高权限，负责具体信息系统日常管理和维护，具有信息系统的最高管理权限。

普通用户和系统管理员相较其拥有最低权限。普通用户只能按属性，对浙江古建筑的信息进行查询，没有权限修改显示数据。当普通用户需要上传数据时需要管理员进行审核。

行业专家这一角色包括：浙江省古建筑的文档数据管理员、古建筑测绘员、古建筑维修养护员、政府的规划部门、古建筑的评估专家等等。其中古建筑的文档数据管理员负责上传文字、图片等数据；古建筑测绘员负责对古建筑测绘的CAD图纸以及测绘报告进行上传；古建筑修复方案设计师负责对测绘报告审计并提出维修方案和预算；古建筑评估专家负责对维修方案进行评估；古建筑管理中心负责依据评估结果提出维修申请；政府部门负责审批；古建筑维修养护员则接受维修申请并维修。

（2）需求分析中的功能分析

需求分析中的功能分析包括：建立详细的管理数据、图层管理功能、编辑功能、查询功能、统计报表功能。

其中对浙江古建筑建立详细管理数据包括对古建筑的编码、位置、建成时间、结构类型、材质、历史传说、附近道路等以供查阅。

对图层的管理功能指的是建设空间数据库，包括古建筑地理的分布图以及古建筑相关道路分布图、分管单位管辖范围图、浙江省地形图等。

编辑功能指的是能够对数据、图形进行编辑。

查询功能是指可查询古建筑动、静态属性。

统计报表功能指的是将查询数据使用柱状、饼状、报表等形式显示。

4、古建筑管理软件模块设计

在浙江古建筑管理软件模块设计中以数据库为核心、以J2EE架构为平台、以信息流为依据、网络数据共享附以模块化组件等技术手段，进而形成可编程的多层体系结构的程序模块（数据层，业务逻辑层、表现层）。最终的结果是使本系统具有简洁美观、易操作、异步传输、使用灵活、快速可靠等特性。下图为浙江古建筑管理软件模块设计。

图1浙江古建筑管理软件模块设计

图2浙江古建筑文档管理过程

5、古建筑管理软件的优化及展望

在浙江古建筑管理软件的设计中，因为技术能力上的缺陷，加之技术条件的局限，使得本设计尚有许多不足之处，只实现了对文档、图像、数据等信息的维护与管理，而缺乏对于古建筑管理与保护的自动评估系统。未来软件的设计中将会对这一系统进行拓展以完善古建筑的管理系统，使其能够浙江古建筑管理工作中发挥更大的作用。

6、结语

古建筑是前人留给我们的瑰宝，我们应该对其特别珍惜。但是在其管理中有着较多的问题，而对古建筑的数字化管理为这一困境提供了可行的解决方案，因此做好这一工作意义重大。另外由于在我们的软件设计中目前还存在着较多问题与不足，因此我们还需要不断地努力与学习。我相信随着我们水平的不断提高与软件不断地完善，浙江省古建筑的管理水平必将达到一个新的高度，同时这也将为中华民族传统文化的传承与发扬起到很大的促进作用。

参考文献

[1]居阅时.保护城市的历史美[A].中国文物学会传统建筑园林委员会第十三届学术研讨会会议文件（二）[C],2000年.

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[3]黄俊杰.顺应自然的文化生态环境 名城镇远古建筑的启示[A].2009生态美学研讨会论文集[C],2009年.

[4]钱福培,欧立雄.国际项目管理的发展特点及我们的对策[A].发展的信息技术对管理的挑战——99管理科学学术会议专辑（上）[C],1999年.

[5]欧立雄,郜晓奇.我国项目管理知识体系研究[A].发展的信息技术对管理的挑战——09’管理科学学术会议专辑（上）[C],2009年.

第8篇：项目管理软件论文范文

Abstract: The project management industry is intelligence-intensive service industry, and it will create a informationization management system of construction project management. Learning and using information tools, enhancing the efficiency of project management is the new general requirements of project management staff.

关键词:工程管理;数码相机;笔记本电脑;工具软件;录音U盘;网络 OCR

Key words: project management;digital camera;notebook computers;tool software;recording U disk;network OCR

中图分类号:TU7文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)28-0049-02

0引言

电子数码信息产品技术创建发展日新月异,性能不断提高,价钱不断下降,小巧玲珑携带方便,现不仅在千家万户百姓家普遍使用,也成为工程管理的一种有效工具。管理服务的建筑产品千变万化,工地分散流动性高,隐蔽工程多。工程管理不仅要熟练的使用电脑,还很需要使用各种数码信息工具配套使用,记录和交流工程的各种信息,以提高管理工作效率。根据目前使用信息产品的水平参差不齐,对各种信息产品在工程管理的创建学习应用作简单讨论。

1电脑工具

台式电脑早已普及,大量的工程文件已经由台式电脑处理。由于工作的流动性,现场管理人员十分需要能方便携带的电脑,能做到在各个工地现场方便使用,及时查阅资料规范,计算,上网信息传送。10~15家壕显示屏的笔记本电脑是最适用于各级工程管理人员,它体积较小,一般重量2~3公斤。笔记本电脑的各种功能非常齐全,即能处理文字,又能处理图形,特别适用工作流动性大的现场管理工程师使用。现场工程管理人员把台式电脑的工作,逐步转移到可以方便流动的笔记本电脑上。笔记本电脑使总监有了更大的灵活性,可以方便地将电脑系统从一个工地带到另一个工地,从公司带到家里,再从家里带回公司,甚至在汽车上飞机上也能工作。总监可以借助电脑随时查阅各种图形文件:各种规划设计总图,建筑施工设计图,结构施工设计图,水电施工设计图,设备施工设计图,市政施工设计图,绿化施工设计图。文字类文件:工程预算书,招投标文件,合同文件,施工合同,施工组织设计,会议纪要,监理文件,各种建筑工程法规。有些已是电子表格文件,例如工程预算书,施工组织设计,会议纪要等。有些不是电子表格,也可以通过扫描仪录入计算机,形成电子文件档案文件存入电脑,工地需要时随时可以查阅。电脑是信息工具的主体,创建与管理管理项目相适应的电脑系统,首先学习提高各级管理人员的电脑技术水平,其次用好各种配套的信息工具。

2拍照工具

数码相机应是最常用的拍照工具,功能很强,数码相机一般有光学变焦,闪光灯,在各种环境的场合,光线不足或拍摄点距离较远时,仍然可以取得较好清晰的现场照片。数码相机体积越做越小,也很方便工地携带。数码相机不需要冲胶卷,工地一趟可以照回几十张,上百张数码相片,放入电脑进行筛选。拍照手机是最新发展的拍照工具,它体积小携带方便,与流动电话一体化,即是联络工具,还可以作为相机使用。一般的拍照手机的像素在130万~200万之间,内存插卡在256M~1G之间,价位在600~2000元,拍照手机虽然相片效果差一些,但非常方便携带,在工地拍照要求也不高,近距离也能及时地记录现场的较清晰画面。摄像监控设备目前多用于工地现场施工实况大面积进行安全性监控。将摄像监控探头系统接入网络控制系统,很容易实现工地现场远程监控,特别是工地的作业环境较差时,就可以用远程摄像监控设备进行现场观测,再把图像传回电脑屏幕,让设计、监理、甲方、施工的专家共同研究。例如,人工挖孔桩桩底施工质量检查,管道焊缝检查等。

3软件工具

当信息工具硬件配齐后,相应的管理工具软件,才能发挥信息工具的作用。常用的工程管理软件有以下几种:①Word是字处理软件,日常办公文字处理,提供了多种字样和表格,同时,还能将文字、图片、声音和视频等信息混合编排,真正实现了 “图文并茂”。可以这么说,项目管理的文字编辑和处理相关的工作,管理人员利用Word都能出色地完成。②Exce1是目前最流行的电子表格软件之一。具有强大的计算和分析能力,能够胜任从简单的家庭理财到各种复杂的财务分析、数学分析和科学计算等各种工作。工程招标文件,工程量清单,投标综合报价单,都采用Exce1电子表格处理。③Project是管理软件,各企业目前多用于工程进度计划编制与管理。Project还有很强大的管理功能,它可以把项目工作任务能够同文件夹信息的一样用新建、分类、打开、保存和关闭,组织项目结构和多项目管理。提供了多种进度计划管理的方法,自动生成关键路径。④AUTOCAD是最用的绘图软件,绝大部分工程图纸是AUTOCAD图形文件,工程预算也利用AUTOCAD编制三维工程量计算,工程管理人员可以利用三维工程量计算模型,改造为工程施工虚拟模型。

各个软件专业公司也为工程管理的电脑使用,编写了大量的工程专业软件,例如项目网络计划管理软件,四维工程量计算软件,三维钢筋计算软件,预算造价软件,资料管理软件,施工安全管理软件,标书制作软件,合同管理软件,材料管理软件,工程管理软件,等专业技术性较强的软件,经过多年的不断改进和提高,也在工程管理中发挥作巨大的作用。

4录音工具

工程管理过程中有各种会议召开,参加会议的各方都提出各种问题,要求,汇报各种数据。各方对会议提出的问题,或各种会议决定,都要写成会议纪要,有时会议纪要需要作为工程合同的补充文件。会议纪要通过会议参加者快速的笔记,记录会议的内容,由于笔记的速度有限,把会议各方面内容全部记录很不容易。用数码录音笔或手机录音作为一种会议的录音工具。普通的录音一般能连续录4小时以上,能把整个会议的讲话内容全部录下,会议后可以把声音重放,整理出的会议纪要不会出现错漏,负责会议记录的工作压力减轻。

5网络工具

网络是一种信息工具交流的巨大渠道,将网线接入各个现场工地,实现现场办公网络化,可用大大提高现场工地办公效率。办公文件的大量来往,传送无比迅速,通过网络可实现信息资源共享,建筑工程的法律、法规、规范、标准等信息特别多,应由企业联网实现网络资源共享。各级企业领导也可通过网络监测各工程的基本情况,各工程的进度,成本,质量,安全等重要信息,政令畅通,减少了人员,简化了手续,大大节约工作时间,提高工作效率。只有当现场工程管理人员配备数码相机,笔记本电脑可以连上网络,或接上无线网卡,将不受时间、区域的限制,实现全方位数字化交流。有网络电子文件的传递往来已经是普遍使用。有网络可以上网查询各种工程问题,难题,查看各种技术资料,论文,标准图。有网络可以把有用的文件,图集,资料中下载。有网络QQ可以用远程控制功能,让另一台电脑远程控制你电脑,电脑对电脑教你用电脑。有网络使用抓图软件,可以打印不能下载图片。

6存储工具

信息处理的一个重要特点是信息资源特别多,信息数据相互交流特别大。能随身携带的存储工具也是十分必要,随时都有各种资料要保存或发送。U盘是一种体积小,存储量大的存储工具,几乎每个电脑工作者都有一个或一个以上。由于U盘的目前容量最大为16G。我们把它作为大容量的存储工具,应发挥它更大的作用。现场管理人员应把必要的电子版规范(防火规范、施工规范、设计规划规范等),计算工具,小型软件,字处理系统整理,存入U盘。通常携带笔记本电脑不方便地方,可以利用他人电脑,把U盘的资料、工具、规范、小型软件调出使用。光盘刻录机价格最便宜,一张CD光盘能刻760MB数据文件,一张DVD光盘能刻4.7GB数据文件。Combo光驱,DVD±RW,DVD刻录机。笔记本电脑大多配Combo光驱。工程管理信息资料很多,施工组织设计方案用一个光盘,项目工程预算、工程决算也是一个光盘,工程例会,会议纪要,报建资料,竣工资料,所有的电子文档资料,工程竣工后应汇总在一起刻成一个光盘,作为一个项目管理资料登记成册保管,而这个资料将可以做成具有文字,图纸,图片,有声有色的摄像记录的项目工程历史资料,将厚厚的文字资料,制成簿簿的光盘,使档案管理工作在信息化内容更加丰富。移动硬盘是一种很好的存储工具。为了防止主机硬盘的内容意外丢失,经常性把主机硬盘工作数据容存入移动硬盘进行备份,可以避免意外丢失的重要数据资料。CD、DVD光盘也因盘片的质量不同,保存的时间有限,一、二年左右。也应把前面所提到的各种文字资料,照片资料,音像资料存入移动硬盘保存。

7扫描仪与OCR文字识别技术

早期的扫描仪只用于简单的图形扫描,随着扫描仪价格的降低和OCR识别软件技术的发展,管理工程师也能使用扫描仪进行图像处理和文字处理。文字文件、资料、规范需用把它们转成电子文档,在这里介绍用扫描仪将文字图像转成可处理的Word文字文件两种方法。

7.1 扫描仪可以扫描图像,还有一些扫描仪可以直接扫描文档文字,市场常见的HP,CANON,Epons,紫光等一体机,安装好扫描仪的驱动程序,按指定的按键,或按电脑的有关提示操作,就轻松地把文字图片转成Word电子文件。

7.2 使用Office2003中有OCR识别汉字工具,可处理图片文字处理为Word可编辑的电子文件。

做法是:①重新安装Office2003时出现“典型安装、完全安装、自定义安装”时,选择“完全安装”。②由“开始”“程序”“Microsft office 2003”从 “Microsft offce 2003工具、Excel,Word,Access,Infopath,Outlook,PowerPoint,Publisher,OneNote”列表中选出“Microsft office 2003工具”“Microsft office Document Imaging”。③用“Document Imaging”可控制扫描仪扫描图片,或打开电脑的图像,从“工具”中选择“使用0CR识别文本”,再选择“文本发送到Word”,已经把图片文字转换Word文档。当然转换的文字是还有些错字出现,你还得对文本进行重新排版和校准的。④如果没有扫描仪,或者书太厚不方便扫描,也可以用数码相机微距拍照,将数码相机输出的图片转为TIF格式,用以上方法处理同样可以得到Word可编辑文件。⑤扫描得到的Word文件正确率大约为90%,需要人工局部处理。同时可以用扫描仪自带的转换Word程序处理,与Document Imaging软件处理的结果对比,也可以用黑白扫描,灰度扫描,彩色扫描所得结果进行对比。

第9篇：项目管理软件论文范文

关键词：建筑施工，物流管理

 

目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态，这种落后的管理方式必然导致了工作效率低，管理不规范，成本费用高，工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷：

1．传统建筑施工企业物流管理的弊端

物流管理息化低，甚至还停留在原始的手工操作的阶段；对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理，短期竞争多于合作；物资采购是一个信息不对称的博弈过程，非集约化，采购成本高；物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系，缺少必要的信息支持，与工程实际严重脱节；物资库存、现场管理混乱，造成资源的浪费，建筑成本的增加。

因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。论文参考。本文提出了“建筑材料物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。

2．物流管理的基础

2.1建筑施工企业实现信息化

建筑施工企业信息化是物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。论文参考。

以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。

2.2基于建造的建筑施工企业流程重组

基于建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。

因此，将建造的建筑施工企业流程重组作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待时间浪费，达到很好的物流管理。

3．物流管理模式

3.2物流管理的目标

在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的三物流联系在一起。加强物流管理是工程项目建造的资源保证。物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期确效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。

3.3物流管理模式

物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的均衡供应。物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。物流管理包括四个方面的工作：(1)预测物资用量、编制物资供应计划；(2)组织、采购或者调剂物资；(3)物资的验收、储备、领用和配送；(4)物资的统计、核算和盘点。论文参考。

3.4实施的关键

3.4.1工程项目物资现场动态平衡

工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。

3.4.2现场物资的控制和物资需求预测

现场物资的控制和物资需求预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息预测物资需求。因此，现场物资的控制和物资需求预测是物流管理的关键要素之一，是达到建造目标的重要手段之一。

3.4.3供应渠道的选择

供应渠道的选择是物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。

设Q、I、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料 xIJ的运输成本，pij.qij'Ⅲ，和sjj分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：

物资采购、租赁总成本最小利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。

4．结论与建议

物流管理是建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用很好的物流管理方式，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。

因此，物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。

参考文献：

1.吴涛;集成供应链运作与物流管理的研究[D];武汉理工大学;2003年

2.刘晓峰;物流系统模拟与应用[D];上海海事大学;2003年

3.肖素梅;中小型制造企业物流管理ASP平台模式与实施技术研究[D];四川大学;2006年