竞争战略精选(九篇)

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第1篇：竞争战略范文

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。

第2篇：竞争战略范文

对于中国彩电业频繁爆发价格战的原因，通常的解释是：对规模经济的盲目追求，造成企业的整体产能远远超过市场的需求总量，所以企业必须通过降价来刺激需求总量的增加，抢夺最大的市场份额。这就是引发价格战的重要原因。但真正的原因是与企业市场竞争战略有密不可分的关系。

依据市场竞争规律制定切合企业自身实际的正确竞争战略是企业长期立于不败之地的根本保证。市场竞争的持久性、市场竞争规律的可把握性和企业的规模集团化、全球化趋势都要求企业对市场竞争有一个整体的、长远的战略性把握，都要求尽快提高企业的市场竞争战略意识。

企业在市场竞争中，价格是一个十分重要的点。在市场经济中，经济的运行是由价格这只“看不见的手”所调节的。也就是说，资源的配置是由价格决定的。市场经济是一种用价格机制来决定资源配置的经济体制。价格决定了生产什么，如何生产和为谁生产。从这点看价格的作用反映了市场的供求状况，调节了需求和供给，使资源配置达到最优状态。这就是价格对经济的作用。

中国的彩电业之所以频繁的爆发价格战。与其市场竞争战略的制定有关。在企业市场竞争战略中，价格是重要的一环，但不是唯一的一环。其他还有市场的需求与供给，消费者行为等等环节。而正是缺失对其他环节的重视只重视价格着单一环节才造成价格战的频繁发生。 早期的中国彩电业只所以能够拥有“全球最大彩电生产国”的称号，靠的是大量的生产，由于企业的准入门限相对低，致使产生许多规模相近的企业，因无论在技术，包装，服务上的差距不大，为了扩大自身企业的市场占有率，只有扩大生产一条路，但由于企业的短视，缺乏企业市场竞争战略的制定。最后造成了供大于求的局面。企业为了自身的利益，使市场做出相应的调节，只有出动价格着只“无形的手”。透过不断的减价来刺激消费。而企业之间剧烈的竞争，使得中国的彩电业爆发了连续不断的价格战着一恶性循环。

第3篇：竞争战略范文

(一)卫视联播的推动力及影响

2004年全国省级电视台广告策略研讨会在郑州如期举行，并取得了满意的签约额度，这意味着卫视联播在经过三年的传播和努力之后，终于被一批大客户公开的接受，并有逐渐成为一种主流的全国性传播模式的趋势。然而对于省级卫视甚至中国电视媒体来说，其中的意义远不止如此。

我们仍然强调的是卫视联播无疑是市场化选择的结果，但是现今的卫视联播本身的操作并不是市场化意义的卫视联播，31家或者28家省级卫视进行联合的推介本身就不是市场化的行为，而是广告的联卖。这种所谓的和纵连横，更多的是迫于生存、发展压力而结成的统一战线。因此也决定了这种所谓的统一战线注定不能长期的存在。

但是在特定的时期内，尤其是卫视发展进入一个瓶颈阶段，这种统一战线的意义和作用无可低估甚至无可替代。由于31家卫视台的联合推介，尽管操作仍然显得毛躁或者缺乏整合，但影响力可以达到了相当高的值，经过教育和传播，卫视联播作为一种传播模式，被企业接受的速度也大大的加快。一旦越来越多的企业选择卫视联播，卫视的收入分额必然大大的增加，省级卫视因此获得了生存和发展的新的动力。

从另一个角度看，28家省级卫视联合推介会这种统一战线注定在完成其历史使命之后逐渐消失。因为大部分时候，中国的企业并不需要31或者28家打着全国性旗号的卫视进行联播，而从长远来看中国的传媒市场也不需要50多个全国性的卫星频道，这必然是一个残酷的快鱼吃慢鱼的竞争和淘汰的过程。随着卫视联播作为一种模式的成熟，最优性价比和具有最不可替代价值的若干卫视将成为市场经常性选择的对象，这些卫视将获得更多的生存和发展资源，因此也获得了快速发展的机会。而那些营养不良、缺乏独特价值的卫视将注定每况愈下，恶性循环，最终被兼并或者取代。

2003年卫视联播所取得的一些进展让人们对卫视联播增加了一些信心，但是这种速度远远不够。从某种程度上讲，卫视联播是代表着省级卫视群体与央视之间进行的蛋糕切分比赛，卫视联播切得越慢，央视就越多，二者的差距越大，省级卫视发展的空间越小。

省级卫视需要做的事情还很多，在有了自己专门的销售公司之后，如何进行传播价值的研究、传播模式的策划、如何进行模式和价值的推介在广告商那里建立认知等等都有待进一步解决。

作为一种市场行为的产物，未来的几年内卫视联播的发展将对中国电视媒体的格局以及省级卫视媒体的发展产生极其深远的影响和意义。

(二)央视的推动力

从2001年到2003年，央视与省级卫视联盟之间的战争似乎越演越烈，其中一部分原因在，国内传媒市场化进程的加快，而另一个重要原因在于央视扩张速度的加快。实际上从2001年以来，央视在人事制度、节目制度、管理制度、广告营销、服务等方面一直动作不断。其背后推动力量实际是“做大做强”的压力，据说央视的目标是在其在一年内达到广告收入一百亿。在这种赢利的推动力作用下，央视开始“不择手段”的进行内外部挖掘潜力，在央视长达三十个月两位数增长的背后，是一片血迹，也就是省级卫视普遍的低速增长，甚至负增长。这也让相当一部分长期沉浸在歌舞升平中、毫无危机意识的省级卫视感到了生存的压力。因此，从某种程度讲，是央视的变革以及做大的期望，推动了国内电视市场的市场化进程.

鉴于央视在中国电视传媒领域的地位及影响力，以及国家电视产业政策“抓大放小”的方针。未来电视行业的焦点以及政策的走向，都必将与央视的动向有密切关系，似乎显而易见的是，市场化已经是大势所趋，几乎不存在太多的悬念。

从这个角度来看，让我们对央视进一步的改革和重大的举措充满期待。

(三)战略的演变

央视，战略的回归或者继续错误：

无可讳言，从频道战略的角度讲，在巨大的赢利目标的压力下，央视在2003年犯下的错误不容回避。从长期来看，央视一套与新闻频道之间的尴尬关系将成为影响央视竞争战略的噩梦。（在本文即将完稿前，传来央视2004年黄金时段广告招标的结果以44亿的新高记录收场，但是这会影响我们的结论吗？一套精品战略的短期效果我们早已经有预见。而且如果你有观察，你会发现2004年的招标并没有数字显示出来那么成功，2004年央视招标的物也数量空前，实质上央视只不过把更多的东西拿出来拍卖而已）

最好的方式是央视的频道战略先回归到2003年改版以及新闻频道开播以前，一套的发展战略方向就是成为真正的“新闻频道”，其余各频道则是强化各自的定位以及战略。这样形成一种分级而且清晰的发展战略体系。

但是，央视有勇气废掉现在的新闻频道，让一套从“精品频道”的错误之中走出来成为真正的新闻频道吗？这种假设几乎不可能。这样到了一定阶段，这一步棋极有可能影响央视整体的发展战略。央视一套与新闻频道之间的矛盾将会会让央视吃上走一大段弯路的苦头，到了最后最理想的结果无非是央视一套与新闻频道的合二为一，实现所谓的整合。（我们的预言会成为现实吗？）

从央视整体发展的角度，如何利用现有的优势抢占更多的资源，强化全国性优势是战略核心，因此，如果合乎长理的看，央视的重点将是强化全国概念并建立全国资源网络。以新闻频道为例，理想的策略应该是强化和建立全国新闻网络，建立竞争壁垒。

针对卫视联播的概念不断被客户所接受的情况，央视的竞争策略也有所调整，从2003年起开始，央视控股的CTR（央视市场研究股份有限公司）开始在全国各地推广一个所谓“全国性频道”的概念，按照CTR的定义，全国收视份额超过百分之一的电视媒体都可以视为全国性频道，按照这个定义，央视将有7个频道被称为所谓的全国性频道，在几年前还有六个省级卫视是全国性频道，而今天只有四个省级卫视可以视为全国性频道，央视拉拢一些省，分隔省卫视联合的意图不言自明。随着卫视联播与央视之间竞争的加剧，央视对全国性概念推广的力度也将大大加强。联播与全国性频道概念之间的竞争也会成为一个新的焦点。

全国性频道的竞争战略

2003年省级卫视群体中一个重要的现象是一批省级卫视纷纷旗帜鲜明和坚决的推出全国性频道的战略，例如湖南卫视、安徽卫视等。其中安徽卫视打出的是类似于专业频道的“电视剧大卖场”而湖南卫视则是“个性综合频道”。

在战略的执行方面，比以往更加进步的是这几家卫视都开始注重全国性标准和价值的建立和推广，明确了自己全国性的战略之后，几家卫视也开始推广CTR全国性频道的标准。但是，这种策略的前景或者效果似乎并不确定。

首先从CTR推广的标准来看，明显缺乏“由外而内”的思考方式，所谓全国性频道的界定应该是以实际的企业传播效果来看，而不是先确定入围的媒体数，然后来推及标准，从该标准公布的频道数量来看，明显有后一种模式的嫌疑。一旦某频道被确认为“全国性”频道，该频道一定必须具有单独的全国性传播的价值，或者支撑企业或者某一类企业的全国性传播，但从入选的频道来看，除央视一套以外，其余媒体实际上无法单独承担这种职能，这样最终造成的结果会是企业逐渐对标准丧失信心。此外，所谓标准，应该是一个综合的传播效果的指标，而不是某一个单项的指标，把覆盖和收视分额分开计算就显得有些莫名其妙。

其次从竞争战略来看，要与央视一套竞争，全国性的整体人群的传播效果至少在相当一段时间内是不现实的想法。那么全国性专业频道或者综合频道的目的是追求成为对某一特定人群的最佳传播平台，例如湖南卫视提出的15—35岁人群的战略原本很具有区隔性，这个战略如果能够完整的得到执行，最终的结果将是成为该人群全国性传播的最佳方式，但是，湖南卫视现在推行的全国性频道的标准明显在背离这个战略，它的意思是说，它要成为央视第二。

实际上对于一个企业，尤其是处于非领导地位的企业来说，思考重要的问题是如何把自己做“小”，而不是如何把自己做大。全国性发展是省级卫视可行的发展战略之一，但要想获得成功，决不是做大而全的“央视第二”。

从市场价值的集中原则来看，省级卫视要真正独立成为一个支撑全国性传播的平台，不仅在认知方面具有巨大的障碍需要时间来突破，甚至在在事实上也难以形成，从某种程度看，卫视联播依旧是当前，省级卫视全国性发展和传播最有效的途径和方式。

全国性发展是令人兴奋的战略，然而并不是每一个省级卫视都适合发展全国性的频道。因为一旦发展成为全国性专业，无一例外的面临的问题是如何在短时间内实现频道的赢利。要实现细份市场的高占有率和集中。例如旅游卫视面临的问题就是如何在短时间内形成较高的收视率以成为广告商投放的选择的问题。

区域性频道的竞争战略

西部黄金卫视的诞生，使中国省级发展战略更加丰富，也为其它省级卫视提供了一种新发展思路。

2003年东方卫视的诞生意味着继西部黄金卫视之后又一个以区域作为突破口的卫视出现。尽管以东方而命名，尽管未来的版图或许划得很大，尽管有大手笔的投入，但是战略的起点从区域着手，这似乎是先天需要面临的选择。实际上，东方卫视在自己的战略以及覆盖、内容等方面的规划和考虑已经明显的突出了“长三角”这样一个区域概念。长三角将成为东方卫视的起点和开端。

对于选择区域战略的卫视，首先要考虑的是如何立足区域，最大化的占据和利用区域资源的问题，也就是根据区域的受众特征，收视习惯等设计和编排最适合区域人群的节目，从而实现区域人群的最大化占有。

此外，在传播模式和传播价值的策划方面也应该成为区域卫视战略思考的一个重点。西部黄金卫视的诞生推出了一个全新的投放即“区域加地方”，对于企业而言，这无疑是一个具有更优性价比的模式，但是该模式需要进一步的、更细致的完善，包括针对性的研究以及推广。这个模式成为区域卫视存在和发展的战略基础。

卫视联播也将成为推动区域卫视发展的动力，从根本上来看，卫视联播被企业广泛使用的前提和基础就是减少联播卫视的数量，提高联播的质量，从而形成最优的性价比。强势区域卫视的形成恰恰能够吻合并满足这种需求。

对于任何企业来讲，成长和扩张似乎是本能或者天性，而电视媒体一旦进入市场，几乎都不自觉的沾上这种资本的天性，但是这种本能性的扩张恰恰是战略的天敌。如何在坚持自己的过程中抵御诱惑以及如何在坚持战略的过程中发展自己是选择区域化战略的的电视媒体必须要面临的问题。

有一种观点认为，区域卫视是省级卫视全国性发展过程中的一个过渡阶段，也就是说可以通过发展成为区域强势再发展成为全国性强势。这种观点或多或少带了一些对区域战略的误解。

第4篇：竞争战略范文

中心词汇:企管沙盘、战略、竞争战略

1ITMC沙盘大赛引见

ITMC沙盘大赛是教育部高职高专工商管理类专业教学指点委员会(以下简称“教指委”)依照《国务院关于鼎力开展职业教育的决议》关于要“活期展开全国性的职业技艺竞赛活动”的要求,进一步深化职业教育教学革新,引领专业和课程树立方向,增强高素质高技艺人才培育,展现高职院校学生积极向上、奋发进取的肉体风采和熟练的职业技艺,而决议举行全国高职高专大学生企业运营管理沙盘模拟大赛”(以下简称“沙盘大赛”或“大赛”)。

企管沙盘模拟大赛是应用软件模拟企业运营管理,经过多组对立的方式来锻炼学生运营管理才干的一种游戏。背景设定为一家初始拥有1亿资产的销售良好、资金富余的虚拟消费型企业。每四人一组(CEO、财务总监、销售总监、消费总监)来运作这家虚拟企业,经过对企业总体战略及各部门战略设定、企业全体实践操作及各部门操作,来判别企业总体战略和操作才干优劣,确定企业总体战略和操作与部门战略和操作之间协调好坏。在停止N年模拟决策运营以后,以企业运营管理沙盘模拟软件计算最终运营得分。

2ITMC企管沙盘大赛竞争战略环境分析

ITMC企管沙盘与企业实践运作竞争环境之间有很大差异,所以ITMC企管沙盘大赛竞争环境分析与企业实践运作环境分析不同,主要有以下特点:

首先,ITMC企管沙盘竞争环境仅包括相反的模拟企业、相反的资金、设备、市场容量等,一切竞争对手在第一年末尾的时分竞争环境完全相反,这也就意味着,假设你在第一年的时分就制定六年甚至久远竞争战略,由于这时分一切竞争对手都是在不了解对手状况下制定战略,那么一旦你和你的竞争对手战略相反,那么就会堕入十分困难的相同竞争之中,那种竞争是相当严酷的。而假设你在第一年的时分不提早规划,第二年再依据竞争环境需求制定战略的话,一来你失掉信息并不一定准确,二来先机已失,前面效果能够依然严重。这是一个两难。

其次,在ITM企管C沙盘大赛中,可以眺望竞争对手静态窗口有两个:第一个是每年终竞单,经过竞单,一方面可以了解竞争对手研发状况,另一方面,也可以比拟自身广告投入,来推断竞争对手广告投放力度;第二个窗口就是每年的各组权益变化状况,依据权益变化,大致可以推断出对方产能及消费线投放时间。经过这两个窗口,大致可以适时调整自身战略尤其是广告投放力度。

由于ITMC企管沙盘大赛中竞争环境以及竞争信息取得与企业实践运作竞争环境以及竞争信息取得存在很大不同,所以关于ITMC沙盘竞争战略的制定也与理想企业竞争战略制定存在很大差异。

3ITMC企管沙盘大赛能够竞争战略分析

经过以上竞争环境的分析,我们可以看到ITMC企管沙盘大赛是树立在一系列的假定前提基础之上的,其竞争环境与理想企业竞争环境比起来有很大不同,所以在ITMC企管沙盘大赛中,竞争战略制定也与理想企业竞争战略制定有很大差异,我们以为,目前ITMC企管沙盘大赛竞争战略主要有以下三种或是在此三种基础之上的稍微变化,无有例外。

3.1保守型战略

主要方法:在第一年第一季度同时研发P2、P3,并且在第一年就将一切手工、半自动消费线全部变卖。第一季度变卖消费线换成柔性,其他季度换成一条P3全自动、两条P2全自动消费线。广告投放总体上高开高走,力争下游。

优点:采用这种战略首先可以抢占P2、P3先机,在其他竞争对手尚未转变一切消费线的状况下就抢先消费P2、P3,假设第二年研发P2、P3企业比拟极端,大局部消费P2或许大局部消费P3的话,第二年甚至第三年就可以以很少广告费投放在研发较少产品上,这样就可以以较少广告取得较多该产品订单;其次,采用这种方式可以将产能扩展到最大,也只要经过这样大的产能才干支持的起总体上广告的高投入;第三,第一年第一季度装置柔性消费线,可以在第二年终再消费一个P1,并且可以在其他年份经过竞单眺望新产品研发散布状况来适时调整该柔性消费线消费,以便随时捕捉市场商机。

缺陷:采用这种方式风险尤其是资金风险应该讲是比拟大的,同时研发P2、P3,第一年就将一切消费线全部转为全自动、柔性消费线,不只要消耗少量的资金,而且权益下降的也会十分凶猛,假设在第三年发生一点失误,没有抢到足够订单的话,那么简直没无时机再继续下去。其次假设竞争对手也采用这种战略的话,那么风险一定是更大,竞争会愈加惨烈。

3.2稳妥型战略

主要方法:在第一年的第四季度同时研发P2、P3,在第二年再依据竞争对手研发状况决议是重点研发P2还是P3,在应用单一产品取得第三或第四年销售优势后,再将另外一种产品研发补回来,在第四或第五年发力。在消费线上第一年第一季度可以上一条柔性,第二年第一季度再将其他消费线换成全自动的P2或许P3。

优点:采用这种战略首先在第二年第一季度坚持研发其中一种产品一方面可以在第二年第三年节省一局部资金,另一方面最重要是找到市场竞争最单薄产品,在第三年第四年以较少广告投入取得较多该产品订单;其次,采用这种战略比拟稳妥,在第一年采取张望态度,再眺望竞争对手的研发散布和广告投入后再采取措施,比拟稳妥,也可以在很一定水平上防止竞争战略相同的风险。

缺陷:采用这种战略首先由于其比拟骑墙,第一年第四季度才末尾研发,第三年才末尾发力,先机已失,想取得较好效果很困难;其次,采用这种方式假设先消费P3再消费P2就会错过第二年第三年P2利润率较高期,同时假设市场产品研发比拟平均的话,就会难以取舍似乎鸡肋。

3.3单一型战略

主要方法:在第一年第一季度末尾研发P2或许P3,并且不时到第三年或许第三年才末尾研发另外一种产品。

第5篇：竞争战略范文

关键词：企业 竞争 战略

对于企业而言，其竞争对手必然保持着一定的优势，也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(Michael Porter)将企业拥有的竞争优势归纳为：低成本和差异性。并且，在《竞争战略》一书中，波特把竞争战略表述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者)，从而为公司赢得超常的投资收益。为此，不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然，每个具体的企业获得竞争优势的途径很多，但最基本的有三类竞争战略：①成本领先战略（Cost Leadership Strategy）②差异化战略（Differentiation Strategy）③集中化战略（Focus Strategy）。

1 成本领先战略

所谓成本领先战略，指企业充分发现和利用一切资源优势，通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。

实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面，单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降，这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低，则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积，反而增加了单位成本，那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面，企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道，以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样，企业才能始终保持成本领先。

然而，并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时，实施此战略方可取得不错的效果。首先，需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低，低廉的产品就越具有吸引力，那么成本领先战略才越具有可行性。其次，当顾客的产品品牌意识薄弱，大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时，标准化的产品即可满足顾客的需要。再者，由于要实现产品的规模效益，就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模，从而获得低成本的优势。最后，当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时，也能获取利润。即保持一定的降价空间，不至于牺牲企业利润。

随着成本领先战略运用的日趋成熟，不难发现这一战略所具备的优势：当竞争对手在竞争中无法正常获利，只能保本的情况下，企业仍就可以获利；当购买商要求降低产品价格而无法回避时，企业虽处于低成本的境地，却不至于被动交易，具有可以防御购买商讨价还价的能力；企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商，以备其抬高企业必需资源的价格；企业已经充分地利用好规模效益和经验效益，使想加入本行业的新进者止步不前，形成了进入的屏障；在同替代产品竞争时，低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。

当然，为了保持成本领先的地位，企业也必须承受着一定的重担。如：不断地为现代化的设备投资，及时淘汰陈旧的资产，始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此，采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险：由于生产技术的不断变化和新技术的革新，过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言，逐渐地成为了无效的资源；企业通过降价保持竞争优势，大大缩小了获利的余地。

2 差异化战略

差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运，与众不同，在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中，企业的着重点不应该是成本，而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时，那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差异化战略可以通过多种途径：外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然，企业可以同时在几个领域都寻求独特性，这样更有利于保持自身的优势，不易被复制反超。

因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性，所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此，有两点值得关注：第一，确保始终了解顾客的偏好，尽可能地满足他们的需求；第二，企业必须客观的剖析自身的财力物力，权衡是否能够生产出具有差异化的产品。

由此可以看出，企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求：具有较强的开发能力和一定的经营策略；能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化；确保产品的质量并保持着先进的技术水平；生产的产品和提供的服务是非标准化的；具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度；要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。

第6篇：竞争战略范文

1994年中国联通进入电信市场，标志着我国电信业结束了一家垄断的局面，进入到竞争时代。特别是2000年中国移动和中国电信拆分后，中国移动失去了固网的瓶颈优势，中国联通进入了快速发展阶段。中国的整个移动通信市场在中国移动和中国联通两大运营商的竞争中快速发展。

中国移动在进行市场细分时，依托其品牌特点对市场划分，根据手机用户的特点，结合中国移动的企业特色，以及不同人群所需功能不同划分，并考虑消费人群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好、地位和所处行业等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。

中国联通则形成了7大品牌，分别冠名为“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”、“联通商务”、“uni”、“联通10010”。虽然联通公司的品牌较多，但没有形成极具竞争力的品牌，品牌定位不准确，使用户不能找到为自己订做的产品，致使中国联通的品牌知名度还远远不能达到中国移动的程度。同时我们不难发现，联通的“UP新势力”、“世界风”等品牌分别和移动的“动感地带”、“全球通”等品牌出现同质化，而且由于在初期联通并未对其开展相对应的品牌营销，中国移动却采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术，投入大量广告转移用户对中国联通的注意力，同时力图主导市场话语权，使中国联通的品牌受到阻碍，并未完成全面的市场占领。

作为竞争的弱者，拥有同质化的产品，联通公司在既定的市场状态下，想获得最大的企业利润，又该怎样做呢？

“智猪”博弈中，有一大一小两头猪在同一个食槽进食，在食槽的另一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去摁按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每摁一次按钮可出10个单位食物，但摁按钮要付出2个单位的成本。若大猪先到食槽，则大猪得到9个单位，而小猪仅得到1个单位的食物；若小猪先到，则大猪得到6个单位，小猪得到4个单位的食物；若两猪同时到，则大猪得到7个单位，小猪得到3个单位的食物。这时，大猪、小猪都有两种战略选择，即摁按钮或等待。图1为“智猪”博弈的战略式表述。（图1）

如果大猪摁按钮，小猪等待，大猪可得食6个单位，扣除成本后得4个单位，小猪亦得4个单位；如果小猪摁按钮，大猪等待，大猪得食9个单位，小猪得食1个单位，扣除成本后得食-1个单位；如果同时按，大小猪各得7个和3个单位，扣除成本后，各得5个和1个单位；如果谁都不按，则无食可吃，皆为0。

上述模型虽然没有严格的占优均衡，但“按”对小猪来说是劣策略，所以理性的小猪会选择“等待”；同样，大猪也是理性的，会选择“按”。于是该模型的均衡解为（按，等待），“大猪按钮，小猪等待”，这就是小猪的“搭便车”现象。

在我国的移动通信市场上，我们就可以将大的主导运营商看作是“大猪”，比如中国移动，把较弱势的运营商看作“小猪”，比如中国联通。

下面根据智猪博弈模型建立一个两大公司的博弈模型，假定开拓市场需要4个单位的成本，模仿需要付出2个单位的成本。移动公司首先开拓市场，可获得11个单位的收益，联通公司模仿，可获得5个单位的收益；如果联通首先开拓市场，可得10个单位的收益，移动模仿，仍可得到6个单位的收益；如果双方都同时开拓市场，则分别可获得10、6个单位的收益；如果双方都不首先开拓市场，则分别可获得6、4个单位的市场收益。其博弈的战略式表述如图2所示。（图2）

此模型的均衡是移动开拓市场，联通选择模仿。即是说，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是主动出击，力量弱的一方的正确策略是等待，搭强者的便车。因为在移动通信市场上，要根据用户的需要来细分市场，锁定目标用户，不仅要求有很强的市场开拓能力、雄厚的资金做保证，而且开拓市场存在一定的风险。中国移动公司资金雄厚，抗风险能力强，还积聚了大量的人才，具有较强的市场开拓能力，而联通得益于政府的扶持，比如国家为了扶持相对弱者，采取了不对称管制，主要电信资费采取差别化定价方式，即对主导电信运营商实行政府定价，对新进入的电信运营商实行在政府定价的基础上下浮一定比例的政府指导价，浮动比例一般为10%～15%。加上网间结算费用较低，联通的运营商就可以利用这个优势来打价格战，利用低价在移动的存量市场上“挖角”。另外，主导运营商往往要承担村村通工程、普遍服务义务，而联通可以不承担上述义务，这种差别从中国移动的“动感地带”和中国联通的“UP新势力”比较中可以看出。

“动感地带”是针对青少年人群这一细分市场的客户品牌，自2003年上市以来，其客户规模、市场营销和专属业务发展成绩斐然。“动感地带”的推出正是基于先进客户营销理念的一次成功实践，客户品牌的性质决定了“动感地带”专注于15～25岁的年轻人及其需求特点。正是凭着对年轻时尚用户群体需求状况的了解、掌握和研究，“动感地带”推出的业务套餐和资费组合得到了年轻一族的青睐。

中国联通要想利用一个完全创新的品牌形象来战胜“动感地带”，势必要冒很大的风险。因为它要肩负推倒目标人群对“动感地带”的忠诚，并且在他们心目中重新树立新品牌形象的双重任务。中国移动推出的“动感地带”经受了市场的考验并受到目标人群的追捧，可是一个针对它的创新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入还是具有一定的风险。这种迎难而上的做法，无论任何环节出了问题都可能会导致前功尽弃和巨大的经济损失。于是，中国联通选择踩着“动感地带”的脚步前行，模仿“动感地带”的品牌模式开拓“UP新势力”。“UP新势力”定位为15～26岁的青少年群体，以学生和刚参加工作的白领为主。从本质上来说，它与动感地带定位的15～25岁青少年群体没有什么差别，“UP新势力”与“动感地带”争抢的是同一个市场份额。具体体现在以下几个方面：

1、高度相似的品牌定位。“UP新势力”品牌精神的核心是“自信、创新、分享、团队”，可是这些特性都可以从“动感地带”的“时尚、好玩、探索、创新和个性”的品牌个性里面找到影子。但是，“UP新势力”与“动感地带”的品牌个性的最大差异就是“UP新势力”讲求的是“分享的团队精神”，而动感地带所追求的是“个性、与众不同”。但是，在“UP新势力”的广告宣传中，却很难感受到这种差别，联通似乎并不想通过这种牵强解释与“动感地带”保持差异，而是更加倾向于将“UP新势力”与“动感地带”同质化。

2、联通运用价格优势，争取市场份额。当产品同质化以及品牌高度相似的情况下，相对更低的价格就成为了吸引消费者的最有效手段。所以，当“UP新势力”将“动感地带”拉入品牌同质化的泥沼中时，价格优势就转化成了“UP新势力”最直接、最有杀伤力的竞争武器。“UP新势力”和“动感地带”都同样推出了各自的资费套餐，相比之下，“UP新势力”的资费水平要比“动感地带”略低。拿二者的资费政策来对比：同样是300条短信包月的套餐，“动感地带”的资费是15元，而“UP新势力”只需12元，并且“UP新势力”所送的主被叫时间比“动感地带”更长，语音通话服务收费也更低廉。“UP新势力”与“动感地带”展开激烈争夺的青少年市场，是由15～25岁的年轻人群组成的，他们大多没有固定收入，属于低端客户。这个群体由于收入低，所以对价格尤为敏感。

从两种品牌的客户争夺效果也可以看出中国联通的竞争战略选择是正确的，根据最新的市场表现统计来看，两家公司的市场份额、销售收入、销售利润如下：

1、市场份额和用户数量比较。2008年7月20日各大运营商公布了上半年用户数据，截至2008年6月累计用户份额：中移动GSM∶中联通GSM∶中联通CDMA=70.83%∶21.8%∶7.37%；也就是说，移动和联通的市场份额比率约为7∶3。其中，联通GSM新增用户份额也还相对平稳，维持在12%以上的水平。

用户数量上，截至2008年6月30日，中国移动用户达到4.15亿户，比2007年底净增加750万户。中国联通GSM用户达到12，760万户，净增703.5万户，即将出售给中国电信的CDMA网络用户达到4，317万户，净增124.2万户。

2、销售收入和利润方面。从联通2008年上半年年报来看，业绩大大超出市场预期。2007年公司实现主营业务收入1，004.7亿元，同比增长4.1%，净利润为56.3亿元，同比增长166.4%。由于可转换债券较上年减亏18.3亿元以及将联通运营公司的未分配利润再投资而获得的27.8亿元的所得税返还，如果剔除这两项因素，则净利润同比增长20.4%。

2008年上半年两家运营商销售比较：半年报显示，中国移动依然是运营商中的超级盈利机器。公司上半年营业收入达到1，964.6亿元，同比增长17.9%；净利润达到548.49亿元，同比增长44.7%。中国联通营业收入为351.4亿元，约为中国移动的1/6，净利润达到37.7亿元；另外，CDMA网络实现净利润6.5亿元。

可见，就目前情况而言，介于与移动公司的实力差距和自身现阶段良好的发展态势，联通公司不宜与移动公司展开正面竞争，而是应该学小猪搭便车，做到后发制人，先跟随强者的脚步推出同质产品，继而利用政府的扶持，发挥低价优势，通过打价格战获得更多市场份额，达到让“他人为我做嫁衣”的目的。

（作者单位：安徽大学工商管理学院）

参考文献：

[1]树刚，杨桦.电信品牌建设问题剖析及对策[J].通信世界，2005.5.

[2]卢安文.移动通信市场品牌竞争[C].论文天下网，2007.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，1994.5.

[4]李世娇.论互联互通的“智猪”博弈[J].现代通信，2005.9.

第7篇：竞争战略范文

关键词：云南白药 竞争战略 波特五力模型

一、云南白药的简介

云南白药（集团）股份有限公司的前身是成立于1971年6月的云南白药厂。公司目前涉足中西药原料制剂、个人护理产品、原生药材、商业流通等领域，药品以云南白药系列和天然药物系列为主，共19个剂型、300余个品种，是拥有两个国家一级中药保护品种（云南白药散剂、云南白药胶囊）、自有产品和技术专利80余项的大型现代化制药集团。

二、波特五力模型

“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表的题为《竞争力如何塑造战略》的论文中。后于1980 年他出版了《竞争战略》一书，将“五力模型”用于分析行业中的竞争结构和竞争态势，从而为企业竞争战略的制定提供有价值的数据。该模型中涉及的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的竞争激烈程度和行业的获利能力。

1、现有竞争对手的竞争

截至2014年12月，云南白药集团下辖全资、控股、参股企业共19家，拥有以云南白药系列、三七系列和云南民族特色药品系列为主，日化、养生、保健等产品为辅的产品服务体系。云南白药的白药系列受到国家政策的保护，但是非白药系列（原生药材和日化、养生、保健等产品），竞争对手逐渐增多。在云南省范围内的中药制药工业逐渐壮大，在原生药材和保健品的生产上成为了云南白药不容小视的竞争对手；公司近几年推出的日化（洗发水、面膜、沐浴露）、养生产品还未受到消费者的完全认可，市场占有率较低。

2、潜在新进入者的威胁

药品关系人们的生命健康，国家对其生产经营要求较为严格，药品生产企业必须获得相关的许可证及认证才能生产；药品的研发、生产技术难度大，工艺要求高，只有长期的研发投入和生产实践积累才能掌握；药品从投入研发到生产销售都需要大量的资金来支持；对于已经形成品牌知名度的药品，很少有其他药品能与之竞争。因此，由医药行业的性质所决定，进入医药行业要面临政策、技术、资金、品牌等壁垒，相比较其他行业而言，医药行业较难进入，也不容易退出。

3、替代品的威胁

所有的产业都面临替代品的威胁，中药企业也不例外，特别是产品多元化的企业。云南白药的产品分白药系列和非白药系列，白药系列一直以来是公司的主打产品，同时受到国家专利的保护，现在已经形成了良好的品牌效应，具有相同功能的替代品难以打破已有的垄断经营。非白药系列的产品还未发展成熟，还有待提高产品的知名度。因此，白药系列的替代品威胁较为有限，非白药系列的产品替代品威胁较大。

4、买方的议价能力

对于云南白药而言，白药系列产品的买方是有特定需求的人群，而非白药系列的产品则是针对大众，人们有更多的选择余地。公司的白药系列产品受国家专利的长期保护，并且在企业内建立了“五统一”、规范化、有序化的标准，形成了垄断经营的局面，买方的议价能力较弱；对于公司的非白药系列产品还处于成长期，市场占有率和口碑比较低，买方的议价能力较强。

5、卖方的议价能力

对于云南白药而言，原料药和辅料药的供应商就是卖方。目前，云南白药已形成了武定、文山基地+外部供应商统一采购平台，从源头上把控产品原料的供应。武定基地致力于集团公司战略药材品种的栽培技术研究与推广种植，建立有效的药材保障体系；文山有面积达1900亩的云南白药文山三七种植示范基地，是全国首家将GMP要求应用在GAP建设上的种植基地；外部供应商则侧重辅料药的采购，这样的采购平台为云南白药建立了强有力的生产物资供应链，保障了成本优势和生产可持续性。因此，卖方的议价能力较弱的。

三、云南白药发展和竞争战略探析

1、发展战略

（1）多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务。在众多的发展战略中，多元化战略是许多大型的拥有广阔市场发展潜力、较高品牌知名度企业的首要选择。云南白药通过对药品事业部、健康品事业部、中药资源事业部的建立，生产的产品由原来的药品，逐渐向日化、养生、保健品发展，逐步实现了产品多元化；近年来，云南白药通过政府的协调，实现了对一些相关企业的收购，在拓宽了白药市场的同时，也为市场多元化奠定了基础。

（2）创新战略

创新是企业得以发展的原动力。在经济快速发展的时代，没有创新，企业将寸步难行，特别在以药物研发占主导的企业中，创新显得更加重要。不仅要保持企业原有的科研创新能力，还要能在产品上有所创新。到目前，云南白药产品已由原来的“白药系列”和“田七系列”，发展为“白药系列”、“三七系列”和“云南民族特色药品系列”。因此，要保持企业的持续竞争力，就要提高企业的创新能力，在保持传统特色的同时，开发满足消费者需求的新产品。

2、竞争战略

从波特五力模型的分析可以看出，潜在新进入者和卖方的议价能力对云南白药的威胁较弱；现有的竞争者对云南白药的威胁逐渐增强；替代品和买方的议价能力对白药系列产品的威胁较弱，但对于非白药系列产品的威胁逐渐增强。这五种竞争力量加剧了云南白药面临的威胁，我们要采取相应的竞争战略来减弱威胁。

（1）差异化竞争战略

差异化战略是指，企业为了在全产业范围内呈现出自身的独特性，对其提供的产品或服务进行标新立异时实施的竞争战略。针对云南白药具体情况，我们可以采用产品差异化、服务差异化。首先，产品差异化战略。云南白药的白药系列产品凭借其独特的功效，以及多年来人们对其品质的信任，现已成为人们心目中消炎止痛，活血化瘀的代表；非白药系列的产品依据其严格的加工体系、精湛的加工技艺，也受到了人们的青睐。其次，服务差异化战略。云南白药产品的实体销售除了在各大零售药房，还有自己专门的大药房，这些药房不仅提供对自己产品的介绍，还提供专业理疗、药材打粉、健康课堂、养生保健、生活便利、慢性病知识讲座等；现有的微信公众号也为顾客提供了及时、有效的产品信息，方便顾客了解公司动态。

（2）高效的运营竞争战略

云南白药在不断深化产品、品牌、市场三大转型调整地同时，努力提高自身在生产运营方面的优势。在产品的研发方面，探索多种创新研发模式，通过对外引进和自主开发不断充实新品储备，注重研发梯队建设，研发体系不断完善；在原材料的采购方面，以多种形式与农户或种植公司合作，确保药材供应数量与质量，同时关注药材产地，选择性收购，控制采购成本；在产品的生产方面，引进先进的技术和生产设备，提高生产效率，并严格把控产品质量；在产品销售上，调整产品结构，构建媒介传播互动营销矩阵，试水o2o模式，希望建立白药的新零售营销模式。公司不断强化管控能力、优化资源配置，用优质的服务来提升平台价值，用有效的管控提升运营效率。

参考文献：

[1]刘冀生.企业战略管理（第二版）[M]. 北京：清华大学出版社.2003.

第8篇：竞争战略范文

1.1内容及特征

内容主要包括：竞争对手的财务状况分析、非财务信息分析、以及竞争对手成本分析和策略分析。竞争对手会计虽然借鉴了竞争对手分析的方法，但将重点放在了竞争对手财务信息的分析上，再配合一定的非财务信息。从而确定竞争对手的市场策略、反映模式、优势劣势，最后提出在竞争中取胜的战略应对措施，达到为战略决策服务的目的。与传统管理会计的一些方法相比较，其具有明显的特征。一是外向性和抗争性。竞争对手会计关注的是外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，分析其相对成本、价格和市场份额，通过对比进行本企业“价值链”的改进和完善，以保持并创造长期的竞争优势。二是相关性和及时性。及时提供与竞争对手相关的战略管理信息，企业可以适时调整战略部署，以比较优势增强应对能力，确立企业在市场中的竞争地位。三是动态性。市场环境决定企业的生存和发展，而竞争对手也在不断调整策略以适应市场的变化；企业只有以动制动，才能动中取胜。

1.2分析的方法

竞争对手会计的兴趣点是竞争者的情况。市场结构中竞争含在计划期内可获得市场份额与定价的关键预测中。任何一个有关竞争对手会计的分析中，与绝对成本相比，相对成本和价格显得尤为重要。针对竞争对手在同一时期内的相似变化，要调整确定自己的竞争对策。显然应对不同原因的相同市场情况的竞争对策会有明显的不同。但能否作出正确的对策取决于对竞争对手财务信息分析的质量，其中最常用的方法是价值链分析方法。

2.价值链分析构筑企业竞争优势

2.1分析思路

价值链是企业创造价值并获取利润的一系列经济活动的总称。战略价值链分析是从战略角度来分解和整合企业内外部价值链的活动，目的在于寻求战略竞争的优势。而这种优势的构筑，不仅要清楚企业内部的价值链、哪些是增值作业、哪些是不增值作业，以便采取有效的措施消除或降低不增值作业的成本。还要懂得上下游价值链之间的关系，使企业的有限资源得到合理的配置。更要了解企业在行业价值链中的位置，以抓住战略环节的脉络制定相应对策；尤其是要分析竞争对手的价值链，通过对比差异和对比优劣来选择合适的竞争对策。决定企业竞争优势高低的是它的战略价值链为顾客创造价值的大小。

2.2战略环节

根据迈克尔.波特教授的价值链理论，在一个企业众多的价值链活动中，并不是每个环节都在创造价值，价值的创造实际上来自价值链某些特定的活动，这些活动构成了价值链的战略环节。如商业银行，它的价值链可分为基本活动和辅助活动。基本活动包括前台客户服务、内部管理支持、后台服务保障、客户关系管理及营销、增值服务等活动。辅助活动包括计划财务管理、信息技术管理维护开发、行政管理及人力资源管理、基础设施及网点建设、竞争情报与创新管理、风险管制等活动。对商业银行价值链的细分，就是对商业银行的产品和服务流程的内视过程；与竞争对手价值链及业务流程的对比分析过程，就是寻找差距强化战略管理的过程。只有增强这种危机管理意识，才能推动本企业价值链的改进与完善。每个战略环节创造的价值越多，对“利润库”的贡献也就越大。“环节”决定“整体”。

2.3应用价值

第9篇：竞争战略范文

[关键词] 竞争战略 资金需求 比较

著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。

企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。

一、企业一般化经营的资金需求

假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：

1.厂房的投资

2.购买一般生产设备的投资

3.寻找供货商和销售商的投资

4.对员工进行简单培训的投资

如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；P0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：

D0=H0+F0+C0+P0等式成立

二、三种基本竞争战略的资金需求

1.成本领先战略的资金需求

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。

成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。

因此成本领先战略对资金的需求主要用于:

(1)规模的扩大

(2)市场占有率的提高

(3)先进机器设备的采购

(4)厂房等固定资产的建设

(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发

(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护

(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训

因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；M表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立

其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1

F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；

H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；

C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；

P1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资

2.差异化战略的资金需求

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。

差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。

对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：

(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资

(2)对于企业进行差异化研发的投资

(3)对于建立完善的分销渠道的投资

(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资

因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；P表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：

D21=F2+R+C2+P2等式成立

其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2

F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；

C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；

P2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资

另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。

3.集中战略的资金需求

集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。

集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。

如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：

d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。

如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。

同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。

三、三种基本竞争战略对资金需求的比较

成本领先战略的资金需求表达式为：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1

=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；

广泛差异化战略的资金需求表达式为：

D21=F2+R+C2+P2

= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2

D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）

=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）

对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：

D1－D21=S+M >0

所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。

由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。

故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。

四、结论及建议

实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：

对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。

对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。

对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。

参考文献:

[1]迈克尔・波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005,(10)

[2]迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005,(8)

[3]徐红辉:论企业的产品差异化战略[J].商业时代，2007（24）

[4]彭湘华:成本领先战略实施浅析[J].集团经济研究，2007（22）