组织心理学论文精选(九篇)
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第1篇：组织心理学论文范文
论文关键词：管理心理学 人力资源开发 人力资源管理
论文摘 要：人力资源的开发和管理，在企业的发展中具有重要地位。本文以心理学理论为基础，研究心理学视角下人力资源开发与管理的特点，总结出管理心理学在人力资源开发与管理中的运用要点。
1.关于管理心理学
20世纪初，激励理论曾经风行一时，这种理论认为，企业家的目的是为了获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入。因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从领导者的指挥，并且接受领导者的管理。从此，金钱作为一种重要的激励手段开始风行起来。时至今日，金钱在保证员工努力工作方面的作用依然不可低估，但同时又有许多新的激励手段。管理心理学是心理学领域的一个新兴重要分支，也是管理学领域的一个新兴重要分支。20世纪初，泰勒（f.talor）倡导的科学管理运动和闵斯特伯格（h.muensterberg）开创的工业心理学是管理心理学的先驱，梅奥（elton mayo）领导的“霍桑实验”则是推动管理心理学发展的动因。到20世纪60年代，管理心理学正式成为一门独立学科。在国外，不同的行业对管理心理学有不同的称呼，如心理学界将管理心理学称为组织心理学，工商界将管理心理学称为组织行为学。
2.从心理学的视角研究人力资源开发与管理的特点
心理学作为研究个体的心理活动规律及其机制的学科，对于人力资源开发和管理的问题的研究，有其独有的特点，特别是能够体现出对于个体的关怀。个体关怀有两层含义：一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的，比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题。二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的，对于个体存在的弱点缺陷和不足持宽容的态度，具有极大的人性化关怀特征，具体来说表现在以下两个方面。首先，心理学在人力资源基础理论的研究方面，研究者采用的方法与其它领域的不同。心理学研究者更为关注人力资源中各个“要素”的关系和影响。因为人力资源可以说就是企业中人的合集，是集体中若干个体组合而成的，所以每一个个体都是这个集体中人力资源的基本构成单元，而个体之间具有明显的差异性，具体来说，他们都有其自身不同于他人的心理特点，可以说个体身上存在的心理特点就是人力资源问题中的要素。其次，心理学在研究中以个体的心理和意识等状态的改变为出发点研究人力资源的开放与管理方法。心理学以事实为根据分析个体的心理需要和状态，在搜集多方面资料后通过总结和归纳得出结论。另外，在解决实际问题的时候，心理学可以充分的阐释人力资源问题中的各类现象，以其独特的视角对问题进行分析和研究，最终产生一个科学合理的解决方案。所以，企业一定要用心理学的理论和视野分析和解决人力资源开发和管理中的问题，在做决策的时候充分体现对于全体员工的个体关怀。
3.管理心理学在人力资源开发与管理中的运用
（1）尊重个体差异
世界上的人千差万别，每个人都有其不同于他人的特点，正如这世界上没有两片完全相同的叶子。每个人都会因为受到遗传因素、所在环境等因素的影响，而表现出各自不同的特点，其中最主要的是心理特点，在复杂多变的社会生活中，人们的心理特点会受其实践活动的影响而产生一定的变化，从而表现为个体在能力和性格等方面的明显差异，并且这些差异也会随着时间的推移产生一定的变化。在人力资源的开发和管理活动中，要尽量发挥每个人的优势与强项，也要尽量回避个体的劣势和弱项，根据每个人不同的特点来为他们提供最合适他们的工作，让他们能够在工作中发挥出最大的力量和长处，使每个个体都能够在工作中体现其自身的价值，企业也能够有效的实现其整体目标。比如说，外向善言的员工，适合从事影响他人想法和行为的工作，公关、宣传、管理者等，沉稳、内敛的员工，适合做严谨细致的工作，财务、审计、文员等。在企业用人或职位升迁时，要特别考虑这些因素。
（2）激励制度
激励可以让员工感受到自身的价值和他不断的提高，在人力资源的开发和管理中有很重要的作用。因为个体的积极性会直接影响到企业整体的绩效，而提高员工积极性最直接的方法就是给予适当的激励。激励要从人的需要出发，其中包括生理需要、物质需要、发展需要、精神需要等，只有了解了员工的真实需要才能有针对性的给予满足，从而激发员工的工作积极性和动力。对于企业的管理者，要在日常工作和生活中观察员工的行为和心理，了解他们内心的需要并适当的采取某些激励手段来满足他们的需要，比如说为员工创造良好的工作环境、制定合理的管理制度等，另外，给那些有能力的员工比较有难度的工作也可以激发他们的成就感，对于那些在事业发展中遇到瓶颈的员工，可以为他们提供合适的培训机会。
（3）团队管理
团队管理在全球化经济环境下已经成为人力资源开发和管理的主流模式，管理结构也日趋网络化和分散化，团队已经成为企业中重要的工作形式。将现有的人力资源组合成为团队来进行整体性的管理，目的是形成1+1>2的工作效果。要逐渐一个高效率的团队，除了要把团队成员控制在一定规模之内外，还要让各个成员之间形成互相促进、取长补短的关联。既要有作出决策的成员，也要有善于执行和倾听的成员，另外他们还要具备不同的技术专长，共同合作完成团队和企业的目标。为了能够将不同特点的人紧密的融合在一起，良好的凝聚力和团队文化是必不可少的。队员之间要相互信赖、善于沟通、乐于合作，大家努力建立一个不断创新和提高的氛围，促进人力资源发挥最大的作用。
参考文献：
[1]马海鹰.浅谈人力资源开发管理对企业生存和发展的战略意义[j].甘肃交通职业技术学院学报，2005，(04)
[2]吕同舟.管理心理学视角下的人力资源管理初探[j].管理观察，2009，(06)
[3]李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化[j].内蒙古科技与经济，2007，(11)
第2篇：组织心理学论文范文
摘要：武警院校正处于教育转型的关键时期，素质教育能不能有效推进，新型军事人才的标准能不能达到，教员队伍是关键。文章将心理契约理论引入到武警院校教员队伍建设中，通过心理契约的构建以达到吸引和留住优秀教员，使他们在武警院校能够乐业和敬业。
关键词：武警院校；教员队伍；心理契约
一所院校的建设与发展，教学质量的高低，很大程度上取决于一支优秀的教员队伍。目前，武警院校正处于教育转型的关键时期，教员队伍建设是决定其成败的关键。但是就目前情况而言，武警院校教员队伍建设还存在一些问题，主要表现为：一部分有能力、高素质的优秀教员不愿意留在教学岗位，或者留下来也不安心本职工作、不努力工作；另外有一些能力差、不能满足新的教学需要的教员却又不愿意离开教学岗位。那么，如何吸引和留住优秀人才，如何充分激励人才，使他们在院校能够乐业和敬业，最基本的条件就是了解他们对院校的期望和要求，了解他们的工作观念和价值观，这样才能制定切实可行的政策和制度，提高他们对管理者和岗位的心理认同度，以便更好地调动他们的工作积极性。而心理契约的构建正是通过了解个人对于组织的看法、期望和态度，制定措施提高教员对武警院校组织的认同和工作满意度，从而减少人才的主动流失。
一、心理契约概述
心理契约这一名词最早出现于组织心理学家阿吉里斯（Argyris） 的《理解组织行为》一书中。他认为在个人与组织之间，除正式契约外，还包含有隐形的、非正式的、没有公开说明的相互期望，这些因素都决定着一个组织成员的态度和行为。管理心理学家施恩（Schein）把心理契约定义为：时刻存在于组织和成员间的一系列未书面化的期望。他强调虽然心理契约是没有明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。将心理契约理论引入到武警院校教员队伍建设中来，可以将武警院校教员队伍心理契约定义为：教员以对武警院校文化、管理制度以及领导做出的承诺的理解和感知为基础，而产生对于相互责任与义务的认知，从而与单位达成一种主观的心理约定。它是教员与院校组织双方对彼此的一种非书面化的期望。
与劳动契约所不同，心理契约是个体主观上对于担负的责任和享有的权利的一种信念，它注重价值观、期望、主观情感等非物质要素，是比劳动契约更高级的隐性契约。虽然心理契约是主观上的、隐性的契约，但是在一所武警院校，教员能否对学院产生较强的归属感，能否安心教学、对工作岗位产生较强的责任感，很大程度上取决于院校与教员的心理契约的程度。建立良好的心理契约，教员会主动将个人的发展充分整合到武警院校的发展之中，充分发挥能力才智，竭力为组织工作；组织能够营造良好的人文环境，维持教员队伍的高昂士气和精神状态，不断地保持组织活力，实现组织目标。因此，建立良好的心理契约对武警院校的发展起着很重要的作用。
二、武警院校教员队伍心理契约的构建
（一）构建以人为本的院校管理文化
心理契约不像具体的劳动契约有具体的规章制度来确保执行，它需要精神上的力量来约定彼此的心灵。要使武警院校组织和教员队伍的精神取向朝着一个方向去努力，这就需要一所院校深厚的文化氛围。构建以人为本的院校管理文化，首先要求院校的文化价值观应建立在使人的能力得到充分发挥的前提之下，不断发挥教员的工作积极性和主动性；要构建一个有利于教员发展的文化机制，为教员的能力发挥提供良好的制度保障、有效的激励机制、和谐的人际交往环境和公正民主的管理氛围。只有在这样的管理文化下，教员才能有更大的空间发挥其才能，并且全身心地投入到教学当中，提高他们对院校在心理上的认同度，从而进一步巩固教员与武警院校之间的心理契约。
（二）制定科学的职业生涯规划
相关研究发现，院校高学历人才特别重视自己的职业发展生涯，因而武警院校能否帮助教员做好职业生涯的规划，是影响教员与武警院校之间心理契约的一个重要因素。教员决定是否继续呆在武警院校或是努力工作，很大程度上考虑的是武警院校是否有公平的人才培养和选拔机制，能否实现自我的价值，能否带给他足够的职业发展和晋升机会。因此，武警院校必须在加快院校现代化建设过程当中，注重对教员的人力资本投入，健全人才培养机制，提供不断深造的学习机会，不断满足教员个人的职业发展规划要求，才能吸引和留住优秀人才，才能使其有动力为武警院校建设尽心尽力地贡献自己的力量，才能在心理上与武警院校达成长期平衡稳定的契约关系。
（三）采用多元激励措施
激励分为内激励和外激励。内激励是工作本身产生的激励，如完成工作的成就感、个人事业的发展机会等，它更多的是一种心理的、精神的激励。外激励是工作以外的因素产生的激励，如金钱奖励，它是一种物质上的激励。心理契约理论认为：最有效的激励往往不是物质的，心理的激励才是最有效的，它能够产生更多的激励作用和满足感。武警院校应该关注的是教员所做的贡献，包括付出的努力、学识和技能的运用、创造的业绩和教学成果的转化等。因此，要建立行之有效的多种激励机制，从而不断激发教员的工作热情。除了以上的外激励物质激励以外，院校还应采取荣誉激励、榜样激励和晋升激励等多元化激励方法。
1.荣誉激励。与地方院校的老师不同，武警院校的教员除了具有老师的身份外，首先还是一名军人。穿上军装，心里自然就有作为一名军人的荣誉感，这种军人的荣誉是武警院校教员的社会存在价值，是教员精神生活的重要因素。拿破仑非常重视培养和激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。这充分说明荣誉激励对于军人的重要性。对于工作积极认真、教学科研能力突出的教员，武警院校组织应当通过立功、嘉奖、通报表扬等精神奖励来提高教员的荣誉感，激发教员为荣誉而工作的积极性。
2.榜样激励。人们常说，榜样的力量是无穷的。榜样的树立能够引导武警院校教员对组织的期望朝着正确的方向发展，在一定程度上能够不断去指引和修正教员的心理契约。因此，如果一所武警院校能够建立起科学、合理的参照系，就会把教员的行为导向到有助于组织目标实现的轨道上来。领导者在树立榜样时，不能仅凭个人的好恶，人为硬性拼凑、拔高榜样，这样的榜样不仅不能起到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤工作的积极性。真正的榜样，应该是从教员队伍中孕育、成长起来的，是被整个教员队伍公认的榜样。只有这样的榜样才能受到教员个体的敬佩、信服，才能起到激励作用。
3.晋升激励。晋升激励具有能够带来非物质激励和物质激励的双重特征，它在很大程度上有效弥补了单纯的物质激励和精神激励的不足。在部队，金字塔形型的晋升机制的主要矛盾就是职位少和等待晋升的人数多。正是在这样的机制下，晋升就成为最有效力的激励。学院领导应当利用有限的职位资源，更好的调动教员队伍工作的积极性和主动性，将他们的潜力充分发挥出来。同时，院校应当建立公平、公正、公开的晋升机制，为培育良好的心理契约创造条件。（作者单位：武警警官学院政治法律系军事心理学教研室）
参考文献：
[1]杨金国.教师管理的新视角—心理契约.河北工程技术职业学院学报，2004，3：31～33
[2]胡晓霞.心理契约在学校管理中的应用.山西教育，2005，7：15～16
[3]杨景景. 武警部队后勤干部心理契约研究：[硕士学位论文]. 西安：武警工程大学，2008
[4]吴岚葭.教师心理契约的管理.保山师专学报，2005，11：53～54
第3篇：组织心理学论文范文
论文摘要：心理契约是以期望为主要形式的没有明文规定的主观心理约定，在学校管理中具有重要意义。学校应建构符合学校组织特点和教师角色特点的心理契约管理模式，加强沟通、保持学校与教师之间期望的动态平衡，信守对教师的承诺并在学校不得不违背契约时及时进行政策解释，努力提高教师对学校工作的满意度，营造以促进师生发展为本的管理机制。
近半个世纪的组织行为学研究表明．社会组织与成员之间在本质上是一种基于契约的交易关系。契约原则在现代社会生活中无处不在，以界定当事人权利和义务、规范社会行为和生活方式。心理契约与经济契约、合同等正式契约不同，是未成文的非正式契约，如承诺、互惠等，对于组织与管理者赢得员工的忠诚，改善员工与组织关系，提高组织效率和竞争力具有重要意义，因此被广泛应用于人力资源开发、组织文化建设等领域。
心理契约概念来自于心理学．由组织行为学家引入管理领域，国外学者在探讨心理契约概念的同时，也对其结构提出了很多理论。有的侧重于契约内容特质的归纳，有的侧重于因素提取，得出二维和三维因素两种更具普遍性的心理契约结构。我国心理契约研究还处于起步阶段，文献主要集中在2000年以后，而关注心理契约与学校管理的人更少，因此，研究心理契约在教师管理与队伍建设具有特殊的意义和价值。
一、心理契约的内涵及其特点
心理契约(psycho1ogicalcontract)是组织与成员之间对彼此应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定。是内隐的、没有明文规定出来的各自所怀有的各种期望，有的清晰些，有的则比较模糊。组织心理学家阿吉里斯(argyris)1960年首先运用心理契约概念描述工厂中雇员和工头之间的关系[。被誉为“心理契约之父”的莱文森(levinson)认为心理契约是非书面化的、未成文的契约，是组织与员工相互持有的、用以表明双方隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
大量研究揭示出心理契约具有主观性、不稳定性与不确定性等特性。这是因为心理契约是个人的主观感觉，而每个人对自己与组织之间关系的体验与感受有很大差异，心理契约还会因工作环境、个体心态的变化而不同，双方的期望也会随员工在组织内工作时间的增多而增多。主观性与不确定性特点决定了心理契约具有动态发展的特征，这就要求组织与成员双方必须根据环境变化和组织发展不断确定心理契约的内涵。国外研究者还发现心理契约主要体现在交易、关系和团队三个方面]。交易维度是指具体的、短期的和经济方面的交互关系，可以用工资、奖金等经济价值度量；关系维度是比经济利益更为广泛的、长期的、社会情感方面的交互关系．包括忠诚、责任、福利保障、专业发展等；团队维度则是指员工能够组成一个为实现组织目标而遵循特定规范要求的集体．每个员工都能积极从事角色职责以外的工作和任务，主动为他人的事业发展承担责任。中国学者认为员工心理契约的内容主要由规范性责任、人际型责任和发展型责任构成，即组织给员工提供一定的经济利益和物质条件、人际环境和人文关怀、发展空间等。员工则遵规守纪、尽职尽责、创造和谐人际关系等。
二、学校管理中的心理契约
学校和教师之间除正式的聘任契约外，也存在着规约双方相互责任、权利和义务的心理契约。上述研究为心理契约在学校管理中的应用提供了理论前提。
通过宣扬办学理念和校长及其他管理人员管理工作．学校无时无刻不在表达对教师的期望。希望他们能够自律、尽责，学为人师、行为示范，最大限度地发挥个人潜能保证教学质量、满足学校工作需要和发展要求；教师也总是通过提教学建议、参加教职工代表会议或其他活动，关注并期望学校提供更好的工作环境与条件，希望得到预期的报酬与晋升，希望民主参与权得到尊重，以至获得个人职业与生活的安全感、归属感、价值感等。
相对于地方一般居民和其他职业的从业者而言，从事教育教学工作的教师不论是从学历还是工作和生活条件来看，都属于具有较高文化水平和文明素质的知识群体，追求并享受较高水平的生活。在关注个人物质生活的同时，他们还特别在乎高质量文化生活和精神需求的满足，对个人名利也较为淡泊，在与学校的心理契约关系中处于弱势地位时，个人价值与追求的诉求表达与处理方式总是比较温和。一般情况下，教师没有尽职尽责或出现违背契约的言行时，会得到学校给予的明确的降职、降薪甚至开除等处分；而学校违背心理契约，教师发现自身地位、待遇等与学校承诺不一致时，管理者的改革措施与解释缺乏说服力时，个人问题不能得到及时解决时．教师为解决问题而不断奔走的并不多见，其问题与要求很难得到合理、有效的解决与补偿，只能以时间的流逝或自嘲淡化自己对学校的失望和愤怒情绪。因此，如果学校在管理中过于依赖规章制度、合同条款或质量控制等外在制约因素．对提高教师工作积极性和学校管理绩效既不现实又不具有科学的可操作性，甚至有教师认为这样的管理是对自己人格和修养的侮辱。学校管理者应该认真研究和分析心理契约的管理效应，认真履行学校对教师心理契约的承诺，提高教师满意度．对于激发和调动教师积极性、增强学校凝聚力、促进学校整体和谐发展，具有积极的推动作用。
三、心理契约理论在学校管理中的应用
建构心理契约动态管理模式要求学校管理者必须摆脱过去那种通过制度管理教师、通过经济手段制裁教师或调动教师积极性的思路，站在尊重教师人格、满足教师期望的角度考虑激励措施，把学校的组织目标与教师的人生意义、职业目标统一起来，为教师专业发展和个人发展创设良好环境。
1、建立符合学校、教师特点的心理契约。研究表明，挑战性愿景使组织成员有更大的空间发挥才能，会提高成员对组织以及组织管理者的心理认同度。学校是从事教育工作的公益性社会组织，教师是社会成员中具有较高文化水平精神追求的群体。学校管理者应该针对学校教学科研、养成教育、管理咨询等工作内容与要求建立不同的教师团队，分别赋予不同的工作要求和期望，结合其热切追求的共同回报，引导他们产生趋同于学校的心理期望，建立既符合教师自身价值追求又具有一定挑战性的学校发展愿景。这样的学校愿景不仅反映出学校管理者对教师知识水平和专业技能的认可与尊重．还能够为教师提供展示能力与实现专业发展的机遇，更易于引起教师的心理共鸣、产生强大的感召力，可以有效提高并持久保持学校凝聚力，使教师更愿意奉献他们的忠诚与才能。
2、加强沟通、保持期望的动态平衡。心理契约的主观性和动态性决定了学校和教师的期望都在随各种客观条件的变化而不断调整．管理者必须理顺学校信息反馈体制，建立健全各种正式、非正式的沟通渠道。沟通是指学校管理者与教师之间、教师与教师之间信息的有效传递与接受，是知识型组织成员提高效率和信息资源共享的重要途径，也是建立共同价值观的基础。教师各自掌握着特殊的专业知识和技能，教学工作具有较强的独立性，管理者应该利用各种渠道和手段创造一种开放的沟通环境使教师能够分享他们的工作经验和想法，表达自己的失落感和满足感。如果教师们能够顺利地表达内心情感并得到理解与认可，及时消除彼此之间的分歧、误会和成见．就能更好地调整心态和行为。因此，又必要建立有效的沟通机制，管理者也要具备较高的沟通技巧，通过中层管理人员的工作或各种会议、文件等方式向教师表达学校的发展前景以及对教师个体及群体的希望和要求，并通过中层管理人员的工作或教师自身的诉求，随时了解并掌握教师个体及群体对学校的合理期望．实现教师与学校双方期望的协调统一和默契，保持双方期望在动态中的平衡。
3、信守承诺、及时解释。作为一种信念系统，学校心理契约建立在教师与学校双方互相信任的基础上，学校违背契约会导致教师产生强烈的背叛感．甚至失去安全感。研究发现，组织有意违约、无力兑现与理解分歧等原因导致52%的从业者经历过心理契约违背，81%的人反映组织至少有一个承诺没有履行，对个人的组织评价、工作态度和职务行为等产生了巨大的负面影响．工作满意度和忠诚度大大降低。学校在心理契约中始终处于主动和强势地位。管理者应该首先要信守对教师的心理承诺。尽量履行承诺，以换取教师的忠诚。因为每位教师都会认为．只要自己履行契约中自己的责任．组织就会履行对他们的义务。当学校不能满足教师期望，或者教师反映学校有心理契约违背时，管理者不能漠然处之，应该迅速开展调查和研究，及时分析原因并采取补偿措施，对于学校已经无力承担的承诺或教师自身的理解错误．应该通过耐心细致地引导，给予教师合理解释，以免教师出现极端行为。
第4篇：组织心理学论文范文
论文摘要:作为高中校园弱势群体的贫困生，面对社会压力，往往采取消极的心理防御，从而出现了自卑、焦虑、敏感和偏执等心理问题。通过建立主、客观两个维度的社会支持体系，可以对贫困生的心理形成有效的干预，帮助他们建立成熟的心理防御机制。
1贫困生的消极心理防御及其后果
1.1自卑心理严重贫困生最大最显著的特点是自卑。大部分的贫困生是来自于偏远山区的，家庭条件差。由于城乡社会经济发展的进程不一致，造成了城乡发展的不平衡，尤其是城乡间生活方式和习惯的差异，使贫困生心里产生巨大的反差。由于在穿着打扮，吃喝玩乐，生活用具等各方面的明显差距，让他们产生对自己产生怀疑，他们开始低估自己，甚至开始否定自己。他们害怕别人投来异样的目光和鄙夷的眼神，逐渐陷入自卑的泥潭。他们对人际交往的开支难以承受，对集体活动消极退缩，他们不愿意让别人知道自己的家庭经济状况，他们害怕别人瞧不起他，而只能自己默默的承受着这无形的压力。
1.2焦虑心理明显由于无法改变的现实经济状况，使他们总是长时间的处于紧张，焦虑的状态。他们焦虑着他们的生活费用学习费用，甚至他们每天吃多少饭好得精打细算，还要考虑以后的生活费，因为他们的家庭根本拿不出如此繁重的费用。因为这些他们没有办法安安稳稳的去学习;有的为自己的家庭状况焦虑;有的为自己的未来焦虑。因此他们承受着比其他学生更重的压力。在农村，他们的文化水平和教育状况相对落后，在一些像计算机、英语听力、口语等实践性较强的科目上，他们根本无法去和城里孩子相比。而这种实践性强的能力是后天培养的，是需要长时间的学习形成的，必须要用正确的方法去帮助他们解决问题，否则反而会加剧他们的紧张和焦虑感。
1.3人际关系敏感因为长期以来的压抑，自卑造成他们的人际关系很敏感。他们不愿意和别人谈论经济状况的话题，他们害怕别人给予他的怜悯。他们还怕别人嘲笑自己，他们总是对周围的事情多疑，他们和别的学生之间就像有道无形的枷锁。有些同学本来是善意的关心，他们总会把那当作对自己人格尊严的羞辱，从不接受别人对他们善意的帮助。这种敏感的心理状态，让他们无法处理好人际关系，造成人际关系的紧张。
1.4偏执心理强烈城乡间经济水平和生活状况的巨大差距，让他们感觉这个社会的不公平。他们不理解为什么自己什么都没有，而那些城里的孩子什么都有。他们在暗中的羡慕着别人，还常常对自己发问为什么自己没有那么好的家庭背景。而现在整个社会的贫富分化还在进一步拉大，不公平的现象越来越明显，这些都容易使他们形成愤世、偏激的心理，他们总是只看到这个社会的黑暗一面，看问题欠全面分析，想问题、办事情思路不开阔。如果对自我不能形成客观的评价，总是对外界抱有敌视的目光，对周围人和事的看法发生偏执，贫困生身上总不同程度的带有这种心理。偏执心理就有可能导致他们心胸狭窄、遇事不理智易冲动，当他们情绪无法控制的时候甚至会做出违背社会道德的事情，做出伤害自己和他人的反社会行为。
2通过有效的社会支持促进贫困生的心理健康
贫困生经常采用消极的心理防御方式，严重影响了他们的心理健康，这种状况反映出学校迫切需要教育和辅导贫困生建立成熟的心理防御机制。为使贫困生身心健康发展，在帮助其解决经济问题的同时，寻找合理方式，帮助、教育贫困生建立成熟型心理防御机制是培养贫困生健康心理的必要途径，而成熟型心理防御机制的形成需要完善的社会支持系统与之相配合。
2.1主观社会支持的有效性与贫困生对支持的利用度社会支持主要指外界对于贫困生的支持，包括情感支持、信息支持和物质支持。这种支持可以帮助贫困生减少压力，减少他们对这个社会的偏见。贫困生由于家庭经济困难，而导致的各种困难比一般同学更多，他们更需要社会的支持和帮助。在他们处在最困难最紧张的时期，他们需要外界给予他们的支持和帮助，而社会资源对他们的支持是其中最重要的。社会、学校、教师、家庭以及朋友等成员提供足够的信息支持、感情支持及相应的物质支持，有助于高中生对压力环境做出积极的评价和应对，这种积极的反应反过来也可能更有助于个体从环境中获取后续的社会支持，使他们可以更好地适应，更好地维护心理健康。高中心理健康教育中，培养高中生有意识地体验并从现存生活中挖掘社会支持资源的能力，是构筑高中生心理健康系统的重要环节。在高中教学中要教会学生如何给予别人支持和怎么样获取别人的支持，通过训练让高中生学会构建自己的社会支持系统，从而能够增强自信，进而更好的增进健康。
第5篇：组织心理学论文范文
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究三十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。上世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
管理的企业文化时代
上世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日、美企业管理模式的不同。调查发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
上世纪80年代初，威廉・大内的《Z理论》、特雷斯・迪尔和艾兰・肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。这时的企业文化研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。
在接下来的十年里，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。企业文化的研究在上世纪80年代和上世纪90年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，上世纪80年代和上世纪90年代也被称为管理的企业文化时代。迄今为止，有关企业文化的专著不胜枚举，数以万计的论文分布在管理类期刊中。
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉・大内出版了他的专著《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯・迪尔和艾兰・肯尼迪出版了《企业文化》一书，他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯・彼得斯与小罗伯特・沃特曼合著《寻求优势――美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔・阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。
1984年，奎恩和肯伯雷将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。
1984年，美国麻省理工学院教授爱德加・沙因发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。
企业文化测量的代表之作
上世纪90年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在上世纪80年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：理论研究的深入探讨、企业文化与企业经营业绩的研究、企业文化测量的研究、企业文化诊断和评估的研究。
上世纪90年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如企业文化与组织气氛、企业文化与人力资源管理、企业文化与企业环境、企业文化与企业创新等，其中具代表性的有：
1990年，本杰明・斯耐得出版了专著《组织气氛与文化》，提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。
同年，霍夫斯塔德及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义―集体主义、男性化―女性化和不确定性回避）扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。
1991年，密西根大学工商管理学院发表了“文化的和谐、力量和类型：关系与效益”的研究；他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。
1992年，美国哈佛大学商学院的约翰・科特教授和詹姆斯・ 海斯克特教授共同出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中，科特总结了他们在1987―1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。同年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化――量表和训练者手册》，他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
1997年，PierreDuBois&Associates Inc.出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：社会―经济环境（包括社会文化环境和市场竞争等）；管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力、工作动机和归属感等）；企业经营业绩（质和量两方面）；个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
第6篇：组织心理学论文范文
论文摘要:首先给出了关于工作满意度和工作绩效两个最新的观点，然后从唯物辨证法的角度对工作满意度和工作绩效可能存在的关系进行了系统地论述，并在此基础上提出了关于两者关系的一个综合模型，就此模型谈了几点启示和未来研究应注意的问题.
0引言
工作满意度(job satisfaction)和工作绩效(job perfor-mance)之间的关系是工业组织心理学研究的一个古老的命题，也是现代组织行为科学研究的一个重点课题.20世纪30年代以前，泰勒就已经注意到工人的“态度”会影响其工作行为.二战后随着人际关系运动的开展，许多学者开始关注管理中的人文精神，也同时在这期间指出高的工作满意度将会导致高的生产率.从那以后，各种关于工作满意度和工作绩效的研究层出不穷，对于两者的关系也众说纷纭.
研究工作满意度和工作绩效的关系具有很重要的现实意义.工作满意度不仅是衡量组织措施的标准，而且被公认为是组织的一个重要目标.工作绩效是衡量一个组织生产率的主要指标.如果说工作满意度导致工作绩效，那么测量工作满意度就可以预测工作绩效;相反，如果工作绩效导致工作满意度，那么我们就可以用这种外显的、可观察的变量来推测员工的内部心理状态然而事实真像上面所说的吗，
1工作满意度和工作绩效的最新界定
1.1工作满意度
工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性满足与否的态度.既然是一种态度，那么我们认为工作满意度也应包括认知成分和情感成分.认知成分是对态度对象的知觉、理解、评价和信念，认知成分中既包括对某人某事之所知，也包括对某人某事的评价—赞同或反对;情感成分是指对态度对象的情感体验，如尊敬或轻蔑、喜欢或厌恶等从这个角度出发，我们把工作满意度分为外部满意度和内部满意度.外部满意度更多涉及认知成分，内部满意度更多涉及情感成分.外部满意度主要来自于由外部因素而导致的满意度，它主要用于满足低层次的需要，如一位员工对一份工作不感兴趣，但他认识到努力工作能得到好的奖酬，如拿到高的工资或得到提拔.内部满意度主要来自于由内部因素而导致的满意度，它主要满足较高层次的需要及自我实现，如一位员工对工作本身的深深热爱，他从工作中得到了自我发展.
这个划分得到了一些研究的支持.如wanous(1974)的研究就把工作满意度分为外部满意度和内部满意度，并探讨这两种满意度与工作绩效的关系.许多工作满意度的测量项目更多的涉及认知评价方面而较少涉及情感方面，故而工作满意度的划分为客观、全面的评价工作满意度提供了一个理论基础，研究者应更关注工作满意度中的情感方面
1.2工作绩效
长期以来，在管理发达的国家，人们把工作绩效简单认为是作业绩效(task performance)，然而，borman和motowidlo于1993年提出，应将工作绩效划分为作业绩效和关系绩效(contextual performance).作业绩效是指组织所规定的行为或与特定作业有关的行为，关系绩效是指自发的行为、组织公民性(organizational citizenship)、亲社会行为(pro-socialorgani-zational behavior)、献身组织精神(organizational spontaneity)或与特定作业无关的绩效行为.我们所理解的作业绩效，是与为履行职责所从事的作业活动相关联;关系绩效，则涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，如我们日常所见的打扫工作场所，工作中帮助他人，团结协作、与工作中的他人保持一种友好的关系等.正是这种关系绩效，构成组织成员间的情感环境与人际关系，也是构成组织气氛的因素之一
对划分作业绩效和关系绩效可行性的实证研究是由motowidl。领导的研究组进行的.研究结果表明，作业绩效和关系绩效能被不同的预测源预测，这间接地证明了作业绩效和关系绩效的区别.
2工作满意度和工作绩效的几种关系
2.1工作满意度导致工作绩效
这种观点是研究两者关系的最早的一种观点.20世纪30年代的人际关系运动中，由梅约领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础.在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为.如奥尔波特(g-w"allport)认为态度就是“根据经验而系统化的一种心理和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响”.这种定义指出了态度是根据经验而组成的一种内在的心理结构，对个人行为以一贯有规律的发生作用，强调态度是个人行为的倾向.态度影响行为的观点为工作满意度导致工作绩效提供了一种支持.
2.2工作绩效导致工作满意度
弗洛姆(v-h-vroom)的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足.在期望理论的基础上，波特(l-w-porter)和劳勒(e-e-lawl司提出了著名的波特一劳勒激励摸式.该摸式认为，个人努力的程度是由工作所获得的报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度.
洛克(e-a-locke)的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机.然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的.
上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度.同样地，社会心理学领域的“自我知觉理论”认为，行为也可以影响态度.这种理论认为，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为.与工作满意度导致工作绩效这种观点相比，工作绩效导致工作满意度这种观点得到了更多学者的支持.但是，我们不能就此而忽略前者的观点.
2.3工作满意度和工作绩效相互作用
目前为止，关于工作满意度和工作绩效两者相互作用观的理论基础还不具备，更多认为是对前面所述的工作满意度导致工作绩效和工作绩效导致工作满意度这两种观点的综合
这种观点认为工作满意度导致工作绩效，而工作绩效也可以导致工作满意度.wanous(1974)对此进行了研究，他区分了两种不同的满意度类型，就外部满意度(extrinsic satis-faction)而言，工作满意度导致工作绩效;就内部满意度(in-trinsic satisfaction)而言，工作绩效导致工作满意度.wanous的观点深化了工作满意度和工作绩效的相互作用观.
2.4工作满意度与工作绩效是两个独立的变量
一些学者认为工作满意度和工作绩效没有明显的关系.对工作满意并持一种积极态度的人，其工作效率可能很高，也可能比较一般;而对工作不满意并持消极态度的人，其工作效率也可能很高.布罗菲尔德(a-h-brayfield)和克罗克特(w.h-crocke)对此问题进行了40年的研究，结果表明职工对工作所持的态度和生产效率之间并无必然的关系.我们认为，工作满意度与工作绩效的关系是比较复杂的，虽说两者可能不具有直接的联系，但它们之间的关联性还是比较密切的，可能这两者的关系受第三者变量的影响.
2.5工作满意度与工作绩效受第三者变量的影响
许多学者倾向于把工作满意度和工作绩效之间的关系认为是由于第三者变量的影响，许多研究也确实找出了影响两者的一些变量.如在工作满意度导致工作绩效中的变量就有人格和自我观念、行为意向、群体规范、工作投人和组织承诺、研究的层面等，在工作绩效导致工作满意度中的第三者变量就有绩效一奖酬关联、工作内容、工作环境、人际关系、个人特征和成就需要等.这些变量在工作满意度和工作绩效中起着很重要的中介影响.关于这些中介变量的影响我们在下面还要详细阐述.
3工作满意度与工作绩效关系的一个综合模型
综合以上我们对于工作满意度和工作绩效的最新界定，以及我们对于工作满意度和工作绩效关系的种种观点，我们提出关于两者关系的一个综合模型(图1).并对这个模型进行了阐述.
3.1在新的界定下工作满意度和工作绩效的关系
这个模型首先揭示了工作满意度与工作绩效的相互作用关系，工作满意度能导致工作绩效，而工作绩效高低又可视为作业绩效和关系绩效的总和高低;工作绩效能导致工作满意度，而工作满意度高低又可视为内部满意度和外部满意度之和高低.我们认为从工作满意度导致工作绩效这个角度来说，内部满意度在工作满意度中占较高比例时，导致其关系绩效相应在工作绩效中占得比例较高;反之，外部满意度在工作满意度中所占的比例较高时，导致其作业绩效相应在工作绩效中所占比例较高;从工作绩效导致工作满意度这个角度来说，关系绩效在工作绩效中所占得比例较高时，导致相应的内部满意度在工作满意度中占较高的比例，作业绩效在工作绩效中占较高的比例时，导致外部满意度在工作满意度中占较高的比例.
3.2工作满意度导致工作绩效中的第三者变量的影响
人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，其包括的心理特征有聪慧、诚实、懒惰、自信、果断、乐观等自我观念是我们关于自己的看法，这种观念依据于有关自己的经验，包括有关自己的假设，并使自己能够对自己作出预见.如果员工能在工作中持积极乐观的态度，在归因分析时能更多认为满足感的获得是由于自己的努力和才能，则高工作满意度能导致高的绩效;而如果员工在工作中持一种悲观消极的态度，认为在工作中所取得的成就是机遇而已，则高的工作满意度不一定会导致高的绩效.
行为意向(behavioral intentions)是费希伯恩(m-fish-bein)和阿泽恩(i"ajzen)在合理行动理论(theoyr of reasonedaction)中所提出的一个概念，在他们看来，人会考虑自己行动的含义，大部分行动都是受意志控制的.因此，一个人是否采取某一特定行动的最直接的决定因素是意图，而意图又取决于两种变量，一是行为者对该行为的态度，二是行为者的主观行为规范，它由个体所知觉到的特定的行为期待构成.行为意向是工作满意度导致工作绩效的一个很重要的变量.群体规范是指群体成员共同接受和遵守的行为准则.从个体来看，群体规范意味着在某些情境或条件下群体对个人的期望.群体可分正式和非正式群体，故群体规范也有正式和非正式群体规范之分许多研究表明，了解非正式群体规范对组织的发展更加重要一位员工在工作中非常积极，绩效极高，因而获得了很高的外部奖赏，但一旦这位员工的生理性需要转向社会性需要，而同事又认为这位员工绩效这么高是在“破坏进度”、“出风头”等，则这位员工很可能降低绩效而谋得与其他同事的一致性.同样，对目前工作感到不满意的员工，他为了不拉大家的后腿，也有可能加紧工作而提高绩效的可能性.
工作投人(job involvement)意指一个人在心理上对其工作的认同程度和迷恋程度，是一个人认为他的工作绩效对自我价值的重要程度.组织承诺(organizational commitment)是员工对于特定组织及组织目标的认同，并希望维持自己作为组织成员的身份.与工作满意度相比，工作投入和组织承诺能更好的预测一个员工的工作绩效.
有些学者认为既然不能在个体水平上证明工作满意度和工作绩效的相关关系，则我们可以从群体或组织的特征上来进行研究，如组织环境、群体规模、凝聚力、集权化程度等一些研究表明，在群体上工作满意度与工作绩效的相关性要高于个体水平上两者的相关性.
3.3工作绩效导致工作满意度中的第三者变量的影响
绩效一奖酬关联是在工作满意度和工作绩效关系中研究比较多的一个子课题许多研究认为，好的工作绩效能导致奖酬，而这种奖酬反过来导致满意度.奖酬分外在奖酬和内在奖酬.外在奖酬主要是指由组织所控制的奖酬，如工资提升、职位身份和安全等，这种奖酬主要用来满足低层次的需要.而内在奖酬的情形正好相反，因为它是根据个人良好的工作绩效.这种奖酬受其它因素影响较小，与良好的工作绩效有更直接的关系，工作绩效本身就是很好的奖酬，这种奖酬主要用来满足较高层次的需要.内在奖酬与工作绩效的关系强于外在奖酬与工作绩效的关系.亚当斯(j-s-adams)的公平理论认为个人在组织中更加注意的不是他所获得的奖酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值，并对公平与否进行判断.如果组织的奖酬制度是公干、合理的，员工更容易感到满意.
在工作内容方面，一般来说，员工喜欢具有挑战性的、自己感兴趣的工作，不喜欢单调乏味、不能发挥才能的工作.此外，员工还喜欢自主性大、能提供准确绩效反馈的工作，不喜欢被人严密监视、甚至不被信任的工作，不喜欢才干、成绩得不到认可和奖励的工作.
在工作环境方面，员工对工作环境的关心，既是为了个人的舒适，也是为了更好的完成工作.研究表明，员工希望安全的、舒适的工作环境.太热、太暗、噪音、污染等直接威胁着员工的生理、心理健康，进而影响对组织的满意感.
在人际关系方面，对于许多员工来说，工作还意味着对社会的交往的满足.因而，友好和谐的同事关系，也会提高人们对工作的满意度.研究发现，与上级的人事关系更是一个决定因素，当直接主管是一个善解人意、友好公正、倾听员工意见的人，员工的满意度会提高.在个人特征方面，当个性及个人的知识与工作相适应时，员工更容易获得工作的成功，取得高的绩效，而事业的成功会大大增加员工的满意度每个人都有成就需要，员工喜欢有机会晋升与发展的组织和工作，因为在这样的组织中工作更容易体验到成功和获得满足感.
4启示及未来展望
4.1这个模型给我们的启示
首先，这个模型对工作满意度和工作绩效进行了细化，使两者的量表编制能更加客观、全面.有利于我们更好的探讨这两者的关系.
其次，我们在重视员工的外部满意度时，更应关注员工的内部满意度，因为其更有利于组织的长期发展.我国许多组织所进行的绩效评定易受感情和人际关系等因素的影响，关系绩效往往被赋予更大的权重，而工作绩效的评定毕竟应以作业绩效为主.对我国的管理而言，更重要的是应在工作绩效的评定中少受情感或人际关系等因素的影响.
最后，这个模型还告诉我们，评价工作满意度或工作绩效应当在一个大环境中进行，要同时考虑影响两者的一些因素，从而做出客观的评定.
4.2未来展望
第7篇：组织心理学论文范文
关键词： 高校；图书馆文献；信息服务；知识管理
Abstract: Knowledge management occurs after human beings enter the era of knowledge economy. At present， the service of library literature information has reached the stage of knowledge service. It is critical to raise the level of knowledge management in university libraries to meet the needs of teaching， training， consulting and scientific decisionmaking.
Key words: university; library; iterature; information service; knowledge management
随着CALIS(中国高等教育文献保障体系)的建设不断深入，高校图书馆向用户提供的信息服务，逐渐从原始文献层面突破到知识单元层面，这一变革不仅将其服务效率和服务效果提升到前所未有的高度，而且在很大程度上改变了其运作方式。本文从分析知识管理产生的背景入手，探讨知识管理与传统图书馆业务之间的联系和区别，阐述知识管理对提高高校图书馆组织效率的积极作用。
一、 知识管理的产生
工业经济的高度发展，出现了以科技为生产力的知识经济。它把物质生产和知识生产结合起来，充分利用知识和信息资源，大幅度提高产品的知识含量和高附加值经济模式的转变引起了生产方式和分配方式的变化，知识作为生产资源进入生产中而使之成为资本确立下来。世界银行副行长瑞斯查德认为，“知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素”[1]，经济的全球一体化是知识管理出现的直接动因。
信息技术大大改进了人类进行信息交流的手段，扩大了信息获取的范围，并使信息交流以更为高效的方式进行。这一切都为知识的产生创造了有利的环境和条件，成为知识管理的物质技术基础的重要组成部分。
可见，知识管理是基于知识在当今社会经济发展中的特殊重要地位提出来的，虽然人们对知识管理还没有统一的定义[2]，但从各种不同中的表述中，我们发现：知识管理就是组织间知识创新和知识共享的一系列的过程。它是在组织心理学、图书情报学、经济学与计算机科学基础上发展起来的新兴的边缘科学，目的就是在达到目标和完成任务时最充分地利用知识的成果。知识管理力求在知识创新与知识利用方面来服务于实际工作，也就是说，它是一门从一个组织的知识资产中创造价值的艺术。
目前，美国高等院校已经接受了知识管理这一概念，并将其运用于工作之中，目的就是为教学、科研提供最新的学术知识。
高校与高校图书馆人员通过教学、科研和服务活动把信息资源转换成读者需要的信息场所，在这个过程中，越来越多的信息在工作人员的头脑里产生了显性的或隐性的知识积累。如何将这些集中于一个人或一个过程中的信息与知识被多功能的集体所拥有，通过知识中介，促进知识创新，形成智慧，从而增强组织竞争力，适应国内外形势发展的需要，促进高校发展，培养大批高素质人才，便成为知识经济时代高校图书馆的重要课题。
二、高校图书馆知识管理的内涵
根据知识管理的特点，我们可以将高校图书馆的知识管理分为四个方面的内容，即创建知识库、改进知识检索、改善知识环境、管理知识资产。
（一）知识库建设
就高校图书馆而言，知识管理首先得创建知识库，而创建知识库要符合党的路线、方针和政策，体现高校的性质和任务；在馆员的中介作用下，能将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最需要的院系领导，以便使他们能够做出最好的决策。
我们知道，大多数一体化的图书馆系统包含有一个提供有关图书馆运作与读者活动信息的部分。这类信息可以被用来创造显性的组织知识，用来说明服务，引导运作，或衡量目标的实现。例如，当这些专题数据被加到原有数据库时，专题数据库就产生了。这些资料加上流通与网上评论就可以为潜在的读者提供传播信息的提示。以上情况说明，作为一体化图书馆系统日常搜集信息，可以被用来创造信息、共享信息，以改进高校的教学和科研工作。通过现有资料创造知识，就会增加一体化图书馆系统的价值。同时，外部的知识库也可以用来达到组织目标。几年前，新墨西哥州立大学工程学院的老师在发表学术著作时选择了质量为上、而非数量为上的标准，通过图书馆信息来决定他们将在哪一种期刊上发表他们的论文。近年来，清华大学图书馆在理论与研究知识库的创建方面做了大量的工作，在数字化网络参考服务方面也做了有益的尝试。
（二）知识检索
在创建知识库的基础上，高校图书馆还必须改进知识检索。知识检索是用来改进、检索和传递组织知识的，它往往是通过创造专家网络来实现的。这个网络是由个人与他们需要的专家组成，进而构建一个有共同兴趣的集合体。一种方法是由来自几个高校的各方面的专家组成网络，他们在一起交流经验、相互学习。另一种方法是创造黄页。按照专家各自不同的特长，分成几类。除此之外，组织内部交叉培训，或与其他部门互相交换也是必要的。
美国的国家标准技术研究所（NIST）已经建立了一个虚拟的图书馆来改进目前图书馆的服务，以加强知识传递。虚拟图书馆强调服务的主动性。比如有选择的信息流通与有选择的文献传递。另外，研究咨询人员也会把研究团队的知识与虚拟图书馆的知识结合起来，以确认有用的研究信息，并把研究信息直接传递给读者。
技术创新能改进知识过程。如英国石化成功运用电视会议，减轻维修人员的体力，提高维修效率。新墨西哥州立大学图书馆早在1990年的组织活动中即把E-mail当作一项战略资源来对待，结果使他们的组织效率大大提高。[3]
笔者认为，高校图书馆的知识检索时效性要求高，针对性强。如果不能即时地根据用户所需输出知识，那么，不仅会让创建的知识库失去价值，浪费资源，而且将会给教学、科研乃至领导决策带来较大的影响。因此，我们必须考虑多角度的检索点，使之具有全文检索、分类检索、主题检索、实时数据更新等功能的检索系统。以高校图书馆网站为门户站点，把分布在计算机网络上的各种数字资料进行分类、索引、管理、应用，为各类用户提供搜索、浏览、下载、运行等应用服务。[4]
（三）改善知识环境
创建知识库、构建强大的知识检索系统之后，还必须改善知识环境。馆员主要是创造一个能够促进知识创新与传递的环境。如果图书馆工作人员拥有的关于读者的默契知识能够被系统中的工作人员所分享，那么就会出现更有效的图书馆主页。为了创造一个能够支持这种知识的环境，管理人员必须在员工之间创造有效的联系方式，必须能够提供信息资源。
美国国家标准技术研究所是改进知识环境的一个好例子。它除了向其他数字信息资源提供一体化图书馆系统的有效链接外，还支持数字信息、出版项目在为国家标准技术研究所和整个组织传递文件的过程中提供接口。无论是图书馆还是电子出版项目都在这种合作性环境中受益。同时，图书馆还可额外获取内在价值很高的信息源。[5]
（四） 管理知识资产
我国大部分图书馆每年都对它们的知识资源进行内部审计，但在审计的时候，只是简单地登记物质财产和容易数量化的活动，而对它们的知识财产获得的最大回报，却没有审计过。对于如何评估工作人员头脑中的知识，如何评估存在于他们活动过程中及产品中的知识价值，如何评估它们通过电子方式获取的与日俱增的信息却没有认真考虑过。相反，西方发达国家非常注重知识资产的管理。如日本Kao公司和夏普公司就开创了一条创造与利用组织知识的途径。[2]这两个公司都定期地为员工提供创新的机会，讨论资源重新配置，然后迅速在全公司范围内决策。
三、结语
在知识管理和高校图书馆的传统业务之间也存在很多差异。首先，知识管理主要是以目标为导向。组织目标改变了，知识管理也会随之改变。其次，从读者的角度讲知识管理则活跃得多，知识管理的图书馆更容易开启对话。第三，传统图书馆试图要求每个人做所有的事情，而知识管理则是要求工作相对集中并且有选择性。第四，知识管理关注知识的时间价值，这也是过去高校图书馆所没有的。
传统的图书馆本着以经济建设为中心的精神一直都在努力为各种生产活动提供文献信息服务，有的甚至创造出了很多经验。但是，这些工作相对于图书馆所掌握的知识和信息资源而言，其作用还远没有充分发挥。当人们对寓于文献这一载体之中的知识有了新的认识之后，继而由此展开的工作便有了新的变化。
参考文献：
[1]刘茂生.图书馆知识管理[J].中国图书馆学报，2004(2):20-25.
[2]李伟华.知识管理的理论与实践[M].北京：华艺出版社，2002.
[3]CHARLE T TOWNLEY. Knowledge management and academic libraries[J]. College and Research Libraries， 2001(1)：16-20.
第8篇：组织心理学论文范文
说实话，接班做房地产本非王先生的兴趣。衣食无忧的他，自然不需要跟同龄人一样朝九晚五去挤地铁。如果能够遂愿，他宁可游历四方，探索他所钟情的艺术，特别是绘画和摄影。梦想中的日子，应该是每日流连于自己的精品画廊，结交世界级的大师。然而，现实是一种特殊的“骨感”，作为父亲唯一的儿子，他知道自己有责任挑起这个企业的重担，而且必须将父亲的事业推向新的高度，实现自己的价值。唯有这样，父亲才能安心，自己也会为此感到骄傲。
“骨感”的现实还在于，接班的几年来，中国的房地产行业进入了迷茫区，未来是涨是跌，政府时紧时松的调控让人摸不着头脑。而竞争对手飞速的发展让人想停也停不下来。这情境，正如在一片迷雾森林中上演《速度与激情》，不能不让人长期地兴奋与焦虑。
房地产行业飞速发展了20多年，在全国各地留下了无数居民住宅，其中有无数空置的“无人区”，这是人尽皆知的现实。谁都知道该转型了。可是，转向哪儿去？王先生带领企业做了许多尝试：商业地产、大小酒店、互联网模式的社区服务、开电影院、书店、主题乐园……创意不可谓不多，然而，没有哪个新模式能够带来原有主业这样的规模和利润；况且，主营的房地产业，在许多一线二线城市还在继续“突飞猛进”，某些城市仅2015年的房价就上涨了40%。业内人士纷纷感叹：房地产业的“黄金时代”虽然过去了，但是现在是“白银时代”！
谁能忍心放弃或者减少在这个“白银”领域的投入，而去扑向心里没有底的各种新领域？更要命的是，那些领域，绝大部分同事都没做过，虽然公司花重金从海内外请来了相应领域的领军人物，然而，从整个集团的角度来说，他们的确没有一支在这些领域有经验的队伍。或者说，在团队层面，他们没有这些能力！
这能不让王先生焦虑嘛？四十不到的他，已经华发半头。 转型
刚刚过去的2015年，对于许多企业来说，是个转型之年。正如上面案例中的主人翁一样，对于身处转型时代的管理者来说，2015年的主题词就是“迷茫”和“焦虑”。
过去几十年中国经济一路“狂奔”、追赶，中国站在了世界第二大经济体的位置。我们为此自豪，为自己能够投身其中感到幸运，与此同时，我们还需要清醒地看到，这个第二，其实只是“大”，而不是“强”。没有人会觉得中国已经是世界第二大强国。而驱动过去几十年高速增长的“发动机”已经渐显疲态，到了不得不更换的时候了。正如央行行长周小川2015年在《华尔街日报》组织的一场专题讨论会上所说的，旧的经济增长模式已经不可持续。问题是，新的“发动机”是什么？没有人知道。
另一方面，2015年收购兼并大潮风起云涌。国内仅第二季度，A股并购市值2.6万亿元，同比增129%。大众点评和美团的恩恩怨怨，如家从纳斯达克退市卖给国旅；国际上，年末发生了陶氏化工和杜邦涉及1200亿美元的大兼并、正在发生中的啤酒行业全球第一和第二的大融合；作者身边的咨询领域也有光辉国际收购Lominger、而后PDI、现在是合益集团。对于身在其中的员工而言，突然发生的兼并往往带来战略方向、组织结构、特别是汇报关系的巨大变动，许多人还将因此失去职位。
2015年是“互联网+”的年度，新经济模式层出不穷，其所涉之处，“隔行如隔山”的壁垒迅速融化。零售业者突然发现他们的竞争对手中冒出了亚马逊甚至谷歌；原来分分合合，你来我往的通信运营商们，突然发觉打了半天，“敌人”却是微信――这个让多少人不再发短信甚至不用长途电话的“野小子”；各大银行也深切感受到了“支付宝”、微信支付等等互联网金融的挑战。
谈到2015年，不能不提的就是激荡了多少人内心的创业浪潮。大学还没毕业的、在职场打拼了大半辈子的，都在想着“外面的世界很精彩”。有底子、没底子的，都在谈论A轮融资、B轮融资。有些人“在路上，有方向”，更多的是“先出发，再探路”。兴致冲冲的创业者们怀揣着梦想，谁都不知道前方会遇到什么困难，会需要什么技能，不知道走着的这条路通还是不通。刚过了B轮融资，高管团队就换了大半了；创业十年后，创始人却被抛弃了……
这些形形的故事背景虽然各不相同，但是共同的特点就是所谓的VUCA，即易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambitious）。难道不是么？你不会知道你所处的大公司会有什么样的翻天覆地的变化，不知道自己会有什么新老板，不知道自己会在什么样的新团队里工作；你不会想到哪里会冒出来一个新的竞争对手，不知道如何与其竞争；你不会预料得到你的公司最终成功的商业模式是什么，以为创业了就可以掌握自己的命运，岂料瞬间被资本抛弃。正如开篇所描述故事中的主人翁一样，王先生也不知道他所驾驭的几百亿元年营业额的公司未来在哪里，会向哪个行业成功转型。
今日的商务环境日渐动态化，面对这一切，我们能够把握、确定的是什么呢？唯一可以确定的是：不确定！唯一不变的是：变化！
在这样高度动态的商业环境下，对于未来，我们有太多的无知，我们不可能完全知道我们需要什么素质来应对。凸显出来的是，我们在没有任何经验可循的时候，怎么办？ 素质的导数
自从1973年戴维・麦克里兰第一次提出素质的概念以来，无数企业和咨询公司都在践行这样的理念：用素质来衡量人才。戴维・麦克里兰主张从过去实际发生的事件中，研究对象的所思、所为、所感受来判断他拥有了什么素质；而这些来自过去积累的素质，可以用来预测其未来的绩效。
这个思路在上世纪七十、八十年代以可复制、批量化生产为主要特征的大工业化时代无疑是具有很好的适用性的。然而，到了以微软、苹果引领的数字时代、尤其移动互联时代的今天，过去的经验是否还有那么高的复制价值？我们不得不有所反思。被誉为世界第一领导力教练的马歇尔・戈德史密斯指出：What got you here won't get you there（把你带到这里的因素不会再把你带到那里，见《成功人士如何获得更大的成功》）。
开篇案例中，王先生的公司在房地产行业内骄人的业绩有力证明了其管理团队的整体素质。如果延续过去的商业环境，他们还可以继续辉煌下去。然而，时代在变化，王先生清醒地意识到企业转型事关未来企业的生死存亡，但是这个转型始终面临两难的抉择：毕竟房地产行业还在“白银时代”，而新兴领域虽然很有“故事”可讲，到底能够带来多大的业务规模却不得而知。然而，如果在企业主营业务尚有盈余的情况下不去主动求变，“白银时代”一过，再不得不痛苦地转型，将是鲜血淋漓的场景。可以说，放弃过去已经证明了的带来成功的能力，转向未知领域需要的能力，这是很难让人下得了决心的转向。事实上，从个人能力到公司的组织能力，王先生的企业远未具有在新领域所需的知识和技能。整个组织对于获取新知识和技能的意愿和能力都不足。换言之，这个管理团队有很好的“速度”，但是缺乏“加速度”。
正如前面已经指出的，在动态环境下，比起已经积累、掌握的能力更重要的是，如何在没有经验可循的时候有效完成工作。换言之，如何在较短的时间内，迅速提升自己的素质。套用关于时间的导数的数学语言，新时代重要的是，单位时间内素质的提升量。我们把这样的一种“关于素质的素质”叫“学习敏锐度（Learning Agility）”。
学习敏锐度是一个人迅速学习，并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。（Learning agility is the ability and willingness to learn quickly， and then apply those lessons to perform well in new and challenging leadership situations.）
正如加速度是速度的一阶导数一样，学习敏锐度是素质的一阶导数。在匀速直线运动中，需要的是速度，不是加速度；而在变速运动，特别是转弯中，重要的是加速度。同样的，对于企业而言，如果是保持匀速发展，则素质足矣；然而，在转型时代，更重要的是在较短时间内获取新素质的能力，即学习敏锐度。哲理，有时是惊人的相似。
学习敏锐度是在近年脱颖而出的人才管理领域的新概念。Michael Lombardo和Robert Eichinger于2000年在美国的《人力资源管理》杂志中发表“High Potentials as High Learners”一文中首先提出了这个名词，之后 Ken De Muse 博士首先在心理学专业杂志中发表了一系列文章，特别是“Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come”；其他学者在 2012 年的 Industrial and Organizational Psychology 心理学杂志上一起发表的十篇专著奠定了该领域的学术基础。到目前为止，虽然被广泛使用，但是各界对于学习敏锐度的定义并未统一，国内对于“Learning Agility”的翻译也不完全一致，例如“善学”。但是其对于在短时间内迅速获取新素质的认识是基本一致的。我们可以看到业内的共识：
学习敏锐度是变革转型情境下的关键成功要素。
学习敏锐度对于鉴别和发展高潜质人才至关重要。
美国的组织心理学专家Ken De Muse先生曾经是多家跨国咨询公司的高管，也是威斯康星大学管理学教授，对于高潜质人才研究数十年，发表了五本学术专著、超过 50 篇学术论文，成为美国在学习敏锐度研究领域领先的专家。在 2011 年前后，Ken作为 Lominger全球研发副总裁带领一个专家组开发了自我测评学习敏锐度的工具viaEdgeTM，取得了巨大的成功。近年离开Lominger后，Ken继续在学习敏锐度方面进行深入的研究。立足于中国的励衿领导力咨询公司和 Ken 先生通力合作，以多家在华的外企、国企、民企为样本进行测试和研究，设计出最新的学习敏锐度测评方法。我们认为：学习敏锐度不仅要考虑到自我认知，还需要对于环境变化敏锐的认知――环境的敏感度；同时也需要在认知的基础上做出反应。2013～2014 年学术界的权威研究证明，这些因素对于领导力的成就至关重要。基于此，我们对学习敏锐度进行了如上的重新定义，并给出了学习敏锐度所包含的七个要素：
人际敏锐（Interpersonal Acumen）：能与各种各样的人有效交往，了解他们各自的动机、价值观、目标、强项和弱项，对他人保持信心，并激励他人在工作中表现最佳。
思维视角（Cognitive Perspective）：为了解决复杂问题，总揽困难、多方面的组织问题，高屋建瓴地进行批判性和战略性思考的程度。关注多角度的信息来源，而不是只有一两个职能/技术的思考角度。
环境敏感（Environmental Mindfulness）：善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责的要求，以客观、体验当下的方式来应对环境的变化。
驱动卓越（Drive to Excellence）：被困难的任务激励，设定挑战性的个人和组织目标，足智多谋地组织资源的程度。能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。
洞悉自我（Self Insight）：对于自己有准确的认知，包括自己的能力、弱点、信仰、价值观、感受以及与工作相关的个人目标。
变革意愿（Change Alacrity）：对于新思维和新的行为方式好奇、渴望学习的程度。对于新形势抱开放态度、喜爱变化，持续性地寻找创新（有时带有冒险性）的方法来工作。
响应反馈（Feedback Responsiveness）：能够听取和接受他人反馈，切实仔细地思考其益处，并继而采取改正措施提升业绩。
我们在Ken De Muse先生的带领下，开发出了完全拥有自主知识产权的学习敏锐度的自我测评工具TALENTx7TM。2013年开始，开发团队以上面的七个要素为基础，选择美国和中国的外资、国企、民企三类典型企业进行试点测试。并以此进行了相应的信度分析（见表1）。作为一个可以用于人才选拔的自我完成的测评工具，TALENTx7TM还特别设计了准确性衡量机制（Accuracy Scale），用于确定测评结果的准确性和可靠性。作为一个新设计的用于预测人才在未来的成功的工具，我们正在对于测评过的人才进行跟踪评估，进行重复测试（test-retest），并跟踪其实际业绩成就来检验其效度。这一切，需要数年的时间来完成。
近两年来，我们在中国的咨询工作中测评了500位各大企业的中高层管理者。特别是，在2015年底作为人才测评工具，为总部在纽约的联合国总部的30位官员、为巴西毕马威会计师事务所的数十位管理者进行人才测评；与欧洲某咨询公司合作开拓欧洲市场。我们为能够向世界输出源自中国的管理技术与工具深感自豪。 学习敏锐度的运用
在近年的人才管理咨询项目中，我们在众多外企、国企、民企中将学习敏锐度的方法运用到具体实践中。
人才测评：某欧洲跨国药企
A公司新上任的中国区CEO对于培养人才梯队非常重视，但是现有的几十位总监中谁更有培养潜质，如何安排个性化的培养，需要引进什么样的人才来补充现有团队的欠缺，打造在市场中超越竞争对手的团队，在新任CEO的眼里，这是他的重要职责之一。
我们提出了重要的观点：目前绩效好、能力成熟的人才，未必就等于是高潜质人才；这是人才能力的两个独立的维度。因此可以用“成熟度-可塑性”两个维度形成的3X3人才矩阵来进行人才盘点。成熟度方面，先从目标人群所需要的能力出发，设计出相应的包含案例分析和汇报、角色扮演、公文筐、行为面谈等内容的测评中心来评价。而可塑性方面则用TALENTx7网上测评工具来对其学习敏锐度进行衡量，并在行为面谈中验证测评结果。
通过为期两个月的设计、实施工作，我们把A公司的50几位总监全部“摸底”一遍，并形成了结合多方因素的个人报告，然后为每个总监进行一对一的单独反馈和辅导。另一方面，以3X3矩阵的方式将50几位总监的相对位置表现出来，一目了然地看到每个总监的特点。再以此分析整体能力相对于公司战略所要求的差距，以及与市场上人才相比较的差距。作为人才管理的重要环节，这个核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建设的基础。A公司以此出发，调整了人才招聘的关注点，对于下一步人才提拔、转岗、辅导教练等进行了安排。例如，将其中一位总部的优秀人才派往北京地区负责华北的业务，有针对性地将他往总经理的方向培养。 人才引进：某快销行业民企
B公司在快销领域是一匹快速发展的黑马。近年在国内市场叱咤风云，收购兼并了几家民企之后，也通过收购、销售几个著名跨国公司的品牌产品线，将触角延伸到了境外。
业务的拓展，特别是境外业务的拓展，使B公司的CEO倍感核心人才班子在能力上的欠缺。当年以无畏的勇气打天下的一群创业者们的自身能力，开始跟不上业务的发展。例如，基本上说不了英文的高管团队，在境外业务的管理上几乎失控。从成熟外企引进高级经理人势在必行。
猎头公司搜寻了市场上相关人才的动态后，推荐了五位候选人，其中两位在原企业有赫赫战功、市场上享有盛名的候选人X和Y让CEO举棋不定。因此，邀请我们站在第三方的角度对这两位人才做出测评，帮助CEO确定人选。
曾经担任世界顶尖猎头公司高级合伙人的励衿顾问先是让两位候选人完成了TALENTx7测评，并结合已有的猎头公司提供的测评报告进行研判。
TALENTx7报告显示，X先生在“环境敏感”和“反馈响应”两项上都低于20分位，其中的“反馈响应”一项甚至处于4分位，报告出现了“过度”的警示。深度的行为事件访谈中也了解到，X先生长期在某世界一流的企业工作，其一步一个脚印的职业发展轨迹使他获得了上司极大的信任和授权，用他自己的话说，“几乎从来没有失手过”。
