财务公司内部培训精选(九篇)

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第1篇：财务公司内部培训范文

关键词：结算风险；内部控制；员工专业素质

随着我国经济的迅猛发展，一些大型企业集团也随之发展壮大，在金融需求上需要设立财务公司，使之为其提供财务管理服务，发挥内部金融协同作用，调节企业自由现金流等投融资方面的服务。与此同时，财务公司的数量、规模及业务种类不断增长，在金融行业有重要的影响力。而结算业务作为其基础业务，为相关企业提供日常结算服务的同时，还影响财务公司的资金是否正常运转及信贷、投融资等业务是否有序开展。因此，在看到发展的同时，需要考虑与收益并存的风险，尤其是结算风险，有效防范结算风险对企业内部控制建设有较好的促进作用。

一、结算风险的形式

（一）内控风险

由于财务公司内部管理不严格，管理技能下降，实际效果偏离预期目标，因此结算风险可能出现。结算管理制度不完善，会计监督不到位，公司员工没有认真执行内部制约。存在会计岗位没有合理配置人员的问题，一人多岗容易造成弄虚作假、贪污挪用等舞弊现象。同时，内部稽核趋于形式化导致问责制没有效力。

（二）操作风险

相关会计人员分析水平不过硬，工作态度消极怠慢，责任心不强，因此违规操作发生的可能性比较大。在结算指令上错误接收或失误录入，容易造成巨额的损失和恶劣的影响；违规操作流程办理业务不仅造成公司损失或内部管控混乱，而且使得后期审计等难以进行。

（三）技术风险

随着电子信息技术行业的发展，越来越多的财务公司采用第三方软件公司提供的电子支付结算系统，并在票据综合服务、供应链融资、电商金融等方面形成自己的优势。然而基础的支付结算系统与金融机构的相比，技术还不够成熟，出现记账错误、数据丢失的可能性略高，维护成本过高，而技术风险所带来的损失也相当巨大。

除了上述原因会导致相应的风险外，企业集团公司以追求利润最大化为目标，过度关注可以产生利润获得经济效益的业务及投资项目，容易忽视最基础的结算业务，资金备付率的下降也易诱发结算支付风险。

二、相关内部控制建设的建议

（一）加强财务公司内控系统的组建，使之规范化

防范结算风险行之有效的方式是完善内部控制系统。财务公司需将提高控股集团资金利用率作为首要发展目标，不该先寻求利润最大化。坚持基本的风险管理原则，为公司多聘请专业的独立董事和具有金融从业经历的高级管理人员。

根据国际管理模式，典型的财务公司规章制度分为公司治理、业务管理、其他管理三种类型，最关键的是要完善内控手册。内控手册分为详述业务线条，提炼关键控制点，提炼相关业务条线所涉及的各个部门及其岗位。结合实际，一些小型财务公司可以简化部分流程，允许适当合理的兼岗。

除此以外，制定详尽的业务制度和操作流程，加快相应制度建设，规范支付结算业务操作，加强内部互相控制与监督，降低操作规程的漏洞，使内部制度建设与业务发展同步，提高制度执行力。

（二）提高员工内控意识和专业素质，营造公司内控文化

企业集团平时应多组织财务公司及旗下相关公司的财务人员一起进行业务培训，促进交流。同时，引入国内外一些有名的大学教授或金融机构客座教授对员工进行内控培训，培养员工的风险防范意识。

此外，财务公司可通过多种渠道提高员工专业素质。在引进人才的时候，应注重校园招聘和社会招聘的相结合。日常工作时，公司可建立互评和自评机制，落实绩效考核，建立薪酬激励体系，促进员工对工作和薪酬满意度的提高而更注重自身专业技术的培养和完善。

再者，公司应营造企业合规文化，使员工能够自发地以准则约束自我的行为，当然管理层更应该以身作则，促进培养员工意识。

（三）积极寻求金融机构的合作，完成基础电子系统

对于财务公司核心的电子支付结算系统，公司可积极寻求金融机构的合作，提高自身系统弥补缺陷，防范风险。近年来，宝钢财务公司不断进行业务创新，金融服务水平显著提升。其中，在业务发展中起到基础支撑和引领作用的支付结算领域，宝钢财务公司看准趋势，以创新引领技术进步，全面提升支付结算水平，逐渐形成了支付结算核心竞争力。2013年7月，作为唯一试点入网企业，宝钢财务公司正式参与中国人民银行上海总部支付结算综合业务系统功能优化项目的试运行。宝钢由此成为国内首家参与该项目试运行的企业，将优先享受到先进技术所带来的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商业银行的网银通道，搭建一个可以完成同城跨行结算的新平台，因此被形象地比喻为“超级网银”。集团公司成员单位通过登录财务公司网银，可以对上海地区80余家银行的账户进行查询和资金划转，操作更便捷，清算速度更快。

结论

在信息技术不断发展的同时，企业集团财务公司作为为产业集团服务的机构，应该改变过去机械式且不完备的内控机制，不断引进国外先进的管理技术完善体系内部的弊端，加强员工的财务素质和风险防范意识，更新并扩大电子金融系统，多寻求金融机构的合作。

参考文献：

第2篇：财务公司内部培训范文

关键词：财务公司；发展策略；建议

在我国实践中，财务公司主要是大型集团公司经有关机构批准（现为银监会），在集团内部设立的子公司，财务公司的设立有助于加强集团内部成员间的资金调度，满足了集团内部集约化管理资金的需求，提高了资金的使用效率与集团的竞争力，为集团发展提供坚固的后盾，而且在促进集团发展的同时也促进了自身的发展。

一、我国财务公司的发展优势与面临的问题

（一）我国财务公司的发展优势

从目前来看，设立财务公司的企业集团多为规模较大的企业集团以及国有企业集团，如中石油、中石化、宝钢等大型集团，从资金来源、业务支持等方面来看企业集团是最好的监护人，以所属企业集团雄厚的经济基础做后盾，是财务公司发展的一大优势。

在我国财务公司一般由集团投入资金设立，集团是绝对的控股股东，目前财务公司处于发展壮大时期，它的发展以企业集团为依托，发挥着加强资金集中管理、提高资金使用效率与节约财务费用的主要功能，在具体的业务开展过程中获得了企业集团的大力支持，发展优势显著，这从集团通常将结算中心设在财务公司、而且成员企业也多在财务公司开户等可以看出。这些都是财务公司存在与发展的优势。

（二）财务公司发展中存在的问题

1、经营管理理念与各种能力有待提升。我国第一家财务公司在1987年才成立，财务公司在我国的发展才经历了20多年，而早在1878年美国第一家财务公司HouseholdFinance就开始从事分期付款业务的办理。因此，财务公司在我国起步较晚，历史经验不足。此外，现行很多指导意见都借鉴了国外的经验，但是任何经验的消化与本土化都需要时间，在现阶段，财务公司不可避免的面临经营管理理念需要改进、创新能力需要提升等问题。

2、员工结构有待调整和完善。由于财务公司基本是由集团投资设立的，因此内部员工多是从集团财务部等部门直接调派过来，财务公司通过独立外部招聘选拔的员工有限。财务公司的员工多来源于集团公司，有利于发挥其熟悉集团业务的优势，因而有助于开展具体业务，但是必须注意到这部分员工往往非专业的金融人员，对一些专业的金融业务并不熟悉。总体来讲，财务公司内部缺乏专业的金融人才，而且业务素质也参差不齐，具体的财务咨询、融资租赁等业务的开展均可能会受到限制。这也是财务公司发展的一个制约因素，不论是员工结构上还是专业能力上都有待调整和提高。

3、各种支持技术有待提高。与银行等专业金融机构相比，财务公司在金融技术手段等方面有待提高，如结算手段落后，同城结算、银联清算等可利用的结算手段的使用受到限制，需要依托银行办理，有些财务公司因某些原因不能充分利用大型集中数据的信息系统辅助办理各项业务，如有些公司未实施ERP（企业资源计划）及CRM（客户关系管理）等大型信息系统。

4、资金来源有待扩展。财务公司资金来源比较单一，以吸收成员单位的各类存款为主要来源，仅有少数公司采取了同业拆借方式，很少利用发行公司债券等外部筹资方式，资金来源往往局限于集团内部，渠道狭窄。

同时注意到，财务公司的股权结构单一，控股股东基本就是集团公司（控股比例多为80%左右），这种单一的股权结构导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。

二、关于财务公司未来发展策略的建议

财务公司的发展受到外部各种宏观环境因素的影响，也受到公司内部经营理念、员工素质等因素的限制。文章认为，在现行环境中，财务公司基本发展策略的总体方向是：一要关注宏观环境的新趋势，根据政策的变化及时调整经营方式。二要继续植根于企业集团。根据集团业务的发展情况做出业务调整，坚持以“为集团服务”为核心经营宗旨和经营特色的原则，在此基础上保持独立存在性，如发展集团产品消费贷款以及成为成员企业投资咨询顾问等。三要提高财务公司自身实力，整合员工队伍结构，抓住重点业务不放松，必须大力发展成员企业的存贷款等主要业务，其他业务可以与其他金融机构配合办理。具体来讲，可以从以下几个方面细化发展策略：

第一，由于我国财务公司仍处于探索尝试阶段，加之现行经济环境日趋复杂、各种政策多变等问题，因此财务公司在确定具体的中长期计划时，要对经济环境进行准确预测，充分考虑政策可能的重要变化。根据集团企业及各成员单位的实际需求以及重点业务等确定发展方向，并根据实际情况及时做出调整，提高对多变形势的适应力。

第二，财务公司可以根据自身情况设定不同发展方向。对于规模较大的财务公司来讲，其主要以大型国有企业为依托，因而在雄厚的资金等资源的支持下可以向大型化公司发展，可以以财务公司为主体，投资控股多种金融子公司，发展多种融资租赁、证券发行与承销等业务，实现行业化发展。对于中等规模或者小规模的财务公司来讲，其资金与实力受到限制，因而应以处理好集团成员各种资金业务为主要业务，向业务专业型或者综合型公司发展，不适宜盲目扩张。对于经营理念落后、不思进取、服务滞后等财务公司，必须调整发展思路，否则必将遭到淘汰。

第三，处理好与集团的关系。财务公司依托企业集团因此必须服务于集团，保持自身利益与集团利益的一致，实现与集团的共同发展。同时也要保持自己的金融优势，减少集团企业的行政干预，提高经营的相对独立性。也可以考虑吸引集团外部资金的加入，平衡与企业集团间的控制关系，实现加强外部监督的目标。

第四，坚持为集团服务，并提高自主经营、开拓进取的积极性。财务公司比银行更熟悉集团的产业背景、经营流程、客户与市场等情况，因此财务公司比其他金融机构能更好的满足集团的金融服务需求。保留适应集团发展要求的旧业务，同时根据集团的经营动态开展业务的创新，满足企业集团竞争性发展与战略发展的要求，做集团强有力而且专业化的金融后盾。如对于规模化经营以及创新性要求高的企业集团，其发展前景良好，应以筹资和融资为主要业务，对于以主导产品为经营策略的集团来说则应主要提供该产品相关的消费信贷等业务。

在自主经营与开拓进取上，可借鉴通用汽车财务公司的经验，在坚持为集团产品的零售提供信贷服务的同时，也在集团的支持下发挥其金融企业的优势，将服务扩展到批发融资、汽车保险等方面，并且将业务扩展到集团业务之外，如家庭保险与住房抵押贷款等。

第五，要调整员工队伍的构成，提高员工业务素质。首先，要根据《企业集团财务公司管理办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求，若不符合要求要进行人员调整或者重组。其次，要做好相关人才的储备工作，以“人才关乎公司生存发展”作为选用、培训员工的原则，选聘业务能力优秀的员工并提供针对性强的后续培训。再次，建设专业化的团队，对公司业务进行研究，加强业务创新能力。最后，要提供多渠道发展路径，从专业技术、行政管理等方面提供晋升机会，实施有效的激励机制，促进员工不断提高业务能力和服务理念。

第六，提高财务公司整体金融运作能力、业务创新能力、市场竞争力以及风险控制能力等。在金融全球化的背景下，财务公司作为金融计划体系中不可忽视的一支力量，需要在这种环境下加强各种能力建设，在技术上要引入先进的数据处理系统，如开发集信贷、结算、财务等为一体的软件等，要充分利用互联网技术与员工智力开发研究新业务、新产品等，提高竞争发展能力。

不论财务公司选择何种发展策略与具体措施，其发展都要配合集团业务发展，也要实现自身的可持续发展，即形成与集团共赢的发展态势。

参考文献

1、卫爱华.我国财务公司的现状即市场定位研究[J].东岳论丛，2006(4).

2、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督，2008(12).

第3篇：财务公司内部培训范文

关键词：煤炭企业 集团 财务公司 思考

一、企业集团财务公司发展历程

1987年，中国人民银行正式批准了企业集团设立财务公司的申请。从此，我国的大型企业集团开始运用自己的金融机构融通企业内部资金，提高企业自身的资金使用效率和效益。

2011年底全国已有130多家大型企业集团设立了财务公司，涉及30多个行业，资产规模为15581亿元，累计实现利润1764亿元。

随着时间的推移，财务公司服务手段已经由简单的“存贷结”发展到资金集中管理、风险综合控制、投资理财、财务顾问等全方位金融服务；服务方式由传统方式发展到业务运行、内部管理与监管信息一体化的全方位信息化服务；风险管理由粗放模式逐步建成了较为完善的内控制度体系。

财务公司在中国经济腾飞的25年中顺应经济社会发展趋势，依法经营，精益管理，实现了健康快速发展，成绩斐然。

H煤化集团Y财务公司于2009年7月2日揭牌成立，自成立以来，Y财务公司始终坚持“立足集团、服务集团”的经营宗旨，根据银监会赋予的金融功能，积极推进各项工作，整体呈现持续向好的发展态势。

Y财务公司注册资本30亿元，服务对象逐渐由110余家扩大到330余家。2010年底财务公司资产总额191.91亿元，累计实现营业收入7.2亿元，利润总额5.8亿元，净利润4.3亿元，资本充足率达到27.56，流动比率39.51%，不良资产及不良贷款均为零，资产损失准备充足率及贷款损失准备充足率均为100%，金融案件发生率为零，资本实力雄踞全国同行业前5名。

二、Y财务公司的主要功能

（一）“集中”功能

1.资金集中管理

Y财务公司的核心功能是资金集中管理，即现金池的建立，将成员单位的多余头寸集中起来，在集团内部有偿调剂使用，提高内部资金、资源的使用效率。截至2011年底，在财务公司开户的成员单位数量达345家，结算笔数为18.49万，较去年同期增加4.9万笔，资金集中度在80%以上。

2.存款账户集中

Y财务公司通过信息化手段对集团下属企业进行监控，通过清理成员单位的银行账户规范账户设立，防止资金的闲置浪费和管理混乱，这样既可提高资金的使用效率，也能增强集团对直属企业的管控。

3.结算业务集中

一般来说集团每个成员在当地银行都有各自留存结算金，当集团成员规模达到一定数量时，成员企业通过银行 办理结算会导致集团整体结算成本高昂，而利用财务公司统一对内清算和对外支付结算，可以有效降低交易成本。2009年集团在上千次物资采购招标中节约采购成本6亿多元就充分利用了集中结算的成本优势。

4.有价证券集中

如为成员单位提供票据承兑和贴现，将成员单位的存量票据盘活，加快资金周转。也可以外转票据或将票据通过银行等机构进行再贴现，实现为集团融资的功能。贴现率大都低于贷款利率，无形中节约了融资费用。承兑汇票在集团财务公司当天就能免费变现，针对近期汇票不断增加的情况，财务公司采取“以票易票”等方式，对外支付纸质银行承兑汇票70亿元，办理票据贴现和转贴现40亿元，有效降低了资金占用成本。

（二）资金管理功能

1.成员间资金调节

Y财务公司将现金池充裕资金以一定的利率发放给资金短缺的成员单位使用，或以委托贷款的方式来进行调剂，为集团节约息差损失和手续费损失。2010年底，累计发放贷款172.2亿元。集团公司新增贷款利率均下浮10%，仅此一项就节约财务费用4000万元。

2.多样的融资功能

Y财务公司的融资功能主要有中期票据、融资租赁、同业拆借、银团贷款等方式。如通过Y财务公司的银团贷款业务，L煤化工按照同期基准利率拿到了6.8亿元的贷款，HN煤气（集团）公司、B煤业也分别获得6.4亿元和3.53亿元的贷款支持；Z二矿签署了总额为1.98亿元的售后回租合同，开辟了新的融资渠道；集团公司额度为55亿元的中期票据成功发行，其中30亿元利率为4.87%，25亿元利率为5.26%，按照同期银行存款利率6.65%计算，5年内可为集团公司节省约4.4亿元的利息支出。

3.投资功能

当资金盈余较大，还可适当开展投资业务，以获得更大的增值。主要有有价证券投资和对金融机构的股权投资。

（三）提供相关金融增值服务

Y财务公司的金融增值服务主要有：围绕集团产业的金融服务功能；充当企业集团和专业银行之间的纽带作用，争取银行优惠贷款；为成员企业提供财务顾问、担保、保险等。

三、Y财务公司发展中亟需解决的问题

H煤化集团财务公司在自身的发展过程中取得不少成绩，但也出现了亟需明确和解决的问题，主要有以下几个方面：

（一）财务公司功能定位问题

财务公司要集中精力做自己擅长的事情，切忌做“大而全”，不盲目仿效商业银行，要在集团内部见缝插针、拾遗补缺，将其金融服务做得更有针对性，把业务做深做细，发挥行业、专业优势。

（二）财务公司管理问题

1.集团对财务公司的管理问题

财务公司业务范围大都限于集团内部，客户均为集团成员单位，因此集团给财务公司的发展带来非常大的影响，但从法律关系上看二者是平等的法人关系，并且财务公司具有金融牌照，受银监会监管，遵守金融制度、法规，势必产生自、利益权的博弈点。

从整体看资金的集中管理可以降低内部交易成本和融资成本，但会降低成员单位的资金使用自由度，减少单位的银企资源，如不理顺资金管理体制，事事均由集团行政手段干预，则会严重拖累财务公司正常运转。

2.财务公司自身管理上的问题

财务公司法人治理结构先天不足，董事会、监事会、管理层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡，公司治理制度弱化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险；

“以投换股，以投控股”的投资行为亟待规范。特别是非金融机构股权投资，意图通过财务公司投资设子公司的方式，变相扩大集团范围，向外做业务，使财务公司的资金风险加大。

（三）财务公司经营运作问题

1.高素质的金融人才匮乏

我国财务公司的从业人员大多是原来就职于集团财务部的员工，缺乏专门的金融人才，使得财务公司不能实现根本性的转变，严重制约了财务公司的经营管理。

2.客户质量千差万别，成员单位贫富不均

H煤化集团结算平台上线的三百多家单位中，排名在前四十家的存款占结算平台资金的60%以上。因此，财务公司要想发展，必须维护重点客户的利益，但大多财务公司认为客户是“自己人”，服务意识淡薄，没有遵循市场规律，重点客户常常游离在商业银行和财务公司之间。

3.发展空间上受银业挤压较大

市场经济的开放性最终必然会将集团成员推向市场，企业可以自主选择金融机构，而财务公司却不能自主选择企业；分支机构设立的严格限制，也无法与银行业全能化、综合化、多元化的业务优势相比。

四、财务公司持续发展的构想和建议

（一）找准定位，构建长期发展规划

财务公司始终要“依托集团、服务集团”，从大局着眼，必须有牺牲局部利益的精神。要建立内部资金结算和资金价格体系，提高资金使用效率，形成“结算中心”；提供贷款、投资服务，提供银团贷款、融资租赁等业务，形成“融资中心”；利用自身的金融平台，构建企业集团资金管理新架构，创新“大资金”的管理方式，构建“1+3”池资金管理模式，即资金管理平台加现金池、票据池、授信池，为企业发行债券、财务咨询提供服务，形成“资本运作中心”；集团对财务公司应提供一定的内部政策支持。

（二）建立新型资本结构，健全法人治理结构

在集团公司相对控股的基础上，财务公司的股本结构要社会化，监督也要社会化，减少行政干预，找准财务公司与集团工作的结合点、切入点，按金融法规办事，建立完善的、规范的内部授权制度、业务流程、考核机制、风险评估机制等，加强内部审计，切实建立职责明确、分级决策、运转协调的法人治理结构。

（三）加强人才队伍建设

实施高级人才战略，着重培训专业人才，引进、培养一批既熟悉产业经营又熟悉金融事务的复合型人才。同时，加强内部人员培训，通过不断的培训与考核来提升员工的素质，保持财务公司的可持续发展。

（四）提升服务水平和业务能力

利用金融工具和金融市场配置资源的能力已经成为大型企业集团发展能力的一个重要组成部分。财务公司要建立客户关系管理模式，针对成员单位的实际情况把金融服务做专、做精；引入市场化、差异化的资金存贷管理机制，构建财务公司与成员单位之间的激励与约束机制，实现共赢。

在保持创新传统融资和资金管理业务优势的同时，要通过增加业务的知识含量增加竞争力，提高服务的技术含量和附加值。拓展财务与融资顾问、保险、票据、年金、证券等业务，特别是在大型机电设备、消费品行业的买方信贷、融资租赁等业务，寻求新的增长点。

注重电子金融的发展，把握信息科技发展的规律，以长远战略眼光扎实推进财务公司信息化建设，加快综合业务应用系统的建设速度。

五、结论

中国企业集团的发展需要财务公司，中国的财务公司也只能在为企业集团提供优质金融服务的过程中得到发展。金融服务将会不断出现新的需求，而金融机构竞争的加剧和金融产品创新的加速，也将成为历史的必然。面对机遇与挑战，H煤化集团财务公司以优质的金融服务促进企业集团的腾飞，实现财务公司与企业集团的和谐发展无疑对同行业财务公司的发展具有重要的参考价值。

参考文献：

[1]杜胜利，王宏淼.财务公司[M].北京：北京大学出版社，2001.

[2]周，刘忻.企业集团财务公司发展过程中存在的问题及改进建议[J].财务与会计，2011（10）.

[3]严李浩.企业集团财务公司内部控制制度建设：存在问题与改进建议[J].上海金融，2011（11）.

第4篇：财务公司内部培训范文

（一）市政公用企业集团的行业特性。

市政公用企业集团是国家、城市政府或城市公共团体拥有全部或部分资本，为市民提供生产和生活基础设施、公用产品和公共服务的国有独资企业法人。该类企业的具体形态还有市政事业单位、股份公司等多种类型，是具有双重性质的特殊企业，即与一般企业单纯追求利润最大化的企业目标不同，它具有双重性质――企业性和公共性：一方面由于处于城市政府（国家或地方公共团体）公有和各项规章制度的监督之下，因而具有与政府一般活动相近似的性质，要服从和实现社会效益最大化的政府目标；另一方面由于它需要通过提供商品和服务确保一定的收入，以及在经营管理方面具有一定的自主性，有努力提高企业内部效率的义务，因而它又具有与企业相近似的性质，其前者称为“公共性”，后者称为“企业性”。

（二）市政公用企业集团财务管理现状。

市政公用企业集团固有的行业特性及庞大的行业跨度，不可避免地造成其在财务管理上过度分权，核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集团整体利益的实现。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控、投资结构欠佳、投资收益下降、经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带――资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

（三）市政公用企业集团财务公司管理模式的建立。

为了适应时展的变化，市政公用企业集团应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，调整集团的财务管理模式，设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，而为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前市政公用企业集团财务管理应该解决的问题：即如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益。因此，市政公用企业集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则，集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨，这是集团财务公司管理模式的初衷。

集团财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。该管理模式在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司，其在加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率，为集团成员提供财务管理服务取得了可喜的成绩。

二、搞好市政公用企业集团财务公司运营的基本对策

（一）市政公用企业集团财务公司管理模式应该借鉴国际先进经验。

参照世界500强财务公司管理经验，建立符合中国国情的市政公用企业集团财务公司管理模式，给财务公司更大的经营自，在筹集资金和投资方面要允许财务公司进行良性的“多种经营”。比如办理基层单位和社会其他单位的财务融资顾问、咨询业务；保险业务；贷款和融资租赁；发行企业债券；同业拆借等。

（二）市政公用企业集团财务公司的组建及完善。

财务公司的资金来源主要是集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款；结算功能、融资功能、资本运作功能和咨询服务功能是财务公司的四项基本功能。要发挥好这四项基本功能，财务公司必须有一套科学严密的规章制度，要用制度保证各个基层单位以大局利益为重，便于企业集团整体资金的运作。同时财务公司也应该在国家法律法规允许的范围内，进行新产品和新服务项目的开发，新产品和新服务项目要有突出的特点，要具有创新性。比如可以开展社会上其他企业和个人理财咨询业务等。

伴随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势，特别是网络银行的出现引起了银行业经营手段与方式的根本性改变，成为银行在未来竞争中抢占至高点的关键。市政公用企业集团财务公司要高度重视自身的电子化建设，因为它既能极大地提高服务质量，提升服务水平，还可有效地降低经营成本。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代科学技术作为支撑才能实现高附加值的业务所占比例的上升，从而提升集团公司的盈利能力。

（三）要协调好集团总部和财务公司的关系。

集团总部要重视、支持财务公司的发展，给财务公司一定的经营自，同时又要加强集团总部对财务公司的监督和管理，增强其“行业自律意识”；财务公司要关注集团总部的整体利益，依托于集团也要服务于集团，既要为各个基层单位服务，又要监督基层单位执行集团公司和国家的法律法规的情况，以实现集团公司利益最大化为理财目标，坚持运营资金的流动性、安全性和效益性。

（四）加强与市政公用企业集团经营管理相适应的财务风险制度文化建设。

市政公用企业集团产生财务风险的原因很多，既有复杂多变的宏观环境所带来的外部风险，也有不同行业竞争程度、不同市场供求关系变化、不同生产经营规模环境、不同企业管理水平等原因所带来的内部风险。市政公用企业集团的财务风险内容主要表现为：筹资风险、投资风险、现金流量风险三种，而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。为了有效防范可能发生的财务风险，市政公用企业集团财务公司必须从长远利益着眼，建立和健全集团财务风险防御机制，把企业的财务风险实现组织化运作。企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑，财务公司管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。例如财务公司可以单独设立财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此还要完善公司治理结构，理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。

（五）要借助行业协会的力量大力提高财务公司员工的业务素质和职业道德。

人才是企业的无形资产，是竞争力的关键因素。21世纪的金融业是以知识为基础的高附加值产业，市政公用企业集团要想在未来的竞争中占据主要地位，必须造就一支高素质、高水平的金融员工队伍。所以，市政公用企业集团财务公司应该加大人员培训力度，分批选派知识面广、年轻有为的员工进行二次学习深造，把那些政治思想过硬、业务能力强、懂经营和管理的同志尽快提拔上来，真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的动态用人模式；同时增强人才引进机制，对一些急需紧缺的专业人才，提供优惠的待遇将他们吸引过来，以达到不断补充新鲜血液、增强企业竞争活力的目的。

（六）努力提高财务公司综合经营实力。

打铁还需自身硬，竞争的实质就是各自实力的较量。尽快壮大财务公司经营实力迫在眉睫，按照现代企业制度的基本框架改进和完善市政公用企业集团财务公司经营管理体制，根据未来市场的变化趋势以及国际金融业的发展方向，调整经营理念和财务公司发展战略，以确保财务公司在未来世界经济、金融一体化的进程中能够保持长期、稳定的发展，使财务公司有可能加强对外合作寻求社会化服务，做到融资有道，经营有路，这样才能真正促进市政公用企业集团的快速健康发展。

三、集团财务公司管理模式的分析

（一）集团财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。

随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国内外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。集团公司各成员单位将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团财务公司，集团财务公司按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团财务公司批准后执行。

这样，集团总部通过集团财务公司管理模式就能够完全掌握和控制各成员公司的业务与财务信息，通过进行各种成本与收益的比较分析，随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

（二）建立财务总监制度。

集团公司应该授权财务公司向各成员公司派驻财务总监，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督、参与财务管理工作。另外，财务总监应该定期轮换。财务总监的主要职责有：

（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4）组织开展财务会计管理活动。

（5）拟订利润分配方案。

第5篇：财务公司内部培训范文

一、集中管理会计事务

为了适应我国企业“走出去”战略，参与国际竞争的客观需要，一重集团公司建立了一套既符合新的企业会计准则，又适合集团公司内部财务管理的规章制度，共28种。从负责会计制度的制定、下发、检查，到负责会计报表审核、上报，以及集中管理会计人员职称评定、会计工作达标升级，会计人员业务培训及会计工作电算化现代管理等。同时，还建立了会计档案的科学管理体系，将每年几千册凭证、报表、发票、合同都按规定认真整理、装盒、编号、立卷，然后存档，最后形成电子档案。

二、提高资金的使用效果

在流动资金管理上，由集团公司统一向成员厂实行定额管理，下达计划指标，流动资金贷款，并由集团公司统一办理规模指标，紧密层成员厂分贷分还。再就是集中管理专用基金，涉外、技改贷款，由集团公司统贷统还。同时，多面积极筹措资金，协助成员厂缓解生产资金紧张的矛盾。

三、加强成本管理

1、以厂内银行为中心，加强二级成本核算。集团公司的厂内银行，是完善企业内部经济责任制，推行经济核算的一种管理形式，对推动企业深化改革，完善内部配套，增强职工的价值观念，调动职工当家理财，提高企业经济效益起着重要作用。2、编制成本计划，实行目标成本管理，并在成员厂成本管理办法的基础上总结、完善成本核算规程。3、加强企业集团的各项费用管理，控制各项费用开支。

四、利润管理

1、由集团公司对财政部实行的利润上交总额承包，实行统一的钩。2、由集团公司下达成员厂的利润目标，分别进行工资钩。3、拟定测算集团公司和各成员厂利润承包基数方案，提出减利分成或留利分配办法。4、确定成员厂“双增双节”目标，加强利润指标的考核。

五、国有资产的保值增值，提高的核心竞争力。

在国资委的授权下，集团公司统一管理成员厂的固定资产，并负责固定资产的调拨、报废、增减等日常管理工作，以及搞好各成员厂的清产核资工作，定期进行财产清查，同时还要建立所有资产的增减、调拨、报废和日常管理制度。

六、建立财务公司，融通集团内部资金

财务公司是集团公司的二级分公司，可以是独立法人。由集团公司财务部的专职领导干部兼任公司的经理。它负责企业集团内部资金融通业务，集团成员厂可以在财务公司存贷款。1、由集团成员厂共同集资形成垫底资金（要5000万元为起点）报经中国人民银行总行批准，建立财务公司开展业务活动。2、紧密联系国内资金市场和全国财联组织调剂余缺，融通资金。3、根据实际情况需要，发行一定数量的中短期企业集团债券，以缓解资紧缺的矛盾，解决专用基金的不足。4、经批准代办力所能及的银行储蓄等业务，增添为集团公司融通资金的能力。5、通过存贷款业务活动的利息收入，不断增加留利，增强实力。

七、集中财力，增强企业实力

只有财力集中起来，才能使集团公司成为投资中心，增强凝聚力，决定投向，使集团公司发展壮大。

一重集团这方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折旧）和生产发展基金，用作集团的重点建设和风险基金。2、集中新产品开发基金。由集团公司统一开发时可全部集中，部分开发时则应部分集中，视不同情况可以集中不同比例的新产品开发基金。3、向用户收取由集团公司统一进行成套产品生产一定比例的成套费。4、集团公司投资（参股、控股）分利，也是集中财力的一项来源渠道。5、向成员厂收取按销售收入5%比例计算的管理费用，这笔费用可计入成员厂的生产成本。6、集团公司如举办集团福利（如疗养院等）和培训教育事业时，还应集中一定比例的福利基金和职教经费。

第6篇：财务公司内部培训范文

一、企业集团资金管理面临的风险

（一）“存贷”双高问题。企业集团经过资金集中管理，使内部资本市场发挥作用，可以形成“竞争力效应”与“活钱效应”。但是由于前期战略发展计划与规章制度的束缚，内部资本市场的“活钱效应”难以实现。另外，某些企业集团属于垄断性质，业绩收益平稳，资金较为充足，可是受到行业投资制度的限制，存量资金占比过高。

（二）存在法律法规方面的风险。政府相关部门尽管支持企业集团对资金加强集中管控，但是除了对财务公司做出了一些规定外，对其他方式的资金集中管理形式未予明确规定，资金管理组织作为企业集团的内部管理部门，在实践操作时缺乏法律依据。

（三）多元化公司?Y金处于集团监管之外。企业集团依照战略规划要求，利用资金的有利条件，积极发展多元化公司。有些多元化公司没有划入资金管理组织，而有些纳入组织的成员公司，资金也并不在资金管理组织的管理范围中。

（四）管理风险集中，基层风险意识弱化。由于权力的集中，企业集团的管理风险也相对集中，实施资金集中管理以后，对集团的内部控制机制、职工素养、道德品质等方面的要求越来越高。资金存量越来越多，管理风险越来越大，对企业集团的运营者与资金管理组织的领导层均是重大挑战，若管理不善、不按规定操作，极易导致企业集团的重大损失。另外由于基层的风险理念在淡化，在企业集团实施资金集中管控后，下属公司将精力放在怎样申请下拨应用资金、怎样和资金管理组织周旋上，缺乏积极主动监督管理资金的理念，导致了基层资金管理风险的提升。

二、企业集团资金管理风险控制的优化措施

（一）建立健全内部控制机制。

1.加强内部控制机制的再建设。大部分企业集团比较注重制度建设，构建了一套资金管理制度，“用制度管理事务，用制度管理金钱”的体系已基本形成，但在现实工作中依旧存在很多问题，因此，企业集团应通过加强制度规范，把风险理念融入到制度机制中，构建风险防控机制。

2.整合制度与流程，提升实用性。企业集团应构建制度平台，让之前互相独立、条块式管理的各种活动构成密集网络，让内部控制变为资金管理风险管控体系性的控制活动。这就要求对各种资金管理活动的过程加以归纳，制定相应的控制手段，进而构建包含流程表述、职业任务说明、风险点预警和控制手段在内的制度文件。

3.建设优良的制度执行文化。企业集团应加强资金管理人员的制度落实理念，指引资金管理人员意识到自己的责任和义务就是落实制度，不具有随意篡改的权力。加强有关职位人员业务素养的培训，联系实际，讲述制度出台时的思路、每一条规定针对的风险点，让相关人员提升对风险的认识与判定能力，高度重视管理资金时出现的可疑之处，及时排除风险。

（二）优化管理模式和业务流程。

1.构建财务公司和资金管理组织并存的管理方式。

（1）组织机构设立。企业集团经营者应联系企业集团的现实情况与业务的内在关联性，设立财务公司作为独立的法人组织，和当前省级公司内部设立的资金管理组织共同存在。财务公司可设立国际业务部门、财务部门、贷款部门、营业部门、信息发展部门、管理监察部门、综合办公室等部门。

（2）并存模式的业务流程。资金管理组织之前的账户管理、资金拨放、内部结算流程等工作保持不变，并利用其结算职能，完成资金的聚合。资金管理组织应把资金存到财务公司，成为财务公司主要的资金获取途径。因为主业公司资金数额巨大，预算控制能力较强，相对而言，资金较充足，资金管理组织能够把大多数资金当作中长期存款存到财务公司，把少部分资金当作活期储蓄存到财务公司。详细的业务流程如图1所示。

2.构建集中统一对外支付体系。在财务公司与资金管理组织共存的框架下，构建集中统一的对外支付体系，可以降低资金的沉淀与占用，优化资源配置，提升资金运用效率。通过构建资金集中统一支付体系，明晰资金的用途，随时掌控资金动向，防止出现资金套用与预算调整的问题。

3.构建多元化资金集中监测分层管理体系。

（1）分层管理组织架构图。在企业集团投资的公司设置二级资金管理组织，分别对管理范围中的成员公司实行“收支两条线管理”，管辖范围中的每家成员公司均在二级资金管理组织开通结算户，二级资金管理组织统一对资金进行管理。二级资金管理组织在员工编制与体系上隶属于二级集团的职能机构，二级集团利用二级资金管理组织对下属公司加以管理，二级资金管理组织反映了本级集团的战略规划目标与前进趋势，代表本级集团处理涉及下属公司的内部结算、集资管控、预算控制、财务资金等事项。如图2所示。

（2）业务流程。企业集团的资金管理组织不实施资金归集行为，但可以依照需求加以调节。资金管理组织对二级资金管理组织和成员公司负有监督管理责任，所有二级资金管理组织的下属公司向其汇报现金预算，申请所需资金。资金管理方面级级控制，实现了资金全集团的管理控制。

（三）建立资金监管数据信息统一平台。

1.与资金有关内部信息体系间的共享。企业集团应积极利用资金监管体系的职能，依照“统一平台、统一信息库、统一标准、统一网络”的信息化整体要求，构建全面预算、会计核算、资金结算相统一的财务资金管理信息体系平台，实现“上下贯通、左右协同”，实现财务有关信息的分享、比较、统一，实现所有内部财务信息体系间的共享，推动财务与资金相结合，并起到协同作用。全面预算管理是财务管理的基础，会计核算是财务管理的依托，资金统一管理是财务管理的重心，资金监督管理体系和此三个体系实现连结，可以让资金的在线监督管理成为现实。依照资金预算，对集团内部资金加以统一管理，对资金的去向与动态进行监测，构成资金运用计划；资金流向的各类票据集中到核算体系，形成相对应的凭证与信息，形成各种账表；资金运用数据作为预算管理的落实效果对预算体系加以反馈，构成预算体系中侧重于预算落实情况的统计剖析的数据来源；核算体系的数据作为预算落实结果对预算加以反馈；资金监督管理是资金对外支出的监管体系，是资金统一管理的拓展。4个体系的关系如图3所示。

2.银企直联。企业集团应该与每家合作银行进行积极交流，不断加深二者的合作关系，利用合作银行的高水平技术措施，为资金管理风险管控服务。构建网络化的资金统一管理信息体系，凭借银行网络平台，利用“银企直联”，让集团、下属公司与银行三者间实现信息共享，达成资金统一管理目标，减少资金风险。让集团与每家公司均可以随时了解资金状态，且使这些状态成为统一的能够剖析的数据，为决策提供可靠依据，提升集团对每家下属公司的资金管理水平。如图4所示。

（四）加强银行账户监管。

1.加强银行账户统一管理。企业集团应该加强银行账户的审核、备案和年度检查工作。不断加大清理力度，对系统中的所有账户加以整理，提升账户的集中程度，着实降低银行账户的总体数量。加强对每家公司账户的年度检查工作，实行痕迹化管理，做好归档工作，以备审核。严格管理账户新开设与延期运用审核资金等问题，必须在约定的时间内使用银行账户，确实需要账户延期的公司，应至少提前一个月提交正规的账户延期申请，对于新开设的银行账户应进行审核批准，需办理开立、备案、销户等手续；对于由于银行系统升级等因素造成的银行账户、开户行名称变动等，应第一时间到有关部门变更备案。

第7篇：财务公司内部培训范文

如上我们讨论内部控制体系建立的原则时，我们总结了多条原则。就本人而言，构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、一贯性原则、经济性原则进行设计，以下就这几个原则对鄂尔多斯“四统一分”财务策略进行深入的分析。

4.1内控制度的针对性分析

针对性原则。设计建立企业切实有效的内部控制制度要根据企业的实际情况，针对企业财务工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。

4.1.1 公司存在的关键性问题

在进行“四统一分”财务策略之前，鄂尔多斯集团由于规模的不断扩大，相应控制跟不上，导致内部生产经营逐渐偏离了“股东权益最大化”的目标，具体表现在为以下几方面：

1．重生产，轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里，盲目的只管增大产量以提升自身的地位，而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法使企业成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费、周转不畅，且使用效率低下。

2．重眼前利益，轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益，而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润，而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象，资金成本严重不合理，资金使用效率低下。

3．财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态。领导班子的头脑发热引起了整个集团财务策略的偏离。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、费用摊提不实、成本控制不力、存货超储严重等损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。

4.1.2 针对存在的关键性问题公司的内控设计

1．针对“重生产，轻销售”现象，集团新的“四统一分”财务策略采用了“一分”策略：即核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。同时配以“资金统一”策略，这样就杜绝了企业各行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象。使下属企业的资金使用更加透明。由于每个下属企业都要对自己的经营成果进行负责，且所用的资金得到了严格的审批和监控，他们就难以再依仗“大集团”的温床，可以忽视全局观念和长远观念的进行盲目争地位、争产量，而是必须注重经营的业绩。可以讲，考核的指标的改变（由生产份额到盈利水平）是下属企业只做体力劳动不做脑力劳动的想象得到了很好的改善。

2．针对“重眼前利益，轻长远利益”现象，新的“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一，即设立内部银行，作为内部结算中心，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，使企业的资金的使用效率得到严格的控制。由于各项资金都会由全方位的财务指标进行的测试和评析，防止了企业运用资金的短期化。使企业的长远的利益得以保护。

3．针对“财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态”问题。新的财务策略进行了机构统一、人员统一、 制度统一的政策，使集团内部不会由于领导的不力而导致整体利益的损害。尤其是在集团内部控制混乱的情况下，下级的盲从现象得到很好的控制：集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构；集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排；各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。这样整个集团的总体目标得到了很好的统一，各项财务指标由于控制的力度和广度加大而将得到很好的改善。

4.1.3 设计方案的针对性及预期的效果和问题

总体来讲，整个策略的针对性较强，各项不良现象有了很好的对策，应该会取得很好的效果。但是就以上第三点财务指标处于亚健康状态方面，新的财务策略并没有明确的针对性策略，使恶化的财务指标没有很好的针对性治理。即新财务策略在宏观上给与企业一个很好的内控发展空间，还并未从微观上给与问题一个明确的解决，把这个问题留给各下属公司可能会使问题得不到积极有效的解决，造成宏观上的治理成果也不稳固。

4.2内控制度的整体性分析

4.2.1 鄂尔多斯集团企业结构简介

鄂尔多斯集团是一家集生产销售为一体的以羊绒制品为主要经营对象，同时还经营其他几种业务的集团企业。鄂尔多斯集团下属企业分别从事了生产、研发、销售以及一些如电子、酒店等其他产业。可以讲，由于其集团的庞大、子公司纵多的原因，内部控制因不同产业、不同规模、不同地域的原因往往会存在很多差异和很多问题。故新的内控系统不单要兼顾各个下属单位的具体情况，同时还要使整个企业内部控制的执行具有统一性。“四统一分”在这一方面达到了一定的效果。

4.2.2鄂尔多斯集团内部控制体系框架

新的内控机制是将闲散的各下属公司的财务经营集中起来，整合以前过于分散的管理体制。总体来讲，前面我们在整体性原则中已经提到一个企业的内控机制的整体性是由横向和纵向两个方面组成：横向上，企业的内控机制应该是各个下属机构内控系统具体实施方案的整合，即要具体体现各不同单位的差异化，同时也要保证整个内控体系实施的统一性。纵向上，整个的内控系统要有长远发展性，随着企业的发展能够长期为企业服务。

鄂尔多斯企业采用的“四统一分”财务策略横向上重点重建内控的统一性，并同注重整个内控系统的长期发展性。根据“统一管理，分级实施”的原则，该内控机制确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。内部银行策略可以由以下图示表示：

即从机构、人员、制度以及资金四个方面进行整合，使内部银行的作用发挥到最大，从而完成内控机制的整体性重整，应该将对于鄂尔多斯集团的实际情况而言，内部银行的建立使整个集团的经营过程得到了保证，使其经营效率得到了提高。

纵向上，该财务策略采用了以财务中心为控制体系中心的方法很具长远发展性，这一观点已经被多个事实证明：如平安集团由于下属产业过多，包含了保险、证券等，为此设立的资金结算中心最终演化为平安。又如蛇口一带的各大商家为解决资金的供需问题，降低资金的使用成本，设立地区内部财务公司，而这家公司即为现在中国招商银行的前身。事实证明了财务中心这一策略使具有发展性和实效性的。重要的是我们如何进行适应企业具体情况的具体财务中心策略设计。制定企业财务内部控制制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内部控制制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。我们要抓住主要问题，目光长远，有选择性的借鉴成功案例，有步骤解决问题，使流程程序化。

但是同样，这种设计也有其不利的一面。譬如在整个财务中心监控资金的过程中，使用的程序是否得当将会影响到集团资金流动的速度甚至企业的经营便利。以申请资本资金为例如果申请资金的程序过于复杂，那么资金的使用将被延迟或是资金使用先于申请使程序流于表面化；而如果申请程序过于简单，那么控制的效果就会受到影响。所以，对于“四统一分”这一财务策略的设计要在注重总体结构的同时，注意其实际实施性。

4.2.3 内部控制体系设计的覆盖面及与企业结构的匹配性

总体来讲，鄂尔多斯集团“四统一分”财务策略在整体性方面还是不错的，覆盖面较广，基本上四个统一涵盖了集团内部各个方面的资金使用，且这种设计是依据企业内部的结构设计的，从四条线路顺延汇聚到财务中心这一主控中心，以实施资金使用集权的目的。并且，财务中心这一内控概念已经被理论界和事实肯定，采用这种策略的安全性和可操作性也得到了保证。事实证明，进行了该财务策略之后，集团的资金流的却清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。

4.3 内控制度的实效性（适用性）分析

4.3.1 资金流的改良

可以讲，新的内控机制让企业的资金流的得到了很好的改良。第一，我们上面已经提到，财务公司实施账户统一管理，各部门或下属单位使用资金必须通过财务公司的账户。这样，资金的使用就得到了密切的跟踪，资金流的测量也得到精确。第二，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款，节约贷款利息支付，如集团在建立财务公司后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。第三，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。

4.3.2 资金预算的约束机制

一个现金流良好而盈利较少甚至是不盈利的企业，是优于一个有很大潜在收益却无充足持续现金流的企业。在当今的商业社会中，资金的使用是一种技术，同时也是一种艺术。把握好现金的预算约束将会使企业步入健康的经营之道。

鄂尔多斯集团的新财务策略在资金预算方面进行了约束机制的优化。首先，在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律给予拒付。这样在资金支出的各个环节中，权限的分散和严格执行堵塞了漏洞，确保了资金的使用安全；其次，项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款，NPP（Non-productive process）流程得到很好的规范，同时竞价机制得到严格执行；再次，生产环节中，主要是对成本费用的控制。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本(计划价格)模拟市场买断，即使内部采购也要使用转移价格，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本账，年终集中兑现奖惩。

4.3.3 资金的后续管理

通过新财务策略节约的资金如何安排即为资金定额后续管理。由于鄂尔多斯集团性质为国有，所以大部分利润是上交国家的，但是对于国家作为奖励的那部分资金，除了用在扩大各项生产以外，同时还应投入相应的资金在建设完善内控制度上，使由其产生的资金回流服务于其发展，使其壮大完善。

4.4 内控制度的经济性分析

如果说一个制度的建立或更新，其成本已经大于其未来可带来的所有收益，那无论如何其是不可能被采用的。所以在设计任何一个项目之前，其将会发生的成本和将会带来的各方收益都要仔细的分析，如采用的机会成本、沉没成本、采用的受益面、受益程度等。

4.4.1 内控制度改革中预计成本

我们实施内部控制所产生的成本可以分为两大类：初始成本和维持改进成本。首先需要澄清的是，我们所谓的成本不仅仅包括投入的建设人力和资金，同时还包括了打破了以往的经营模式而造成的各种的利益流失。一般来讲，实施内控改革初期的投资并不如投资项目的那么大，主要的动作还是一种资源的重新整合，然后赋予新的任务，在尝试中前行。初期费用中相对要注意的是考察调查费的控制，要保证考察的效果，同时也要注意这部分成本的控制。而内控体系的建立或改革后期的维持和改进成本一般构成了该内控制度的主要成本。将内控的规章制度坚持下来通常会面对很多的挑战，也不可避免的遇到失败。保持内控制度的生存之道就是不断改进，这个后期建设需要不断资金和人力的注入。所以，可以讲内控的建设不只是一个资金层面的问题，同时也是企业经营方式和理念层次的问题。

4.4.2 内控制度改革中预计收入

一般来讲，内控制度的改革的预计收入除了部分直接收入外（如资金集中带来的利息收入），其他一般都是一种潜在收入，可以看成通过其的作用而避免的损失。这种收入很难量化预测。所以要通过历史数据及历史事件来估计这一部分数字。

4.4.3 新内控机制实施的经济性分析

我们要预计和评估所有可能发生的成本，预估产生的长短期收益，并对其进行折现，评估出这种改革或设计是否是可行。

5 内控制度设计的着眼点和应注意问题总结

5.1 针对性

在内部控制制度构建的过程中，针对性是我们的前提。没有问题就没有解决的动机，即没有我们构建和改良内控制度的出发点。问题的表象、内在、多样化以及共性，都是我们在设计该制度前应该仔细思考和考量的。也许有些问题很明显却是某种更深层次问题的附属问题；而有些问题只是刚刚注意，但可能该问题有很大的扩展性和衍生性。我们设计制度不但要解决眼睛看到的问题，同时还要有持续性的解决可以预计到的问题。所以针对性对于内控制度的设计，针对性是重中之重。

5.2 结构性

内控制度的结构分为横向结构和纵向结构，往往在设计内控制度时我们考虑的总是横向结构，希望设计出的制度能够覆盖到每一相关部门，能够解决更广面积的问题。但是同时，实际上我们应该关注的是整体结构性。一个制度的纵向结构就是其实施的长远性，内控制度不仅是一个解决问题的方法，同时也使维持良好状态防止问题再次发生扩展的工具。所以在研究方案的针对性时，研究问题要深入，要找到问题的根底，要明白问题产生的过程，才能全面而长远的解决问题。

5.3 约束性

内控制度实质上是企业各个方面的控制的集合，在本文中，内控主要集中到财务这一领域主要是因为任何部门任何业务都会和财务、资金、效益有或多或少的联系，或者说企业经营的目的是获得利益，无论这利益是代表利润、股东权益、还是持续发展，都会以财务这一具体形式来体现出来。所以内部控制构建的约束性在财务这一块，一定要体现普遍和公平。如果一条规则的适用性标准是不统一的，就会引起内部的不公平，最终将会导致该制度的实施失败。故在进行内控制度构建时注意例外事项是否影响到了公平，是否伤害到了内控制度的普遍约束性是十分重要的。

5.4 发展性

内控制度的发展性往往是易被忽视的。企业在制定内控制度时很容易针对看到的现象来解决问题，对问题的研究多为深入性而缺少全局观，这造成了内控制度的设计发展性残缺。这就要求我们要在汇总问题时就要有全面的体系或组织。对问题也是不能只见树木只见森林的汇总，而是以有全局、有联系的去总结问题，从而使设计的内控制度在时间上有可延续性，在空间上也有可带动性，使建立的初步内控制度有充分的潜力去发展和解决问题。

第8篇：财务公司内部培训范文

[关键词] 财务公司；激励；约束；机制；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 044

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0073- 03

1 前 言

员工激励约束机制涉及面广，综合性强，历来是人力资源管理的重点和难点。特别是现阶段，国内外经济形势复杂多变，知识化、信息化、全球化的冲击不断加强，财务公司行业经营压力日益增大，加之员工流动频繁、创新型人才稀缺，财务公司可持续发展面临严峻挑战。破解发展难题，不仅需要在资金、技术、市场等方面寻求外延支撑，更需要通过创新激励约束机制、强化人力资源管理来挖掘内生动力。本文旨在探讨建立员工激励约束机制的新方式和新思路，以此改善人力资源管理现状，推动公司快速、健康和可持续发展。

2 建立激励约束机制的基本原则

激励约束机制是企业实现经营宗旨、完成长远发展目标的最根本保障方式。一方面，企业要通过激励约束机制与员工建立和维持良好的组织关系。人才是企业发展的根本动力，无论是马斯洛理论的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，还是ERG理论的生存需要、相互关系需要和成长发展需要，无一不彰显以人为本理念。我们要知道员工想什么、要什么，或职级、或荣誉、或薪酬，创造条件实现员工所想，给予员工所要，以软激励吸纳和留住人才。另一方面，企业要通过激励约束机制确保员工的举止行为符合企业所需。员工必须依附于服务，为企业经营宗旨、经营目标服务，遵章守纪，行为约束，爱岗敬业，提高本领。企业必须对员工工作实施过程管控，让员工有所为有所不为，给予底线要求，以硬约束引导和教育员工。只有实现软激励与硬约束的有机结合，才能发挥人才作用，才能最终实现企业的梦想、员工的理想。因此，建立科学、有效的员工激励约束机制，必须遵从不可分割原则，有软激励必有硬约束，二者缺一不可；必须遵从导向性原则，激励和约束要围绕员工成长和企业发展目标，二者相辅相成；同时，激励约束措施能够让员工理解、接受、认同，必须要有科学的依据，依据不是主观臆断，只能通过严格细致的考核，所以，激励约束机制还要遵从有效考核原则。

3 激励约束机制的构成

基于上述原则，激励约束机制可简单地划分为激励机制、约束机制和绩效考核机制。其中，激励机制和约束机制主要有以下内容：

满足员工物质需要――物质激励约束

这是最基本的激励约束手段。激励，包括发放工资、奖金、福利品等，在满足员工基本需要的前提下，通过额外的物质刺激，表彰先进；约束，则是通过适度的罚没惩戒，鞭策落后。

满足员工晋级需要――职级激励约束

激励，通过职务晋升，让优秀员工能够脱颖而出，走上领导岗位，让更多的员工看到机会，产生愿景，并营造公司公平、公正、公开的竞争环境；约束，限定员工晋升条件，明确职务处分原则等。

满足员工精神需要――名誉激励约束

又称为精神激励约束。激励，通过精神层面的鼓励，提升员工思想境界、理念意识，培养塑造员工荣誉感和自豪感，调动工作积极性；约束，强化企业文化的贯彻力、执行力和影响力，以及警示、警告等。

绩效考核机制

激励约束事关员工切身利益，必须有真实、准确、客观的依据才能做出激励约束决策，而依据来源则是绩效考核。绩效考核是通过一系列方式方法评定员工的工作完成情况、绩效实现情况、自身发展情况等。这是激励约束机制中最为重要的环节。

4 激励约束机制的创新

各家财务公司的激励约束机制或传承于背靠集团公司，或借鉴于优秀商业银行，各有特色。本文从财务公司行业的适应性、前瞻性角度，提出一些思路和想法以供参考。

4.1 激励与约束的方式探讨

物质激励约束。在所属集团公司范围内，财务公司所发挥的金融职能作用日益明显，经营地位日益提高，但所承担的经营风险也日益增大，为了提升激励措施的有效性，物质激励措施应更加大胆、灵活和放开。一是要与公司效益相挂钩，将公司效益划分为不同的区间，效益每达到一个区间则执行相应的工资标准，效益高，则工资高，效益低，则自动降薪，既不超出公司承受范围，又有一定的激励性。二是要打破平均主义，以奖金为例，要与个人业绩相挂钩，通过考核真实体现员工实绩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，有条件的，亦可设立奖金池和奖励标准，达到标准的员工自动领取额外奖励。三是手段要灵活，以福利品为例，不在于给什么，而在于怎么给。比如员工生日送上一份祝福、三八节给女同事送上一个惊喜、母亲（父亲）节给家属送上一张贺卡等，看似事小，却能感动员工，让员工对公司更加依赖、信任。物质约束，则要做到有奖必有罚，通过规章制度明确对严重失职员工的必要责任追究，通过劳动合同明确对违反劳动纪律的员工进行必要处分，如降薪、罚款、差异化福利政策等。

职级激励约束。这是员工关注度较高的一项激励措施。如何用有限的职级数量来发挥正面的职级激励作用，也是各家公司重点研究的课题。我们认为，一是尝试突破传统岗位分级设置。改变正职、副职、员工的三级划分，或部门经理、员工二级划分，按照员工的从业时间、业绩、责任和能力等尽可能划分更多的职级，如一级员工、二级员工、三级员工、副职、正职等，或见习、一般、熟练、专项、管理等。级别数量的增加，自然会压缩员工晋级周期，能够让员工不断地看到晋级的希望，不断充满晋级的动力。同时，也更加清晰地划分了不同职级员工所承担的责任，让员工的目标不好高骛远，而是一步一步踏踏实实成长。二是要明确晋级标准。员工晋级，不能论资排辈，不能平衡照顾，而是侧重能力业绩，侧重岗位需要。标准方面，首先可以尝试区分员工是否胜任本部门某一岗位、多个岗位、全部岗位或公司综合性工作，区分业绩多少，区分有无或几项基础管理或业务创新成果被公司采用，是否有较强的组织和协调能力等，作为员工晋升各个级别的首要标准；其次则是员工职称、学历、从业资格、专长；最后则考虑工作年限。三是辅以严格的审批流程。员工晋级要依据充分、程序严谨、审批公开。通过专门部门审核，由公司经营层面会议批准，并将结果公示、公布等。同时，对贡献较大、能力突出、德才兼备、群众高度认可的员工，允许破格晋级或跨级晋升。而职级约束方面，对工作消极、不能完成本职工作、业绩较差的员工，不予晋级或予以降级。这样，营造能上能下、公平合理的用人机制，不仅能吸引人才，更能留住人才。

名誉激励约束。金融从业人员是高素质群体，在追求物质激励的同时，对精神层面的激励更易包容和接纳，特别是在物质激励有限的情况下，名誉激励会起到良好的辅助激励作用。财务公司非人员密集型行业，专业多集中于金融、财务、信息等，员工间竞争压力不明显。因此，财务公司名誉激励措施应有其特殊性。一是创造能力展示平台，针对不同层次的员工采取个性化激励方式，或委任为学术研究带头人，或委任为专题项目负责人，让员工从幕后走向台前，更能有效树立其信心，激励其进步。二是创造员工学习平台。让有专长的员工为其他员工讲课授业，树立员工自豪感。安排员工参加外部培训、学习，代表公司参与外部交流，且尽量机会均等，让更多的员工在增长见识的同时心存优越感。三是创造荣誉展示平台。可以利用网络平台宣扬员工事迹，发表员工文章，或开发献花系统，通过员工互相献花，让做出贡献的员工得到同事们的真诚激励，让激励他人的员工从中得到感悟。四是继续发挥党、团、工会的组织力量。首先，适时发展新党员，通过入党激发员工荣誉感；其次，工会和共青团组织带领员工参政议政、献计献策，树立员工责任感；再者，要多组织才艺表演、羽毛球、乒乓球等喜闻乐见的文娱活动，展示员工才华，增强凝聚力。名誉约束方面，除常见的批评、警告、行为规范约束外，更重要的是要强化企业文化的约束力，通过践行企业文化，让员工统一思想，树立信念，端正行为，转变习惯，并自觉约束行为，这比强制约束力更为有效。

4.2 绩效考核的方式探讨

激励约束机制要有前瞻性和延续性，要为公司长远发展服务。其中，绩效考核机制更是如此。不仅要与公司当期利益和员工个人利益相挂钩，还应与公司长远发展相挂钩，既要考核员工当期工作实绩，鼓励员工高效地完成本阶段工作任务，更要考核员工对公司未来发展的贡献度，鼓励员工充分发挥聪明才智，积极开展有利于公司长远发展的工作。基于以上目的，我们尝试把绩效考核的内容设定为以下4部分。

日常工作：指部门或员工按照岗位规范描述的工作职责和工作标准应当完成的各项本职工作，以及临时性工作、集体活动和劳动纪律等。

基础工作：指部门或员工所做的对财务公司经营与发展具有基础性、创新性、拓展性的工作，或解决财务公司疑难性问题的工作，以及使公司效益得到稳定增长或经营风险得到有效控制的工作。

业务创新：指部门或员工开展的除吸收集团成员单位存款、办理集团成员单位资金结算、向集团成员单位发放与收回贷款、金融机构同业存款与结算、证券投资与收回、固定资产租赁等传统业务以外的使公司增加收入、减少费用、提高效率、降低损失并为公司带来利润的经营业务或风险防控业务。

工作目标：指财务公司内部经营指标目标值。包括营业收入、营业费用、资金集中度、准备金率、存款加权利率、不良资产比率等。

上述考核内容，既有定性部分，又有定量部分；既包含了对员工当前及未来成长的要求，也涵盖了对公司当期经营和未来发展的要求，并着重体现了员工与公司共同发展理念。而考核结果体现在激励约束的兑现，更有利于发挥其激励约束系统的引导性作用。

考核指标方面。我们可以依照SMART法（明确的、可量化的、可实现的、实际的、有时限性的）、目标考核法、关键事件法、360度绩效评估法进行考核指标的设定。总体而言，财务公司各部门按照统一的战略部署、统一的经营目标开展工作，绩效考核指标存在一致性；但对个体而言，不同阶段的战略调整，各部门工作目标、业务重点和业务繁杂程度不同，绩效考核指标也存在差异性。对此，我们必须清晰划分考核指标的一致性与差异性，才能确保考核结果的公正性，而差异性需要通过指标权重进行调节和平衡。

日常工作：一致性方面，各部门根据各自的年度战略任务和岗位职责，每月列出详细的日常工作计划，将计划的全面性和完成情况列为考核内容，以此要求员工保质、保量或提前完成各项工作任务；差异性方面，以完成临时性工作的多少及其重要程度为考核对象，通过指标权重，拉开考核差距，通过激励约束机制表彰先进部门，鞭策落后部门，以此鼓励员工积极主动完成计划外工作。

基础工作：一致性方面，各部门根据公司中长期战略安排和经营需要，完成办法制定、工作创新、业务拓展、疑难问题解决、效益稳定增长、风险有效控制等有助于完善公司基础管理，以及有利于奠定未来发展基础的工作，将工作完成情况列入考核对象；差异性方面，区分基础工作的综合性或全局性，专题性或局部性，通过考核权重区分业绩，并落实不同的激励政策，以此鼓励员工多做有益于公司基础建设的工作。

业务创新：一致性方面，各部门根据业务创新的战略部署，积极研发新业务，拓宽盈利渠道，将增加的净利润指标作为考核对象，鼓励业务部门加大投入，加快创新步伐；差异性方面，开展业务创新的部门可能涉及多个部门，需要以不同的权重比例进行划分，特别是风险管理、行政管理、后期服务等非业务部门，既保障激励约束机制的全面性，又能突出重点部门。对于非业务部门开展的管理创新、机制创新等，可另设单项激励政策。

工作目标：一致性方面，全面考核当期经营目标的实现情况，包括营业收入、营业费用、资金集中度等经营指标，存款加权率、不良资产率、准备金率等业务指标，信息管理情况、安全防火管理情况、档案管理、内外部检查情况、形成不良影响、带来的经济损失等风险管理指标。同时因各公司战略侧重点不同，还可将网站信息管理、员工培训管理、员工个人发展规划落实情况等公司发展软指标列入考核范围。差异性方面，考核指标还要兼顾各部门的专业性。财务部门要相应增加营业费用、存款加权率指标上的权重，资金集中部门要相应增加资金集中率指标上的权重，创收部门相应增加营业收入、不良资产率指标上的权重，风险管理部门要相应增加外部检查出问题指标上的权重，信息中心要相应增加信息管理指标上的权重，办公室要相应增加安全防火管理、档案管理指标上的权重。

由此，分别承担着日常性工作、基础性工作、创新性工作、经营性工作考核任务的日常工作考核系统、基础工作考核系统、业务创新考核系统、工作目标考核系统等4个子系统，组成了公司整体绩效考核系统。考核系统所产生的计分结果将直接影响激励约束政策的下达和执行。

4.3 激励约束的周期性

对员工进行激励约束要有时效性，不能超前，也不能延后，同时还应参考绩效考核周期。根据现行的财务会计制度，一个会计年度为最长周期较为合理。以绩效考核四大子系统为例：

日常工作、基础工作考核，可以一个月为考核周期，每月终了进行考核，月终兑现激励约束政策。业务创新、工作目标考核，可以一个会计年度为考核周期，年底进行考核，年终兑现激励约束政策。除此之外，有关重大战略实施或短期内不能取得成果的工作，激励约束政策的周期则适当延长。

5 激励与约束机制的保障措施

激励约束机制是一把“双刃剑”，应用得好，可以发挥积极作用，调动员工工作的主动性、积极性和创造性，提升公司管理水平；应用得不好，可能会引发各种矛盾，产生负面作用，甚至会影响公司发展大计。因此，激励约束政策不能盲目，不能随意，不能突然，要通过规范化、制度化和常态化，建立起激励约束的长效机制。

5.1 机制保障

战略：员工激励约束系统作为重要的管理举措，应上升到公司战略高度，在发展战略中应有详尽的谋划。同时，还要为每一位员工制订个人长期发展规划。个人发展规划应包括品德素质、专业能力、职级晋升、工资待遇、家庭和谐等员工成长、需求方面的内容。公司战略与员工规划相结合，确保两者目标相一致，促进激励约束系统发挥有力作用。

组织：员工激励约束系统要有决策组织（董事会或总经理办公会），制订或调整激励约束方案。要有执行组织（人力资源管理部门），具体落实对员工的激励和约束。要有监督组织（内部审计部门），对激励约束的公正性、合理性以及执行情况进行监督检查和反馈。要有宣传组织（信息部门或办公室），适度披露员工奖惩情况，加以正面宣传和引导。

5.2 制度保障

第9篇：财务公司内部培训范文

摘 要 针对煤炭企业内部会计控制的现状，为了完善煤炭企业管理落后的局面，本文从不同的角度对煤炭企业完善内部会计控制提出了措施。

关键词 煤炭企业 内部会计控制 措施

随着煤炭企业在制度建设、经营管理、决策机制等方面逐步完善，煤炭企业管理工作日趋复杂，表现在投资主体多元化，产权和经营形式多样化等方面，企业内部控制就显得越来越重要。然而我国煤炭企业的现实情况并不乐观，管理相对落后、成本高、效率差，如何扭转煤炭企业的这种局面，即如何加强内部控制来提高煤炭企业的经济效益，是当前研究的一个重要课题。

一、煤炭企业内部会计控制的现状

1．对内部会计控制的重要性认识不够

目前仍有不少煤炭企业内部会计控制基础薄弱，许多企业领导不重视内控制度，其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工，而且控制企业领导。一些煤炭企业领导习惯于一人掌权，而不习惯受到限制，尤其是资金方面的限制，这就为内控制度的执行设置了障碍。有的内部会计控制制度残缺不全，甚至有的单位负责人超越内部会计控制行使职权，不支持会计工作，使内部会计控制执行起来大打折扣，失去了应有的刚性和严肃性。

2．内部会计控制制度缺乏科学性和合理性

目前虽然有些煤炭企业建立了相关的内部会计控制制度，但从总体上看，仍缺乏科学性与合理性。一是内部会计控制制度不健全，某些单位受利益驱动，重经营轻管理，自我防范、自我约束机制尚未建立起来，内部会计控制的组织网络不健全，控制制度的健全让位于业务的发展，以至于既定的内部会计控制失效；二是偏重于事后控制，事前的内部会计控制从总体上来看基本上属于以补救为主的事后控制，而事前控制和事中控制相对较弱。由于制度缺乏科学性和合理性，从而导致内部会计控制失去了应有的效力。

3．对内部会计控制制度执行不力

目前有不少煤炭企业内部会计控制制度的执行、检查流于形式，稽核的范围有限，以偏概全、以点带面，缺乏完整性和全面性；执行的好坏也缺乏一个奖罚有度的奖惩制度，有的单位虽然也有一些奖惩制度，但没有完全制度化，致使部分人员认为执行与否无关紧要，加之无相应的检查、考核内部控制制度实施情况的得力机构，使执行内部会计控制制度的自觉性和积极性大为削弱。

二、完善煤炭企业内部会计控制的必要性和紧迫性

1．完善企业内部会计控制是企业自身发展的迫切需要

从现实情况看，部分煤炭企业内控意识较弱，内控制度尚不完善，导致管理方面存在的问题还比较突出。主要表现在：一是企业董事会、经理层对内部会计控制重视不够甚至不理解，财务管理人员岗位的设置出现缺位、末位、错位、越位、空位等现象，参与决策的职能不能充分发挥；二是把内部控制制度错误地理解为只是对财务领导及财务人员的制度，与其他部门及其人员关系不大；三是有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对各个职能部门尤其是财务部门的职责权限不够了解，没有把财务工作纳入企业的管理活动中；四是我国企业内部会计控制起步较晚、基础薄弱，内部会计控制的制定、执行与监督、检查、考核体制尚不健全。综上所述，为了自身发展需要，保持企业在市场竞争中的优势，必须加强自身的内部会计控制。

2．强化内部会计控制是政府强化监管的重要内容

2007年，财政部在原来《内部会计控制规范》的基础上，制定了《企业内部控制规范》（包括1个基本规范，17个具体规范）网上征求意见；2007年，国资委正式出台了《中央企业财务预算管理暂行办法》。一系列政策措施管理规范的出台，表明了我国政府加强企业内部会计控制的决心。

3．加强企业会计控制是步入国际资本市场的必由之路

安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，究其原因，内部会计控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。为了使我国企业顺利步入国际市场，深入实施“请进来”、“走出去”战略，企业必须建立起自己的内部控制制度，以顺应国际市场的要求。我国的部分企业，如中国移动等开始在公司推行《萨班斯法案》，力求打造一个在国际上有竞争力的企业。鉴于此，煤炭行业迫切需要建立适合企业自身发展的内部控制制度。

三、完善煤炭企业内部会计控制的措施

为了使煤炭企业不断完善现代企业制度，提高经济效益和管理效率，可以从以下几个方面去完善企业自身的内部会计控制：

1．全面提高煤炭企业领导对内部会计控制制度重要性的认识

随着我国煤炭企业改革的深化，企业管理者必须充分认识内部会计控制对企业经营管理的关键作用，带头严格执行，否则就是管理者的失职。在设立内部会计控制时，企业管理者要不断提高自己执行财经法纪的自觉性，切实加强对本单位会计工作的领导，理顺会计工作关系，才能保证本单位内部会计控制的合理设置和有效执行。

2．加强对煤炭企业员工的培训，树立起全员、全过程、全方位的内部控制理念

一是树立责任意识，加强经营管理工作是企业每个员工应尽的义务和必须履行的职责；二是树立全员意识，企业的经营管理工作是企业各级领导、全体员工、单位、部门的共同工作，必须树立起全员经营管理理念，齐抓共管，形成合力；三是树立全面意识，通过采取思想教育、组织保障、全面预算、考核奖惩、信息管理、员工培训等一系列措施和方法，对资金、成本、营销、采购、生产、技术、安全、产品质量、标准化等方面进行全面管理；四是树立财务会计人员参与企业管理的意识，改变财务管理人员缺位、末位、错位、越位、空位等现象，调动广大财会人员的积极性。

3．加强对内部会计控制制度执行人员的选用和培养

内部会计控制的作用主要体现在其执行上，要杜绝信息失真，记录不准确等现象，保证煤炭企业内部控制的有效贯彻和执行，关键在于培养和提高执行者素质。要使其认识到，内控制度是员工的集体合作行为，从而达到整体提高煤炭企业员工素质的目的。因此，为使内部控制按预定的目标正常发挥，必须配备与承担职务相适应的高素质人才。

4．加强企业内部审计制度，督促内部控制有效实施；强化对内部会计控制制度实施情况的考核，并建立有效的激励机制

发挥煤炭企业内部审计的作用，将内部审计人员从财务人员中分离出来，直接对企业最高领导层负责，保持独立性。这样才能真正发挥内部审计人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，防止舞弊和腐败，监督煤炭企业的内部控制朝着合理、合法的方面良性发展。

建立内部会计控制检查考核和评价机制，促使会计控制工作真正落到实处、收到成效，检查考核和评价是内部会计控制的一个重要组成部分，要对执行内部会计控制成效显著的单位、机构和人员给予表彰，对违反内部会计控制的要提出批评和处理意见，使内控监督制度真正落到实处。

5．强化财务预算控制与责任控制

预算控制与责任控制是现代企业会计控制的主要方式，企业通过预算，将经营目标细分到各部门、各个岗位、个人等责任中心，将目标作为各受控单位的约束条件，从而保证预算目标的实现。企业可以按照产品品种、各个作业等划分不同的责任中心，结合预算对各个责任中心进行考核。这也是现代企业加强内部控制、提高竞争力的有效控制方式。

6．实行资金集中管理

集团资金集中管理的有效方式是成立内部资金结算中心或财务公司，对资金实现集中统一管理。母公司及其成员单位都要在内部结算中心或财务公司开立账户，相互之间的经济往来通过内部结算中心或财务公司结算。

7．加强会计信息系统控制

随着会计电算化的迅速普及，电子核算制度已成为会计内控体系中必要的组成部分。这一系统有效运作，不仅要求传递的信息真实可靠、数据精确完整，而且它既便于实现实时结算和实时核算，但容易被犯罪分子利用高科技手段，窃取钱财。因此随时严密的信息管理系统，明确会计信息系统流程，加强程序操作控制，加强人员职能控制和系统安全控制。

总之，在新形势下，必须高度重视单位内部会计控制制度建设问题，强化单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位的控制，严格约束各单位内部涉及会计控制的所有人员，保证单位内部涉及会计机构的岗位合理设置及其职能权限的合理划分，真正做到不相容。职务相互分离，相互制约，相互监督，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止、发现、纠正错误与舞弊行为，保证会计资料的真实、合法、完整，提高会计信息质量。

参考文献：

[1]财政部.企业内部控制基本规范.2008.

[2]邢红维.我国公司内部控制存在的问题及改进建议.会计师.2010(12).