公司战略管理制度精选(九篇)

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第1篇：公司战略管理制度范文

关键词 传略管理 制度化 建设

中图分类号：F271 文献标识码：A

在社会经济飞速发展的今天，商业竞争空前激烈，在这样的竞争环境下，企业需要在竞争中找准自己所处位置，努力的在竞争中完善和发展自己，通过不断地自我完善实现自身的价值，探索出适合企业发展的商业模式，从而使企业保持自身的竞争力，在竞争中保持活力。在企业的发展过程中，企业管理作为重要的一部分已经成为了制约企业发展的重要因素，从长时间的发展中我们看到，现如今平衡计分卡管理制度凭借自身的优点，已经成为了众多企业管理企业的重要制度。

一、责任部门

企业需要在内部设立管理部门，具体的人员结构分为：

1、战略管理部总监，战略管理部总监的主要职能在于对BSC管理体系进行设计，并通过与企业高层的沟通最终完成对管理体系的制定。战略管理部总监需要有较强的管理能力，对企业内部有较深入的了解。

2、战略管理部主任，战略管理部主任是BSC管理体系的改善者和维持者，其需要充分的对企业员工的意见进行调查，结合相关意见对管理体系进行改进。战略管理部主任需要有较强的沟通和组织能力，对BSC有较好的了解。

3、绩效管理岗，绩效管理岗员工主要负责对员工的工作计划进行设定，并及时更新制度的改革内容，让员工们对制度有更快更好地理解。这需要绩效管理岗的员工有较强的实践能力，将其对管理体系的理解表达出来，让其他员工明白。

4、BSC管理岗，BSC管理岗员工的主要职能是对各种制度和体系进行设计和评估，出席BSC的相关会议，这需要BSC管理岗的员工有较强的沟通能力，对企业出现的问题能够迅速的调节。

5、部门BSC主管，部门BSC主管的职责在于维护该部门的BSC的正常运转，将自己部门的情况如实反映给上级，并将上级的思想积极的传达给下级。这就需要部门BSC主管有良好的沟通能力，并能够处理好上下级之间的关系。

二、职责

战略管理办公室对于企业内部十分重要，其相当于企业发展的大脑，战略管理办公室对发展的制度、目标等方面进行制定，领导和管理企业内部员工，让所有人各司其职，通过共同的努力来促进企业的发展，战略管理办公室的主要职能在于：

对企业的目标进行制定，并在实践过程中不断的对其进行改善；（2）保证公司的目标任务分配到各个部门；（3）保证职能部门与业务部门的战略与平衡计分卡制度正常的运行；（4）对资源进行恰当的分配；（5）对管理机制进行制定，并用统一的制度要求各部门；（6）确保管理制度的可行性和时效性；（7）与员工保持良好的交流，及时了解员工想法；（8）对绩效高的个人进行奖励，保持员工们良好的竞争环境；（9）对过去的业绩及时总结；（10）对于企业内部存在的不足及时调整；（11）保证各部门的执行结果与部门绩效评估真实有效；（12）建立动态战略管理制度。

三、流程

战略管理流程是一个循环的管理模式，需要每年对其进行总结和制定，根据当年的情况对其进行改善。其一般分为以下几个阶段：企业整体战略规划阶段、各部门的协调阶段，企业年度预算阶段、各部门员工计划制定阶段、总结阶段。

在企业整体战略规划阶段，企业的高管部门的管理人员需要对企业在过去一年中战略的实施情况、取得效果方面进行总结，并对企业在下一年中的整体战略目标进行规划，在一些方针制度上要考虑其是否符合公司的发展，并进行适当的完善和修改。

在各部门的协调阶段，企业的各部门需要围绕企业的整体计划对部门内部需要负的责任进行确认，对在新的一年中部门在企业内部所发挥的作用进行规划，并对部门的需要的资源进行描述。在此基础上，确定新一年的部门层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三和第四季度进行.

企业年度预算阶段，公司的个高管人员需要对各部门的预算进行汇报，并对汇报的预算进行考察和核实，在核实的基础上对所有部门的预算进行总结，从而制定出企业的预算。

各部门员工计划制定阶段，此阶段是对企业年度预算阶段的进一步划分，部门员工需要对自己在新一年中所要做的事情就行了解和规划，让自己有目的的进行工作。此外，需要确定新一年每个员工的个人层面的战略图和平衡计分卡。

在最后的总结阶段，企业的各层次的管理人员需要集中进行会议，分析在过去的一年中企业发展的优势和不足，分享部门的管理经验，对新一年中各部门的任务进行汇报。

四、小结

相信通过以上五种阶段，企业对自己在过去一年中的长处和不足有了更深入的了解，对企业的发展前景和目标有了更好的认识。各部门之间能够明确自身职责，保证了企业各部门能够共同发展。相信通过中科学的管理和执行制度，企业能够在激烈的竞争中占有自己的一席之地，保持迅速的发展势头，在不断的发展中逐渐完善自己。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

参考文献：

[1]杨鑫，金占明.从个体特征到企业绩效――战略管理研究路径解析.管理学报.2011（02）.

第2篇：公司战略管理制度范文

关键词：财务战略；企业管理；重要性

企业的最终目的是获取利润，而企业的盈利状况则受到市场的影响和制约，若要提升企业的市场竞争力，促进企业健康稳步发展，就必须重视企业管理中的财务战略。财务管理涉及到企业的各个层面，因此是企业核心竞争力的重要组成部分。目前，我国企业财务管理战略中还存在诸多问题，这严重影响了企业的稳步发展，所以，必须深入研究财务战略对企业管理的重要性，并采取有效措施及时强化企业财务战略管理。

一、财务战略在企业管理中的重要性

首先，财务战略能够改善企业的运营模式。财务战略在现代企业中发挥着至关重要的作用。企业管理者应当认识到财务战略管理对企业正常运营的作用。财务管理是企业运营的中心环节，是项目进行的前提和基础，强化财务战略不仅能够协调各部门之间的关系，而且可以有效管理企业的资金活动。企业经营的质量以及发展前景都要依靠财务战略管理加以反映和规划。企业的运营也要通过财务战略统一组织和规划，财务战略关系着企业的资金配置、项目经验，可见，财务战略在企业决策和经营中起着重要作用，可以完善企业的运营模式。其次，财务战略可以为企业的决策提供重要依据，财务战略具有一定的特殊性，可以为企业的项目投资提供重要参考信息。当企业进行项目投资决策时，财务战略可以将企业的物质资源、资金配置和固定资产等数据，进行全面、科学、系统的分析，企业经营者和管理者在了解这些信息的基础上，正确判断项目的前景，进而进行合理决策。此外，企业的财务战略还能够科学、全面、系统的分析企业的经营项目，判断这些项目的可行性，并科学评估项目的风险，进而为企业管理者的项目投资提供依据，帮助企业规避风险，实现经济效益的最大化，进而推动企业稳定快速发展。由此可见，企业的财务战略对企业决策也起着重要作用。

二、企业财务战略管理中存在的问题

首先，思想较为落后，未能有效利用高新技术。目前，许多企业管理者管理理念落后，在制定财务战略时未能打破传统观念的束缚，致使财务战略可行性较差，根本不能满足企业的发展需求。同时，近年来，我国市场经济快速发展，企业财务管理的内容也逐渐增多，人工操作不仅效率低下，而且容易受人员能力与外部环境的影响，因此，应当适时采用信息技术，但调查显示，当前大部分企业在财务战略管理中依旧未能采用新技术。其次，企业财务战略的理论体系不完善，相关领导不够重视。目前，许多企业对财务战略管理缺乏必要了解，也未能聘请相关人员进行指导，这导致财务战略缺乏实用性和针对性，其实施效果自然难以保障，长此以往，许多企业领导逐渐忽视了财务战略的作用。企业领导是企业的主要决策者，因此，他们对财务战略的态度直接决定了财务战略的实施效果。若企业领导不重视财务战略，那么在落实过程中就会流于形式，不能切实发挥财务战略的作用，最终形成恶性循环，除此之外，调查表明，当前我国大部分企业都未形成成熟的财务战略管理体系。许多企业只是僵化的模仿或照搬国外经验，没有充分考虑自身情况，导致财务战略缺乏实用性，财务战略管理面临的困难也越来越多。再次，不重视风险控制。在当前的市场经济条件下，企业不可避免的遇到各种运营风险，因此，风险管理也是财务战略的重要组成部分。近年来，我国经济飞速发展，为了获取更加客观的经济效益，许多企业盲目扩大投资，致使资金周转出现问题。这使得企业财务战略管理环境发生改变。因此，企业在进行财务战略管理时，不能只关注现有的资源，还应当注意防范和控制风险，只有这样才能增强财务战略的科学性与有效性，更好的发挥其作用，进而推动企业快速平稳发展。最后，企业的财务战略与其他部门缺乏合作协调。财务部门是企业的重要管理部门，但它并非孤立存在，财务部门职能的发挥离不开其他部门的支持，因此，若要营造良好的企业运营氛围，就必须制定科学的财务战略，并加强与其他部门的合作。但在实际操作中，许多企业的财务部门很少与其他部门协调、联系，导致财务战略管理效率低下。比如，企业公布的研发产品支出名单中，可以发现研发部门的资金需要财务部门规划，若二者缺乏联系与沟通，就会导致拨发经费不足，研发部门的产品研发也难以顺利进行，这对企业的整体发展显然极为不利。

三、增强企业财务战略管理的方法

首先，应当完善财务战略管理体系。要以制度形式加强企业的财务管理，只有这样才能促进企业的持续发展。具体而言，一方面可以完善企业的资金安全管理制度，根据市场的需求不断调整资金安全管理制度，增强制度的合理性与时代性。另一方面，要及时落实资金安全管理制度，将责任落实到个人，构建完善的权责机制。此外，还要加强对资金风险管理控制的责任管理，采取措施增强员工的责任意识，确保制度可以在企业管理中加以落实。其次，要增强财务人员的风险意识。若要提升财务监管的质量，防范财务风险，就必须着力提升财务人员的专业素养。企业应当关注财务监督人员的综合素质，加强思想道德意识，提升他们的职业道德，促使他们主动关心企业的运营状况，在工作中拒绝各种不良诱惑，避免因个人素质为企业发展带来不利影响。同时，企业还应当提升财务监管人员的业务操作能力，组织他们进行定期培训，帮助他们及时掌握和更新业务知识与技能。此外，还要提升他们的风险防范能力，对他们进行岗位培训，实施开展资金风险管理教育，并建立行之有效的奖惩激励机制，进而完善企业的资金安全管理体系。再次，要落实财务战略管理制度。若要增强企业的财务管理，就必须根据企业的实际情况建立财务战略管理制度，并明确具体的实施措施，只有加强制度建设才能够规范企业的财务管理工作。当然，还应当将这些制度落实到位，细化制度的实施策略，只有这样才能够将财务管理制度渗透到企业的各个环节中。最后，企业要在财务战略管理中合理采用现代信息技术。随着计算机和互联网的普及，我国逐渐进入信息化时代，信息技术被广泛应用到我国社会的各个层面，因此，企业若要迅速发展，也应当在财务战略实施中合理采用信息化技术，加强信息化管理，构建信息化财务管理体系和平台。若要应对激烈的市场竞争，顺应时代的发展趋势，就必须在财务战略中融入信息化理念，逐渐实现无纸化办公，这不仅能够提升财务管理的工作效率，还能够增强财务信息的准确性与及时性。综上所述，随着经济全球化趋势的不断加强，我国市场经济快速发展，企业面临的竞争形势也日益激烈，在经营过程中遇到的风险也逐渐增多，若要推动企业顺利发展，就必须关注财务战略的制定和实施。当前我国大部分企业的管理者缺乏先进的管理理念，未能充分重视企业的风险控制，这显然不利于企业财务战略管理的实施。因此，企业必须完善财务战略管理制度，并积极运用先进的信息化技术，提升财务人员的专业能力，营造良好的财务管理环境，增强企业财务管理的时效性。

参考文献：

[1]程德兴.企业风险财务管理探讨[J].江汉石油学院学报，1996(1)：113—117.

[2]王元生.企业财务管理的风险控制探析[J].中国管理信息化，2015(14)：55—56.

[3]杨逸明.关于企业风险财务的管理研究[J].行政事业资产与财务，2014(33)：90—91.

[4]姚弘辉.财务总监在企业战略管理中的角色定位与作用[J].中国总会计师，2013(43)：66—67.

[5]胡胜丽.财务管理在企业管理中的核心地位与作用研究[J].企业改革与管理，2014(16)：201—202.

第3篇：公司战略管理制度范文

对于企业而言，经济管理是生产力的一种变现形式，面对当今经济和科技飞速发展的现状，企业经济管理改革显得尤为重要。不同的企业经营管径不同，其管理体系也不同，但影响其经营和管理的因素却大致相同。根据大环境分析可以总结出影响企业经济管理的主要原因有三点。第一，在当今社会经济形势下，知识经济对经济管理的影响越来越大。第二，全球化趋势对企业经济管理造成的影响已不容小觑。第三，随着互联网的不断普及，网络技术对经济管理的影响也越来越大，现代化经济管理中已经无法脱离互联网而存在。综合上述三点可以看出，企业面临的内外环境都发生了变化，企业只有不断迎合时展的潮流，抓住机遇，适时实现管理的创新，才能强化企业的经济管理，使企业不断发展壮大。

二、企业经济管理待改善的问题

在当今时代潮流下，企业的发展离不开经济管理，经济管理的不足将直接影响企业的最终利益。就目前企业经济管理而言，在管理理念、管理制度和内部控制方面还存在不足。

1.管理理念

管理理念是影响经济管理效果的最主要因素，很多企业由于思想观念陈旧，进而阻碍了企业经济管理的创新。就目前企业经济管理而言，管理理念的有待更新，面对经济全球化趋势下的企业经济，管理部门必须要有危机意识，认清新形势带了的不仅是机遇，也有挑战。如果企业缺乏战略管理理念和危机管理理念，就很难在经济大环境中获得长足的发展。在企业的实际管理中，很多高层管理者没有从实际上认识危机管理理念，而是将理念作为一种演讲理论，一味纸上谈兵，无法在企业经济管理工作中获得落实。

2.管理制度

目前很多企业在管理制度上存在着同样的问题，由于监管力度不够、管理制度与实际企业发展不相符等原因制约了企业经济的发展。在企业经济管理中，经济管理制度的更新往往跟不上企业实际发展的速度，长此以往会使得管理制度与实际管理相脱节。很多企业在起步阶段和发展阶段沿用同样的制度，不管实际形势发生什么变化制度都一成不变，这样的问题会导致企业经济管理无制度可依或所依制度不符合实际。

3.内部控制

由于市场经济变化速度很快，企业管理阶层缺乏危机管理意识和企业战略管理意识，因此很多企业无法全面管理企业经济，事先制定的战略和制度也成为空谈。目前很多企业将财务审计作为控制企业成本的最主要手段，用以控制资金使用过程中的流失。但从企业经济管理全局来看，以财务审计来控制经济管理还存在很多不足。以企业加盟公司为例，企业在形成自有品牌后会有其他公司进行加盟，企业需要对加盟公司的高层管理者设立专门的人员进行管控和监督，否则加盟公司很容易对企业管理造成干涉，严重者还会给企业发展带来财产损失。

三、企业经济管理的策略创新

1.管理理念创新

企业要实现管理理念的创新首先要认清经济大环境，再结合自身发展情况后形成新的管理理念。企业经济管理理念必须要包含战略创新理念和危机管理理念，这两种理念在企业发展中发挥着重要的作用。战略理念创新即企业需要树立正确的全局观，制定先进的、适应时展的管理战略。在战略实行过程中，企业要创新运作方式，使自身竞争力得以加强。危机管理意识是决定企业能否长期发展的重要因素，对于企业经济管理而言，危机管理意识需要贯穿企业发展的所有阶段，并且要根据具体发展情况的不同作出适时的调整。对于处于稳定期的企业而言，危机管理意识尤为重要，如果不能对危机管理予以足够的重视，很容易因小的失误酿成大的后果。

2.管理制度创新

企业管理制度的创新是保障企业经济管理和发展的强大推动力。经济管理制度的创新能够对企业内部资源进行重新优化组合，建立起新的市场框架，使企业整体运营更加合理。企业可以建立全员参与监督的经济管理制度，全员监督可以使经济管理更加透明，制度也更具人性化。制度必须要根据企业具体情况进行制定，否则再先进的制度在适用性不高的企业面前也发挥不了作用。

3.内部控制创新

内部控制的强化能够帮助企业全面实现经济管理，在加强内部控制时，企业需要从全局进行掌控，而不是只控制财务部门。经济管理贯穿于企业运作的全过程，企业需要对未来内部经营活动进行合理的规划和协调，通过资源的组织、计划、控制、激励来提高财务约束能力。以预算管理为中心的财务管理模式能够提高财务管理的渗透力，将财务管理的工作领域从原先的局限范围拓宽开来，从而加强企业经济管理。

第4篇：公司战略管理制度范文

一、创新战略管理体系

（一）强化法人治理组织机构的作用

健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。

（二）规范制度，全面控制战略管理过程

制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。

战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。

二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析

（一）广泛全面的信息调研

公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。

（二）运用多种工具进行环境分析

在制定公司“十二五”战略时，进行分析。

第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。

通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。

关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。

第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。

通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。

关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。

第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。

三、慎地进行战略决策

战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。

第5篇：公司战略管理制度范文

关键词：全面预算管理 高速公路 财务管理

前言：全面预算管理制度被众多的企业所使用，其对于规范企业的财务管理有着重要的作用，在高速公路事业迅速发展的今天，如何更好地完善其财务管理制度是相关从业人员必须认真思考的问题。而全面预算管理制度在高速公路财务管理中的运用，将对高速公路经营目标的顺利完成有重要的作用。

一、全面预算管理制度的概述

所谓全面预算管理制度是指各个企业对其内部的投资、融资、经营以及财务等活动的预计状况进行相应的管理和预期，以对其内部进行合理的管控并制定合适的经营管理制度，从而能够更好地管理企业的经营生产状况，完成制定的经营管理目标。

全面预算管理制度主要是对未来企业内部可能存在的经营活动状况进行的预估管理，是把相关计划具体化的一种行为，其能够有效地指导企业的经营管理，有益于管理者对企业的全面把控。其特点主要表现为以下几个方面。

第一、全面预算管理制度具有全面性。所谓的全面性是指在全面预算管理制度的实施能够涉及到该企业的各个部门和员工，能够全面地涉及到企业的各个生产经营环节，其预算也能够深度涉及到企业的各领域。第二、其作为一种企业的管理制度，具有机制性的特点。即此种预算是企业在经营管理活动中的一种机制性的安排活动。第三、全面预算制度能否顺利实施还需要其具有战略性的特点，其制定需要相关的人员能够具有战略性的严管，以公司经营目标的实现为基准。第四、该制度的制定需要是一个系统的体系。第五、全面预算管理制度的制定需要具有科学性，必须建立在科学合理安排的基础之上，需要工作人员在掌握充分准确的资料、运用科学合理的计算方法的基础上进行。第六、在制定该制度的过程中，要具有全局性的眼光，使其具有整体性的特点，需要将所掌握的数据统一进行整理规划，从而制定整体的预算制度。

二、全面预算管理在高速公路中的作用

在高速公路的财务管理当中运用全面预算管理制度有着相当重要的意义，其主要作用表现为以下几个方面：

首先，在高速公路的财务管理当中运用全面预算管理制度能够帮助企业更好地制定和完善其内部的规划，同时实现其所制定的经营管理目标。因为在高速公路的运营管理当中，若要实现其经营活动的有序进行，必须完善其内部的工作计划及整体的发展规划，与此同时编制与之相适应的财务预算，保证财务的投入能够符合企业的整体发展。

其次，此项管理制度能够利于企业更好地实施其战略管理。企业的预算管理制度是当今企业的一种重要的战略管理形式，能够支撑整个企业的战略管理，更有助于其他战略目标的实现。

第三，能够使企业的财务管理制度更加科学和规范。高速公路企业实施全面预算管理制度，能够帮助企业建立相对完善的现代化企业管理制度，使企业的经营管理水平有所提高，各项决策、计划都能够科学合理，最终使企业的竞争力有一个更大的提升。

再者，此全面预算管理制度在分权管理的情况下将会对权利有一个较为完善的约束，同时对于企业内部的控制机制会有一个较好的管控，并有助于管理效率的提高。

最后，该制度的实施需要高速公路企业各部门之间的相互协作配合才能顺利实施，因此该制度的实施能够有助于企业部门之间信息的流通。

三、高速公路全面预算中存在的问题

高速公路在实施全面预算管理的过程当中存在着一系列急需解决的问题。

第一，部门企业对于全面预算管理制度的认识存在一定的偏差。在实践的操作当中，许多单位都将全面预算管理制度归入到财务部门的工作职责当中，而忽视了其他部门在该制度当中的协调配合作用，进而没有将该制度与高速公路的总体经营管理战略联系在一起，执行的积极性不高，最终使全面预算管理制度仅仅流于形式，丧失了其真正制定的意义。

第二，不重视高速公路企业自身的管理特点，从而使全面预算管理制度在制定和实施过程中出现偏差。在高速公路的管理当中通常使用的增量及减量预算编制方式，在这样编制的体制之下，预算管理的主观性较大，同时，在该类企业当中，预算的审批以及监管机制都不够健全，因此，极易使全面预算管理制度缺乏其实际的意义。

第三，时间的安排极易出现问题，加之在实施的过程当中会有很多的突发事件的发生，使之不能够得到及时有效的调整，进而导致整个全面预算管理机制的质量下降，不能收到预期的效果。

第四，全面预算的执行与相应的考核不协调。在全面预算管理实施的过程中经常出现重视预算的制定而轻视预算执行的情况，同时不够重视对于执行结果有效的考评机制，因此没有能够对员工进行有效制约。

四、全面预算管理制度在高速公路财务管理当中的具体应用

高速公路由于自身的特殊性使其不同于其他的企业，因此在实施全面预算管理制度的过程中必须根据自身企业的特点，制定合理有效的预算管理方案，在总结以往高速公路全面预算管理体制存在的问题的基础上，特总结以下具体应用措施。

首先，要组织员工对全面预算管理制度有一个全面的认识，并提高其参与的积极性。全面预算管理制度是一个系统的制度体系，该制度当中会涉及到单位每一个人员的职责，其不仅仅是单位财务部门的责任，每个部门针对自己部门的实际情况制定相应的预算编制，同时将相关的事情落实到具体的责任人，将实际的执行情况同员工的薪酬福利相连，提高全体员工参与的积极性。

其次，掌握科学合理的全面预算管理方法。各高速公路管理单位要根据其自身的实际情况，实行符合自身行业特征的预算管理体制，对于预算的相关数据要认真测算，建立完整的监管审批机制，严格按照标准执行，切实做到执行的科学合理。

再次，要对全面预算管理的时间进行合理的安排。可以通过采取扩大周期等方式保证预算的时间以及执行的质量。要注意在执行过程中出现的突发状况，并及时有效的出具解决方案。

最后，要注重对员工的考核，制定相应的考核管理机制，同时在考核的执行过程中相关责任让你要确保其力度，保证制度效果落到实处。

结语：

全面预算管理制度对高速公路的预算管理有着积极的作用，要使这一制度在高速公路的发展过程中起到应有的效果，需要相关单位在执行中注意避免出现不必要的问题，重视全面预算管理制度的合理编制与认真贯彻执行，切实按照相关要求重视其具体的应用，以期收到最好的效果。

参考文献：

[1]欧阳黎晗.全面预算管理在高速公路财务管理中的应用[J].现代经济信息.2010（10）：113-114.

[2]简文红，王莉.高速公路财务管理中全面预算管理的具体应用[J].商业文化.2011（10）：71.

[3]白涛.高速公路财务管理中全面预算管理的应用探讨[J].中国外资.2013（3）：78.

第6篇：公司战略管理制度范文

关键词：石油 会计 财务

一、引言

面对世界经济的飞速发展，国际竞争的日趋激烈，我国石油企业面临着复杂的经济环境，企业必须打破传统模式，大胆进行改革，实行财务核算和财务管理分离。这将有利于规范企业财务行为，提高企业财务管理水平。我国石油企业作为面向全球的现代化企业，要想在激烈的国际市场占有一席之地，必须加强自身各方面管理。将财务管理从财务核算中分离出来，参与企业决策及重要活动，是企业发展的大势所趋和必然要求。

我国石油企业财务核算和财务管理分离，是社会经济形势和企业加强内部管理的一致需要。财务工作从核算发展到直接参与管理，是一种进步，是一次质变。财务管理和财务核算分离，有利于推动两项工作的深入开展，使两项工作更加专业化，使财务目标和会计目标更加明确，进而使财务核算脱离领导主观影响而实现真正独立，为企业提供出更加客观、真实、详尽的数据。此外，财务核算和财务管理分离，还可以有效改善企业管理工作和财务工作的落后状况，提高企业财务管理水平和财务工作质量，优化企业内部资源，降低企业生产经营成本，提高企业经济效益，为企业走向国际市场奠定坚实基础。

二、石油企业中的管理会计

近年来，企业战略管理会计在石油企业中的应用迅速兴起，其最终目标是使石油企业实现总体战略目标，保持可持续竞争优势，并制定出顺应企业发展的行动蓝图。其主要面对的问题是怎样适应不断变化的内部和外部环境，怎样使用和处理企业内部资源，怎样实现企业行动一致，从而达到最佳战略效果。战略管理会计具备如下基本特点：

外向性特征明显。战略管理会计的视角已不仅局限于企业内部管理，而是着眼于影响企业发展的整体外部环境，具体包括政治、经济、文化、自然、法律等等，这些因素将直接关系到企业战略目标的实现。战略管理会计不会满足于“头痛医头，脚痛医脚”的内部管理，其会针对企业根本矛盾，统筹兼顾整个市场发展及竞争对手趋势。在比较中寻找问题，及时调整或改变战略战术。故此，战略管理会计对各类指标特别是相对指标特别关注，例如相对成本，相对价格，相对市场份额等等。

可持续发展战略。企业的健康可持续发展是现代企业追求的目标。有研究表明，其影响因素主要包括：顾客满意程度，生产水平，产品品质，市场占有份额，信誉，企业财务业绩等。由此可见，企业财务业绩只是企业健康可持续发展的影响因素之一，这就使得战略管理会计必须超特定期间限制，注重长期竞争地位的变化，抓住公司未来发展方向。

注重风险管理。战略管理会计必须高瞻远瞩，把握企业发展命脉。无论是企业生产经营活动，还有与之相关的各类活动，都要予以高度重视。把握机会的同时，还要用敏锐的目光察觉各种风险，从战略角度出发，最大程度提升企业的盈利和创造价值能力。

科学评价企业效益。今后的商业竞争是基于知识和人力资源为根本的整体素质的竞争，知识和技术将成为竞争优胜与否的决定性因素。相应地，战略管理会计要科学合理地评价企业效益，立足时代前沿，面向国际市场，从企业长远发展出发，加大智力投资力度，加快技术创新步伐，重视培养知识型员工，利用专利权等无形资产实现价值增值和利益最大化。使其对企业经营成果的评价从利润转向增值，对企业整体效益的评价从财务转向综合。

三、强化石油企业财务管理

建立符合市场规律及经营秩序的财务观念。近几年，石油产业的市场环境出现了一系列变动，石油企业想要在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要摒弃旧有的经营观念和方式，树立以财务管理为重点的经营理念，构建同现代化市场经济发展特征相符合的财务管理制度。以此为出发点，石油企业首先要加强资金流向管理，合理调配资金，提高资金周转率，并对石油企业预期收益实施科学合理的研究和分析，从而满足石油企业市场不断发展变化的要求。然后，石油企业管理层要具有较强的财务风险意识。只有对财务风险引起足够的重视，才能在日常管理中加强对财务风险的管控，从而有效规避风险，降低损失。为此，石油企业应该对影响财务风险的多项指标进行详细分析，比如企业盈利能力及债务偿还能力等。最后，加强“以人为本”的财务管理观念。在日常管理中，加强财务部门“一人一岗”的管理制度，杜绝“一人多岗”现象，构建职责分明的管理模式。

实行资金流的有效监控和管理。通常情况下，流动性是企业资本资金具有的明显特征，资本资金的周转率同企业的日常经营有着密不可分的关系，周转率高，企业的经营活动就频繁，反之，企业就无法利用资本资金获得任何补偿增值，简单来说，就是企业只有通过资本资金的不断周转，才会获得更好的收益。基于此，石油企业对财务部门进行管理过程中，要重点加强对资金流的管理。石油企业管理层在制定财务管理制度时，要同企业自身资源相结合，制定科学合理的资金流管理方法，从而准确掌握企业资本资金净流量的实际运作情形，这一做法同揭示利润表相比，更加客观、准确，例如，通过企业资金净流量同企业所有债务之间的比率，可以客观、准确的揭示石油企业在某一阶段内的债务偿付能力。综上所述，只有实现对企业资金流的有效控制，才会提高企业资本资金的运作效率，为企业带来更多的经济效益。

第7篇：公司战略管理制度范文

关键词：管理模式科学的管控体系管控体系的特点

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

为克服母子公司管控的管理失控、管理过度及管理放任自流种种弊端，建立一种既能适应体制要求，又能充分发挥母子公司管理体制活力的管控方式，笔者通过深入研究公司管理实际，参照房地产行业龙头企业万科、中海等全国性开发公司管控模式，从规避管理风险角度，建立子公司管理制度体系。

一、子公司管理模式简介

房地产子公司管控体系的建立遵循合法合规、整体价值最大化，集分有度，激励和约束相结合、风险控制和子公司为法人实体、利润中心等原则。管控体系内容主要包括管控体系模型、管控措施、管控制度等三部分。

1．清晰定位，设计管控体系模型

围绕建立子公司管理体系的原则，结合公司实际，将母公司定位于保障母公司作为投资者的“投资收益权、重大事项决策权、人事管理权”三项权利，强化对子公司的“战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理”四项管理，母公司对子公司实施“经济运行监控、经营绩效监控、风险监控、审计监控、效能监察”五项监控，为子公司提供“经营服务、资源服务、技术服务、信息服务、体系服务”五项服务。

子公司作为法人实体、利润中心，定位于自主经营、自我发展、自我约束等。其中自主经营主要包括总额控制的人事薪酬管理、统一制度下的财务管理、营销（招商、营运）管理、工程管理及供方管理；自我发展主要包括独立核算、把控项目开发节奏、区域市场新增投资建议等，自我约束包括经济责任考核、经济运行监控、质量安全管理与控制、目标成本控制及全面预算管理。

2．划分权责，明确按业务性质分别实施管控

管控措施一方面给各种性质的子公司经理层充分放权，另一方面通过母子公司的权责划分明确母公司管控范围。

基础管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，对子公司实行工资总额控制，负责子公司中长期员工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下发的薪酬框架方案实施工资分配并报母公司备案，负责短期员工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事务及绩效考核工作。

工程建设：母公司负责金额在200万以上工程招投标及50万以上材料或设备招投标工作，子公司负责金额在200万以下工程招投标及50万以下材料或设备招投标工作。母公司负责子公司建设资金调拨、财务审计和结算审计工作，子公司负责工程施工过程管理、分部分项验收及综合验收备案工作。

营销：母公司负责待售项目商品房定价工作，子公司负责商品房现场销售工作，并制定商品房销售模式、营销方案报母公司备案。

物业服务：子公司全权负责项目前期物业服务工作，项目开发后期可根据交付情况酌情组建物业公司。

3．制定制度，落实管控措施

管控制度主要落实相关管控原则，形成程序化、规范化的管控机制。一方面子公司在母公司管控体系的基础上，逐步建立和完善系统的内部管理制度，工作规范和业务流程，报母公司备案。另一方面母公司各职能部门应依据子公司管理制度修订相关管理制度，以施行对子公司的管理。

二、建立科学的管控体系，促进持续健康发展

(一)保障母公司的三项权利

根据现代企业制度相关规定，为确保的根本利益，防止子公司在与母公司目标不一致的情况下出现的母公司利益行为，母子公司管控体系中强化作为出资人依法享有的投资收益权、重大事项决策权和人事管理权。

1.投资收益权

投资收益权是母公司依法享有子公司盈余的权利，获取投资利润，是股东投资的主要目的。在投资收益权方面，确立母公司享有子公司利润分配权等。

2.重大事项决策权

在母子公司管理体制下，要发挥母子公司的协同效应，子公司的发展必须统一在总体战略下，整合企业资源，达到资源的优化配置，同时降低子公司经营风险。在重大决策权方面，明确母公司对子公司重大事项拥有决策权，子公司负责重大事项（信息）的上报。

3.人事管理权

对人的管理是母公司最实质的管理子公司的权利。母公司并不直接参与子公司的具体经营管理，而是通过委派经理层（高管），进而获得对子公司业务的控制权。

(二)强化四项管理

在管控体系中，战略管理居首要地位，是母子公司管控的最高层次，人力资源管理、财务管理、资产管理是母子公司管控的重要支柱，紧密结合战略管理以实现公司的整体战略目标。战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理构成了母子公司管控的四大核心管理。

(三)实施五项监控

为促进子公司健康发展，对各类子公司运营过程和经营绩效进行五个方面的重点监控，主要包括：经济运行监控、经营绩效监控、审计监控、风险监控、效能监察管理等。

(四)提供五项服务

管控体系中强调在母公司打造一支业务精湛、协调组织能力强的参谋队伍和业务指导队伍，为子公司的生产经营管理提供指导和服务，重点在经营服务、资源服务、技术服务、信息服务和体系服务。

三、管控体系的特点

1.量体裁衣、度身定做

在探索子公司管理模式过程中，先后对地产开发行业龙头企业“中海”、“保利”等公司进行了管理调研，充分借鉴此类全国性大型开发公司的成功经验，结合公司自身国有企业的特点，自行建立一套具有特色的管控体系。

2.体现现代企业制度核心理念

现代企业制度的核心是产权制度，管控体系明确了作为出资人享有终极所有权，其核心是“三项权利”，即投资收益权、重大事项决策权、人事管理权，各子公司为法人实体，享有法人财产的占有、使用权。

3.体现子公司自我经营、自我发展、自我约束的原则

管控体系中对战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等四项管理的决策权集中于母公司，以利于的整体协同作战，对子公司具体的生产经营管理活动由子公司自主管理，母公司提供服务，以促进子公司自主经营、自我发展、自我约束能力的形成。

第8篇：公司战略管理制度范文

一、企业文化和文化创新的重要性

企业文化是企业在形成与发展过程中的重要精神支柱和企业灵魂，大力发展文化建设是企业发展过程中的首要任务，只有树立科学的企业核心价值观念，促进企业形成良好的企业精神与管理观念，才能稳步提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力和企业内部的凝聚力，保障了企业发展的稳定性与和谐性。在企业的发展过程中，文化创新已经逐步转变为企业创新建设中的重要内容，企业文化的好坏决定了企业管理和制度创新的成败，企业文化是企业在管理和制度创新的基础，企业内部形成不了良好的文化创新环境及基础，企业也将难以实现制度和经营管理的良好创新。文化创新决定了企业的技术创新，为了顺应市场发展，企业必须重视企业文化创新的作用，加强企业文化建设。

二、企业管理创新的侧重点

企业实现创新的根本目标是为了提升企业的综合竞争力，使得企业能够立足于发展着的市场经济中。企业在实现创新发展前，必须根据企业本身的实际情况，确定正确的发展目标，利用创新管理促成企业管理的科学化。在进行企业管理创新时，可以借鉴其他企业先进的创新管理模式，来提升企业自身的管理创新水平。企业管理创新的侧重点是战略管理，战略决策指引着企业发展的方向，企业管理创新应加强实现战略创新，促成企业创新发展。

三、企业文化与企业管理创新

企业文化影响着企业管理创新，主要从文化创新是企业管理创新的基础、企业文化创新帮助形成企业管理创新能力以及企业文化创新影响着企业战略管理这三个方面中体现。

（一）文化创新是基础

企业管理创新理念与管理模式是以管理理念为基础的，而企业文化引导着管理理念。企业的管理就是为了形成企业内部统一的核心价值观，在企业内部人员的共同认知中，构建出和谐的企业内部环境，有利于企业内部的生产活动，帮助企业在发展中获得更大的经济利益，有利于企业的长远发展。企业文化实现良好的创新能够帮助企业内部促成统一的价值观念，文化能够凝聚企业员工的精神力量，帮助落实企业管理中的各项措施，形成良好的企业凝聚力，促成企业综合竞争力的提升。因此，文化创新试试先企业内部管理创新的基础。

（二）文化创新利于形成管理创新能力

企业形成良好的管理创新能力需要有一定的物质支持，包括资金支持、设备支持等有形支持。企业经济在发展中逐步形成的同时，也促成了企业管理模式与管理制度的建立，企业管理创新能力不但需要物质支持，而且也需要精神支持，企业文化就是企业发展过程中精神支持。文化精神推动了企业的发展，企业文化创新力量则在推动发展中不断提升与完善企业的管理创新能力，使得其顺应社会的发展。文化是企业发展过程中软实力，文化创新同样也是推动企业能力发展的推动力，能够不断提升企业的综合实力。

（三）文化创新影响战略管理

企业战略思想主要表现形式为企业文化，企业文化能够在一定程度上体现出企业的信念。企业战略管理受到文化创新的重要影响，企业在实施战略管理时，企业文化作为重要的一种手段引导着企业战略管理，并且对战略管理产生一定的限制与约束作用，这样的双向作用更加有利于企业战略的发展，促成企业战略管理的成功。另外，企业文化在很大程度上影响了企业在管理中的战略改革，企业战略管理若出现改革，改革后的内容倘若不能适应当前的企业文化，企业管理战略和企业文化之间不能有机融合，企业文化对变革后的战略管理有所排斥，而企业文化形成之后有其一定的影响力，容易造成企业战略管理变革的失败，所以，对企业战略管理进行改革时还应考虑企业文化，对其也应进行对应的改革，才能促使两者之间和谐共处，实现协调发展。企业战略管理还受制于企业的价值观、制度规范等，企业的价值观和制度规范属于企业文化，也就是说，企业战略管理受制于企业文化。因此，企业文化在对战略管理产生重要影响的同时，文化创新也在利用着对战略管理创新的影响，进一步实现对企业管理创新的作用。

四、结束语

第9篇：公司战略管理制度范文

关键词：提高  企业  执行力

        1 企业执行力存在的主要问题

        1.1 管理制度朝夕更改，缺少针对性和可行性 领导层出台管理制度时不严谨，没有认真的论证就仓促出台，致使制度朝夕更改，让员工们无所适从，管理者一样只能借助下达指示来推行新的制度，最后导致合理的制度 规定出台时也得不到有效的执行。另外经常有一些企业企图通过制定各种规章制度来约束员工的行为，或者通过各种考核来达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者加大了束缚，也进一步正加了执行者的逆反心理，最后可能导致员工消极应付，使企业的规定了指示变成了一种形式。。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工的更好的工作，是提供方便而不是约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用有针对性。

        1.2 执行流程过于繁琐，不合理 有研究表示，处理一个文件只需要七分钟，但是耽搁在中间环节的时间却能多达4天。不要妄想顾客会理解企业内部的繁琐的程序，他们只关心从打电话投诉道具体执行要多长时间。缩短非必要的审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 

        1.3 工作中缺少科学的监督考核机制 在这方面，一般的企业都是有两种情况：一是们有人监督，二是监督的方法不对。前者只要做了，做得好与坏每人关，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。

        1.4 管理者对执行没有常抓不懈 大的方面是政策的执行不能始终如意地坚持，办事虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导没做好表率作用等等，所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。企业想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者方面一定要率先示范，做出表率。

        1.5 培训中的浪费 现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义，很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解 示范 演练 巩固。大多数企业所谓的培训就只是做到第一步：讲解，如此而已。具体工作怎么做，就没有人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。

        1.6 企业文化没能有效地取得认同 企业文化是企业家们经常拿出来讨论的问题，更有很多企业愿意出巨资请咨询公司来做本公司的文化，但是成效各有不同，究其原因可以发现，管理者忙于日常管理，无暇估计文化评价和升华，导致眼下的企业文化理论和本公司的实际情况脱节，长期以往，企业文化就像空气一样无处不在地弥漫着，同时又虚无缥缈地存在着，文化没有起到应有的作用。

        2 提高企业执行力的主要措施

        2.1 明晰的职责分工 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等不良现象如果把公司比做一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个的零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是损失，而且会导致其他人员的心里不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

    2.2 加强企业的绩效管理 有的经理人认为执行人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变执行人的想法。殊不知这种做法既不能治标，更不能治本。事实上，企业的老总们忽略了执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分：企业内外部环境分析 战略的制定 战略的实施 测评与监控。绩效管理即战略管理的第四部分——测评与监控的最重要组成部分，是具有战略性的高度管理制度体系。

        2.3 激励员工 激励是通过一定手段是团队成员的需要和愿望得意满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把自己的潜能发挥出来。创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，使其为企业创造出更大的价值。奖励员工的方式包括公司明文规定的物质奖励，公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物资上的奖励；老板弹性给予的物质奖励，根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励；给予员工正面的回馈，通过不同的方式让员工了解他们的工作表现优异；公开表彰员工的表现，升迁颁发最佳员工奖等等；私下表彰员工的表现，例如：请员工吃饭给予员工额外的休假等。