商业银行考核办法精选(九篇)

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第1篇：商业银行考核办法范文

关键词：商业银行 绩效考核 战略导向 管理循环

一、引言

绩效考核体系不仅是提高商业银行在激烈的国内外竞争环境中核心竞争力的主要因素，更是商业银行新的管理理念和经营理念的有机结合。绩效考核作为商业银行的一项长期性、基础性的工作，必须按照绩效考核的结果对自身所属的各营业机构、部门、理财产品、员工等进行的考核，并以此为依据对银行资源进行有效分配，对员工进行内部奖惩，从而达到引导银行顺利实现战略发展目标的目的。就目前国内外商业银行的经营实践经验而言，商业银行的绩效考核与评级体系在商业银行的现代化管理中越来越重要。它的成功不仅为商业银行的管理者和银行员工的业务经营指明了方向，更为商业银行的价值分配提供了基础。面对不断复杂化的商业银行的竞争环境和经营环境，如何在商业银行内部建立一套行之有效的、科学的绩效考核体系，使激励约束机制得到更好地发挥，更加有效的促进商业银行经营业绩和管理水平的全面提高，是各商业银行发展所面临的重要课题。

二、我国商业银行绩效考核体系现状分析

我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末的银行业商业化改造。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。近年来，随着银行同业竞争的不断加剧和法人治理结构的不断完善，国内商业银行绩效考核体系也不断得到改进，主要表现为如下四个方面：第一，框架体系逐步健全，初步形成以组织领导、数据信息、量化指标、分析评价和质量控制等为主要内容的绩效考核体系；第二，指标设置较为合理，目前，我国已经初步建立起了以经济增值、经济资本为主要内容的绩效考核体系，主要强调了经济资本对风险资产总量的约束和资产回报对商业银行经营管理的要求，同时还建立了以经济增值为中心的KPI（关键业绩指标）；第三，结构安排突出引导，普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重，引导员工提升产品质量和工作效率，突出了对经营行业务结构调整和客户结构调整的引导；第四，效益度量更加科学，突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心地位，综合评价占用资本及其获取收益的能力。

就总体而言，商业银行的绩效考核在很大程度上促进了商业银行管理水平的提高，提升了商业银行的核心竞争力。是我国的商业银行具有了与外资银行抗衡的实力。但是，到目前为止，我国商业银行的绩效考核系统仍存在诸多问题

（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核

目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。

（二）绩效考核过于偏重对短期物质的激励

目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。

（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈

目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。

（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持

绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

三、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

随着全球经济一体化进程的加快，信息技术得到了迅猛的发展为商业银行设计出一套真正有效的绩效考核机制不仅关系到商业银行的生存和发展，更为商业银行战略目标的实现提供和保障。商业银行可以借助于国外经济发达国家商业银行的现金管理理念和经验，结合本国国情来制定一套有效的、科学的、合理的绩效考核机制。

（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用

为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。

（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通

绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。

（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为

要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。

（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持

科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

参考文献：

[1]吴奕.浅谈商业银行的绩效考核体系，商场现代化，2012（6）

[2]崔荣利，关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考，中国管理信息化，2012（12）

[3]朱丽峰，万英，李豪杰，事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究[J]，金融经济，2011（11）

第2篇：商业银行考核办法范文

关键词:商业银行 网点转型 金融服务 特点与方向 策略措施

中图分类号：F830.4 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-210-01

一、商业银行网点转型产生的背景

近年来，随着银行业的飞速发展及对外开放程度的日益提高，银行业的竞争愈加趋于激烈。商业银行的网点转型已势在必行，一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。零售业务的发展需要商业银行营业网点实施转型：从过去相对单一的负债业务和简单中间业务向全方位、多层次的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转变。二是源于客户战略的转型要求。以“客户为中心”、“得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。经济发展与社会进步使客户的金融需求日益多元化与个性化，商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一的操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。银行只有通过不断改进服务方式、拓宽经营范围、提高服务能力才能满足客户需要，更好地应对市场竞争。

二、商业银行网点转型的特点与方向

综合近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践，转型后的网点大致具有以下几方面特点：网点装修风格崇尚简约、舒适、温馨，与传统银行相对“冷、硬、高档”的装修风格形成了鲜明对照；网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式，服务手段上，更强调网络技术和电子化产品的运用，ATM机、自助银行、网上银行、手机银行等渠道建设进一步加快；服务方式上，对不同客户实行差异化服务成为主流模式，服务效率明显提高，客户满意程度有所提升。

综合以上特点，国内商业银行网点转型的基本方向主要是体现在以下三方面：一是由交易型向服务营销型转化；二是由传统银行向电子银行转化；三是员工由操作型向复合型转化。

三、商业银行网点转型存在的主要问题

目前，我国商业银行正在加紧推进营业网点转型，已经取得了一定的成效。但是，由于营业网点转型的理念与实践仍在探索之中，目前，我国商业银行营业网点转型仍大多集中在网点外观、区域功能设计等硬件改造方面，在流程转型、人员转型等方面还存在很多瓶颈，离营业网点转型的最终目标还存在相当大的差距。一是业务流程不尽合理；营业网点柜面压力大，各级员工工作压力大，网点销售资源无法得到有效保证，网点营销产品与服务潜力难以发挥。二是未能有效挖掘客户潜力；客户的潜在需求没有得到很好的重视，难以最大限度地挖掘客户资源潜力，在一定程度上降低客户对网点的满意程度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给营业网点带来损失。三是员工素质不能适应业务发展需要。员工队伍结构、业务水平以及服务理念与网点转型的金融服务需求存在一定差距。员工队伍素质的高低直接影响了营业网点转型的进度。

四、对商业银行网点转型的思考

营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道，因此，针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题，我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进价值创造力与核心竞争能力的提升。

一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动营销”。三是优化业务流程，提升网点销售能力。优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。四是加强IT蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上，进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等，构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系，以抢占市场先机。

参考文献：

1.赵国琴.国有商业银行网点转型探索[J].农村金融研究,2006（10）

2.罗彩云.关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融,2005（12）

3.代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛,2009（5）

第3篇：商业银行考核办法范文

大型银行绩效考核的主要特点

经济资本管理理念日渐突出。各大型银行股改以后普遍引入经济资本管理的理念，注重构建以经济增加值（EVA）和风险调整后的资本收益率（RAROC）为核心的绩效考核体系，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求，充分体现资本的价值，关注存在的风险，更加重视降低成本及经济资本占用。

内控合规经营意识逐渐形成。传统的大型银行绩效考核普遍强调经营效益和业务发展，在整个指标体系中经营效益和发展规模类指标权重占比较高。近年来各行内控合规经营意识不断加强，逐步引入了内控合规类考核指标，主要包括安全保卫、内控评价、内部管理等内容，加大了合规文化的建设力度，引导各级机构严格力争合规操作、稳健经营。

绩效考评体系建设日趋成熟。经过不断发展和完善，目前大型银行绩效考核体系日趋科学。农行构建了经营行综合考核和三农县域考核并重的绩效考核体系；工行实行了综合考评指标与单项指标监测相结合的考评方式；交行建立了综合绩效考核办法、绩效工资分配办法和履职工资考核办法等三大模块共同形成的绩效考评体系；中行引入平衡计分卡工具，启动矩阵式绩效管理模式，形成了以财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行考核的绩效考评体系；建行则完善了由绩效考核、等级行考评、KPI考核三部分构成的绩效考核体系，注重等级行和KPI考核结果与员工绩效分配的关联效应。

绩效考核“指挥棒”作用日益显现。工行在2012年的绩效考核中落实“三个突出”原则，即突出经济资本考核，突出对业务转型特别是中间业务发展的考核，突出对渠道分流的考核，更好地促进全行经营转型和可持续发展；中行在绩效考核指标设置上充分体现引导全行调整业务结构，提高资本使用效率，扩大客户基础，加快网点转型和业务创新；交通银行则体现了以“效益”、“质量”、“发展”、“客户”为重点，以战略推进指标和内部管理指标为补充的考核导向；农行则突出以业务经营转型和竞争力提升为重点的考核指标体系，并且通过建立单独运行、具有农行特色的三农县域考核体系，加快了服务三农战略的有效实施；建行则贯彻“以效益为中心、以存款为基础、以质量为重点、以安全为保障”的“四为”经营管理原则，关注年度发展核心要素，加快重点业务发展，加强基础客户拓展，促进产品结构优化。

绩效考核存在的主要缺陷

内控管理和重点风险防范考核不到位。辖内大型银行现行的绩效考核在指标及权重的设置上，侧重于经营效益等财务指标，对风险管理类指标考核相对较弱。同时各行在现行的绩效考核体系中，普遍没有对监管部门强调的重点风险如政府融资平台贷款、规范经营活动等及时做出直接反映和考核。

业务发展规模及同业扩张的导向性过强。受传统经营观念等影响，部分行现行的绩效考核体系强化了发展规模和同业占比类指标考核，规模类指标权重仍为首位，纯时点性的考核指标仍然存在，“冲时点”行为仍难杜绝，造成存款剧烈波动，对银行流动性管理形成挑战。

考核指标计划的分解确定不尽合理。部分大型银行现行的绩效考核偏重于当期效益指标考核，重视当期的盈利表现，忽视了银行长期盈利能力和长远发展，将计划指标逐级分解、层层加码。

完善绩效考核体系的建议

进一步健全银行绩效考核机制。完善的银行绩效考核机制是大型银行绩效考核工作的基础。一是树立科学的绩效考核观，形成正确的战略导向和合规引领，遵循经济资本管理的理念，积极转变经营思路，真正实现稳健与合规发展、内涵式与均衡性发展，不断提高服务实体经济的能力。二是加强绩效考核组织建设，要提高考核工作的透明度和员工参与度，加强协调与沟通，确保绩效考核办法既符合全行的发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。三是完善约束纠偏机制，加强对考核结果的跟踪评估，发现经营行为发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，不断地加以改进和完善考核办法。

第4篇：商业银行考核办法范文

关键词：国库；风险

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、主要做法

（一）把好五个关口，防范国库资金风险。一是把好预算收入入库关。从柜面监督入手，加强风险防范。会计人员严格按照有关规章制度受理每张凭证、办理每笔业务，加强柜面监督，杜绝违规违纪行为发生。通过对预算收入缴款书的审查，监督国库经收处和征收机关所收款项是否按规定及时全部缴入国库，发现拖延不缴的，及时到经收处进行现场检查，并根据情况延伸至征收机关。发现经收处延压现象严重的，进行行政处罚，确保各项预算收入及时缴库，退票率由过去的1%下降为0.2‰。二是把好凭证审核关。认真审查每一张外来凭证，凭证要素不合规的，一律不予受理，严格杜绝不合规凭证流入。发现财政部门无文件依据的专项拨款、商业银行集中支付业务拨款凭证无预算额度的情况，以及预算收入退库业务退付依据不充分、不齐全的凭证一律拒绝受理。今年以来，拒收不合规凭证7笔，金额187万元。其中：收款人账号户名不符的退库业务2笔，金额5.3万元，非预算单位拨款未提供相关文件依据1笔，金额41万元；集中支付业务4笔，金额140.7万元。三是把好记账复核关。记账员按规定认真清晰地记录每一笔账务，复核员认真进行复核，从凭证的要素到报表的预算科目逐一核对，严格执行制度，用制度约束行为，做到遵章守纪、严密操作流程，严防资金风险。严密操作流程。四是把好操作口令关。按要求设置保管操作口令，不将自己的密码、口令随意泄露给他人，不违规相互代办，严格杜绝“一手清”现象。五是把好主管审核监督关。重要的会计业务必须经会计主管签字后方可进行下一步操作。重点加强对操作手续合规性监督，保证操作过程符合制度要求。会计主管每天对国库会计业务进行适时监督，对日常发生的国库会计业务进行全面检查，监督对象涵盖国库会计业务的事前、事中、事后的全过程，认真核对，查漏补遗，真正起到“堵关把口”的作用。

（二）加强制度学习，提高风险防范意识。一是制定学习计划。科室制定了总体的学习计划，每个国库人员结合自身实际制定了阶段性学习目标。二是明确学习重点。国库人员不同的阶段有不同的学习重点，与业务工作紧密结合。自国库会计数据集中系统上线以来，重点学习新修订的《国库会计管理基本规定》以及与系统相关的业务处理办法、对账管理办法等，做到熟记于心。三是确保学习实效。每周一、五下午抽出时间集中学习，并采取“员工讲堂”的形式，国库人员轮流领学并讲解规章制度、操作规程，讨论资金风险点和防范措施。同时采取分散自学、上网学习、答题测试等方式进一步强化学习效果。

（三）建立激励机制，调动员工工作积极性。一是健全完善规章制度。今年以来，县支行修订完善了《绩效考核办法》等制度，健全完善风险责任制，层层签订风险防范责任书，将风险责任分解落实到岗到人。在绩效考核办法中，充分考虑国库人员工作量大、工作刚性强、容易出现差错的实际情况，对全年安全无差错以及有突出贡献的国库人员给予物质奖励和精神鼓励，鼓励和调动国库人员工作积极性。二是建立职工台账。国库部门结合国库工作要求和科室实际情况，制定了《国库工作量化考核办法》，明确责、权、利标准，确定考核原则和具体内容，建立职工个人工作台账，将日常工作、调研信息、突出贡献、创新能力等全部纳入台账，与年终考核和评先树优挂钩。三是定期通报结果。每月评比看结果，分数公开；按季开展各具特色、生动活泼的主题活动，把落实制度、“创先争优”工作贯穿全年；年终时进行综合评比，兑现奖励。

二、取得成效

通过“创先争优”等一系列活动的开展，进一步提高了国库人员整体素质。国库人员学习新知识、新理论、掌握新技术、新方法，纷纷讲学习、比贡献，工作成效显著。

（一）国库惠及民生的能力和水平进一步提升。通过“创先争优”活动，把群众的需求作为创先争优的着力点，着力解决群众反映的热点问题。一是积极配合财政部门集中收付制度改革，国库集中支付试点单位已由起初的32家增加到140家；二是开办直接支付业务，拨付379笔乡镇国家干部工资和乡镇国家干部遗属补贴，金额42万元，资金到账率提高了2至3天；三是创新开办了无记名国债兑付业务，拓展了央行的服务范围，兑付无记名国债业务26笔，本息641.10元；四是以服务民生为出发点，以“保障群众利益，维护国债信誉”为目的，组织实施了国债收款单催兑工作。面对国债收款单发行时间久远，企业关、停、并、转等情况，克服种种困难，累计实现兑付单位5家，国债收款单15笔，本金67000元，利息43255元。维护了国债“金边债券”的国家信誉和债券人的切身利益。

第5篇：商业银行考核办法范文

多样的理财产品全面影响了中国人的财富管理的理念和方式，也深刻改变了商业银行的经营理念和经营行为。一方面，理财业务成为商业银行增加最快的业务领域之一；另一方面，形势变化也对商业银行提出更高要求。特别是个人理财业务，服务要求高，涉及客户多。但国内银行开展理财业务不到十年，普遍缺乏专业理财人才，人才成为制约个人理财业务深入发展的瓶颈。如果不能建立起一支数量充足、素质优良的专业队伍，个人理财业务就难以可持续健康地发展。

为满足个人理财业务快速发展的需要，国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度，初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍。但实践中，理财经理队伍建设也存在着不足和偏差。对此，笔者尝试着提出一些针对性的解决措施。

理财经理 人员来源

作为商业银行一个新型角色，理财经理主要服务于各类个人客户，其服务对象与一般个人客户经理接近。从这个角度看，理财经理是个人客户经理的一种。从服务内容看，理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务，与一般个人客户经理相比，服务内容更加集中和专业，要求也更高。从服务方式看，理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品，发展和维护中高端客户。

与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似，理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来。近年来，也有新入职的员工经培训之后，加入理财经理队伍。来自于优秀柜员的，知晓个人产品的流程和核算，操作能力较强，但理财专业知识不足；来自于新行员的，工作热情高，学习能力强，但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的，熟悉个人银行业务，具有较为丰富的服务经验，角色转变较快。这三种不同来源的理财经理，各有长短，但他们共同的缺点是：仅熟悉个人类产品和服务，对公司银行和投资银行业务相对陌生，而在国内，个人客户尤其是高端个人客户，企业经营者占了相当大的比重，不但个人理财需求较多，更要求有公司银行业务方面的服务。如果不了解公司业务和投行业务，理财经理在服务此类客户时往往力不从心，难以全面满足客户的需求，更无法进一步对客户资源进行深度挖掘。

理财经理来源单一，是其队伍的天然不足。最好的办法是加大跨条线交流，从其他条线引入新鲜血液。但在国内银行，各级分支机构往往是公司业务一枝独大，相对强势，理财经理可能去做公司客户经理，并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作。怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流：一是在分行层面作出制度安排，每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流，相互输送优秀人才，这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入，只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了，岗位吸引力自然就增加，跨条线交流的障碍也就迎刃而解。

理财经理能力考察

理财经理是一个综合性的岗位，需要全面的素质和能力。部分银行和研究者以胜任力模型为参考，尝试探索理财经理胜任力要素的构成，将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力。这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程：首先，理财经理通过与客户的会谈和沟通，与客户建立起良好关系，并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次，对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析，评估客户风险偏好，给出初步的理财服务内容，签订相关协议；再次，根据分析与评估结果，结合客户当前和未来投资需求，明确理财服务目标和方式，研究制订针对性的理财策划方案；最后，执行经客户认可的理财方案，提供与方案相匹配的理财服务，并将方案执行情况反馈给客户，并根据客户意见对方案进行适时调整。

上述四个方面要素，可以归纳为两种能力：建立客户关系能力，主要涉及客户端的沟通与营销，是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力，主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行，是理财规划能力。近年来，商业银行分行以下的经营机构和网点，对理财经理的能力考察，较多偏向于沟通营销能力，一定程度上淡化了对专业理财能力的要求，“重营销，轻理财”的现象普遍。一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理，与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比，往往更容易受到欢迎。这主要是因为，在激烈的竞争下，商业银行急于巩固和扩大业务份额，对市场营销格外重视。尤其是基层一线的经营机构，背负着沉重的业务指标和任务考核，十分在意对客户资源的争夺，对营销型的人才需求更迫切。

个人理财业务的专业性较强，个人客户需求又十分多样。如果客户营销进来了，理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务，客户满意度和忠诚度会大大降低。尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段，但从长远看，理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量，最终是理财经理专业能力的竞争。因此，要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养，将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素，这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要，也是理财业务长远发展的内在要求。

或者，尝试将客户营销和服务流程进一步细分，将建立客户关系的工作交给客户经理，将理财方案的制定和执行交给理财经理，使两支队伍都做到专业专注。中国民生银行为提升对小微企业的服务，拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心，分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务。这种各司其职、分工负责的方式，可以借鉴。

理财经理选拔教育

各家银行对于理财经理的选拔，大多建立了统一的标准，比如：具备大学本科学历和两年以上工作经验，性格外向，通过个人客户经理岗位考试，取得金融理财师等资格认证。部分银行对行外引入的理财经理，有时候还要求具有较多的社会客户资源等。各家银行普遍通过考试、竞聘等方式，从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍，以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整。

理财经理对专业性要求较高，商业银行建立统一标准，严格准入条件，是必须的，这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准，同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向。但是，部分银行往往比较注重资格准入，选拔出理财经理后，只关心其业绩增长，而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙，业务压力大，自身对素质和能力的提升也不够重视，缺乏主动学习的意识。在经济金融形势飞速发展的今天，新业务、新产品层出不穷，客户需求复杂多变且不断升级。如果不加大经常性的培训与教育力度，理财经理的知识结构就得不到及时更新，专业能力难以进一步提升，这对理财业务的发展是很不利的。

对此，我们可以采取的措施有：一是对理财经理的继续教育提出明确的要求，如每年参加不少于两周的脱产培训。与此同时，银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段，保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训。此外，还可以建立学习积分制度，鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训，根据培训时间和内容予以不同积分，并对学习积分提出量化要求。二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式，为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台。如中国建设银行浙江省分行，每年举办个人理财策划大赛，由理财经理选取日常营销中的真实案例，利用理财专业知识，为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案，比赛的过程就是一次生动的学习和培训。三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证，如CFP、CPA等，对自主学习并取得相应资格证书的理财经理，采取报销学费等方式予以奖励，在理财经理团队中营造良好的学习氛围。

此外，还可以成立理财师协会等专业组织。今年7月11日，浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会，旨在分享与传播科学理财理念，提升业务能力和职业操守。商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会，组织理财师年会、论文评比等活动，增进理财经理之间的沟通交流。

理财经理考核激励

经过几年的探索，多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法，形成了较为完整的理财经理绩效考核体系：一般以平衡计分卡思想为基础，采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式，从存款贷款、中间业务、客户增长等方面，对理财经理经营绩效进行客观评价，并据此进行合理的奖惩。部分银行还开发了“一眼清系统”，理财经理当天的营销成果，通过系统可以一目了然，并可自行计算出绩效奖金，十分直接和透明。与原有单一考核存款指标的办法相比，目前理财经理绩效考核体系相对成熟，已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核，并尝试建立多维度下的全面考核。

但在考核指标设置上，还存在一些不足，主要是：一是注重业务指标的设置，忽视对非业务指标的设置。多数银行对理财经理的考核，定量的业绩指标占70%以上；即使加入部分定性指标，也基本上是围绕获取的市场份额和扩大财务绩效来实现的；二是考核指标基本上为短期指标，长期指标较少。只关心当期任务的完成，较少关注业务的长远发展，对理财经理能力提升更是缺乏考虑；三是考核办法和指标设置过于复杂。部分银行为考核而考核，建立了难懂的数学模型，考核取数困难，计算过程复杂，理财经理难以理解透彻。

第6篇：商业银行考核办法范文

年底将近，又到了银行突击揽储的时候，中国各个银行正在全力争取完成所谓的年度揽储目标，奔波和游说于资金大户，将是本月银行基层员工的主要工作内容，很多银行更涉及高息揽储。

银行此举将对相关市场环节产生什么影响？

银行“抢钱”大战

山东一家企业的财务主管张诚已经是一周内第四次被朋友从酒桌上拖回家了，面对一家又一家商业银行殷勤的邀请，他实在不愿面对每天下午五点以后的时间段――从这时开始，他就不再属于自己的家庭，他是各个酒楼里的座上客。当然，付账的工作断然不会由他来做，相反，每次酩酊大醉回家后，妻子总能从送上楼的手提袋里取出各种精美的礼品。

他对记者苦笑：他们（银行）还不是惦记我们那点钱？

其实把钱存到银行本应是他的工作职责之一，但是这个时候他发现，与以往不同，他成了大爷。

一家商业银行的客户代表（业务员）殷勤的把他迎候到银行的高级贵宾室，郑重其事的对其承诺：欢迎他把资金存到本行，为表示对客户支持的酬谢，银行将对这笔资金的存款利率给予最大的优惠。

张诚告诉记者，这个利息是你想不到的――将近日息百分之一。

不过，银行也有相关的要求，在既定日期内，张诚是不能从账面上划走这笔钱的。当然，这个时间很短，短到对于一家大型企业来说完全可以忽略不计。

北京一家外贸公司的经理王女士也不断收到公司楼下银行的礼品，当然，这些礼品并不是因为银行对其情有独钟才送出的。

王女士偕同公司财务人员，按照银行业务代表的“指示”，需要将公司账面的一笔资金，通过转账或柜台的方式存入楼下民生银行的账户，当然，这笔资金并不需要在银行呆太久，王女士很快就可以从账面上支走它，

在这个过程中，王女士也获得了高额的利息收入，这比在正常的资金存取过程中是无法获得的。

根据王女士的阐述，类似的行为在她们公司与银行之间来说，已经习以为常。

张诚与王女士的境遇，在金融界有一个名词，叫做“高息揽储”。

一般来说，银行在特定的时间内会通过高额返息，赠送昂贵礼品的形式鼓励储户进行储蓄。而这种储蓄也被很多人理解为正常的金融环境下的商业竞争，“年底又到指标考核的时候，由于前期贷款投放比较多，而银监会有一个存贷比限制，所以这时候我们不得不尽量让储蓄额度提升。”

面对银行的条件，王女士觉得“为什么不呢？”况且，她所知道的领域中，更多的银行还通过为储户送现金、金条等形式吸纳存款，大额储户在这个时候就是银行的爷。

一名农商行的员工王飞对本刊记者称：在依赖利差为主、中间业务不足的盈利模式下，各家银行的内部考核机制也多围绕资产规模与市场份额的竞争而设计。至于赠送礼品拉取存款的行为，她表示“行内都这么干，没办法”。

当然，有一点需要明确的是，无论是张诚还是王女士，所谓利息返点，都只是银行工作人员与他们的口头协议。“他们说这东西不能写在纸面上，监管部门对高息揽存抓的很严。”

王飞近期正在为无法吸纳到有效存款而苦恼，在她们的相关机制中，员工业绩考核是与吸纳存款业务量挂钩的，而相关的奖励则在年底兑现到个人。

如果她完成任务的“提成”，就会拿到正常工资，如果完不成，还要被都扣钱。王飞此前已经发动所有能发动的亲戚朋友“你们有没有余钱可以放在我这里存一下，就几天，还有礼物送给你们。”

王飞对她的朋友们说“银行有存款任务，帮帮忙，可以送你们购物卡，请你们吃饭，或者直接给你们钱。”当然，不只是她所在的银行，在她所在的城区，几乎所有银行都在这么做。

对于储户来说，银行求自己去存款，利息颇高，还有礼物可得，更有甚者还会有现金红包，听起来是一个不错的事情。

为何高息揽储

银行为什么会赔本赚吆喝的进行高息揽储呢？

曾有业内专家分析称，在国家货币政策不断地提高准备金率的前提下（不过央行在2011年12月5日曾下调准备金率，但货币市场利率依旧持续飙升），银行存贷比不断逼近中国银监会制定的75%的“红线”，而存款准备金利率亦不断提升，众所周知，法定存款准备金是金融机构为保证客户提取存款和资金清算需要，而须放在中央银行的存款，提高准备金率意味着金融机构可用来放贷的资金减少。存款准备金率越高，商业银行被冻结的资金就越多，银行揽储的意愿就越大。

存贷比，是银行贷款总额除以存款总额的比率。对于银行而言，这一比例高意味着银行可运用资金高，但是流动性风险随之也大，而这一比例低则意味着银行可运用的资金有限，虽然风险降低，但利差收益受到影响，进而影响银行利润。

况且在连续的负利率情况下，存款的不断贬值使原本应进入银行的储蓄资金被分流，银行储蓄资金不断缩水。

银行员工王飞对本刊记者称，“买存款”同样是为了贷款，存款的基数越大，可以外放的贷款越多，这就是存贷比例，对银行来说就意味着第二年的贷款利息收入增加，也就是增加了银行的营业收入。

央行及银监会曾多次叫停银行高息揽存，但在央行上调法定存款准备金率，以及银行业绩考核的高压下，追求利润最大化的心态被银行外化为拼命吸取存款的行为，高息揽存短时间内或无法制止。

某商业银行高管告诉记者，银行内部考核机制成为高息揽储的重要原因。为了突出市场份额和行业系统内的成绩，目前时点指标仍然是各银行内部考核的主要依据，并且存款考核指标与员工个人收入及职务晋升等指标挂钩。

银行员工王飞称：以前的考核办法只需要年末数字，现在大多数都在考核年末任务的基础上增加了年平均数值考核，也就是说即便你年末突击上去了，但平均数值达不到标准也不可以，除非“我年末拢回来的数字非常巨大，可以将平均值提升到考核标准上。”

况且，一个简单的道理是：对于银行来说，存款多，则业绩突出，上级银行分配给网点的贷款额度也就越多，此举对银行有利。

在王飞的工作领域内，根据预算的营业收入和营业费用倒推计算，银行会得出下一营业时间段的存贷款额度，进而将这些额度作为工作任务下达分配给相关部门及员工。

王飞称，因为12月底要考核年度任务，所以揽储任务必须完成，完不成就会扣工资。而每个银行都有一个所谓的年度存款任务和贷款任务，如果年底完不成既定任务，第二年就要针对上年年底的情况重新计划运营，进而影响到第二年的营业收入。

监管层和商业银行总行会根据银行月末及季末结算时间点确定的存贷比来决定下一阶段新增贷款的规模，对绝大多数依赖利差生存的银行来说，存贷比高企，意味着银行需要通过补充存款来满足监管要求。而面对激烈的同行业竞争，为降低存贷比、获取高额利润，高息揽储就成为极其重要的行为。

高息揽储伤害了谁

谁在为银行高息揽储买单？ 银行揽储的高息从何而来？

有银行工作人员对记者称：正常的放贷根本无法支撑高额的利息，故而银行加大了对中间业务的收费力度，而中小储户就需要为这些业务承担相关费用。但由于中小储户存款量少，享受不到银行的高息，反而可能因银行面临存贷比和利润考核的双重压力，从而进一步拉大其与大储户之间的待遇差别。

几年前，银监会就已经出台文件，对高息揽储行为严加限制。

坊间分析称，如果央行不放开信贷管制政策，那么或将难以填补信贷萎缩带来的资金缺口。更重要的是，这种短期突击揽储，尽管表面上看银行账面资金有了大幅提升，但毕竟不是良性的持续储蓄行为。

很多业内人士也担心，此种现象会导致市场混乱，增加金融业内部监管漏洞，并可能滋生出违法行为。

从表面上看，银行的高息揽储行为一方面增加了储户的存款收益（短期），另一方面又解决了银行缺钱的现状。但此举也增加了银行的筹资成本，银行需要为高息负债寻找出路，如果相关操作不当，可能会影响银行的偿还能力乃至正常运转。

尽管有银行工作人员对本刊记者表示，这种行为对银行及储户都有利，并不会有什么显著后果。但是，揽储过程中各银行甚至是不惜代价竞相抬价、争夺客户、抢占市场，产生了恶性竞争，扰乱了金融秩序。

银行的恶性竞争尽管让储户窃喜，但是长远来看，并不利于银行业的健康有序发展。同时，客户的竞价心理也让银行疲于应付，双方都脱离了正常的市场程序。

与王飞的观点相近，一名要求匿名的银行人士也称，高息揽储对国家的利率政策以及正常的金融秩序都是不利的，在脱离了宏观调控的限定下，此举可能诱发新的通货膨胀。

如此，对于储户来说，即便有高额利息收入，但是如果通胀蔓延，所谓覆巢之下无完卵，储户必将受损。

如何解决高息揽储

综合相关坊间意见，商业银行的生存与发展，理应按照市场经济规则运行，并改革目前以存贷款时点规模为核心的传统考核办法，建立科学有效的考核制度，多开展个性化金融服务，以增加新的盈利点，改变完全依赖存贷差生存的状况。

故此，就需要控制信贷发放规模和速度，并严守行业规范及自律规约。此外，传统的依赖利差为主的经营模式让银行疲于壮大自身的资金规模，故此，在改变这种模式的前提下，银行必须大力提升中间业务收入在银行总收入中的比率，进而冲抵高息揽储对银行系统的潜在伤害。

重要的是，当下中国，由于利率没有市场化，人们依旧无法对银行存款提升积极性。故此，就需要加快推进利率市场化改革，使利率能够真实反映市场资金的供求情况，并加速银行业务转型。

交通银行首席经济学家连平曾公开表示，商业银行违规揽存行为难禁的根本原因是，做大做强市场份额的发展模式仍主导着商业银行的激励奖惩制度。资产业务的扩张必须以存款为基础，而部分银行负债业务跟不上资产业务的扩张，就出现了揽储大战。

故此需要改革银行内部考核机制，取消存款单项考核奖励办法，调整营销费用与存款挂钩的激励机制，不得将存款考核指标与职工个人挂钩，加强对违规揽存行为的查处。实行存贷比日均监管（即一个月当中，商业银行每天贷存比的平均值）。开展个性化金融服务，多开辟中间业务增加新的盈利点，改变完全依赖存贷差过日子的情况。

第7篇：商业银行考核办法范文

关键词：内部转移价格；商业银行；应用分析

在市场经济宏观调控作用下，商业银行面临着较大的市场风险，同时利率市场化也是金融市场发展的必然趋势，对商业银行做好风险管理在一定程度上可提高应对风险的能力，提高社会竞争力，而在商业银行制定合理的内部转移价格一方面可以促进商业银行内部组织之间在利益上的一致性，另一方面对于商业银行内部的管理同样发挥着重要作用，本文主要就内部转移价格在商业银行中的应用问题分析探讨如下。

一、内部转移价格相关分析

内部转移价格指的是在企业内部有一定关系的组织单位在进行相关产品或者资金结算过程中所确定的合理价格。内部转移价格的确定不仅关系到企业内部个人或者组织的经济利益，而且合理的内部转移价格还能有效地避免由于成本转移造成的责任转嫁。内部转移价格对于企业内部单独的组织可进行业务评价，同时企业管理人员还可以通过价格的变化及时的采取措施进行相关的调整。这种调整既能保证企业内部组织单位的经济利益，同时还能保证企业的整体经济利益。

由于内部转移价格与企业内部每一个组织的利益息息相关，因此合理的内部转移价格是平衡企业内部组织利益与企业整体利益的关键。内部转移价格的确定需要参照以下几种类型：（1）市场价格，市场价格就是根据劳务市场或者产品的现有价格，具有客观真实性。市场价格的确定同样的既要保证企业内部组织获得一定的利润，同时企业整体也需要获得一定的利润，当然市场价格的确定还需要保证产品在市场上具有一定的竞争力；（2）协商价格，协商价格即就是企业内部组织之间在市场价格的基础上可定期的进行协商，并最终确定双方都能接受的一个价格，当然协商价格要求中间没有非竞争性市场的存在；（3）双重价格，就是在企业内部进行交易的过程中，企业或者企业内部组织可以自行确定价格基础。这样的双重价格可保证在不同管理部门、不同区域之间更好地开展管理工作；（4）以成本为基础的转移定价，在企业内部产品没有市场价格的情况下，企业可以根据产品额完全成本、变动成本等确定转移定价。

针对商业银行，其内部转移价格具体的体现主要包括资金部门使用行内资金价格以及系统内资金拆借利率，内部转移价格在商业银行中除了具备常规企业具备的功能外，内部转移价格对于商业银行的利率风险管理、商业银行资金的流动管理以及盈利均发挥一定作用。

二、在利率自由化发展条件下资金内部转移价格分析

商业银行在经营过程中难以避免的会出现负债，但是对于商业银行内部组织之间出现的负债，可以将其看作资金的重新分配，也就是说在这个过程中出现了资金的流入或者流出，当利率在自由化发展条件下，商业银行在资金流动中需要承受较大的风险，这种风险主要来源一利率，比如商业银行某一个固定网点完成了一笔贷款业务，其中三年期内的利率确定为3.50%，在贷款业务开始时间，融资成本为2.0%，但是经过一年的时间，融资成本发生了变化，此时融资成本可能已经上升到了4.0%，随着时间的推移，这种融资成本还有可能继续上升，此时如果商业银行继续进行贷款业务，很容易出现利率倒挂。简单的讲就是在利率风险面前，商业银行超炫的资产负债将会不断的暴露出来，针对这种情况有效规避风险的方法就是将利率风险进行转移，转移到商业银行内部的某一个管理部门，此时可通过内部对冲作用以及管理部门在规避风险方面的优势将这种风险降低到最小。当然这一管理部门主要是在出现利率风险后负责风险规避，将资金统一由风险管理部门进行分配，当内部组织需要资金服务时，风险管理部门可以按照报价进行等额反向操作，降低利率风险，保证商业银行的正常运营。

三、当前利率条件下的资金转移价格

当前条件下，我国的人民币存款利率以及贷款利率主要以定价为主，利率的上下浮动较小。此外，基准利率在发生改变后，存款利率以及贷款利率也会发生变化。对于单个的商业银行其承担风险的能力有限，在这种条件下的资金转移价格主要是通过资金部占用资金的价格以及系统内资金拆借的价格体现出来的，大多数采用的是由商业银行总行确定出统一的系统内部资金价格，这种情况下资金转移价格虽不具备利率风险转移的功能，但对商业银行各利润 中心的责权划分和系统流动性管理以及目标一致性有直接影响。

针对这一问题可以采取市场利率来避免，即就是系统内资金转移价格采用市场价格。这种方式虽然可以避免上述局部利益与整体利益冲突和流动性问题，但完全的市场利率将使管理者无法通过资金价格传导管理意图。一个有效的解决方案是采用双重定价法，例如分行上存利率定为2.5% ，资金部资金成本仍为2.2%。这样可以鼓励分支行开展负债业务，集中全行资金，又可以有效衡量资金部的绩效。

四、内部资金转移价格值得商业银行反思的地方

1.设置独立的资金转移价格制定主体

资金转移价格直接关系到各利润中心的利益和激励的有效性， 因此资金转移价格的制定必须遵守公平公正原则。为避免产生责权不对等的情况，有必要设立独立于各利润中心的

价格制定主体，来统一制定资金内部转移价格。

2.设置合理的资金转移价格

对当前的市场环境开展简单分析发现，还存在相当大一部分的折扣市场的价格并不适用于资金价格的转移，合理的资金转移价格应该是市场价格加上一定的溢价或者是市场价格，尤其是对于流动性承受能力差、规模比较小的中小银行，若能够应用市场价格加上一定程度的溢价来作为资金转移价格，有利于鼓励各个分支机构开展负债业务，对于提升其流动性与扩大规模都具有非常重要的作用。但是有一点需要注意的是，资金转移价格不能高于市场价格太多，另一方面，为了能够有效的防止局部利益与整体利率之间的冲突，可以在银行内部应用双重价格的方式，通过转移价格手段来实现传导管理层的战略价值。

3.强化商业银行资金转移价格在商业银行考核中的应用

目前商业银行在对客户经理的业绩进行考核的过程中，通常会将存贷量作为考核的主要依据，但是实际上，仅仅通过存贷量并不能全面的反映出员工对于企业的贡献程度，若能够将客户经理的利润作为中心，制定出科学合理的考核办法，有利于全面的反映出每个员工对于企业所作出的实际贡献，因此，在现有基础上，制定出科学合理的考核办法非常的必要。

4.强化率风险管理工作

在利率自由化的大环境之下，通过资金转移价格能够将利率风险从业务部门当中进行分离，作为产品营销部门，只需要将工作的重点放在营销工作上，不需要承担相应的利率风险，并且将商业银行的利率错配问题都集中在一个中心部门，结合实际情况开展统一的规避与管理，通过资金的内部转移能够有效的实现利率风险的转移，所以说，商业银行在现有基础上强化内部资金转移价格对利率风险控制的研究，能够为未来的利率自由化环境下的业务管理工作奠定良好基础。

五、结束语

随着市场经济的不断深化改革以及利率化市场的不断发展，商业银行在经营管理中既面临着机遇，同时还存在着较大的风险，内部转移价格可以有效地明确商业银行内部风险管理部门与其他部门的经济责任，保证商业银行内部资金的合理分配。有效地规避利率风险带商业银行带来的经济损失，将这种风险损失降低到最小。内部转移价格在商业银行中的应用可以实现银行内部组织以及商业银行整体的经济利益，提高商业银行的竞争力。

参考文献：

[1]黄剑.内部转移定价在商业银行风险集中管理中的运用[J].上海金融学院学报，2015（02）.

[2]王平，肖军.利率市场化对银行内部资金转移价格机制设计的影响[J].金融论坛，2014（05）.

[3]方彦，罗茜雯，郑令.内部资金转移定价在商业银行应用的研究[J].新金融，2015（01）.

第8篇：商业银行考核办法范文

【关键词】银行业 财务 价值创造

作为银行系统重要的基础职能部门，财务工作始终贯穿于经营管理中的每一个细节，参与了每一个重大决策，可以说，财务工作在经营管理中具有极其重要的意义。防范经营风险，加强银行财务在经营中的基础、核心、枢纽作用，确保稳健经营和企业价值最大化，是历年来各家商业银行对财务工作不变的要求。如何认识和评价财务工作在参与整个经营管理过程体现的价值和取得的成绩，不断强化业已形成的责权分明、相互制约的内部管理体制，是银行业财务工作得以不断发挥更高效作用的重要课题。

一、工作现状阐述

在各家商业银行中，财务部是计划、财务工作的综合管理部门，主要负责组织编制和调整年度综合经营计划并部署实施，拟定财务政策、财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制、本级财务管理、组织实施管理会计、资本和资本性支出管理、集中采购等工作。

当前，面对内外部复杂的经营环境和日益激烈的同业竞争，财务工作要顺应形势，坚决当好战略的执行者、银行的管家、领导的参谋，在应对变化、参与同业竞争中实现新发展。

（一）综合经营计划的制定、监测

年初计划是全年经营工作的“战旗”，对经营的方向具有指导意义。在整个过程中，财务会计部的主动性非常关键，与上级、业务条线充分沟通与协调，确保计划的科学性，根据形势发展和环境变化，加大政策研究和争取力度，努力为经营提供强有力的政策支持。

在经营过程中，要加强对经营情况的跟进及时监测和通报，一方面可不断发现经营过程中与同业间的差距，另一方面及时发现和修正与经营导向偏离的现象。

（二）资源配置，激励考核

主要指人力费用和非人力费用的配置。

1.人力费用

结合经营计划的分解，制定责权利相匹配的考核机制。绩效考核办法，传导的是经营导向和政策，是明确工作重点和工作方向的风向标。按照各家商业银行都已形成的各自的考核模式，基本适应当前“以客户为中心”经营理念的要求，但在很多方面也存在一定的问题，在第二部分中会进一步进行阐述。

2.非人力费用

强化全面预算执行监控，实施预算动态跟踪及过程控制，及时开展预算分析评价。

一是关注预算的统筹平衡和合理安排，强化执行刚性。深化全面预算管理，提高预算前瞻性和预见性，细化部门预算，发挥预算管理龙头作用，加强可控费用归口预算管理，增强预算调控力和执行力。

二是推进全面成本管理，深入分析费用支出项目的必要性、真实性和合理性，对重大支出项目应做出全面、科学的投入产出分析，不断提升精细化管理水平。

（三）业务分析，政策传导

及时跟进对各项业务，包括内部管理方面问题的分析，针对外部经营环境和政策变化，及时分析、研究、解决各项经营指标在计划执行中出现的问题。及时与上级部门沟通和请教，不断深入对上级部门考核导向的清晰认识，确保完成全年经营考核指标。

二、亟待解决的问题

在经营环境的不断变化中，经营目标不断提高的督促下，银行业财务部做了许多卓有成效的工作，为业务发展和考核评价做出了重要的贡献，但仍存在一些问题。

(一)学习不深入，执行力不到位

计划财务工作的特点就是机动性，随着经营环境、经营目标的变化和要求不断跟进各项分析并提出建议及方案，这对员工的知识涉猎面、业务能力及沟通表达能力等综合水平要求较高。就目前情况来看，加强制度和办法学习是首要关键，在对本职岗位职能、职责有全面认识的基础上，不断提升自身综合素质，是迫在眉睫的当务之急。

执行力不强是又一亟待解决的问题。主要体现在，对阶段性工作没有勇于承担的责任心和主动性，这也是对部门工作不熟悉的表现。平日只关注本职工作的一小部分，学习不主动，不积极。

(二)各项工作缺乏系统性和有效性

一方面由于分工的不明确，工作交叉较少，互相学习的主动性不强，虽在一个部门但对彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏监督和探讨机制，仅凭一己之力，很难做出切实有效的分析和各项工作建议。对深入分析问题和监测就显乏力了，工作出现了断层。

(三)职能发挥不够，没有做到未雨绸缪

各项工作的实施普遍存在着重事后检查、轻事前防范的问题。尤其是考核办法的制定，都是在制定后的实施过程中发现问题，再改进。缺乏事前论证，或者事前论证不够充分，流于形式，未能将可能出现的不合理情况考虑在内进行模测。

(四)缺乏评价指标

财务工作人员，相对来说成就感比较少，日常工作中，每一个人都觉得自己做了很多工作，但很难像经营部门人员或者一线营销人员那样，展示出自己的业绩，但是这并不意味着财会工作毫无价值，相反，能够在默默无闻的平凡工作中充分发挥自己的专业才能和智慧，更加能够体现出个人的主人翁精神的高贵品质。但是，同样体现出了一个问题，灵活的工作要求和阶段性的工作方案，造成的对财务人员的评价标准的主观性较重，工作成效的评价因人而异，很难形成量化的评价体系。这不但不利于激励员工主动承担工作的积极性，也无法从考核机制上促进员工不断进步和加强自身素质的提高的自觉性。

三、总结及建议

(一)引起重视，组织学习，加强计财工作队伍建设

第9篇：商业银行考核办法范文

一、商业银行主管会计委派制的主要内容

1.明确会计人员的委派范围和管理方式。商业银行对其内部分支机构实行会计委派制，按照委派机构划分主要包括三种类型，即总行对各一级分行和直属分行实行会计人员委派制度；一级分行对各二级分行和直属支行实行会计人员委派制度；二级分行对各分支机构网点实行会计人员委派制度。按照委派对象划分主要包括委派主管会计行长、会计经理、主管会计、会计稽查人员四种类型。针对目前商业银行基层机构网点内部管理薄弱的现状，笔者认为商业银行直采取由二级分行向基层营业机构网点委派主管会计，作为基层营业机构领导班子成员，专司基层机构网点柜台内部管理。按照成本效益原则，推行主管会计委派的基层分支机构网点范围宜界定为同时开办对公、对私业务的基层分支机构网点。委派的主管会计人事关系隶属二级分行，工作关系受委派行和基层机构网点负责人双重领导。

2.明确主管会计任职资格条件。主管会计必须符合《会计法》规定的任职资格，具有较高的业务素质和政治素质，任职条件是：（l）坚持原则，廉洁奉公，具备良好的职业道德，（2）熟悉国家财经法规和商业银行各项规章制度，熟练掌握商业银行会计业务知识，具有良好的组织工作能力和协调能力；（3）从事银行会计工作满五年（本科以上学历者从事银行会计专业工作满三年），本行会计工作两年以上；（4）取得中国建设银行会计人员业务资格等级三级以上，具备会计及相关专业中专以上学历并取得助理会计师技术资格；（5）身体状况能够适应本职工作要求。

3.明确主管会计权利。（l）赋予受派网点会计人员和会计事项管理权。对违反国家有关财经法律法规和总分行各项会计规章制度的事项，有权拒绝办理或按职权予以纠正。（2）重大经济事项研究参与权。主管会计对所在单位对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项有参与决策权。（3）重要业务操作审核机。凡需要进行确认、计量、授权、记录和报告的业务，委派会计人员有权依据建设银行各项业务会计核算规定，对重要业务处理的合规性、业务资料要素的完整性和真实性进行审核。

4.明确主管会计职责。（l）负责贯彻执行国家有关法律法规和总行制定的各项规章制度，保证所在单位会计活动合法、合规，加强前台业务风险点的控制，防范化解操作风险。（2）支持、协助单位负责人合法依章地经营管理工作，维护单位的经济利益，做好领导的参谋和助手。（3）对上级行职能管理和监督部门要求了解的有关情况，如实汇报，并积极协助和配合上级行开展的各项检查工作。（4）负责对本人单位会计人员的配备、任免及考核。（5）完成所在单位领导和上级行委派主管部门交办的其他工作。

5.明确主管会计考核办法。主管会计的考核包括定期考核与日常评价两部分。定期考核是指委派行以主管会计年度述职报告为依据，按年对其会计工作给予的综合评价日常评价是指委派行通过会计检查等方法对主管会计所在单位会计工作质量给予的整体评价。

6.规范主管会计委派运行程序。商业银行推行主管会计委派应实行竞聘上岗制。运行程序如下：（1）公告。由人事和会计部门依据需要委派主管会计的数量和工作岗位情况，以公告的形式在全行范围内进行公开。（2）资格审查。人事和会计部门根据委派制主管会计任职条件和竞聘人选“德、能、勤、绩”等方面的现实表现，进行综合评定，确定参加公开竞聘人围的人选。（3）竞聘。公开竞聘方式采取笔试、面试和现场答辩，具体事宜由人事和会计部门规竞聘入围人选和其他情况安排。（4）培训。具备任职资格的主管会计，应通过委派机构的业务培训，培训内容主要是会计事务、会计法规、会计内控等相关业务知识。（5）清查。在主管会计上岗前，应由派出机构对受派单位的会计工作进行清查，以分清责任。（6）委派。根据公开竞聘的结果，由人事部门公布委派主管会计人选，并以文件形式进行聘任，聘任期限二年（含试用期一年）。主管会计一经委派，人事关系随之调人委派行，受派分支机构网点必须无条件地移交或安排相应的工作。（7）考核。派出机构根据主管会计考核办法按年对主管会计工作进行考核。考核结果不及格的，应撤消其受派资格；考核结果合格的，可再次委派，但应遵循轮岗交叉原则，即此次受派机构不是前次受派机构。

二、商业银行实行主管会计委派制的作用

商业银行实行主管会计委派制，对于加强分支机构网点监管、加大内部监督力度、提高会计信息质量和风险防范能力具有非常现实的积极作用。

1.实行主管会计委派制，可使基层分支机构网点领导班子成员分工更趋合理。主管会计负责单位内部管理工作，审核重要会计事项，既有利于防范风险，又可使单位负责人从繁杂的日常事务中解脱出来，有更多时间考虑单位长远发展，集中精力开拓市场。

2.实行主管会计委派制，能有效地提高分支机构的核算质量。由于明确了主管会计相对独立的监督地位，并赋予一定的权利和承担相应责任，主管会计可充分发挥监督、规范、指导、桥梁作用，严格把好分支机构网点会计核算关。

3.实行主管会计委派制，能有效地加强银行业务的会计事前、事中管理，一定程度地防范和化解分支机构网点的经营风险。主管会计“一线”办公。对重要会计事项随时进行审核，可在业务发生的第一时间进行现场操作指导、检查，减少违章操作现象，提高分支机构网点案件风险防范能力。

4.实行主管会计委派制，有利于强化对基层机构网点负责人监督约束机制。权利失去制约必将导致腐败。实行主管会计委派制，是维护财经法纪法规，堵塞管理漏洞，从源头上治理金融腐败的一项重要治本之策。

5.实行主管会计委派制，有利于提高会计队伍素质。由于委派主管会计是面向会计人员公开选拔、竞聘上岗，可使一批业务能力较高、责任心较强、具有良好品质的人员脱颖而出，有助于充分调动各级会计人员的积极性，在全行范围内营造一个“学业务、比先进”的良好气氛，为提高会计管理水平提供人力资源保证。

6.实行主管会计委派制，有助于消化解决一部分遗留问题。实行委派制的分行普遍反映，委派人员保持了很强的责任心和“工作活力”，对发现的历史遗留问题，抛开畏难情绪，积极组织清理，并初见成效，为今后规范管理创造了条件。

三、商业银行推行主管会计委派制需注意的问题

1.推行主管会计委派制应分步实施，循序渐进。主管会计委派制是会计管理方式的创新，理论与实践都处在探索阶段，各行应在试点的基础上，研究总结好的经验和做法，针对出现的新情况、新问题，完善配套措施，稳步推进。

2.推行主管会计委派制要处理好各业务部门之间的关系。主管会计委派是一项复杂的系统工程，涉及到人事、会计、计财、个银、结算、信贷等部门，委派的主管会计主要负责基层机构网点内部管理，将会遇到前台业务整合、制度解释、人员管理等方方面面的问题，要处理好派出机构与其他业务部门监督的关系，避免多头重复监督，要落实其职权、树立其权威，绝不能“一派了之”，明确的职责、配套的激励约束机制是决定委派会计能否发挥作用的关键。

3.推行主管会计委派制要解决好多头管理问题。委派的主管会计通常受委派主管部门和营业机构的双重领导，在实际工作中，要避免两种情况：一方面由于委派人员受上级委派部门领导，导致营业网点负责人管理淡化，一味地依赖于被委派人员；另一方面被委派人员要接受营业机构负责人领导，使其独立性和权威性受到一定程度影响。