员工绩效考核管理细则精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核管理细则范文

在建立全员绩效考核体系前，需要做好一系列准备工作。

1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。

2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。

3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。

二、联产计酬，实施全员绩效考核

1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。

2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。

3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。

4.配套措施。一是每月召开工作小结会议，评价各小组及员工工作情况，汇总通报各小组及个人的绩效平均得分，对得分排后3名员工由主管领导进行绩效谈话。二是依据得分高低和组长推荐，每月评选出“流动红旗”小组一个，先进个人若干，给予适当奖励。平时的评比结果作为年底评优推先的重要依据。三是绩效考核工作坚持公平公开公正的原则，对各项得分及奖金分配结果，采取会议、公开栏等形式及时公开，并做好相关人员的思想政治工作。

三、取得的成效

蔬菜种植全员绩效考核制度在农场分步实施，取得了显著成效。一是提高了员工组织化程度。员工分组后，小组成为一级考核对象，小组成员同劳动，共荣辱，增强了集体意识，提高了员工的归属感和凝聚力。二是提高了工作安排的科学性。主管领导与种植队长共同制定工作计划，主管领导的意图可以及时得到贯彻落实，同时，促使种植队长提前精细筹划近期工作，增强了工作安排的计划性、严密性、权威性，工作安排更加科学合理。三是提高了工作质量和工作效率。各小组对工作责任、进度、质量的要求十分明确，可提前准备劳动用具，筹划人员分工；主管领导依照《日报表》检查督促工作，提高了针对性和效率；各小组每天的工作安排情况都有记录，出现问题可追究当事人责任，增强了员工的责任意识、进度意识和质量意识。四是促进了农场特色文化建设。通过开展劳动竞赛和绩效考核，增强了员工爱岗敬业、团结协作、争做贡献的主动性、自觉性，强化了吃苦耐劳、无私奉献、遵章守纪、追求卓越的企业精神。

第2篇：员工绩效考核管理细则范文

关键词：绩效考核；医院管理；作用；建议

1医院的绩效考核制度现状

1.1绩效考核设置不合理

医院在不断推行绩效考核的准则当中，各个医院所设立的标准都是不同的，与此同时，很多医院在设置绩效考核的标准时并没有考虑医院的实际情况，导致制定出来的绩效管理制度无法满足医院的实际发展需要，给医院管理工作带来了不小的负面影响。

1.2绩效考核制度跟不上时代

随着我国医院改革的不断深化，国家不定时的会出台一些有关医院的专项政策，因此医院的管理者在进行绩效考核细则的制定时，一定要紧跟时代潮流，充分适应大时代背景，结合当前的政策来制定绩效考核细则，并进行及时的更新、调整，从当前医院实行绩效考核制度的实际情况来看，大多数医院在实行绩效考核制度时，细则都较为死板、管理观念停滞不前，导致绩效考核的实际作用并没有体现出来，从某种方面来说更是制约了医院提升整体管理质量的水平。

1.3绩效考核操作不合理

在目前很多的综合医院以及专科医院当中，还存在着特别多不合理的地方，在绩效的考核操作以及流程当中，以至于多数医院的绩效管理存在着目标混乱、考核指标不规范的情况。从实际情况来看，医院的绩效管理仅仅局限于财务、医疗指标等方面，还没有同医院其他的管理工作进行结合在一起。例如，绩效管理还没有同薪酬分配制度结合在一起，对于调动医院工作人员的工作积极性产生了负面作用。同时很多医院都存在着利润最大化，即绩效考核的核心内容的错误性观念，并没有将绩效考核的作用发挥出来，无法达成以绩效考核的内涵质量为目标，在医院当中进行有效的管理活动的目的，严重制约了医院的发展，无法为人们提供更好的医疗服务。

2绩效考核在医院管理中的重要作用

2.1挖掘医院每位员工的潜力

医院在管理过程当中推行绩效考核制度，不是为了达到控制医院每一位员工的目的，而是对医院员工进行激励的一种表现形式，充分激发医院每一位员工的工作潜力。通过绩效考核制度，也能让医院里的每一位员工充分了解自己在工作中还存在着那些不足之处，并及时加以改进，能够帮助医院每位员工将工作目标同医院的发展战略规划进行更加紧密的结合，为医院提升服务质量做出贡献。

2.2提升医院医疗安全以及质量

医疗安全以及医疗质量一直都是医院管理最重要的部分之一。医院在管理过程中推行绩效考核制度，可以有效提升医院的医疗服务质量水平，并且使得更多优秀的医疗人才加入到医疗服务当中，提升医院的技术潜力，加强医院的人才队伍建设工作，完善医院的医疗水平，使医院的发展可以得到显著提升。

2.3增进医院文化的建设工作

通过在医院推行绩效考核制度，以绩效考核制度为导向，不断加强医院每一位职工的工作态度以及工作行为，为医院创造一个更好的服务氛围，实现绩效考核以及医院文化同价值观念的结合，促进医院的文化建设工作，对于提升医院的服务质量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在医院实施绩效考核，有利于打破目前医院当中成本模糊的局面，通过对针对性的岗位进行个性化考核，才能实现医院进行精细化的成本管理，才能引导医院全体员工树立起良好的成本观念，才能更加科学化、规范化的成本管理活动，才能够尽量降低医疗成本的浪费，才能实现绩效在医院管理中的真正作用，对医院的发展提供重要保障，为人们提供更好的医疗服务。

2.5有助规范医院的医疗服务水平

医疗卫生一直都属于一个特殊性极强的行业，始终担负着对广大人民群众的生命健康安全负责的重要责任。同时，对医院的工作人员来说，他们的服务态度以及服务行为都同患者的疾病治疗有着直接的关系，因此，提升对于医院医疗服务行为的规范程度，不仅对于患者的康复有着巨大的影响，同时对于医院构建良好的对外形象产生积极作用，从一定程度上还能缓解医患纠纷。通过在医院施行绩效管理制度，有利于规范医院医护人员的行为，将他们被动的服务意识转化为主动服务意识，完善医疗管理服务，能够为患者带来更好的医疗服务，不断实现医院的服务目标，提升医院的医疗服务水平。

3在医院管理中施行绩效考核制度的策略

3.1将医院实际情况同绩效考核相结合

在现实当中，根据医院的级别以及综合、专科等等有着多种类型的医院，而这些医院在管理模式、管理体系等许多方面都存在着差异性，因此各个医院在实施绩效管理时应该结合自身的实际情况，并且根据不断变化的新形势进行变动，最终建立一整套符合医院自身实际发展需要的绩效管理制度。在具体的实施过程中，也要根据具体情况，顾全各种各样的因素，从而保证绩效考核能够在医院管理中发挥其实际作用。

3.2设置激励机制时要考虑以人为本

绩效考核制度作为先进的管理方式，它的涉及范围、涉及目标更加广泛，因此医院在管理过程当中需要通过更加仔细的考虑，制度更加科学、规范的绩效考核方案，医院的管理者一定要意识到绩效管理的重要性。在进行绩效考核细则的制定时，一定要贯彻落实“以人为本”的原则，根据医院员工的实际情况，来制定合适的激励制度，刺激全体医院职工的工作积极性，针对不同科室以及职工个人的工作业绩设立绩效考核的标准，进行针对性的奖励，而对于某些业绩相对较差的员工，也要设立一定的惩罚制度，从而激发其上进心。只有这样才能更好的提升医院全体员工服务意识以及工作效率，实现医院更好的为社会大众服务的目的。

3.3正确理解绩效管理的含义

想要在医院管理过程中，将绩效管理的作用真正发挥出来，就必须明确在整个绩效考核过程中与之相关的整个绩效管理过程。考核虽然在整个绩效管理中占据着相当大的比重，但是绩效考核的真正核心是考核指标的量化，一定明确考核指标的量化，才能保证在医院管理中绩效考核发挥真正的作用。绩效管理对于医院许多工作人员来说是一个全新的管理体系，很多人在此之前并没有接触过有关于绩效管理方面的知识，因此对于绩效管理的真正内涵定义是很模糊的，因此想要让绩效管理在医院管理中将它的作用发挥出来，就必须让全体医院工作人员更为明确绩效管理的内涵，并充分认识到他们从绩效管理过程中能得到的好处，只有这样才能使医院在进行绩效考核时有一个好的环境基础，树立起全体员工的管理出绩效而非考核出绩效的意识。

3.4加强绩效沟通反馈，促进持续改进

沟通反馈的过程实质上就是绩效管理的过程，通过职工对于绩效考核的重视程度以及参与绩效考核的主动性得到有效的反馈，才能帮助医院管理人员对绩效管理制度进行不断改进。提供奖惩标准并不是医院实行绩效管理的真正目的，最重要的是通过员工在工作中有效的解决存在的问题，才能够帮助医院全体员工以及各个科室提升绩效，最终扩大到整个医院的绩效提升。因此，想要真正为绩效管理提供保障，就必须保证持续的绩效沟通。

3.5实施立体考核，促进医院、患者及医保共赢

在构建医院绩效管理体系时，应该将医院的非营利性以及社会公益性特点考虑进去，注重提升医院在整个社会中产生的效益，医院的医疗服务水平、病人对就医期间的满意程度，以及医院员工学习与成长的程度，才能保证医院不断完善绩效考核体系，同时还可以结合医保管理部门、物价管理部门和病人就医的回访等对医院进行考评，才能对医院绩效管理工作的持续改进提供保障。综上所述，医院在进行不断深化改革的过程中，应该更注重自身的实际情况，制定符合实际情况的绩效考核制度，才能实现更加科学规范的管理医院的目的，才能不断提升医院的服务质量以及医疗服务水平，才能保障向民众提供更高质量的服务，推动医院的发展。

参考文献：

[1]孙纽云.基于卓越绩效准则的医院综合绩效评价指标体系初步研究[D].华中科技大学，2008.

[2]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016.

第3篇：员工绩效考核管理细则范文

【关键词】绩效考核；激励；问题；改进措施

绩效考核工作的好坏关系到单位的健康发展和职工能动性的发挥。科学的绩效考核通过制定合理、客观、有效的考核标准，全面收集、整理、分析员工在工作岗位上的行为、表现、结果等各方面信息，从而对员工进行评定，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，从根本上来促使员工个人能力得到充分发挥，提高效益，促进单位管理水平的提高和综合实力的增强。因此，绩效考核作为人力资源管理中的一项基础性工作，具有深远的意义 。

一、绩效考核在人力资源管理中的重要性

1.绩效考核为人才的选拔任用提供了重要的依据。通过绩效考核，单位管理层能够较充分地了解掌握员工的思想表现、工作能力和职业素养，而这些考核结果又可以作为选人用人的重要依据。因此，严格有效的绩效考核为人才选用提供了重要参考依据。

2.绩效考核为员工竞争上岗提供了重要依据。竞争上岗是优化单位人才配备的重要手段，通过绩效考核使单位充分了解员工的能力和素质，通过竞争上岗，使高素质员工找到更合适的工作岗位，发挥更大的作用。

3.绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前事业单位实行岗位绩效工资制，其中绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。奖励性绩效工资按照员工实际工作量和贡献大小，依据考核结果发放的，考核不达标将直接影响到员工个人奖励性绩效工资的分配，因此绩效考核在绩效工资分配中尤为重要。

4.绩效考核还是一种激励手段。通过绩效考核，总结员工一定时期的工作表现、工作成果，并将考核结果及时回馈给员工，使他们及时发现自己的优点和缺点，找到差距，激发动力，从而激励他们在今后的工作中不断进取，向更高的目标迈进，继而实现人才的充分利用。

二、绩效考核在实施中存在的问题

目前，事业单位已推行岗位绩效工资制，与之相适应的绩效考核工作已全面铺开，各单位纷纷针对自身特点制定了相应的绩效考核制度，但是实施效果却不尽如人意。虽然目前大多数领导都能充分认识到绩效考核的重要性，但是，在绩效考核制定和实施过程中，仍然存在一定问题。

1.考核指标过于教条化，内容笼统，可操作性差。我们目前的考核一般是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考量，意思大家都明白，但过于原则性，过于笼统，缺乏实际内容，无法拿来衡量形式各样、性质不同的各个岗位、各个工作任务，因此在实施中缺乏科学性和可操作性，使考核流于形式，从而失去了考核的意义。

2.考核结果没有加以有效利用。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，使员工找不到自身问题，无法提高，也起不到激励作用；没有充分有效的利用和转化考核结果，没有将考核结果积极应用到人员聘任、职称评聘、竞争上岗、人才培训、薪酬分配等工作中，使绩效考核的作用不能充分发挥。

三、改进措施

1.进一步健全和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至各个工作岗位，使部门及职工工作目标与单位发展目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

2.制定科学的考核办法和实施细则。事业单位的性质决定了考核指标不易量化，所以在长期的考核工作中，没有充分发挥出绩效考核的实际意义。如果单位领导能充分认识到考核工作的重要性，根据不同岗位的性质和特点详细制定各岗位考核指标，多方考量，反复研究，制定详细的考核办法和实施细则，就能比较科学的建立各岗位指标，从而使考核更具可操作性，充分体现考核的意义。

3.加强绩效考核结果的运用。考核工作结束后，及时认真总结经验、不足；根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见；加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与目标之间的差距，给被考核者改进的机会，从而起到激励和鞭策作用；另外，除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要与职称评聘、人才培训、晋升机会等结合起来，作为参考依据，使广大职工对绩效考核工作充分认识并重视起来，从而激发员工的积极性、主动性、创造性。

绩效考核是人力资源管理中的一种手段，而不是目的。只有从根本上建立一套科学、规范、合理的绩效考核管理体系，才能创造一个有生机、有活力、有创造力的工作集体，最大限度地发挥人才的积极性，提高单位管理水平，实现效益的不断提高。

第4篇：员工绩效考核管理细则范文

县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：

（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；

（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；

（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：

（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；

（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；

（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；

（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩

依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。

（1）.供电所（所长）考评成绩

县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（2）.副所长和安全员考评成绩

供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（3）.班组（班长）考评成绩

供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定

良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配

供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现

1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；

2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。

3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现

1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。

2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现

1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。

2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：

（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。

（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。

第5篇：员工绩效考核管理细则范文

关键词：绩效考核；.NET；八型班组；系统设计

引言

绩效考核是企业绩效管理的重要内容之一，企业的绩效管理水平直接影响到企业经营管理的效率和企业竞争力。近年来，随着信息化在企业中的逐步应用及推广，使得企业的各项工作效率有了质的提升。如何把绩效考核管理纳入到信息化进程中，成为摆在众多企业面前的重要问题。

员工的绩效考核关系到每个人的切身利益，直接影响员工的工资薪酬，职业生涯的发展、转型等。良好的绩效考核体系配合良好的绩效考核管理系统协同运作，能够使绩效管理做到准确高效、奖惩分明、提升士气，从而提高管理效率，提升管理水平。

1 需求分析

近年来，神东公司班组建设以“八型班组建设”（安全型、自控型、创新型、和谐型、学习型、标准型、绩效型、技能型）为依托，着力于通过班组建设提高员工素质、班组管理水平，构建安全均衡、高效生产矿井。对基层单位来说，设计一个简单、实用的在线绩效考核管理平台，不但能极大的减少人力投入，而且有利于杜绝人为因素造成的错误，增加考核透明度。

1.1 身份及权限认证

同传统的信息化管理平台一样，系统首先要实现人员登录及权限分配模块。根据石圪台选煤厂的实际情况，本系统设权限分三个等级：（1）厂领导权限；（2）车间主任及主管权限；（3）游客权限。每个权限等级的具体可操作范围如表1。

1.2 功能模块划分

由于系统仅作为选煤厂单位内部使用，系统功能模块以简便、实用为主：（1）人员登录；（2）考核录入，考核细则对照查询；（3）领导值班考核重点；（4）考核查看、申诉、修改、删除；（5）组织机构及人员信息修改。

1.3 性能及硬件需求

石圪台选煤厂设计年生产能力1200万吨，共有员工160余人，划分为四个车间、调度室、三办（综合办、安全办、技术办）及厂领导5人。系统的并发处理能力要求不高，选用一台商用笔记本电脑作为数据库及web服务器。网络使用现有的拓扑结构，如图1所示。

2 系统设计与实现

为了提高系统开发和使用的简便性，开发工具选用Visual Studio 2010，语言选择。服务器使用windows 7旗舰版操作系统，便于非专业人员进行运维管理。Web服务器软件使用系统集成的IIS 7.0，数据库使用SQL Server 2008标准版。

2.1 数据库设计（详情见图2）

2.2 UI及运行流程设计

系统登录界面采用传统的用户名+密码的设计方式，仅查看考核内容时，可直接点击查看考核，无需登陆。（详情见图3、图4）

当选中具体条款后，右侧会显示选中的条款的具体内容。例如：考核条款1.1.3具体内容为“未按要求参加安全例会的，扣责任车间2分；未按厂部要求汇报相关工作的，扣责任车间1分/项”（详情见图5、图6）。

2.3 关键编码设计

考核条款的总条数有500条左右，考虑内容不是很多，对性能影响不大，页面初始化时直接加载到数组中（详情见图7）。

由于八型的模式已经固化（类型和权重），计算权重分也直接写死在程序中。

3 结束语

本系统的设计本着简单实用、便于运维的原则（非专业人员经简单培训可进行系统底层运维），使用了非常小的成本构建了简单高效的管理平台，有效解决了之前信息传达不及时，考核统计乱、慢、错等问题，在石圪台选煤厂稳定运行已一年有余。

石圪台选煤厂绩效考核管理，依托厂绩效考核相关制度做保障，详细明确的考核细则为标准，厂绩效考核系统为管理平台，打造出一套立体、透明、便捷、高效的管理模式，有力的提升了绩效考核管理水平。

参考文献

[1]（美）米里特（Millett， S.）设计模式[M].清华大学出版社，2011（11）.

[2]杨树林，胡洁萍企业级架构开发技术与案例教程[M].机械工业出版社，2012（8）.

[3]张正礼 4.0网站开发与项目实战（全程实录）[M].清华大学出版社，2012（4）.

[4]（美）艾维耶 4高级编程―涵盖C#和（第7版）[M].清华大学出版社，2010（9）.

第6篇：员工绩效考核管理细则范文

人力资源管理是公司管理的核心，而绩效管理在人力资源管理中的重要性日益突出。作为绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一种过程管理，从制订计划到执行、修正，是一个PDCA循环过程，所以制定一套严谨的、适合本企业的绩效考核制度，对企业的长足发展至关重要。但很多企业往往去效仿那些做的成功的企业，生搬硬套别人的成功经验，而并非从企业自身实际出发，最后都已失败告终。笔者所在的S公司经历了前些年的快速发展，现处于稳定发展期。公司多年来一直实行年度绩效考核，后来逐渐发现一些弊端，并意识到进行绩效考核制度改革的必要性。对于长期实行年度绩效考核的企业，本文的探讨具有一定的借鉴作用。

一、年度绩效考核制度的现状及问题

年度绩效考核的周期以年度为单位，考核周期较长，在执行过程中逐渐暴露出一些问题和不足，主要包括以下四个方面：

1.考核结果运用滞后

实行绩效考核的主要目的之一是希望通过绩效考核结果制定绩效改进计划，根据员工在绩效改进过程中的实际表现情况及时进行干预。由于年度考核周期过长，并不利于考核者对团队成员的工作表现优劣进行鉴定，不利于员工进行阶段性的回顾和总结，缺乏动态、持续的绩效沟通，导致考核结果运用滞后。

2.“近因效应”影响

“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。年度绩效考核，顾名思义，考核每年进行一次，且基本安排在年底，受“近因效应”影响，往往容易导致考核者“以偏概全”、“以点遮面”，常以员工在考核前一段时间的工作表现作为年度考核的依据。而一些员工也会“巧用”这种效应，即使平常表现差强人意，但在年底前一段时间变得十分积极，主动要活、加班加点，这部分人在最终的考核中往往也能得到较高的评级。

3.员工缺乏主动性

在现行的年度绩效考核过程中，无法完全使用量化指标对员工的表现进行考核。受考核者主观因素的影响，考核结果往往会与员工的自我评价存在或多或少的偏差。并且如果考核者无法用全面、客观的事实和充分有效的数据来说服员工接受考核结果，长此以往就容易打击员工参与绩效考核的积极性和主动性，容易让员工认为绩效考核只是走个过场，并抱以应付的心态来对待年度考核工作。

4.考核结果与薪酬分配结合不紧密

在年度绩效考核制度中，考核结果仅与年终奖挂钩，而与员工月工资收入无关。员工在日常工作中的表现不分优劣，这样很可能打击部分员工的积极性和主动性。考核结果一旦与员工利益的挂钩不够深入，带来的压力效应不强，就难以使员工真正重视起来，进而使年度考核流于形式。

二、月度绩效考核方案设计

1.考核流程

1.1制定绩效目标

首先明确公司各岗位工作内容，根据岗位说明书制定符合各岗位、可有效量化的考核指标。针对职能部门，可偏向于事务性工作的完成效果及计划实施情况来设置，而生产操作部门则可将作业量、操作效率、服务质量等列为考核指标。

1.2目标任务调整

在月度绩效考核推进过程中，可根据工作需要和各岗位实际情况，经考核双方同意并确认后，在月度绩效考核表中相应增加目标任务。因各种原因造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人必需在当月底前提交计划删改申请并经分管领导审批，否则此项以未完成计。

1.3绩效沟通

绩效沟通可根据重点关注的原则，对考核评级最高和最低两类人员进行面谈，前者在于肯定成绩，后者在于指出不足并提出改进意见，以帮助员工制定改进措施。沟通方式建议以面谈为主，应避免形式主义。

2.考核结果评定

考核等级可分为（A、B、C、D、E）五级，统一采用有弹性的强制分布法进行区分，原则上分布比例如下：

3.考核结果运用

考核结果运用是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键的一个环节。考核结果能否合理转化和利用是提高制度化管理水平的关键。

3.1考核结果在月薪方面的运用

员工的月度薪酬可分解为基本工资和绩效工资。绩效工资根据考核结果的五个评级进行调整，以绩效工资来奖励优秀员工、鞭策不合格员工。

个人绩效工资挂钩系数为：

3.2考核结果在年终奖分配方面的运用

以全年月度考核评分的平均值作为年度考评分数，并将该分数与年终奖分配挂钩。年度绩效考核结果的运用，重点在于强调员工不同表现的差异性，区别于月度考核结果的运用，在年度考核中，两名员工如果评级相同，但分数不同，那么年终奖也不一样，举例说明如下：假设A员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=896分，平均分数就是将绩效总分数进行算术平均，计算结果为74.7分；B员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=918分，平均分数为76.5分。

在月度绩效考核中，这两名员工的考核等级都是C级，月度绩效工资系数相同。但是在年度绩效考核中，B员工的年度绩效应该较A员工相差为76.5/74.7=1.02倍年度绩效浮动系数。

在年终奖运用中，考核者可以同时考虑员工全年绩效表现趋势。假设绩效起点低，但每月均保持绩效提升的状态，那么可以适当调高该员工的年终绩效浮动系数。因为有每个月的考评分数作为依据，因此该结果相对客观、有理有据，同时，对员工持续的进步给予奖励，能较好地引导员工行为，激励员工不断提升绩效。

3.3考核结果在薪酬调整方面的运用

在年度薪酬调整上，以员工个人上一年度工资总额（月工资+年终奖）计算平均工资，然后以该平均工资作为参考进行调薪。因为上一年度工资总额相对客观的反映出了员工的绩效水平，因此，上一年度绩效较优的员工，相应的工资增长幅度应该适当提高，绩效差的员工，其相应的工资增长幅度应较小。

三、月度绩效考核面临的问题及对策

1.员工消极应对

由于月度考核周期短，频繁的考核可能会导致部分员工产生负面消极情绪。这就需要通过各种形式的宣讲和沟通来逐步改变员工的认知偏差，使员工了解绩效考核的目的，接受并正确看待绩效考核。

2.增加绩效管理人员工作量

考核周期从一年一次变为每月一次，必然增加了绩效管理人员的工作量，这是必须面对与解决的问题。首先，公司可成立绩效管理小组，小组成员由各部门代表组成，这是推动绩效考核的主力军，同时在各部门设立联络人，与绩效管理小组接口，落实责任、明确分工。此外，公司各部门可结合实际情况，围绕整体考核方案制定出有利于本部门实行的考核细则。

3.考核结果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期会遇到较多阻碍，例如考核人采取打平均分、轮流坐庄等不负责任的方法，以及被考核者的不满和抵触等。为解决这些问题，我们可以让被考核者更多地参与到制定考核细则的过程中，同时在考核的过程中，广泛听取员工意见，增加考核工作的透明度。

四、结语

第7篇：员工绩效考核管理细则范文

河北金元矿业有限公司河北056000

摘要：在绩效考核指标的制定中，引入平衡计分法制定考核指标，对于不同指标采取不同的考核方式，基本将定性指标转化为定量方式考核，保证了绩效考核的公平性和公正性。考核过程采取逐级考核方式，并根据考核结果采取加权平均法计算绩效工资。

关键词 ：基建；矿山；绩效；管理

邯郸某矿为一基建矿山，在以往的绩效考核中存在如下弊端：

淤援绩效考核以领导考核为主，领导对员工的印象在一定程度上左右考核结果，且考核标准大多是一些定性指标，容易导致考核结果失去客观性。

于援采用民主评议的办法进行考核，传统的“德能勤绩”考核思维和“好人缘”的个人表现，会使绩效考核失去真实性。

盂援绩效考核的主要信息来自工作总结，工作绩效很大部分就是通过工作总结表现出来，一般情况工作总结都是报喜不报忧或者少报忧多报喜，这个很容易使绩效考核失去公正性和公平性。

榆援绩效考核指标的随意变动和考核结果的不严格执行，会使人认为绩效考核只是吓唬员工的手段，公司不会因绩效考核扣减个人绩效工资，从而使绩效考核失去权威性。

正是存在以上问题，该矿以往的绩效考核基本失去应有的作用。如何发挥绩效考核的作用，通过绩效考核完成矿山整体目标的实现？该矿近年对基建矿山绩效考核进行了大胆改革和实践，特与大家探讨如下：

1 绩效考核指标的制定

实施绩效考核最佳方式就是对绩效考核指标进行量化考核，但在矿山建设过程中，只有工程进度等极少项指标可以量化，大部分工作只能定性描述。如何将定性指标转化为定量指标，如何对不能转化为定量指标的定性指标进行考核，是绩效考核工作成败的关键因素。

该矿灵活引入了平衡计分法制定考核指标的思路，对于量化指标，按照完成百分比计算得分，例如主井井筒帷幕注浆月钻孔进度；对于可以查验记录的定性指标，采用抽查记录方式进行定量考核，例如对合同出具的法律意见；对于无法查验记录的定性指标，采用设置满意度和采用调查问卷方式实施，例如车辆派遣满意度。这样一来，绩效考核指标基本可以用定量方式进行考核，保证了绩效考核的公平性和公正性。

该矿根据矿山建设总体目标制定了《绩效考核细则》和《目标责任书》，将目标分配至各职能部门。同时按照岗位特点及分工，该矿还制定了《岗位绩效分配表》，明确规定了每个人的岗位职责和考核权重，并且融入绩效考核体系。通过这项工作，该矿整体目标逐层分解到每一个员工身上，从而形成了自上而下考的考核体系。

相对公平的薪酬管理制度也是发挥绩效考核作用的关键前提。如实的说，该矿当前薪酬管理制度不能很好的实施绩效考核，因此，将生产管理部门绩效考核分值设定为120 分，而将其他部门绩效考核分值设定为100 分，以尽量做到工作强度与劳动所得的相匹配。考核指标制定以后，还必须根据考核指标特点，制定相应的考核标准，部分考核标准见表1。

2 绩效考核的方式

为做到权限和责任的统一，金元公司采用逐级考核，程序为：

2.1 部室考核

淤制定年度工作计划。

于根据工作计划制定《部室绩效考核表》。

盂依据《部室绩效考核表》进行绩效考核，并根据考核结果核算部室绩效工资。

2.2 员工考核

2.2.1 部室负责人考核

依据《部室季度绩效考核表》进行，部室考核成绩即为部室负责人考核成绩。

2.2.2 部室副职及一般员工考核

淤部室负责人根据部室工作计划和《岗位绩效分配表》，制定《员工季度绩效考核表》。

于在下一季度的前20 天完成上一季度的绩效考核。

盂公司根据部室和个人考核结果核算绩效工资。

3 绩效考核结果的应用

3.1 挖掘问题

通过绩效考核，可以及时发现矿山运营中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证矿山最终目标的实现。

第8篇：员工绩效考核管理细则范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第9篇：员工绩效考核管理细则范文

关键词：血站职工 绩效考核 绩效管理

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）09-246-01

为落实当前国家事业单位人事制度改革工作要求，进一步建立健全事业单位绩效考核管理制度，充分发挥全站员工的积极性，促进本血站各项工作的持续健康发展，确保血站无偿献血工作顺利发展，根据《卫生部关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》（卫人发[2002]325号）、《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发[2006]59号）及市人字[2011]1号文件精神，经本站职代会和站务会充分的讨论研究，并上报市卫生局、市人事局审核批准，结合血站本身的实际情况，拟定“核岗定员，绩效考核”细则。“核岗定员”是为了摸清家底，充分了解人员情况，争取做到人员数量和素质的平衡，充分发挥个人能动性，做到人尽其材，为建立科学合理的分配机制奠定基础；“绩效考核”是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，最大限度地发挥每个员工的创造力，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，进而全面提高血站职工的整体素质和执业修养，促进采供血事业更快更优的发展。

其主要做法是：坚持以人为本，注重培育打造一支高素质、高水平的采供血队伍，以适应新形势下采供血事业的壮大发展，各部门、岗位目标明确，以目标为导向，以结果为标准，最大限度地调动员工的积极性，致力于创造最佳工作业绩。重点从以下几个方面开展工作：一是定岗定职定责，实行岗位目标管理，明确各部门和工作人员的职能，谁该干什么？应该怎么做？做到什么样？达到责权利相统一；二是建立规章约束机制，使员工在工作中有章可循、有据可查，自觉地履行职责；三是建立程序化规范管理，严格执行“一法两规”、本血站的质量管理体系、目标考核体系，促进无偿献血工作的健康发展，确保临床用血安全及时；四是建立绩效评估激励机制，按照公开、公平、公正的原则，对各部门和工作人员进行客观、公正的评价，并按其绩效采取必要的奖惩措施，激发每位员工的责任感、成就感、荣誉感，更好地发挥其主观能动性，形成“无能不称职，无功便是过，无为则无位”的氛围；五是建立考勤考核小组，进一步在单位形成忠于职守、遵章守纪、努力工作的良好风气和奖勤罚懒、创佳评差的激励机制，确保各项工作顺利完成。

具体考核办法：

全站实行指纹机考勤制度，每月底办公室负责指纹机统计、整理，行政站长、办公室主任定期不定期对全站职工出勤情况进行检查，财务科结合指纹机统计及请假条计算得分，并将考勤得分报行政站长，进行公示。

业务科室考勤考核占业务科室奖励性绩效工资的1/5；职能后勤科室考勤考核占职能后勤科室奖励性绩效工资的1/2，按照个人所得分值领取考勤绩效。

计分标准：

1.正常出勤得3分/天，迟到早退一次10分钟以内得2.5分/天，10～30分钟得2分，30分钟2小时得1.5分，超过2小时按事假算；旷工得－2分/天；事假、病假为0分/天；中途外出办事2小时以内得1.5分/天，超过两小时按事假算；丧假、男职工护理假、带薪休假、上学进修得0分/天；出公差、开会、外派办理公事按出勤算。以上均为1天计算，出半天勤，按上述得分对半计算。

2.每月病事假5天以内，按上述条款得分；6～10天按上述分值1/2计算；11～14天按上述分值1/3计算；超过15天考勤得0分，但丧假、男职工护理假、带薪休假、上学进修按实际发生天数得分。

3.婚假、产假、探亲假为一次性连续休假，假期不发放奖励性绩效工资，超天数不及时请假按旷工处理。

4.严格执行请假制度，一经发现职工不在岗或发现业务科室内换班而未按照每个组固定人员数上班时，若职工未办理请假手续按3倍旷工数计算，科主任按该职工2倍旷工数计算；若职工办理请假手续，科主任未上报的，科主任按该职工3倍旷工数计算。

5.通过年底汇总，科室请假天数累计最多者（带薪休假、探亲假、婚丧假、护理假不计算入内），不得参与科室先进个人评选。

实施绩效管理的几个主要注意事项:避免考核走形式，敷衍了事。重点突出绩效指标的设置。加大考核指标的量化。加强上下级、考核者和被考核者之间的有效沟通。及时分析和改进绩效管理过程。

随着“绩效考核”的实行，我们已经取得了一定成效，员工的积极性和责任感发生了很大改观，全站上下面貌一新，绩效考核的从无到有，从有到完善，是员工和管理层逐步接受的过程，是每位员工进步的过程，领导层通过绩效沟通及时发现员工工作中存在的问题并提供必要的工作指导和资源支持；员工通过对工作态度以及方法的有效改进，确保绩效目标的实现，最终实现管理的全面提升，促进采供血事业的不断发展，保质保量满足临床用血的需求。

参考文献：

1.孙万里.血站绩效考核与文化建设思考与认识.中国输血杂志,2010(10)

2.齐秀华.实施岗位绩效管理 加强机关作风建设.河北水利,2010(4)

3.丁增桥,邓曦,刘渊.血站实行全方位绩效管理的探讨.中国输血杂志,2010(10)