工程项目文化工作计划精选(九篇)

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第1篇：工程项目文化工作计划范文

南美已经成为了中国重要的海外战略油气合作区。为了在南美市场上提高石油工程项目经营管理水平，就要走上本地化经营的道路，需要解决人力资源管理本地化的问题。文章以玻利维亚石油工程建设项目为代表来研究分析人力资源本地化管理，对南美市场的普遍存在的一些情况做了分析研究。

关键词：

南美市场；项目经营；管理；本地化

近年来，随着中国与南美国家政治、经济合作的不断深化，作为全球范围油气资源主要聚集地之一，除了传统的中亚、北非等进入较早、布局及运作较为成熟的市场外，中国在南美油气市场的投资及开发力度越来越大，南美已经成为了中国重要的海外战略油气合作区。为了在南美市场上提高石油工程项目经营管理水平，势必要走上本地化经营的道路，而起步就需要解决好人力资源管理本地化的问题。由于南美国家有着相似的文化背景和发展经历，故以玻利维亚石油工程建设项目为代表来研究分析人力资源本地化管理，在一定程度上能够反映南美市场的普遍情况。

一、人力资源管理本地化的动因

中方人力资源成本不断上升。这是现实因素，随着近几年我国人力资源成本的不断上升，中方企业在海外竞标及运作工程项目的低人力资源成本优势正逐渐丧失，像以往那样成建制动迁大量的中方管理人员及操作工人、辅以雇佣当地人员作为人力资源补充的做法，虽然从项目组织及运作上便于管理，但从经济角度考虑已经变得越来越不切合企业发展的实际。当地法律法规的强制性要求。根据玻利维亚相关法律，跨国公司在该国经营必须雇佣不少于其员工总数85%的本国人。在该国运作工程项目，必须遵守这一人力资源本地化的强制性法律要求，仅靠中方人员对如此高比率的当地人实施管理也是有难度的。同时这也是企业履行社会责任的表现，实行更加积极的本地化策略、为当地创造更多的就业机会、促进当地经济繁荣，能够更容易获得当地政府和社团的支持，有利于项目的平稳运作及企业的长远发展。减少对中方企业管理的抵触。如果不积极融入当地社会、实行本地化经营，而还是盲目照搬国内或以往国际工程项目的经验、沿用中方简单粗暴的管理方式，很容易激起当地员工、当地民众的抵触。特别是与当地雇员直接打交道的人力资源管理工作，必须进行有效的本地化。克服中外文化及价值观冲突。由于文化及价值观念的东西方差异，传统的中方员工艰苦朴素、吃苦耐劳的精神品格以及中方企业倡导岗位奉献、一专多能的用工理念在国外并不适用，如果不能很好地实施人力资源管理本地化，将会在跨文化沟通及管理的过程中产生较多摩擦。

二、南美人力资源市场特点分析

与以往国际工程项目所在国人力资源状况相比，南美人力资源市场有着显著不同的特点。当地人力资源素质相比较高。由于政治经济环境相对稳定、社会福利相对健全，当地人受教育水平普遍较好。以往的国际工程项目，大部分技术工种及项目中高层管理人员都需要从国内动迁，当地的人力资源只能作为辅助及补充；而在南美洲运作项目，能够从当地招聘到满足项目所需的绝大多数技术工人及中、高级管理人员。这为实施人力资源本地化管理提供了良好的资源基础。当地劳工法律法规较为完善。相比较非洲、西亚等国家法律不健全、执法不严格，南美大部分国家法律体系较为成熟完善，严格按照法律条款演绎各种法律关系。重视保护人权，《劳工法》对于企业的限制相对较多，对于劳动者权益的维护较为充分，当地劳工局及法院对调整、规范用工关系发挥着巨大的作用。工会及社团扮演着重要角色。与国内工会的组织模式及功用不同，当地工会及社团从行政上不受政府及企业约束，代表员工利益同政府和企业之间在人员招聘、薪资谈判、劳动关系协调等各个方面发挥桥梁作用，能量巨大，有时能够左右政府及企业的决策。一旦发生劳工纠纷，企业往往面对着的不是雇员个人，而是其后面支持着的工会或者社团。当地人工工效相比而言较低。工资形式主要采取计时工资制，这对于视工期进度就是效益的工程项目来说非常不利。当地人力资源流动较为频繁。据项目统计，当地人力资源流动率高于40%，增加了人力资源管理成本，也一定程度上影响了工作效率。

三、人力资源管理本地化的目标

工程建设项目的目标主要包含效益、进度、质量、安全四个大项，故人力资源本地化管理需在完成传统意义上人力资源管理工作任务的同时，还要紧紧围绕这四大目标提供有效支持，确保项目整体目标和利益的实现。降低人工成本。一方面要做好中方项目人员的甄选，减少不必要中方人员的派出；另一方面要合理利用好当地人力资源，需要和施工任务、施工计划紧密结合，根据所需及时实施本地人力资源招聘和遣散，减少人力资源浪费，配合项目经营管理和生产运作达到降本增效的目的。提高人工工效。既要采取有效的人力资源激励措施提高绩效，又要通过科学合理的施工组织避免过多产生不合理的怠工或者窝工而导致工效降低，确保工期进度按计划进行。提升技能素质。技能及素质的提升不但能提高工效，而且能确保项目质量及安全目标的实现。通过相应的岗位培训，不断提升员工的业务技能，以满足项目对技术工种及管理人员的需要。保持队伍稳定。合理控制人力资源流动率，特别是中、高级当地管理人员，以确保项目各项管理活动的顺利进行；克服中外混编队伍中的文化及价值观差异所带来的摩擦，平衡中方及当地员工之间的管理隔阂；及时处理劳工纠纷，规避项目本地化用工的法律风险。

四、人力资源本地化的措施

强化人力资源组织。一方面本着精干高效原则做好项目中方人员的选派，特别是核心管理层及关键岗位管理人员，突出跨文化工作经验、业务技能及语言沟通三方面的考核；而对于中层技术及管理人员，尽量减少中方人员的比重，优先选择敢于负责、素质过硬、一专多能的人员，少上或不上操作工人，中方项目管理团队着重把握好对项目方向的掌控。另一方面对于当地员工的招聘及管理，紧密结合施工需求编制并执行人员招聘计划，做好入职考察，选用融和性强、责任心强、在当地有一定威望的人员充实到项目中层管理中，特别优秀当地人才可吸收到项目高级管理中，充分发挥他们的当地优势，并做好适当的分权及授权，信任及支持当地员工开展工作，增强他们的主人翁意识，荣誉感和使命感。积极促进文化融合。组织中方员工开展当地文化、风俗习惯及日常交流用语的学习，教育引导中方员工尊重当地员工。以往的国际项目在当地招募的人员都是技术水平要求非常低的辅工种，但当地员工的素质和技术水平都相对较好，且自尊心比较强。中方人员在工作中要给予他们充分的尊重，适时开展加强交流增进互信的活动，考虑到南美的足球文化开展中外员工足球赛，中方春节时举办晚会邀请当地员工一同参加表演节目，在当地圣诞节时组织员工集体会餐、互赠礼物和祝福，进一步增进双方的相互交流和协作配合，在混编的队伍中凝聚力量、鼓舞士气。合理制定管理制度。虽然中外方有一定差异，在队伍管理制度上不可避免会采取区别对待的做法，但要划定底线，尽量一个标准，减少当地员工在队伍管理上由于这种不一致所产生的不平等感。对于触犯底线纪律要求的要严肃处理，并将处理结果全员传达。无论是人员的入职、还是请销假、离职解聘，都严格按照规定及管理程序进行办理，严肃工作纪律。强化激励措施。针对当地员工技能水平参差不齐、薪酬标准模糊等问题，制定员工技能等级划分及薪酬标准，坚持岗位分级、同级同酬，理顺晋级程序，避免相互攀比诱发薪资矛盾，既使得人力资源管理科学化、标准化、规范化，同时也激发了当地员工努力工作、提升技能水平、晋岗调薪的积极性。由于项目短期性、临时性的特点，无法通过实行“职业生涯设计”等方式促进当地员工提升岗位技能，但可以根据工作实际组织各专业、各工种的技能培训，把培训作为对当地员工的福利，培训合格的发放培训证书并放入员工简历，既有利于提高员工实际技能，同时也利于员工将来求职就业。合理运用“外包”模式。在当地签订劳务分包合同，转移人力资源管理风险，降低项目人力资源管理难度。但是劳务分包无法冲抵法律强制规定的本地化比率，同时过多的劳务分包也会提高人工成本，应适时选择。可以借鉴外包的理念和某些做法，将项目当地员工组成相对固定、成建制的作业单位，选择责任心强、组织能力强的当地员工作为负责人，由项目统一下达工作计划及任务并考核、由当地负责人组织实施，在计时工资的基础上对于超量完成任务的进行整体奖励，引导当地员工发挥主观能动性，相互协作、积极克服制约条件，按计划完成施工任务，既便于管理，又能够克服计时工资的短板、激励员工提高工作效率。密切相关组织联系。加强与当地社团、协会、劳工局、法院等相关部门的沟通与工作协调，虚心请教问题并接受好的建议，积极表明中方项目遵守法律法规、融入当地规则的意愿，争取相互理解与支持。可以成立混合委员会，吸收素质好、善于进行跨文化沟通与交流、能够考虑项目整体利益的当地员工代表广大员工加入，通过定期召开混合委员会会议，保持好与当地员工的沟通渠道，及时协调解决当地员工的合理诉求。国外很多对外事务、劳工纠纷惯例上是由律师出面的，在当地寻找专业素养高、职业道德好的律师，能够帮助项目规避预防和及时妥善处理很多劳工纠纷。