企业发展规划书精选(九篇)
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第1篇：企业发展规划书范文
一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
四、结论
第2篇：企业发展规划书范文
一、工作目标
?
全面了解阳逻现代物流业的发展现状，客观分析阳逻现代物流业发展的有利条件和制约因素，准确把握发展现代物流业所面临的机遇，借鉴发达地区物流业发展的成功经验，科学编制阳逻现代物流业发展规划，研究制定阳逻现代物流业发展战略方案，加快阳逻现代物流业发展。?
二、指导原则?
（一）以科学发展观为指导，推进阳逻港口物流业可持续发展；?
（二）坚持政府引导、市场运作、业主开发、统筹推进的原则，加大招商力度，培育市场主体，加快现代物流业发展；?
（三）以《阳逻新城总体规划》为指导，以现有物流企业发展规划为基础，依托市区已有研究成果，制定扶持政策，整合港口资源，完善配套设施，规范市场秩序，努力为阳逻现代物流业发展创造条件。?
三、组织机构?
（一）聘请吴玉梅、王炳炎为顾问。?
（二）成立由区人民政府区长王世益任组长，区人民政府副区长易晓、阳逻开发办副主任桂新民、阳逻开发办副主任兼阳逻街党工委书记魏久明、区发改委主任王建生任副组长，区人民政府办公室，区发改委、经贸委，区农业局、水务局、交通局、国土局（规划局）、科技局、统计局、广电局、粮食局，阳逻开发区财政分局、国土分局，阳逻开发办秘书处、发展研究处、招商处等单位负责人为成员的阳逻现代物流业发展战略研究工作领导小组。领导小组下设办公室，由王建生兼任办公室主任，高志宝、易斌兼任办公室副主任，在武湖二泵站办公。?
（三）聘请武汉理工大学物流管理系教授徐章一，市发改委物流处处长王强，市商委商业发展改革处处长易晓飞，市经济研究所杜涛、施雯组成工作指导组。?
四、工作内容
?
（一）开展专题调研。?
1. 阳逻交通基础设施及货物运输的情况、问题；?
2. 阳逻港、阳逻物流企业发展的现状和问题；?
3. 阳逻发展现代物流业的政策环境和配套设施建设的情况；?
4. 阳逻产业发展现状和周边地区产业布局及发展趋势。?
（二）编写发展规划。?
聘请武汉理工大学副校长陶德馨教授等物流专家、学者编写阳逻物流业发展规划。
（三）举行专题座谈。?
召开物流相关企业、市区相关职能部门、物流专家学者参加的专题座谈会。?
（四）外出考察学习。?
组织发展战略方案起草人员到大连、成都、重庆等现代物流业发展较好的地区学习考察。?
（五）组织起草方案。?
起草发展战略方案，征求意见并组织论证，制作规划图。?
五、工作要求?
（一）领导小组各成员单位要高度重视，指定分管责任人，深度参与，积极做好此项工作。
?
（二）领导小组各成员单位要按照责任分解表的要求，认真履行职责，积极主动，协调配合，确保高质量地完成各自的任务。?
（三）阳逻开发区财政分局负责做好后勤保障工作，确保所需经费到位。??
第3篇：企业发展规划书范文
一、中国电信的人力资源管理面临新的挑战
1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。去年上半年，中国电信的业务收入增长率只有5.8%，近20年来首次低于同期GDP的增长速度。这不是一个简单的数字变化，它体现了一种高速发展后的必然趋势：中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。
2．“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。
面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。
二、中国电信各级企业人力资源管理现状
1．人力资源管理理念陈旧
在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。
2．忽视人力资源开发，重使用轻培养
以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN和FR所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制
当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。
4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化
中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。
5．员工组织归属感不强，流失严重
当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。
要改变上述情况，必须要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力资源管理对策
（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划
要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。笔者认为，目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作。
1．摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位主要分为管理岗、工程技术岗和生产岗。岗位划分依据主要是员工的身份和岗位的性质。这样的岗位设置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较大偏差，使某些部门和岗位人员臃肿，另一些岗位的人员又缺编，造成人力资源配置的不合理。因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。
2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。
第4篇：企业发展规划书范文
1．1人本主义理念
人本主义管理理念是现代管理研究在发展过程中，通过研究企业管理与员工自身发展之间的关系而产生的一种管理理论。人本主义管理理念将企业员工视为企业发展的根本动力，认为企业管理的重点在于管理人，通过管理人而达成企业事务的管理，这与传统的企业管理是完全不同的。传统的企业管理将企业大小事务视为管理工作的要点，以制度的建立和工作章程的确定去约束企业员工的行为，而人本主义管理则是通过一系列企业制度去促使员工充分发挥在工作中的主观能动性，以员工对企业的责任心、对工作的价值感实现来控制企业的运转，实现管理企业事务的目的。2．2可持续发展理念可持续发展指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的发展，是科学发展观的要求之一，同时，也因其强大的科学性而被应用在社会管理的各个方面。对于企业人力资源管理来说，可持续发展理念意味着企业人力资源管理行为既能满足目前企业工作的需要，又不会对企业未来的发展造成困扰，企业人力资源管理行为应该能实现企业长期发展的需要，而且是与企业规划共同发展的。人力资源管理的可持续发展理念使人力资源管理行为必须既着眼于企业经营的现实条件，又顾及企业未来发展的可能，这就要求管理者既对目前企业发展需要具有明确的判断，又能根据目前人力资源管理工作的问题、特点等因素，去思考未来人力资源发展的可能，并以企业发展规划为基础，制定人力资源发展规划。
1．3成本管理理念
经济学对成本的经济性质进行了以下说明:“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用公式表示为W=C+V+M。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值”。“商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格”。这段话从字面意义上解释了成本的经济学意义，即企业产品价值的构成中有哪些是来自于企业本身的。经济学对成本的经济学意义的解释构成了现代企业发展中“成本”概念的核心。随着社会的发展，企业在经济活动当中能够提供的不再是简单的、具有实物形态的产品，还包括产品附带的社会文化价值、企业为客户提供的服务等多个方面，甚至企业在营销活动当中能够带给客户的美好体验都被视为产品的价值之一。因此，在现代经济社会中，员工也被视作企业资本中的一部分，企业在人力资源管理工作中的花销被计入企业成本当中，根据人力资源管理成本花销采取人力资源管理方法，即是对成本管理理念的应用。
1．4精细化管理理念
精细化管理是一种科学企业管理理念，指的是在企业管理中将岗位责任分工细化，以常规管理制度为基础，将岗位责任具体化、明确化，做到定人、定岗、定责。精细化管理经常被用在企业生产流水线管理上，通过精确生产责任保证生产安全和效率，但是，精细化管理中对员工岗位责任的划分方式和管理方式同样对人力资源管理有效，而且，精细化管理的三个层次:规范化、精细化和个性化，与现代企业人力资源管理的科学发展方向是一致的，因此，这种管理理念也成为人力资源管理的理念之一。在精细化管理理念的指导下，企业人力资源管理制度的建立和员工的管理方法都发生了重要改变。
2．管理理念对人力资源管理工作的影响
2．1人本管理理念影响员工发展
人本管理理念对人力资源管理工作的最明显影响体现在以企业文化建设为契机实现的员工发展方面。企业以“人本管理”为中心进行企业文化建设，通过赋予员工一定的权利，给员工自主发展空间，使员工了解到自身发展与企业发展之间的联系，通过这种方式，达成企业和员工发展目标的协同管理。企业文化是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下，企业管理应更重视企业文化的建立，企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设，相对于传统的企业文化宣传方法，以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求，也使员工真正感受到自己在企业中的主体地位;人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待，对企业的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，企业的凝聚力也会明显上升，员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。这一系列企业文化建立的方法，都能够使员工发展目标与企业发展目标趋同，这样的企业管理方式使得企业在经营过程中的资源能够得到最大化利用，企业就有更大的可能性去创造更多的利润。
2．2可持续发展理念影响人力资源管理规划
人力资源管理并非单纯地将员工作为企业流动资产进行管理，更是将员工作为企业的分子进行管理。在现代企业发展过程中，企业内外环境的变化、企业的挑战均由企业员工共同承担，着眼于一时的人力资源管理不仅不符合企业长期发展目标，于员工个人发展也是不利的，员工发展不足必然会造成企业发展动力不足。因此，各企业开始从宏观的角度进行人力资源管理工作，建立人力资源管理的长效机制，例如以三年、五年、十年为期制定与企业规划协调一致的人力资源发展计划;聘任专业的人力资源测评师对企业现有人力资源进行测评并预测发展趋势，发现人力资源发展的不足并进行改进，根据对企业人力资源的分析制定人力资源风险规避制度和措施。这些有利于人力资源管理发展的长效机制为企业提供更加稳固的组织结构，使组织实力稳步增长。企业要达到员工个人发展的可持续，就必须对员工进行必要的培训，以员工的发展作为组织发展的根本动力，除了对员工进行必要的入职培训和岗位技术培训之外，企业还应该结合行业发展趋势促进员工主动提升自身的职业技能，例如在企业设立职业技能发展专项奖励，用以鼓励那些能够在岗位工作中不断进取、敢于突破和创新的员工。这些管理行为都会影响企业长期的人力资源规划，既包括员工的聘任制度，也包括员工的升职制度以及企业对员工的培训制度等。
2．3成本理念影响人力资源管理技术的应用
在成本管理理念为主要管理理念的企业人力资源管理中，企业要实现全面的人力资源成本管理，就必须对以往的人工管理技术进行改善，以信息技术的使用作为人力资源管理的主要技术。信息技术的使用不仅影响了人力资源管理的流程和管理效率，还影响了人力资源的管理成本，这是信息技术被成本管理理念下的人力资源管理工作广泛应用的最主要原因。传统的人力资源成本核算需要将人力资源招聘、培训、绩效考核等基本工作中所动用到的一切人员的资源进行统计，而在信息技术的应用帮助下，人力资源成本中有一大部分人工和场地的费用被节省下来。以人力资源招聘为例，企业不再需要去高校或者人才市场租用招聘席位并且印制标准招聘广告，而是直接通过招聘网站，在网页上招聘信息，便可收取简历并进行简历筛选。网络招聘的环节使企业人力资源管理本身的投入降低，而且信息技术资源是可以重复利用的，因此人力资源管理的成本计算周期也相对更长，企业对人力资源管理成本的核算也更简单。诸如此类的信息技术应用，都可以使企业在人力资源管理这一环节少花心思，少投入资源，人力资源消耗的成本减少意味着企业日常运营的花销相对降低，而员工作为企业资本的升值空间会相对提高，这就是企业管理为企业经营目标的达成带来的收益效果。
2．4精细化管理理念影响人力资源管理方法
企业的人力资源管理方法是人力资源管理效果实现的最终途径，而精细化管理理念直接影响到人力资源管理方法的使用，包括企业对员工福利的管理、对员工个人发展需要的管理、员工岗位责任说明书的制定以及企业员工管理规范的形成等多个方面。在精细化管理理念引导下，企业通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇。如，年终奖的发放可以选择三种形式:发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革;其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求与愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现符合自身发展要求的行为，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再结合企业实际状况，调动可用资源，按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。在精细化管理理念引导下，企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书包括员工在工作中所担负的责任、在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行。以精细化管理为基础的企业人力资源管理方法，从根本上实现了员工自身发展到企业发展的科学管理，使企业人力资源管理的效力大幅度提升。
3．对企业人力资源管理工作的建议
3．1提高人力资源管理工作人员的职业素质
企业人力资源管理理念的选择、人力资源管理制度的建立、工作方法的确定、人力资源管理规划制定等多种管理措施和方法的实施，是通过企业人力资源管理人员的工作体现出来的。例如，在员工福利发放的过程中，福利休假机票的订购工作完成得不好，也会使福利本身对员工的激励效果降低。因此，要使先进的人力资源管理理念对企业人力资源管理工作的积极作用发挥出来，企业必须重视人力资源管理工作人员职业素质的提升。
3．2建立学习型组织
建立学习型组织是目前大部分企业在谋求发展过程中都选择的路径，也是先进人力资源管理理念发挥积极影响力的必要条件。企业整体的学习性不强，企业很容易故步自封，先进的管理理念对企业人力资源各方面的改变难以被企业全体所接受，管理效力提高的结果很难得到重视，也不容易被总结出来。一旦企业上下认为管理改革“没有用”，那么进一步的改善就无从谈起。因此，企业有必要使整个组织的成员都处在不断学习的过程中，通过内省、创造、总结等方法，来巩固先进人力资源管理理念对企业发展的积极作用。
4．结语
第5篇：企业发展规划书范文
一、工作原则
（一）加大试点力度。总结第一批试点企业好的经验和做法，进一步扩大试点范围，深化试点内涵，创新体制机制，提高试点工作水平。
（二）加强引导支持。依据《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20xx－20xx年）》确定的重点领域，结合试点企业的重大技术创新需求，既要注重政府的引导性作用，又要发挥市场配置资源的基础性作用，吸引社会创新要素向试点企业聚焦。
（三）突出示范带动。完善标准，强化导向，加强宣传，促进交流，引导更多企业走创新发展的道路。
二、试点范围
国有骨干企业、转制科研院所、民营科技企业和科技型中小企业等依靠技术创新发展的企业。
三、选择资格和条件
（一）选择资格
申请开展试点的企业应具备以下资格：
1. 中国公民或中资机构在中国境内全资设立或控股的具有独立法人资格的企业。
2. 企业主营业务和技术发展重点符合国家产业政策、能源政策、环保政策和《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20xx－20xx年）》确定的重点方向。
3. 企业经营和运行状况良好，一般应近三年连续盈利或研发费用占销售收入6%以上。
（二）选择条件
根据企业符合以下条件的情况进行优选：
1. 具有企业发展的关键技术和自主知识产权。拥有发明专利，软件、集成电路企业近三年获得过著作权或集成电路布图设计权。近三年主持或参与制定过行业、国家或国际技术标准。
2. 具有持续创新能力。有良好的产学研合作关系。在同类企业中，研发投入占年销售收入比例较高。在同行业处于技术领先地位，具有较强的发展潜力。重视科技人员和高技能人才的培养、吸引和使用。高新技术领域的企业，研发费用占当年销售收入的5%以上。
3. 具有行业带动性和自主品牌。主导产品市场占有率在全国同行业（细分）位居前列。拥有省部级以上名牌产品或知名商标。新产品（新服务）或采用新工艺带来的销售收入占当年全部销售收入的20%以上。
4. 具有较强的盈利能力和较高的管理水平。资产负债率合理，治理结构健全，具有良好的社会诚信形象。通过质量管理等相关认证，制药企业通过国家GMP认证。知识产权管理制度健全，有专门的知识产权管理机构或专人负责知识产权管理工作。
5. 具有明确的创新发展战略和良好的企业文化。企业主要负责人重视技术创新。制定有技术创新规划或技术创新成为企业发展规划的重要内容。工会组织健全，能够正常开展活动，企业劳动关系和谐。职工技术创新活跃，积极提出合理化建议。鼓励创新的薪酬激励和奖励表彰制度比较健全。
四、组织实施
（一）基本程序
企业自愿申报，各地方组织初选并推荐，科学技术部、国务院国资委和中华全国总工会审核确定第二批试点企业名单。
（二）申报方式和主要步骤
1. 请符合条件并自愿参加试点的企业认真填写《企业开展创新型企业试点工作申报书》和《企业开展创新型企业试点工作申报表》并准备有关证明材料。
2. 中央企业向国务院国资委、中央级转制院所向科学技术部递交申报材料一式三份；民营科技企业和科技型中小企业等依靠技术创新发展的企业向本地方的技术创新引导工程或创新型企业试点工作协调领导小组办公室申报，尚未建立联合工作机构的向地方科技主管部门申报，申报材料一式四份。申报截止时间为20xx年8月31日。
3. 请各地方技术创新引导工程或创新型企业试点工作协调领导小组办公室按照本通知要求，对企业申报材料进行初审，并于20xx年9月20日前将符合条件的企业申报材料并附推荐函（纸质版一式三份和电子版一份）寄送到创新型企业试点受理工作组（设在科技部火炬中心）。各地方推荐作为试点候选的企业最多不超过5家，并给出排序。推荐函可由地方科技主管部门代章。尚未建立联合工作机构的地方由科技主管部门会同有关部门完成初审和推荐工作。有关行业协会也可按照通知要求向受理工作组提出推荐意见。
受理工作联系人：李享，阎冬
电话：010-68598364，68511564（传真）
E-mail：，
通信地址：北京市西城区三里河路54号火炬中心（100045）
第6篇：企业发展规划书范文
【关键词】电力集体企业发展；战略性
人力资源管理；举措战略性人力资源管理是指在创建具体的管理措施过程中，从帮助企业获取与战略相符的员工行为与技能出发，即以企业战略目标为大方向，对有关人力资源的所有活动及部署进行有计划、有目的管理。
1电力集体企业的战略性人力资源管理发展形势
从外部因素角度讲，企业经济正面临两种形式：①社会经济形势十分严峻，正向新常态过渡，市政竞争日益加剧，成本刚性激增，产品价格下调在所难免，对于人力资源的成本和质量都提出严格要求；②国有企业改革日益深入，市场构建、产品价格调整、销售侧全面放开等方面涉及的问题仍需进行仔细的探究；在社会与政治方面，按照法律管理企业的要求不断严格，企业监督主体增多。从企业内部角度讲，我国能源格局正出现深刻的变化，推动能源清洁转型迫在眉睫，大容量和远距离电能输送及智能化运行管理正面临更高要求，人才需求力度大幅提升；为适应上述需求，企业制定一系列战略目标，怎样以战略框架为基础，合理利用、高效管理、有效控制、实时监测、动态维护与持续开发企业人力资源，使其创造更大的协同价值，形成与企业战略目标相契合的现代化管理模式，将成为目前乃至未来很长一段时间的重点方向。
2新形势下的战略性人力资源管理举措
2.1提高认知，细化目标，确立发展规划
（1）注重内部人才培养，推动人才不断成长和发展。企业自身应树立正确的用人理念，不断引进高素质人才，并加大骨干人才的培养力度，提高人才水平。对企业管理层而言，应在战略上把控人力资源的大局，鼓励、支持初级员工，避免高端人才流失，建立企业发展和个人价值的直观联系。（2）明确企业当前面临的发展环境，要具备根据内外部环境实际变化对人力资源管理方法及模式进行正确调整的意识与能力，以此确保人力资源始终和企业的实际发展相契合。（3）组建专业队伍，重点分析目前面临的形势，并提出相应的发展战略。确保企业发展和员工自身利益保持高度一致性，是实现企业战略匹配的前提。通过对合理高效人力资源管理模式的构建，能为企业发展输送源源不断的高素质人才。
2.2管理人员加强自身素质，并转变其职能定位与角色
（1）在企业中，管理人员是开展人力资源管理活动的核心力量，其能力水平、素质高度，将会对管理成效造成直接影响。为此，管理人员必须严格按照总体战略，落实好各项基本工作，包括招聘、培训、薪酬模式设计、激励政策设计与绩效考评等。（2）全面提高专业管理人员综合素质。作为企业人力资源管理践行者，需不断学习先进管理知识与技能，并对以往的工作经验加以总结，对层级、岗位、履职等重要因素进行统筹分析，通过多角度的交流和学习，达到稳步提高自身管理水平的目的。
2.3建立以企业战略为核心的人力资源计划、制度和系统
（1）对将岗位评估作为基础的人员编制与机构设置进行完善。通过对职务职称体系与岗位说明文件的有效匹配，能为人力资源基本工作提供丰富、准确的资料。基于此，企业必须按相关标准编制岗位说明文件，从而为人才选拔、聘用提供可靠依据。（2）加大对用工总量与人工成本总额的管理控制力度。结合不同板块业务特征与用共类型等情况，对企业营业收入、产值、利润、超缺员及人工成本总额进行挂钩。（3）薪酬激励体系优化构建，以切实满足多层次的实际需求为目标。员工的薪酬激励应当充分考虑其自身能力水平与素质状况，而激励除了要根据外部市场变化，还要注重和奖金发放与薪酬调整方面的关联。借助不同层次所形成的差异，达到调动员工主动性与积极性的目的。（4）构建将结果作为主要导向的员工绩效管理体系。对绩效管理而言，其主要目的在于引导和正向激励，以结果为主要导向激励员工，提高高绩效员工福利待遇，考核低绩效员工，并给予适当惩罚。对于连续年度绩效低的且通过相应培训仍低的解除劳动合同，切实落实员工的进出机制。但要注意体系的实施必须透明、公正，所用的考评方式不宜复杂。（5）实行员工终身培训，注重教育和培训工作，构建健全的员工培训机制，同时给予资金上的大力支持。对于核心岗位员工制定三年发展规划，在规划内考取的职称、证书等。并制定对应的培训计划。计划中可以包含多种培训项目，比如专业知识、综合能力、实践交流与专题培训等。
3结束语
第7篇：企业发展规划书范文
报告从产业园开发运营现状及存在的问题出发，主要对中国产业园区建设行业的发展现状、开发及经营模式、传统房地产商在产业园建设领域及园区投资运营企业间的竞争形势等进行阐述。
报告由中国社会科学院与联东集团联合编写，通过多名智库专家，经过近7个月的全国调研，分析产业园区发展面临的问题，产业园区发展现状及未来发展趋势，提出产业园区以及中小企业在政策引导下的发展方向，并对“联东U谷”的成功从拿地、定位、开发、招商及运营服务等整个环节进行了梳理呈现，代表了产业/工业地产行业理论与实践相结合出版丛书的最高水平。
报告集中国顶级园区经济发展研究专家智库的理论研究与十余年中国最成功产业园区开发运营的实战案例于一体，力求打造高端行业智库。旨在帮助园区投资、开发及运营商提高经济利润，提升入园企业生产效率，同时提出积极的政策导向思路，为构筑稳健的市场经济夯实基础。
为园区开发商的发展布局提出策略依据
在新型城镇化不断推进及深化经济体制改革背景下，产业园区或迎来未来发展的黄金时期。但在产业园区急剧升温的同时，对园区开发企业而言却普遍存在“五大难”问题――拿地难、定位难、融资难、招商难、服务难。
报告从产业园开发运营现状及存在的问题出发，主要对中国产业园区建设行业的发展现状、开发及经营模式、传统房地产商在产业园建设领域及园区投资运营企业间的竞争形势等进行阐述；重新定义产业园区细分市场，梳理各细分领域竞争现状，针对全国重点经济区域环境特点分析产业园区域形态；在对整个行业把控的前提下，对我国典型产业园区的开发运营企业及园区本身经营情况、竞争力进行重点分析；从园区投资、开发及运营商关注焦点――招商引资进行全面的剖析。
为中小企业的选址提供战略方向
中小企业一直是组成经济“机体”最重要的也是最有活力的细胞组织。而在中小企业发展过程中，却常常因为被忽视，而面临各种各样的发展瓶颈。
随着国家经济发展规划和战略的实施，加快城镇化建设，统筹区域发展战略和促进区域经济结构调整的步伐加快，中小企业产业集群和都市工业园区以及楼宇经济投资、建设的机遇与挑战并存；投资者和中小企业应如何应对、如何有效开展合作，这是产业园区与中小企业面临的大命题。
报告通过分析研究我国现行中小企业发展的问题与对策 ，列举国内外中小企业选址策略，为中小企业的选址发展提供战略方向，强调促进产业园区和产业集群的健康发展是未来中小企业发展的突破口。
指出政策盲点 提出针对性建议
第8篇：企业发展规划书范文
在元旦、新春即将来临之际，旗委、旗人民政府组织召开企业家座谈会。召开这次座谈会的主要意图，一是通报一下今年全旗的经济社会发展情况，共商明年的发展大计；二是向大家拜个早年，感谢大家对准格尔旗各项发展事业的支持、关心；三是听听大家对我们的意见、要求，以便我们进一步改进和完善工作。
下面，首先请旗委副书记、政府旗长白智同志通报全旗经济社会发展情况。
（通报毕）
下面，请内蒙古准格尔黄河水务有限公司介绍情况。
（介绍毕）
下面，请各位企业家和金融部门负责人发言。
（发言毕）
刚才，白智同志通报了2004年的经济社会发展情况，各位企业家和金融部门负责人作了很好的发言，提出了一些很有建树的意见和建议。在此，我代表旗委、政府感谢大家的信任和支持，并在今后的工作中逐步落实大家的建议，解决大家提出的问题。
去年11月底，我们召开过一次企业家座谈会，今年5月份，我们又召开了项目建设调度会。定期召开类似形式的座谈会、调度会，有利于旗委、政府与企业之间、企业与企业之间沟增进了解、增进合作，有利于互通有无、优势互补，体现了我们一心服务项目、服务投资者的诚心，体现了我们一心推动项目建设的迫切愿望。下面，根据大家的发言，我讲三点意见。
第一，希望各位企业家看准优势，大胆投资，加快项目建设进度
准格尔旗是一个典型的能源工业旗县，正处在跨越发展的黄金时期，具有基础条件好、发展环境好的明显优势。
第二，希望金融系统找准定位，服务大局，全力支持项目建设
经济与金融是相互依存、辨证统一的关系，没有经济的发展，金融工作就不可能发展，没有金融的支持，经济也不可能健康发展。经济越发展，金融工作越好做，金融工作做得好，经济就能更快的发展，二者之间是一荣俱荣、一损俱损的关系。近几年，准格尔旗经济持续、快速、健康发展，各项事业全面进步，人民生活水平稳步提高，一方面得益于金融系统的大力支持，另一方面也促进了金融机构的业务持续增长，信贷规模不断扩大，金融业务不断丰富，城乡居民储蓄进一步增加，特别是随着投资量的大幅度增长，金融业迎来了良好的发展机遇。全旗各级金融部门一定要服从大局，树立与地方经济同呼吸、共命运的观念，确立与地方经济发展水平相适应的经营战略，以积极的态度投入全旗的经济建设，与地方党政和企业同心联手、共谋发展，切实在加快经济发展的过程中发挥重要推动作用，分享经济发展的成果，不断在市场竞争中发展壮大。一是要把握形势，积极扩大信贷总量，正确认识和把握国家宏观调控的政策趋势和调控力度，准确把握产业政策和投资政策，努力适应大开发、大建设的需要，培育优质客户，服务市场主体，促进自身发展。二是要突出重点，全力支持优势产业和基础设施建设。目前我们实施的项目主要集中在煤炭、煤电、煤化等能源建设领域，是国家产业政策所支持和鼓励的，属于有市场、有效益、有后劲的项目，这些优势产业和优势项目，信贷风险小，回报利润大，是应该积极支持、大胆投入的；我们所实施的“水电路城”四大基础体系建设，也是符合科学发展观要求的，而且加强基础设施建设从信贷的角度讲，也是没有什么风险的，所以，希望金融部门也要坚定信心、积极投入、共同努力，尽快把全旗的基础设施建设搞上去，切实加大对全旗经济发展的支持力度，拓展金融业的发展空间。
第三，我们一定会完善服务，改进工作，决心创造更加优越的发展环境
第9篇：企业发展规划书范文
当前，世界经济处在后金融危机时期，世情、国情继续发生着深刻变化，机械工业发展面临的形势依然严峻。从国际形势看，当前发达国家经济复苏缓慢，各国政府普遍加大经济干预程度，但刺激政策的着眼点和侧重点各不相同，从而增加了经济走势的不确定性；各国经济刺激政策加剧流动性过剩，通胀压力加大，贸易保护主义抬头，贸易摩擦和贸易纠纷日益增多，新兴国家市场成为发达国家争夺焦点；许多发达国家重新重视实体经济，积极寻求在新能源、新材料、生物医药等新兴产业扩大优势，在高端市场对我国企业产生“挤压”效应。全球正面临着新一轮国际经济结构、产业结构、国际分工、竞争方式的大调整、大变革。在这场新一轮产业革命和技术革命的深度变革中，传统产业、产品要优化升级、更新换代，战略性新兴产业方兴未艾，绿色制造、节能环保成为发展方向，高端制造、网络技术、智能制造、物联网、云计算和两化融合等将起到引领作用。在这个发展过程中，谁掌握了主动，抢占制高点，谁就赢得了先机。在这种新形势下，我们必须看到，我国虽然已成为机械工业大国，但还不是世界制造业强国，整体水平与发达国家相比，在全球产业格局中仍然处于价值链的中低端，行业发展存在的突出问题，依然是不平衡、不协调、难以持续的问题。主要表现在：产业大而不强依然是主要矛盾，尤其产业结构矛盾突出，严重制约全行业的发展；产业发展方式主要靠物质与能源消耗和产能的增加，自主创新能力和核心竞争能力不强，难以有效支撑结构升级和催生新型产业；行业发展过度依赖传统的加工制造业，现代物流和现代制造服务业发展迟缓，使企业的内在动力不足。加之，过快的产能扩张和“同质化”的重复建设，导致同行业在中低端领域过度竞争，造成自我积累的严重下降；尽管许多主机的制造能力已达到或接近国际水平，但与主机配套的核心技术和关键零部件的研发严重滞后，已成为制约市场急需重大装备制造的“瓶颈”，在世界市场竞争中仍处于弱势地位。从国内形势看，我国经济社会发展呈现出新的阶段性特征。国内经济总量增加，经济活动更趋多样化，国内外经济联系日趋紧密且互相影响；多种经济成分并存，产权结构日趋复杂形成不同的利益主体和投资主体，其利益诉求差异较大，各种经济活动及其相互关系错综复杂；我国已进入土地、原材料和劳动力等生产要素成本持续上升的发展时期，资源环境约束强化，企业效益不断摊薄；随着我国经济回升向好趋势不断巩固发展，宏观经济政策将从反危机为主转向保持经济正常运行，一些刺激经济增长的政策措施不可避免地要逐步退出；国内传统产业产能过剩问题的严重性日趋显现，国家对企业发展提出了更高的要求，特别是对企业履行社会责任的要求，逐步从软约束变为硬约束，履行社会责任已经成为提升企业核心竞争力的有效途径和塑造新的竞争优势的必然要求。面对日趋复杂和多变的国际国内形势，需要全行业保持清醒的头脑，正确地判断形势掌控发展的主动权，深刻认识到目前我国企业管理现状还不适应形势发展要求。“重经营、轻管理”、“一白遮百丑”等思想倾向；“闲时紧、忙时松”、少研究、少投入及水平较低等管理行为；机制不健全、发展不平衡等矛盾问题，已不同程度地影响和制约了行业、企业的发展。在新一轮抢占制高点的竞争中，新的管理思想理念，新的管理模式方法将不断推陈出新。管理也是生产力，在一定程度上决定着企业的兴衰成败，已越来越被企业所认同。加强企业管理，实现管理创新，在发展方式转变中发挥管理的促进作用，成为了各行业、各企业特别关注的重要课题。
当前和今后一个时期企业管理的主要任务
提交会议讨论的《机械工业“十二五”企业管理发展规划的建议（审议稿）》（简称《规划建议》），是中机企协根据《机械工业“十二五”发展规划纲要》，组织专门力量，历时一年多，深入调查研究，从我国机械工业企业的发展和管理现状出发，几经讨论修改而形成的。《规划建议》中提出的指导思想、总体目标、工作方针、12项重点任务和工作措施，是根据党的十七大、十七届五中全会精神，结合机械工业行业企业管理的实际状况提出的。这个规划建议体现了《机械工业“十二五”发展规划纲要》的要求和未来企业管理发展趋势，具有一定的前瞻性、指导性和可操作性。相信经过会议审议，并做进一步修改完善，将成为“十二五”时期加强企业管理的指导性文件。我们下一步工作，将主要按照规划的设想和建议，进一步细化，并认真抓好落实。当前和今后一个时期，机械工业企业管理的主要任务。
1提高思想认识，切实树立科学发展的管理理念
2010年初，总书记深刻指出，完成党的十七大提出的加快转变经济发展方式的战略任务，就要促进经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变，由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。阐明了贯彻落实科学发展观、加快经济发展方式转变与实现管理创新，是一个环环相扣的有机整体。科学发展是主题，转变发展方式是主线，管理创新是重要环节，三者相互促进，缺一不可。加强企业管理，实现管理创新，不再是“可有可无”、“说起来重要忙起来不要”的“软指标”。各级领导一定要从科学发展的高度，从促进发展方式转变的高度，增强责任感、使命感和紧迫感。要针对自身存在的不足，加快解决好企业管理观念落后、战略管理意识薄弱等问题。要本着“向管理要效益、抓管理保发展”的思想原则，把建立企业内生增长机制与加强企业管理创新有机统一起来，切实把企业管理这项攸关企业生存发展的重要工作，作为重要战略摆到议事日程，加强再加强，真正变成我们落实科学发展观、加快发展方式转变的实际行动。要自觉在新一轮产业革命和技术革命的深度变革中，紧密结合企业实际，积极创新适应新一轮国际经济与产业结构、国际分工与竞争方式深刻调整和符合绿色制造、节能环保要求的管理方法和途径，加快传统产业改造，积极促进产业、产品优化升级，大力发展战略性新兴产业，实现高端装备制造产业化，为实现由大到强的转变提供保证。
2坚持统筹发展，处理好管理、技术、制度创新之间的关系
管理创新与技术创新、制度创新3项创新相互联系、相互作用，叠加推进，不可或缺。从企业发展战略层面上讲，要实现企业的战略思想、战略方针、战略目标、战略措施，把企业做大做强、做优做久，必然对制度创新、技术创新提出目标要求，而制度与技术创新都包含在企业发展战略和规划之中。从日常管理层面讲，管理创新则是制度创新、技术创新的坚实保证。制度创新的成果必须通过计划、组织、控制、协调、激励等管理方式的创新，才能确保有效落实。同样，技术创新的成果要通过合理组织生产力，通过一系列科学配置生产要素的管理工作，才能确保技术创新成果的顺利实施，达到生产力要素集成效能最大化，最终实现企业发展的战略目标。从中不难看出，管理创新肩负着保持企业发展正确方向，保证制度措施落实到位的功能职责。管理创新既向制度创新、技术创新提出要求，又为实施制度创新、技术创新提供组织保证。因此，要进一步掌握企业管理创新的发展趋势，正确处理好管理创新与技术创新、制度创新之间的关系，坚持管理创新与制度创新并举、管理创新与技术创新协调，形成生产关系适应生产力发展的良好格局。
3切实从实际出发，充分发挥管理的保障作用
《规划建议》中提出的12项重点工作，在推进企业管理创新中具有普遍指导意义，要认真进行研究抓好落实。在具体落实过程中，又要考虑到，由于我国机械工业行业规模以上的企业数量庞大，规模、产业和发展阶段各不相同，解决管理中存在的主要问题，具体到某个行业、企业，侧重点也一定会有所不同，需要按照“主攻重点、配套解决”的工作方针，创造性地开展工作。大中型企业要以建设国际化现代企业管理体系为目标，按照“十二五”国家和行业发展规划纲要总体要求，紧密结合本企业实际，尽快形成以现有的制造能力为依托，以调整、优化、提高为方向，以研发、创新、增值为重点，以管理创新为基础的企业转型战略。要建立战略研究、制定、实施、保障一体化的组织结构，强化权威性的授权机制和指挥系统，保证战略实施的有效性。要注意发挥管理在重大项目决策前的科学论证和风险防范措施制定中的保障作用。要正确处理发展速度与质量效益的关系，加大传统产业改造升级力度，加快培育发展战略性新兴产业。要高度重视管理机制的创新工作，努力建立和完善自主创新体系和长效机制，建立有利于自主创新的用人机制、创新激励机制，构建权责清晰、运转有效的企业管理创新体系。大中型企业要努力在坚持技术与管理“两轮同转”，不断创新管理体制、机制，尽快建立现代化管理体系中，创造新经验。广大中小企业要按照建立现代企业制度的要求，在加强常规管理的基础上，着重强化企业的质量和安全管理工作。同时，知识经济时代信息技术的广泛应用改变了企业生存的内外环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式以及管理内容等都发生了深刻变化，企业战略的全球化、组织结构的扁平化、产品制造的敏捷化、产品营销的网络化，对企业管理的要求在不断升级。中小企业虽小，但五脏俱全。要积极适应时代的进步，根据发展“专、精、特、新”见长、关键零部件和基础件生产专业化的要求，不断提高自身素质和管理水平，以管理创新引领企业战略转型和创新发展，为推动大企业集团和中小企业的协调发展，不断地优化产业的布局，进一步健全行业配套体系，形成相互依存、善于应变的现代化产业带。各企业要审时度势，找准定位，在产业结构调整中抓住机遇，掌握主动权。各企业都要从自身的实际出发，紧紧围绕企业战略转型和经营模式创新，制定好符合自身实际的企业管理加强措施，并切实将措施落到实处，以促进企业快速健康发展。
4积极搭建服务平台，推动企业管理持续进步
在推动行业企业管理的持续进步中，企业是主体和有生力量，行业组织要充分发挥上联政府、下联企业的独特优势，积极为企业搭建服务平台。要继续大力弘扬机械行业的优良传统作风，坚持行业常年积累的好思路、好方法、好经验，引导企业树立科学的管理理念，重视企业管理，重视实践创新。同时，要关注企业在管理中遇到的困难和问题，积极反映企业的诉求，为加强企业管理创造宽松的外部条件。要用好已有的行之有效的“现代化企业管理示范工程”等工作平台，开展研讨交流、优化升级等促进活动。要立足于经济全球化、信息化、市场化，以及可持续发展4个方面的挑战，加大理论学习与研究，引导围绕企业持续创新体系运行机制、企业盈利到社会责任的管理创新、企业管理创新与企业家创新思维，企业生命周期与可持续发展、知识经济与企业管理等重大课题，加强现代管理科学研究、制定科学规范的工作标准，不断提升工作水平。要通过深入加大基层调研和贴近实际的论坛等活动，引导科学管理的发展方向。中机企协还要发挥好专业优势，主动为行业、为企业做好管理咨询等服务工作。
