多元化经营精选(九篇)

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第1篇：多元化经营范文

公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。

二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题

（一）增大了公司的经营管理难度公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。

（二）加大了公司的整合风险由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。

（三）给公司带来了新的风险一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。

（四）分散了公司的资源一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。

三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件

第2篇：多元化经营范文

关键词：多元化经营 融资约束

一、引言

在企业进行经营投资决策过程中，融资约束一直是一个棘手的问题，由于外部融资成本的存在，企业有时不得不放弃净现值为正的好的投资项目，从而造成投资不足。如何缓解融资约束，寻求更加有效的融资方式，成为企业一直难以攻克的问题。理论研究表明，公司实施多元化经营有助于形成一个内部资本市场，其主要优势就是能够增强企业融资能力，在企业集团内部实现资金与项目的优化配置，提高融资与投Y的效率，缓解融资约束所造成的投资不足的问题。但在实证研究中，关于公司多元化是否能缓解融资约束的经验证据较少，本文的目的在于梳理前人的理论研究成果的同时，利用实证研究的方法，为这一问题提供更加直观的证据，为将来进一步的研究企业融资约束问题做一铺垫。

二、文献综述与研究假说

（一）文献综述

（1）融资约束理论

（2）多元化经营与融资约束

（二）研究假说

本文的目的就是为多元化缓解公司融资理论提供更多的经验证据，为将来的研究做一些铺垫。基于以上的理论分析，本文提出如下研究假设：

H1：对于同一规模的企业，多元化经营的企业现金的持有量要显著高于非多元化经营的企业；

H2：多元化经营能够缓解公司融资约束问题，多元化经营能够显著影响公司现金-现金流敏感性。

三、研究设计

（一）研究样本

本文选取沪深两市的辽宁地区A股非金融、保险业上市公司为样本，选取2009-2011年三年的年度报告数据，剔除ST和暂停上市等非正常样本，最终选取43家上市公司为最终样本。所有数据来源于国泰安CSMAR数据库与锐思（Resset）金融研究数据库，本文面板数据回归分析利用了计量软件eviews 6.0。

（二）研究变量

1、融资约束的度量方式

本文实证部分将借鉴Almeida等（2004）提出的现金-现金流敏感性模型。该模型认为公司面临的融资约束会直接影响公司的现金持有政策，使用现金-现金流模型考察融资约束将更加有效。

2、多元化经营的测度

本文中公司多元化程度的衡量方式包括公司主营业务收入中所涉及到的行业数目（哑变量）和赫芬达尔指数（HHI）。其定义如下：

（1）行业数目法

行业数目变量表示公司主营业务收入中所涉及到的行业个数，取值大于1时表示公司实行多元化经营；本文将该指标设计成哑变量，即行业数目大于1时取值为1，行业数目为1时取值为0。

（2）赫芬达尔指数法：

本文涉及的多元化经营程度采用收入Herfindahl指数（HHI）来测量。计算公式为：，其中为i行业收入占总收入的比重，企业多元化程度越高，HHI指数就越低，当企业进行专业化经营时，该指数为1。

（三）研究模型

1、模型1：

本模型用以考察在控制了企业规模的因素下，多元化经营是否有助于企业提高现金持有量，在一定程度上缓解融资约束的压力。如果假说1是真命题，那么该模型中Divi变量的系数应该显著不为零。其中DiviD的系数应该显著为正，表示多元化能够增加公司现金持有量，而DiviHHI的系数应显著为负，表示多元化的程度越高，现金持有量增加量应越大。

2、模型2：

本模型用于考察多元化经营是否能够显著缓解融资约束。如果假说2是真命题，那么模型2中交互项系数应该显著不为零。因为多元化会显著改变公司的现金-现金流敏感性，以此证明公司的融资约束问题得到缓解。

四、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表二所示为公司多元化变量的描述性统计。Panel A为主营业务所在行业数的描述性统计。DiviN=1表示公司实施归核化经营，样本公司在2009到2011年间分别有53.5%、41.9%和44.2%的公司没有实施多元化经营，原因是辽宁地区上市公司以制造业为主，产品种类虽多，但所占行业数目很少。Panel B为赫芬达尔指数变量HHI的描述性统计。HHI取值为1是表示实施归核化经营，取值小于1时表示实施多元化经营。其中HHI在0.5到0.75之间的样本在历年都是最多的，分别占总数的20.9%、27.9%和25.6%。

表3给出的是公司融资约束指标的描述性统计。从数据可以看出各年指标差异并不大，说明数据具有稳定性，而且参照张纯和吕伟（2007）的数据结果，在前两个现金流的指标上基本吻合。

（二）回归分析

表3给出了在Divi分别取值为DiviD与DiviHHI的情况下，模型1和模型2的回归结果。首先，从模型1可以看出，在控制了企业规模的情况下，DiviD显著为正，而DiviHHI显著为负，这表明多元化的程度越高，企业现金的持有越充裕。这也就验证了假说1，同一规模下，多元化经营的公司现金持有量要高于非多元化经营的公司。

此外，从模型2可以看出，在Divi分别取值为DiviD与DiviHHI的情况下交互项的系数都很显著，表明实施多元化经营的企业现金-现金流敏感性显著不同于没有实施多元化经营的企业。公司多元化经营的程度越高，与非多元化经营的企业现金-现金流敏感性的差异越大。这充分验证了假说2，多元化经营能够缓解公司融资约束问题，多元化经营能够显著影响公司现金-现金流敏感性。

五、结论及建议

本文采用Almeida（2004）的现金-现金流敏感性模型，加入多元化变量及交互项，考察了辽宁地区A股上市公司2009-2011年的年度报告数据，得到的结论为：多元化能够提高企业的现金持有量，并且能够有效缓解企业的融资约束问题。在未来的研究中，应尽力完善多元化对融资约束影响的模型，对于融资约束的度量问题的争议还有待解决。此外多元化经营是否对企业的融资方式有影响，可以作为进一步研究的问题。

参考文献：

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[5]Kaplan， S.， Zingales， L. Investment-cash flow sensitivities are not useful measures of financing constraints [J]. Quarterly Journal of Economics， 2000. 115： 707-712.

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[8] Myers S. C.， Majluf N. S. “Corporate Financing and Investment Decisions when Firms Have Information that Investors do not Have ”， Journal of Financial Economics， 1984， 13（2）：187-221.

[9] Stein， J. C. Agency， Information and Corporate Investment [J]. Handbook of the economics of finance. Vol. 1A， Edited by G.M. Constantinides， M. Harris and R. Stulz， Elsevier， North Holland， 2003.

[10]胜蓝，王芳. 终极股东特征、公司多元化与融资约束[J]. 证券市场导报， 2012， （4）： 70-77

[11]姜付秀，陆正飞. 多元化与资本成本的关系：来自中国股票市场的证据[J]. 会计研究，2006，（6）：48-55

[12]袁淳，刘思淼，陈h. 大股东控制、多元化经营与现金持有价值[J]. 中国工业经济，2010，（4）：141-150

第3篇：多元化经营范文

[关键词]：港口企业；多元化经营；优势；策略

1引言

多元化是港口企业经营过程中避免过度竞争、分散风险的有效途径，也是港口发展到一定规模后的必然选择。随着经济全球化进程的加快，港口的运营环境和功能都发生了巨大的变化，面对激烈的市场竞争，港口企业应当以自身的条件和经营状况为出发点，选择有助于自身发展的经营管理模式，当单一经营方式已经不能满足港口的发展需求时，多元化便成为促进港口进一步发展、增强港口综合竞争能力的有利选择。

2港口企业多元化经营的背景

当今，海运业正发生着战略性结构调整，船舶朝大型化、专业化、高速化、智能化方向快速发展，世界海运的竞争日趋激烈对选用港口的通航水深、码头等级、技术装备、管理水平提出了新的挑战。随着综合运输系统的迅速发展，港口传统货源腹地的分隔状态已经打破，市场从过去的港方市场逐渐转变为货方市场，加上众多货主码头对社会开放经营，公路网络完善与高速化路建设使港口企业之间为争夺区域主枢纽港地位和货源的竞争日趋激烈。此外，港口企业从装卸生产和经营企业向物流企业转变，已成为港口企业发展的主要方向，它要求港口企业从组织体制、经营方式、投资方向、技术装备、人才配备等各方面进行调整。由此，港口企业的多元化经营趋势日渐明显。

3港口企业实施多元化经营的优势分析

关于多元化的定义，简单而言是指一家企业同时经营两种或两种以上的行业。港口企业采用多元化的经营方式能分散港口的经营风险，提高经营安全性，避免出于经济衰退或行情波动使港口的收益急剧下降，同时使港口的经营资源，如资金、人力、技术得到有效的利用，使港口的规模得到扩充和发展。具体而言，港口发展多元化的优势主要包括:

（1）实现资源的充分利用和共享

与单一经营企业相比，多元化经营企业相当于将原来多个单一化经营企业的经营活动整合在一个企业内进行，这样可以充分地利用企业的资源，有利于减少交易费用、分摊成本，尤其是固定成本部分。在企业内部，高层管理人员可以通过计划和行政手段，调整各个经营方向的资源配置，有利于提高资源利用效率。

多余资源是港口经营资源总额与目前港口经营所需资源的差额，多余的港口资源是多元化经营的前提，但并非全部的多余资源可转化成目标企业经营所须的能力。因为多余资源可分为可转移与不可转移部分，多余资源的可转移性，取决于目标企业与现行经营行业的相关性，因此港口可转移的剩余资源是港口进入目标行业经营的能力基础。

（2）分散港口企业的经营风险

港口业是一个高风险的行业，因为港口的经营本身投资大、专业性强，而且港口市场易受各种因素影响，如果港口企业没有其他业务活动作为利润补充，选择从事单一业务经营，当港口市场不景气时，企业自身必须承担利润锐减的损失，这对一个企业长期发展目标的实现是极其不利的。实行多元化经营，可以将资源分散到不同业务或产品经营中，能避免经营范围单一造成企业过于依赖港口市场，受环境因素制约比较大、经营上易产生波动的弱点，因此，港口的特殊性要求港口企业在主业之外进行多元化经营，从而降低企业对港口业务的依赖，达到提高企业的抗风险能力，并尽量减少损失的目的。

（3）提高港口的市场竞争能力

随着现代物流的建设，港口已不是传统意义上的装卸和堆存的场所，其内涵已经有了本质的变化。港口功能更加广泛，服务范围进一步扩展，将逐步建成物流服务中心、商务中心、信息中心和产业中心，全方位、多角度地满足客户的不同需求，树立良好的声誉，创造港口的服务品牌，为吸引货主、赢得货主打开绿色通道，为强化主业、巩固主业、提升主业奠定坚实基础，也为加强企业的核心竞争力提供坚强的后盾。

（4）适应港口环境的变化，及时调整投资的方向

目前港口企业的物流服务空间基本局限在陆运与航运的连接上，港口码头两端的集疏运大多数由承运人或货运人完成，这就无法满足产品从生产者向使用者转移全过程服务的要求。因此，港口企业应根据市场的需要，扩大港口物流服务领域，伸展港口物流服务功能，发展港口相关多元化的产业链，使港口码头服务功能向两端扩展和延伸到物流服务的上下行业，形成一体化的产业链，为客户提供全过程的物流服务，培育港口企业的物流系统，使物流全过程的各个环节反映客户的要求，扩大对客户全过程服务的功能，形成独特的物流系统，体现港口企业的差异化优势，提高产业的进入壁垒。港口物流系统的建设必为港口的多元化经营提供无限的商机，因此，必须把握住这些商机，才能把港口的多元化经营提高到一个新水平。

4港口企业多元化经营的策略分析

4.1港口企业实施多元化经营的进入方式

港口多元化经营的进入方式是多种多样的，概括起来有以下几种：

内部发展 港口以内部多余资源运用为主，由原来的港口组织来发展多元化产品或市场。

合并与收购 港口透过购买或合并外界有潜力的新业务，以扩大原有经营业务范围。

战略联盟 两个或多个港口为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的联合行动。

授权 港口向外界取得经营新事业的技术、商标或执照等转移许可，以扩大港口营运业务范围。

内部投资 由港口内部自行出资成立新的独立事业公司，来从事未来新事业的规划、开发与经营。

合资 由港口与外界企业共同出资经营新事业、新市场或扩大现有业务范围。

创业投资 港口对具有高报酬、高风险的产业，募集资金进行投资，以获取未来较高的投资报酬。

学习性投资 港口尝试对陌生的新事业做少量投资，藉以学习并取得未来进入新行业所需要的经验或技术。

根据港口主要提供服务活动(或收入来源)，再加以展开探索港口经营活动相关所拥有的核心资源和能力，以寻找可能的发展策略。因此，可以通过以下四个步骤来发展港口企业的多元化经营：

首先，根据市场的需求和港口竞争状况，来判断是否该引入多元化经营策略；其次，对港口现有状况进行资源基础及核心能力分析，确定港口多元化经营的方向(是相关多元化，还是不相关多元化，或者兼有之)；再次，对港口多元化经营的市场可行性、技术可行性、经济效益性、财务可行性、管理可行性进行全面评估；最后，执行港口多元化经营事业，并控制全过程。

4.2港口实施多元化经营后主要涉及的业务

港口实施多元化经营后主要涉及的业务内容如下：

船舶服务 货物服务 内陆运输 船员、旅客服务 其他服务

引水、拖船、通关、检疫、清洁、燃油、加水、修造船、系解缆、船舶停靠、设备租赁、船舶看守、垃圾清理、其它服务等 装卸、转运、过磅、理货、报关、进出仓、货物保全、包装组合、物流作业、重件装卸、港区运输 水运、铁路、公路、管道、航空运输 娱乐、餐饮、交

通、购物、医疗、

旅游、日用品、

其它 保险、通讯、广告、观光、翻译、咨询、停车场、金融服务、信息服务、集装箱修护、船舶、货物承揽、房地产出租

4.3港口企业多元化经营的行业选择

通过对我国港口企业的多元化经营范围结合港口自身的环境分析，我们可以

从以下2个方面来分析港口企业在多元化产业选择上的规则。

（1）我国港口企业在多元化产业的选择上一般从原有业务的相关领域开始，因为相关的产业发展是众多港口企业多元化发展的主要特征。研究其采取相关多元化经营的原因，主要可以从两个方面来考虑，一方面是因为大类产业之间的相关性远远小于大类产业内各产业之间的相关性，因此大类产业之间的产业壁垒较大类产业内部的产业壁垒要高。港口企业就会选择相关产业发展，可以避免克服过高产业壁垒产生的高成本;另一方面则因为历史的原因导致的我国港口企业大多缺乏跨行业经营经验，尤其是大跨度的多元化经营。

（2）从港口企业多元化经营可选择的产业进行分析，那些存在较高利润的产业并不一定适合港口企业，因为高的利润必然都存在着高的壁垒、高的集中度，如汽车、电讯等。因为这些产业受到政府规制较严，且对规模经济和技术的要求是一般企业难以达到的。在目前情况下，我国的一些垄断性较强的行业多是受政府规制的垄断，政府还没有放松对一些“重点”产业的控制。所以目前我国企业多元化进入的壁垒主要不是生产要素，而是政府的特许经营权，只要有政府的支持，港口企业也可以进入高壁垒的产业。

5结语

在市场竞争日益激烈的市场经济条件下，港口企业要想更好地生存和发展下去就必须认真思考能够使未来盈利不断增长的战略。多元化经营战略是港口企业发展到一定规模后寻求未来发展的一条重要途径，然而这种战略并不是所有港口企业，在任何条件下都可运用的，因为多元化经营战略也可能会带来风险和威胁，盲目扩张将导致港口企业步入多元化的误区。因此港口企业在进行多元化经营之前，还需利用各种有效方法多加分析思考，谨慎行事。

参考文献

[1]张露露.港口多元化经营实践经验借鉴研究[J].港口科技动态, 2006,2.

[2]高伟富.多元化战略如何才能成功[J].经济论坛, 2002, 18.

第4篇：多元化经营范文

[关键词]多元化决策业绩内生性

1.引言

作为一种成长战略，很多企业选择多元化经营。最初多元化的主要动力来源于对过剩资源的利用。在中国，计划经济后期，正处于供不应求的短缺经济，市场竞争体系没有真正建立起来，部分企业的多元化经营获得了成功。而当外部环境发生变化，短缺经济变成生产相对过剩，国内外市场由分割转变为接轨和融合，竞争加剧导致绝大多数企业微利，甚至亏损经营，因此出现了“多元化陷阱”的说法。

那么多元化究竟是不是一个好的经营战略？它会损害公司价值，还是增加公司价值？

理论上来看，公司多元化经营通过内部资本市场，能够解决外部融资的交易成本和信息不对称问题；拥有了内部的融资工具，对于项目的选择，公司经理可以做出更优的决策。但是，通过内部资本市场获得的资金容易造成对项目的过度投资，或对净现值为正的项目投资不足，而不是将公司利润以股利的形式支付给小股东。国外多元化与企业价值关系大量实证研究的结果表明，多元化企业一般有较低的托宾Q值，减少企业的多元化程度则会提高企业价值，一些最新的研究认为折价并不是源于多元化而是由于其他原因。

我国长期以来缺乏类似国外SIC码②的行业分类数据，早期国内对于多元化与绩效关系的研究采用主营业务比重作为度量多元化的指标，大多得出多元化折价的结论。1999年4月《上市公司行业分类指引（试行）》③后，对多元化指标的度量可以采用国际通用的方法，国内的相关研究逐渐增多，大多研究依然得出多元化折价的结论，也有个别的研究表明我国上市公司存在显著的多元化溢价现象。

然而国内对于多元化经营与绩效关系的实证研究大多假定多元化程度与公司业绩是单向的

①本研究受北京交通大学十一五重大科研基金项目支持，课题号2005SZ007。

②theU.S.StandardIndustrialClassification(SIC)system.SIC码是4位数字代码，前两位代码确定行业门类，第三位确定行业大类，第四位确定行业中类。

③中国证监会在总结沪深两个交易所分类经验的基础上，以国家统计局制订的《国民经济行业分类与代码》(国家标准GB／T4754-94)为主要依据，借鉴联合国国际标准产业分类(ISIC)、美国标准行业分类(SIC)及北美行业分类体系(NAICS)的有关内容，制订了《中国上市公司分类指引(试行)》。《指引》将上市公司的经济活动分为门类、大类两级，中类作为支持性分类参考。总体编码采用了层次编码法；类别编码采取顺序编码法：门类为单字母升序编码；大类为单字母加两位数字编码；中类为单字母加四位数字编码。

因果关系，①一些经验证据表明多元化经营和绩效之间不存在明确的因果关系（刘力，1997；朱江，1999；马洪伟和蓝海林，2001）。而苏冬蔚（2004）通过间接检验内部资本市场理论对多元化溢价现象进行解释时，发现价值高的上市公司具有较高的多元化程度。CampaandKedia（2002）认为如果公司的多元化决策与公司价值相关，则对多元化与绩效的OLS估计将是有偏的。因此，准确揭示多元化程度与公司价值的关系，首先要控制住多元化决策的内生性。

国外多元化经营的研究基本从三个层面对公司的多元化决策进行解释：①资源角度：拥有在行业间可以互相转换的过剩资源和能力的公司会从事多元化经营。②市场势力角度：企业多元化是因为可以获得市场势力，进而增进和最大限度提高其长远的获利能力。③问题角度：多元化经营是经理追求自身效用最大化的结果，多元化经营可以使他们获得更多的报酬、势力和声誉，分散他们的雇佣风险。除了以上三种原因，刘力（1997）还认为我国国有企业多元化经营有其特有的动因，这些动因不是基于利润或经济效益的最大化，而是基于社会效益或其他方面的考虑。

目前国内对于公司多元化决策的研究还仅限于问题的角度，对过剩资源的利用和获得市场势力的多元化决策还没有相关的研究。秦拯、陈收和邹建军（2004b）发现高度多元化的公司董事长与总经理两职合一的现象多于其他两组，而第一大股东的持股比例显著低于其他两组。陈信元、吴英蕴和黄俊（2004）发现控制权与剩余索取权分离程度大并且没有第二大股东有效监督的控股股东通过公司的多元化经营转移了公司的资产，降低了公司的业绩。CampaandKedia（2002）使用工具变量消除多元化决策的内生性时指出，联立方程的估计并不容易，因为影响多元化决策的部分公司特征已经包含在以公司价值为被解释变量的方程里了。因此，全面地分析影响公司多元化决策的因素，将其变成可以被量化的、好的工具变量非常重要。

另外，虽然有研究显示公司的多元化决策具有内生性，但是现实的数据是否支持这一假设还需要进行相关的检验，因为如果解释变量是外生的时，2SLS估计量反而不如OLS有效。

为此，本文在前人研究的基础上，从资源角度、市场势力角度和问题角度分析影响中国上市公司多元化决策的因素，建立了多元化程度和公司业绩的联立方程模型。在对联立方程进行2SLS估计之前，首先对多元化程度的内生性进行了Hausmantest。

另外，由于上市公司披露的分行业资料并不标准，国内的数据库公司即使提供了按行业、地区或产品划分的主营业务收入分布情况，也没有根据证监会的《上市公司行业分类指引》对公司的业务活动进行行业编码和分类。因此，本文根据2001年4月中国证监会的《上市公司行业分类指引》对上市公司2000-2003年间的业务活动进行了2位数行业编码，在此基础上建立起多元化经营的相关数据库。②

本文其余部分的结构如下：第二部分介绍了本文的研究方法和多元化决策的研究假设；第三部分介绍本文的样本选择、变量设计；第四部分是对数据的经验分析；第五部分是本文的结论和研究不足。

①余鹏翼、李善民和张晓斌(2005)探讨了多元化程度变动的公司管理层持股比例、多元化程度和公司绩效之间的关系。杨林和陈传明(2005)分析多元化发展战略与企业绩效关系的未来研究方向时也指出，要关注多元化战略与企业绩效因果关系的问题。

②特别感谢崔悦、盛枫、程健、李月婷、涂圣楷和陈扬扬的工作。

比较可惜，论文中的公式、字符无法粘贴到博客中，最后只把论文结论、研究不足以及参考文献贴在这儿。其实如果大家想看真正的论文，可以查看附件中的英文参考文献。而认真写过论文的人决不认为“不抄袭，就没法写论文”，因为只要你掌握了一定方法，又有持续关注的问题，总会想出办法来研究。

4.5.对多元化程度与业绩正向关系的解释

本文的研究表明公司价值较高、主业增长缓慢、第一大股东持股比例小于25%的企业倾向于多元化经营，而处于竞争激烈行业的企业更倾向于集中化。那么，以上四点能否作为多元化程度与公司业绩正向变动的原因？

本文陆续讨论了多元化收益的三个原因：①公司多元化经营可以建立起内部资本市场，避开在外部资本市场融资的交易成本和信息不对称问题；②相对于拥有较少信息的外部投资者，拥有了内部的融资工具，对于项目的选择，公司经理可以做出更优的决策；③公司多元化经营降低了未来现金流的变动，增加了公司的负债能力。从负债能力增加价值的角度来看，多元化经营增加了公司价值。

从以上三点可以看出，价值高的公司多元化经营可以部分解释多元化溢价，却不是存在多元化溢价的根本原因。

由于我国上市公司没有提供各经营单元的详细财务数据，因此不能直接分析各经营单元之间转移支付与多元化程度的关系。苏冬蔚（2004）试图从内部资本市场效率的角度对多元化溢价进行解释，作者考察了母公司同外部资本市场的现金流状况对多元化决策的影响，数据显示对外部资本市场依赖小的公司具有较高的多元化程度。

本文从多元化的三个基本动因探讨影响多元化决策的因素时，发现管理层持股比例与多元化程度显著正相关。根据JensenandMeckling（1976）的利益一致假设，随着管理层持股比例的增加，其剥削公司财富的可能性下降，从而使公司价值增加。所以，虽然第一大股东持股比例小于25%的企业采取多元化经营是经理追求个人效用最大化的结果，但是管理层持股比例与多元化程度的显著正相关抵消了部分成本。

Stein（1997）表明存在借贷限制的前提下，拥有较多信息的管理者更善于选择项目（winner-picking），其对内部资源的有效配置使公司价值增加。作者强调控制权是管理者做出更优的决策的有效手段，因为它确保管理者从有盈利的项目中获得激励，并且拥有在项目间调配资源的权限。本文的数据表明，第一大股东持股比例小于25%的企业更倾向于多元化经营，无疑拥有了公司控制权的经理有动力，也有能力实现内部资源的有效配置。

综上所述，管理层的winner-picking和其与公司价值利益的一致性是中国上市公司存在多元化溢价的根本原因。

5.结论及研究不足

5.1.本文的结论

通过内部成长或外部成长的方式，很多企业选择多元化经营。

本文的研究表明公司价值较高的企业倾向于采取多元化经营；公司的主业增长缓慢促使企业追求范围经济；第一大股东持股比例小于25%的企业也倾向于多元化经营；而处于竞争激烈行业的企业更倾向于集中化，做好主业。

本文在探讨多元化程度与公司业绩的关系时拓宽了研究假设，认为公司的多元化决策与公司价值是互相影响的。为了控制住多元化决策的内生性，本文从多元化的三个基本动因分析影响公司多元化决策的因素，建立了多元化程度和公司业绩的联立方程模型。Hausmantest首先验证了对多元化程度与公司业绩的OLS估计确实是有偏的，即如果不控制多元化决策的内生性，我们很可能会得出多元化程度和公司业绩没有明显的相关关系的结论。而使用工具变量控制住多元化决策的内生性之后，中国上市公司多元化程度与公司业绩是显著的正向变动关系，表明从事多元化经营的上市公司业绩普遍较高，这和国内大量多元化折价的实证结果相反。

本文从多元化的三个基本动因探讨影响多元化决策的因素时，发现管理层持股比例与多元化程度显著正相关，管理层与公司价值利益的一致性部分抵消了经理追求个人效用最大化而采取多元化经营是的成本。而拥有公司控制权的经理对公司资源的有效配置增加了多元化公司的价值。以上原因是中国上市公司存在多元化溢价的根本原因。

5.2.本文的研究不足及未来的研究方向

5.2.1.本文的研究不足

1．数据库的局限。

由于大部分上市公司没有按照《上市公司行业分类指引》的分类方法对分行业资料进行披露，导致很多上市公司的业务活动不能进行四位数行业编码，甚至不能进行两位数行业编码。而业务活动不能编码至四位，无法计算出熵分类法的总体多元化程度（DT）和相关多元化程度（DR）指标。同样因为行业编码的问题，使用LangandStulz（1994）的多元化贴现值和Berger和Ofek（1995）超额价值EV对多元化经营业绩的度量也会出现偏差。因此，中国上市公司多元化数据库的不完善影响到了对多元化指标和多元化经营业绩的度量。

另外，本文删除了44家分行业资料披露不详尽无法进行2位数行业编码的公司，这些由于行业编码不全而被删除的样本，有可能恰恰是业绩不好的公司。由于这部分公司占总样本的4.5%，因此，可以忽略不计。

并且，由于中国上市公司的数据库中没有母公司分行业和分部门的详细财务报表，无法分析各经营单元之间转移支付与多元化程度的经验关系，所以目前还无法对多元化公司的过度投资行为和跨行业补贴问题进行研究。

2．本文从对过剩资源的利用、获得市场势力、问题三个角度研究了公司的多元化决策行为，然而对市场竞争程度指标的度量有一定的困难。一般认为，市场中企业的换位是反映市场竞争大小的一种重要标志。企业所在行业的产业集中度的变化也是度量市场竞争程度的一个指标。但魏后凯（2003）目前也只能根据全国第三次工业普查的资料计算出中国主要制造业行业1980年、1985年和1995年行业集中度的变化。

5.2.2.未来的研究方向

本文通过Hausmantest验证了多元化决策与公司业绩是相关的，但是控制多元化决策内生性的方法很多，工具变量选取的不同也会影响控制效果，因此，对于多元化决策内生性的控制还可以进行深入研究。其次，中国上市公司多元化数据库完善后，对于公司业绩和多元化指标的度量会改进研究的结果，对于多元化公司的过度投资行为和跨行业补贴问题也可以进行相关的研究。

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第5篇：多元化经营范文

（一）新控烟背景下烟草产品属性制约《烟草控制框架公约》的履行以及我国控烟法律、地方性控烟法规的逐步执行，我国烟草企业的营销活动受到了较为严格的管制，但是这仅仅是一个开端，随着人们关注自身健康和环境治理的不断提高，控烟活动将会更加持久、严格的进行下去，国家也正逐步出台关于控烟的相关立法，加强控烟执法，使得我国的控烟活动进入到实质性的阶段。由此可见，在新的、更加严格的控烟背景下，我国烟草营销活动会受到更加严格的控制，烟草消费人群和消费量将会有一定程度的负面影响，因此，整个烟草产业将会出现发展的瓶颈。虽然中国目前来说烟草消费人群仍然十分庞大，但是在追求生活质量和身体健康的潮流下，从长期来看，消费者对烟草产品的需求存在下降的趋势是在所难免。烟草产品自身属性（烟草是一种特殊的消费品，存在成瘾性和危害性）仍然是制约着烟草产业长期发展的最重要的因素之一。中国烟草业对于烟草的减少烟草危害也做过不少的努力，围绕“高香气、低焦油、低危害”发展“中式卷烟”，制定“降焦减害”战略，对卷烟设计的改变，包括加装过滤嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷烟，而这些探索实际并未从根本上改变烟草的本质属性，也没有证据表明“中式香烟”能够降低吸烟者罹患疾病的风险。在新的更加严峻的控烟背景下，烟草自身的本质属性成为制约烟草产业发展的关键因素，烟草产业必须要寻找新的经营和发展思路。

（二）烟草产业剩余资本丰富与发展空间受限由于烟草产业投资见效快、投资回报率高，因此，吸引了国内许多地区大力发展烟草产业，烟草产业快速膨胀，积累了大量的烟草资本，但是由于烟草产业对于地方财政的较高贡献率使得地方与中央、各地区之间矛盾重重，烟草产业本身的这种内在矛盾使得烟草产业不能象其他产业一样达到规模经济，在全国范围内实现产业整合。烟草产业的快速膨胀往往在尚未达到产业垄断之前就受到了较大的抑制，难以实现产业的规模经济。近年来，随着我国烟草产业的不断发展，烟草产业进一步扩张的空间受到限制，难以再进一步扩大生产，烟草生产经营的成本加大导致投资的边际收益有所下降，烟草产业的投资回报率出现了下降的趋势。由于前期的快速发展和积累，我国烟草产业集聚了大量的剩余资本，而烟草产业本身却出现了扩张空间受限和投资回报率下降的趋势，在这种情况下，我国烟草产业的剩余资本必须寻求新的投资方向，寻找其他具有较高投资回报率的产业，实现多元化经营，以分散经营风险保证资金的安全和收益。

二、烟草产业多元化经营中存在的问题和改进措施

（一）烟草产业多元化经营中存在的问题我国烟草产业多元化经营经过十几年的探索与实践，除了发展与主业紧密联系的相关产业以外，在宾馆旅游、机械电子、能源交通、金融、证券、保险、运输仓储、建筑房地产、农林牧渔、广告及信息等领域，也进行了投资开发，并取得了一定的经济效益和社会效益。然而我国烟草产业在多元化经营上取得一定成绩的同时，也出现了不少的问题，主要体现在以下几个方面。一是政府宏观调控措施不完善，缺乏统一部署。目前烟草产业多元化经营还处于探索阶段，缺乏政府的宏观指导和统筹布局，管理体制不能适应现代市场经济要求，组织机构、运行机制不健全，项目决策程序不规范，投资的盲目性比较大。二是投资规模小，重复建设严重。烟草系统具有独立法人资格的投资主体大约有两千多个，投资主体过多导致多元化经营投资不够集中，投资项目不仅数量多、规模小，而且涉及的投资领域太广，投资项目的起点低、技术含量不高，没有建立龙头企业，打造支柱产业。由于缺乏统一规划和指导，致使与烟草相关的印刷、铝箔纸、水松纸等投资项目能力过剩；宾馆饭店建设过多、经营状况不佳，有些甚至已经亏损严重，无法经营。三是经营机制陈旧，缺乏竞争意识。由于烟草产业一直以来实行的专卖制度，导致了大多数多元化经营企业管理者存在思维定式，沿用专卖体制下陈旧的经营机制，缺乏市场观念和竞争意识，陈旧的运行机制、思维方式、行为模式等都成为烟草产业多元化经营发展的制约因素。四是管理人才匮乏，管理模式落后。由于烟草产业多元化经营中普遍存在着重建设、轻管理的问题，因此，日常基础管理问题多多，财务管理也十分混乱，致使不少投资项目形成大量的不良资产，多元化经营之路走的不够顺利，甚至拖累了主营产业。除此之外，多元化经营所需要的专门管理人才严重不足，也是制约着烟草产业多元化经营发展的因素之一。

（二）促进烟草产业多元化经营的举措在新控烟背景下和烟草自身行业限制的双重打压下，我国烟草产业的多元化经营势在必行。而我国烟草产业的多元化经营之路走得并不如想象中的那么顺利，烟草产业化经营中存在着诸多的问题，因此，要想使我国烟草产业的多元化经营良好地持续下去，就必须从以下四个方面入手，为我国烟草产业多元化经营之路扫清障碍。1、加强政府宏观调控，统筹布局由于我国实行的是有调控的市场经济，因此，政府的宏观调控成为了经济良好运行的有利保障。烟草产业的多元化经营事关我国经济发展的大局，政府必须纵览全局，统筹布局，从宏观的角度出发，为我国烟草产业多元化经营提供一些政策指导，以免“一哄而上”和“盲目扩张”。政府还必须从政策指导的角度出发，积极组织相关产业专家、学者、官员组织座谈会，从全面统筹的角度出发，为烟草产业多元化经营出台一些合理的、具有实用性的指导政策和措施，为烟草产业的多元化经营提供政策保障。2、选准目标市场，保证建设规模研究多元化经营的理论认为集中经营核心产品的企业盈利水平最高，相关多元化经营企业次之，无关多元化最差。基于上述理论，烟草产业在实施多元化经营时，不能盲目地“贪大图全”，应该构建产业链的竞争优势，延伸上下游产业链，选择与烟草产业相关的产业，例如：印刷业、造纸业、香精香料以及为烟叶种植服务的农药、薄膜等上游相关产业，或者是在烟草产品这一领域进行深度扩张，延长下游产业链。烟草产业多元化经营时，不是毫无目的的多元化扩张，而是要选准目标市场，加强对整个产业链上下游的有效控制，打造“全产业链”，充分发挥产业链的竞争优势。由于烟草系统中的独立投资主体过多，容易出现“扎堆”的重复建设现象，造成资源的极大浪费，因此，烟草产业在多元化经营时，首先要充分考查所选项目的建设情况，避免重复建设，其次在建设项目时，一定要保证适度的规模，能够发挥一定的规模效应，否则盲目的建设小规模的投资项目将会导致在相关产业缺乏规模效应和竞争优势，不利于企业多元化经营。3、引入竞争机制，接受市场洗礼由于烟草产业对于国民经济的特殊重要性，我国在烟草产业实施专卖制度，致使烟草企业之间长期缺乏竞争机制，没有充分体会到“市场经济”和“竞争机制”的优胜劣汰的“厉害”。许多长期“养尊处优”的烟草企业在进行多元化经营时往往认识到“竞争”的重要性，在市场经济的洗礼中，像是一只长期处于温室中的花朵一样，经不起“竞争机制”的洗礼，惨遭淘汰。因此，烟草产业在多元化产业经营时，一定要充分走入市场，引入竞争机制，促使投资企业转变经营思路和方式，自负盈亏，自主经营，不能始终依附在主营烟草产业上，要使投资企业能够脱离烟草产业这棵大树，转变体制机制，否则，投资企业不但自己不能盈利，还会拖累主营产业，得不偿失。4、大力引进人才，改善管理模式作为老牌国有企业，不少烟草企业都普遍存在着管理模式陈旧，管理混乱的现象，而这对于一个企业来说，是致命的缺点。烟草产业在进行多元化产业经营时，也一定要充分认识到管理的重要性，在建立的投资企业中，改善陈旧的管理模式，建立完善的管理规章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、财务这两个方面更要建立一整套规范的管理制度，保证企业的正常、规范运行。

第6篇：多元化经营范文

从目前看，有两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必经之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，管理难度加大，效率下降。其实，多元战略作为经营战略和方式而言，与专业化战略相比，其本身并无优劣之分，都是资本在特定市场环境下寻求资本最大增值的途径。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。

一、多元化经营利弊分析

（一）财务方面。多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。

（二）资源方面。实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。此时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。尤其是实行无关联多元化，企业若不具备足够的人力资源与技术、市场、信息等方面的支持，经营的风险可能很高。

（三）分散风险方面。企业通过多元化经营可以分散风险，保证稳定经营。若一个行业的业务陷入困境，其他行业可以弥补，使企业收益稳定，若企业涉足相关度低或无相关的产业或产业群，可以在一定程度上分散非系统风险。这方面，西门子公司的成功就是一个例证，西门子公司仅在我国就涉足能源、信息、通讯、医疗、交通、照明等七大领域，它是中国发电站最大的进口设备供应商。参加过葛洲坝工程、三峡工程、核电站、上海和广州地铁项目；完成了2000多家自来水厂和污水厂的建设；能为各种工业领域提供最先进的系统、解决方案和创新服务；提供全套铁路交通设备和系统；其医疗设备遍布中国每个省份；是中国联通的最大移动设备供应商。其2000年全年净收入（未计入特殊项目）增长80%以上，2001年第一季度增长35%。但是非相关多元化是一项涉及技术、市场、管理和其他经济、非经济问题的相当复杂的经营战略，在回避单一专业化风险和获得更大、更快发展的同时，自身风险程度相当高，这种风险不是一般的企业所能承受的。如进入一个新领域，开拓新的业务，就需通过广告等营销手段扫除进入壁垒，导致成本上升，若投资收益不佳，会影响企业整体经济效益。同时，多元化经营会拖累企业主营业务，分散企业在主营业务上的注意力与竞争优势，不利于企业主导产业发展，常常会使企业偏离核心竞争力，阻碍和延迟企业在竞争激烈的市场上树立自己的品牌，不利于企业长期发展，使企业陷入多元化陷阱，如我国深圳巨人集团偏离自己的核心竞争力――软件行业，盲目进入医疗保障品行业与房地产业，招致惨败。

（四）交易成本和内部成本方面。多元化经营可以降低市场交易成本，实现规模经济。规模经济不仅体现在生产上，而且体现在整个营运过程中，如海尔集团推出空调、冰箱、彩电等多种家电，这些产品共享海尔的品牌资源、采购和营销网络、研究和开发成果，获得了经营协同效应，即1+1＞2，其联合作用效果远远大于多个简单活动效果。但与此同时，企业规模、范围的扩大，可能使协调难度和内部冲突增加，组织运作成本增加，不确定性增加，经营风险加大，内部成本提高。

（五）公司治理结构方面。从公司治理结构方面考察，多元化经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。尤其是我国国有企业经营者独特的地位和心态，表现出明显的大公司情结。当原有产业和市场满足不了这种特殊情结时，就会向其他领域渗透，而不管这些产业与原产业的关联程度如何，这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。管理人员只注重短期绩效而不注重长远效果的偷懒行为，制约了企业的发展。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足，所以，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。

（六）技术方面。企业的发展离不开技术的支撑，尤其是当其想占领某一市场时，技术是至关重要的。一流的技术是买不来的，企业需要以自行开发研究为主。若企业采取相关多元化策略，技术要求建立在同一平台，存在技术开发费用的节约和范围经济；反之，产品的不相关导致对技术要求也不相关，加大了新技术开发的难度，增加开发成本，同时却减少了范围经济，尤其是当企业想进入高新技术领域时，风险更大。据我国上市公司跟踪调查结果，上市公司的经营业绩与多元化经营战略选择的合理性有着密切的联系，凡是突出主营业务，适度多元化经营的企业均取得较好的经营业绩；凡是淡化主营业务，盲目发展多元化经营的，经营业绩都不理想，甚至很差。沪深1998年的8家上市亏损公司中，深金田、深保安、ST英达等，其亏损均与主营业务萎缩、经营范围过宽有关，而多数绩优上市公司大都坚持主营业务方向，如春兰股份，在核心竞争技术――制冷技术方面取得了优势地位，该优势支持了其主营业务的成功。从国际上看，进入上世纪九十年代，多元化热潮悄然褪去，不少多元化企业通过资产剥离等方法撤离与主营业务不相关的行业，将力量集中于主营业务领域，开始注意核心竞争力的培养。波音公司兼并麦道公司成为飞机制造业的巨无霸，正是波音公司提高自身核心竞争力的举措。

二、企业多元化战略抉择基本出发点

为提高企业的盈利能力，企业的多元化战略抉择应基于以下两点：首先，选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力及带来的盈利机会是不同的，被选择产业的内在盈利能力是决定选择企业盈利能力与机会的重要因素，选择朝阳产业比选择夕阳产业更有利于提高企业自身的盈利能力；其次，在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势地位的企业更有利可图。事实上，在无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，企业进入潜在盈利能力很高但与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，也可能最终以失败告终。因此，仅以投资项目的盈利性为决策依据是不够的，成功的多元化战略应该实现三种战略效应：总成本领先、标新立异、目标集聚，以实现在现有领域和目标领域的最佳效益。笔者认为，现有企业应坚持从内部出发，进行以价值链为基础的战略管理。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，所谓核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识技术的积累和整合过程，正是通过这一系列有效积累与整合过程，形成持续的竞争优势，为企业获取超额利润提供保障。在实践中，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，避免受产业吸引力诱导进入不相关产业经营，但并不是所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势，而只有当它们同时符合以下几个特征时才能成为核心竞争力：第一，它们是珍贵的，能增加企业在外部环境中的机会和减少威胁；第二，它们是异质的，独一无二的，是当前竞争对手所没有的；第三，它们是不可模仿的、难以替代的，没有战略等价物。因此，在进行多元化战略决策时，企业应当首先分析自身的资源、知识和能力的状况，识别整合资源有效性和效率，以前瞻性预测进行战略选择，充分发挥优势，培养和发展核心竞争力，成为未来产业的领先者。事实证明，成功的多元化经营通常是建立在专业化经营的基础上的，即企业发展多元化战略应建立在企业主导产业优势的基础上。这样，企业在主导产品上的优势可以为企业多元化发展提供资金、管理、市场、技术的支持，有利于企业战略协同作用和分摊成本。如，海尔集团推出系列家电，取得了较好的经济效益和市场占有率；康师傅方便面、矿泉水、茶饮系列的推出亦取得较大成功。

三、多元化经营原则

（一）追求协同效应原则。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致；营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客，新老产品相互带动，增加销售总额；生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性，以降低生产成本；技术协同效应是指企业在实行多元化经营时，充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，减少新产品的研发费用，并提高新产品成功的概率。

（二）主营业务充分发展原则。对选择多元化的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

（三）剩余资源充足原则。在保证现有主业不受影响的前提下，有一定的剩余可支配资金，可向其他领域扩展；原有产品的核心技术已掌握，对即将开发的领域已有自己的技术；在即将开发的领域有自己的人力资源。

（四）拥有核心竞争力原则。核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。

第7篇：多元化经营范文

家福来是靠在三四级城市及乡村发展起来的企业，它面对的客户大都是中低级收入者，但家福来电器在2008年经济危机的情况下销售额还是达到了8.5个亿，那么他们是靠什么来实现这么高的销售业绩的呢？又是靠什么来取得广大消费者认同的呢？目前我国的家电零售企业有超过30000多个，而大型的全国性家电零售企业所占的市场份额还不到20%，那么其他的80%的市场份额就被地方性的家电销售企业和店铺所瓜分。预计2010年家电及电子市场销售规模将达到约11000亿元，而其中的大部分将会被三四线城市、城镇和农村用户买走，可见现在的乡镇有着很大的潜力。乡镇不像大城市人口这样集中，那么就会面临送货难、维修难、宣传难的问题，家福来又是怎么样来解决这些问题的呢？

自立更生成就家电川西北王

家福来是一家完全由自主创业发展起来的本土企业，从1987年到1997年10年时间成为绵阳市第一家上规模的家电零售企业，正所谓“十年磨一剑”，在这10年间家福来从一个46平米的小商铺发展成为一个拥有800平米的上规模的家电专业商场“兴达家电商场”。1999年，公司投巨资在绵阳黄金口岸设近2000平方米的电器广场，公司正式注册命名为“绵阳市家乐福电器有限公司”，后因为与家乐福超市的商标纠份问题，变更为“绵阳家福来电器有限公司”，由此，开始成为川西北最大的家电专业商场。从两次的扩张规模来看，可以看出家福来的领导者在当时就已经意识到快速的占领市场是家电零售行业的一个重要的环节，与第一的扩展相比第二次的扩张仅仅用了两年时间，足足扩大了1200平米。经营规模的扩大，售后服务的对象也将越来越广，家福来为了应对售后服务的问题在扩大规模的第二年成立了“绵阳市家齐美电器维修服务中心”，承担了数百家家电品牌的保修、安装等售后服务工作，建立了完善的售后服务体系；且在同年11月与海尔集团合作在绵阳设立全国第一家海尔销售服务加盟店，与海尔集团合作对于家福来的销售服务来说，不论是管理上还是质量上都将会得到很大的提升，也在无形中给了消费者一颗“定心丸”。随后2001年家福来建立了配置、功能完善的仓储配送服务中心。仓储配送服务中心的成立，标志着家福来已经成为一个积“销售、配送、售后服务”一体的专业性家电零售企业，为公司连锁经营实施扩张战略奠定基础。

虽然这时的家福来已经具备了一定的规模，但还仅仅是绵阳的一个有名的家电商场。随着公司的发展，家福来的管理层已经开始意识到这个问题，为创自我品牌，走向全国，家福来向国家商标局注册“家福来”商标，同时公司正式更名为“绵阳市家福来电器有限公司”。有了自己的品牌，家福来就迫不及待的开始以绵阳为中心，开始在周边的县市开设连锁店，仅在2004年-2008年4年间家福来在江油、遂宁、广汉、射洪等地拥有十余家上规模的直营专业家电卖场，成为了川西北真正的家电零售业的领头羊。到了2008年家福来在川西北已经有30%的县级网点、70%的镇级网点，绵阳地区更是达到了75%的家电销售市场占有率，在一个拥有37辆送货车总备货额达2.5亿元的总部配送中心以及两大分部配送中心的物流保障平台下，构筑了两天内送达 “快速物流”模式。

如今的家福来已经不仅仅是一家家电零售连锁企业，已经形成了网络批发、酒店、房地产业、金融为主的大型商贸企业。早在2003年的时候，家福来还没有正式更名之前，家福来的前身“绵阳市家乐福电器有限公司”就收购了—遂宁宾馆，这次的收购可以算是家福来在房地产行业的一次尝试，遂宁宾馆的成功为家福来“进军”房地产行业奠定了基础。在2007年，家福来更是“大手笔”的在遂宁开发了位于御营坝黄金口岸的“家福来嘉苑”商品房，在封顶前就销售告罄。这两次夸行业经营的成功，为家福来的资金积累做出了极大的成功，也正式由于这两次的成功，家福来有开始涉足金融行业。

由家福来发展史我们可以看出，虽然跨行业的经营可以快速的积累资金，但是对于本身主要的行业也会产生一定的阻碍，使得本身发展的主要行业在竞争中处于劣势，最终有可能会被淘汰。那么家福来电器是否会走上多元化经营的这条路呢？

“保姆式”服务领跑市场

家福来目前的消费者主要是集中在小城市和乡村，由于这些地方的特殊性，使得经营也不像大城市这样的灵活，特别是农村的存在着送货难、维修难、宣传难的问题。家福来本来就是由一家小商铺发展起来的企业，一开始就面对就是绵阳市的中低消费者，所以家福来一开始就累计了怎么样为这类消费者服务的经验。

为了解决这些问题，家福来在以绵阳市为中心的川西北开设了10多家的直营店，2007年12月公司带领全川各地的家电销售企业组成联合体，并以领头单位身份成功中标国家商务部、财政部组织的"家电下乡"试点工作四川流通渠道商家。到目前为止家福来名下家电下乡产品备案销售网点遍布四川，家福来对名下网点进行管理、辅导、协助、提携的行业责任。通过优先配送家电下乡产品、按周为单位配送、实地指导培训、解决网点所面临的困难等“保姆式”服务。其名下的销售网点已经达到1500个左右，已经覆盖了整个川西北的市、县、乡镇，如此庞大的销售网点约占了整个四川家电下乡活动网点的10%，且领先于国美和苏宁的等全国性大品牌。

家福来于2000年成立“绵阳市家齐美电器维修服务中心”，承担了数百家家电品牌的保修、安装等售后服务工作，建立了完善的售后服务体系。家福来电器一直以来都坚持“人无我有、人有我优、敢创人先”的服务理念，作为川内大型的家电营销企业，拥有超大型的专业家电客户服务中心、物流配送中心、售后服务中心的家电企业、24小时全国统一服务电话、80公里免费配送等服务项目，赢得了许多消费者的信赖。对于其名下网点更是全方位的“保姆式”一条龙服务，这样使得网点的服务也能够做到提供更加专业的服务，特别是农村的对于消费者。

2010年家福来推出“家福保”延保服务，使得家福来的售后服务更家的全面，服务级别更高，服务份额范围更广，保修时间更长。而且延保的时间为1-3年，延保的范围更广，灰尘、受热、潮湿、冷凝、输入的电压造成的损坏都在延保的范围之内。这大大的加强了消费者对家福来的信任和信心，让消费者更加的放心到家福来买消费，在“家福保”的延保服务中，其中在保修范围内的只要是同一个故障修过三次是不能修复，那么家福来将会为消费者提供更换同类产品的服务，这对于低收入消费者来说将会的道更多的实惠。只需要一通电话就可以享受免费的上门服务，这既可以节约消费者的时间，又可以避免整个维修过程中的一些繁琐程序。在春节期间，家福来对外地来购物的消费者提供食宿，对于那些在春节期间出来旅游购物的人将会是一个很好的选择。

家福来的未来在哪儿？

虽然家福来在川西北建立了自己的根据地，但是相对来说，除了借助家电下乡建立起来的家电联合体之外，真正属于家福来自己的终端和门店并不多，与此同时，多元化经营也分散了大量的资源和精力。未来的家福来该何去何从，这是摆在家福来创始人熊光兴面前的战略抉择问题。

1、掌控终端是核心。

2008年家福来电器“家电下乡联合体”各销售网点全年销售实现5个多亿，2009年再攀新高，截至12月上旬家福来电器“家电下乡联合体”下属2300多个销售网点销售额达到7.8个亿。另据家福来电器“家电下乡”项目组负责人目前透露，12月底已突破8.5个亿。

2009年家电行业快速复苏，其中以“家电下乡”带动的农村市场尤为活跃，对拉动内需，刺激经济起到了重要作用。作为最早开展家电下乡活动的家福来电器联合其它力量建立了“家电下乡联合体”，其销售台件和销售金额也一马当先。在产品品类由2008年的四类扩展到九大类，千余种型号，在产品限价上也有很大提升，农民朋友的选择更广，深受青睐。然而，如何借助这个东风，把家福来的渠道、终端真正深入下去却是核心，抓到手里的才是鱼。

2、规模拓展是保障。

对于家电连锁来说，没有规模就没有话语权，但连而不锁、规模不经济却又是老大难问题。对于家福来，规模拓展不是问题，问题是如何拓展，到底是纵向拓展？还是横向开发？纵向拓展，是下沉还是上进？横向开发，是本区发展还是外地扩张？……这些问题将直接决定着企业的战略定位和生存问题。如果当年的五星立足江苏做深做透，就不会也汇银的诞生和上市， 也不会有五星被百思买被收购。而家福来却似乎被家电下乡的短暂胜利冲昏了头脑，2009年开始大力布局成都等中心城市市场，这无异于过早地开始把自己的有生力量暴露地对手面前。

第8篇：多元化经营范文

一、企业多元化经营的优点

1.平抑企业经营风险。

马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。当一个行业陷入困境,就可以从其他盈利行业得以弥补,维持企业收益稳定。这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。

2.优化过剩资源，节约交易成本。

企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。

3.形成企业内部资本市场。

多元化企业还可以形成内部资本市场，在所经营的不同业务之间调度资金、人力资源，实现交易内部化。内部融资的成本低于外部融资，同时内部资本市场还可以使多元化企业在资本的形成方面具有更大的灵活性，因为它既可以获得外部融资，又可以通过业务间的交叉补贴获得内部融资，使得企业更少放弃盈利项目。Myers（1977）指出，当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项目。而企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决这一问题。同时，内部出资者（企业总部）可以通过监督机制、激励分配机制等措施来控制和鼓励资金的有效使用。

4.可以提高自身核心竞争力。

如果多元化企业具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补在其他领域实施掠夺定价的损失，那么就可以选择以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将竞争对手驱逐出市场的目的。另外，通过多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，可以有效排挤其他竞争对手。Bernheirn和Winston（1990）认为在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对手“合谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击，各自形成某种形式的相关多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益。

二、企业多元化经营可能存在的风险

1.企业资源和能力的分散。

每家企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源总量是有限的，而企业经营的每项业务往往都要求一定的最小资源投入量。企业进行多元化经营，必须把资源投入到新的行业之中，很容易造成对原有主导行业或核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有主导产品或核心业务上的竞争优势，最终导致企业在原有主导行业的竞争中失去市场。而过度的多元化将导致企业资源配置过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充足的资源支持，结果所有行业都达不到应有的规模，很难在市场竞争中立足，无法盈利，造成“东方西方都不亮”的结局。

2.导致管理层注意力分散。

多元化经营的实施可能导致管理层的注意力的分散。如果选择的新行业较主业跨度过大，管理层不仅面临新业务领域知识的学习，而且必须保证有足够的时间和精力去管理新增的项目。再者，企业不同业务之间差异性的增大，将增加企业运营过程的复杂性，从而将加大企业管理的难度，降低企业运营的效率。一般情况下的多元化经营都将导致企业中的部门数量或下属公司数量的增多，部门之间、下属公司之间的相互关系将呈几何级数增长，管理冲突大大增加，从而加大了管理人员的管理跨度和工作量，造成组织管理成本的膨胀。

3.盲目扩张的风险。

作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。但如果企业过早进行多元化，在初期新业务的大量投入，将削弱企业原有主营业务的竞争力，可能造成企业总体利润下降或出现财务危机，影响主业发展；过迟多元化，则会耽误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。事实上，只有主业非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才予以考虑多元化经营。但有很多企业在选择多元化时，往往时机把握得不准，在其他行业报酬高时，普遍会过早进入高报酬的行业，导致企业有限的资源分散，管理层的注意力也将分散，从而影响主业的经营活动，最终企业整体业绩反而下降。

三、企业多元化战略抉择应注意的问题

1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，“量力而行”。首先，企业必须拥有剩余资源（包括物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源），才可以考虑发展其他业务。企业应当根据自身剩余资源的情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的多元化经营程度。不应过份高估自身的管理能力，贪多求快，一下子涉足过多项目，不仅过度分散企业资源，而且若是超过管理层的管理能力，良好的发展更无从谈起。其次，要求原来经营的业务情况良好，能够提供持续稳定的现金流入。因为在新业务运营初期，往往是入不敷出，需要企业不断对其“输血”，原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。企业在实施多元化经营的过程中，应当注意通过多元化培育企业的核心能力。企业核心能力不同于有形资产，不会因使用而损耗。相反，在不断地应用和扩散的过程中，企业核心能力还可能得到发展、强化和更新。企业通过多元化经营，在拓宽业务领域时，企业核心能力与新的用途相结合，可以使原有的核心能力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。例如，佳能公司在设计、生产和制造激光打印机的过程中，开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力。同时，综合使用激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，又有助于其以低成本发展新的复写纸业务（Markides and Williamson，1994）。

企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。Prahalad和Hamel将企业形象地比作一棵大树，树干和树枝是经营单位，而枝叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。

3.要牢记多元化经营的风险。

企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往要面临着较高的进入壁垒，例如：需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等等。第二，对于非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。对于相关多元化而言，往往依赖于同一核心技术、同一原材料或同一顾客群，各项业务密切相关。这种过分依赖同一资源也可能加剧企业的经营风险。第三，行业选择失误的风险。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

4.多元化经营的程度和行业跨度要适度。

第9篇：多元化经营范文

【关键词】核心能力；多元化；企业战略

一、核心能力与多元化经营的内涵

（1）核心能力。核心能力也称核心竞争力，大致包括：一是知识与技能，即企业特有的技术诀窍与状况；二是管理体系，即企业内部管理控制系统；三是技术体系，即有形的技术系统和无形的知识系统；四是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。简言之，企业核心能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客利益。（2）多元化经营。多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。多数企业实施此战略的主要动机有两个：一是进攻型，即到新领域去获取更多利润；二是防御型，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。

二、核心能力与多元化经营的辩证关系

（1）核心能力是多元化经营的基础。第一，核心能力是多元化经营竞争优势的源泉。核心能力战略是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段。从成长角度看，核心能力能打开多种产品潜在市场，拓展新行业领域；从竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。第二，核心能力能使多元化经营产生协同效应。协同效应是指企业在生产经营过程中的不同环节、阶段、方面共同利用统一资源而产生的整体效应。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。具体来说，以技术为核心能力的企业，能在技术相关性上进行资源共享，使产品不断创新，促进核心能力的进一步发展；以市场为核心能力的企业，能够在销售渠道、顾客等方面相互促进，增加市场占有率。（2）多元化经营能够培植或提升核心能力。第一，多元化经营将极大影响核心能力。建立企业核心能力是一个长期的过程，主要有两种方式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再和现有的核心能力融为一个整体来提高核心能力。多元化经营战略成功，将大大提升核心能力，促使企业继续维持其竞争优势；多元化经营战略失败，不仅无益于核心能力的提升，反而可能使原有核心能力下降，甚至丧失原有竞争优势。第二，多元化经营有利于核心能力的效用最大化。核心能力具有延展性，企业一旦拥有，意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。

三、多元化经营与企业核心能力建设

（1）确定公司的核心能力。公司在进行多元化经营前，首先要了解公司是否具备和具备什么样的核心竞争力。一般来说，核心竞争力存在于企业的生产、研发、营销等进行的许多活动中。可通过对企业资源与战略能力进行评估，对价值链进行分析来确定企业的核心竞争力。（2）要找到多元化经营与核心竞争力建设的平衡点。重视核心竞争力建设，并不是完全否定多元化经营。注重核心竞争力的培养和适时的多元化经营，是保证企业持续稳定发展的两个支柱。适时的多元化经营需要满足一个原则，即多元化经营后的企业内部交易成本的增加应小于多元化后企业规模收益的增加。（3）基于核心能力的多元化经营战略。一是制定增强自身核心能力的多元化经营战略。按照多元化经营相关系数从大到小的变化，多元化发展道路可分为三个阶段：初级阶段，指从某一行业进入相关系数很大的另一行业；中级阶段，指在初级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数较大的另一行业；高级阶段，指在中级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数很小甚至为零的另一行业。二是相关产业多元化经营策略。企业的资源和优势有限，所以合理而科学的多元化经营策略应保持产业间的高度关联性，以发展相关产业为主攻目标。长期以来，企业在核心产业的生产经营方面积累了许多有形和无形资，发展相关产业就可以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。三是非相关产业多元化经营策略。当企业已发展到一定阶段或一定规模，具备了多元化发展的前提条件――核心能力，并想以此为基础进行非相关多元化时，应充分考虑非相关多元化所带来的风险。在实施非相关多元化经营时能起到作用的只是企业的无形资产，比如管理组织能力、企业文化经营能力等。非相关多元化经营是基于无形资产的核心能力上进行的。企业可以通过企业内部培育、技术引进、企业并购、战略联盟等方式构建新领域的核心能力。

参 考 文 献

[1]王江，杨锡怀.企业的核心能力及其与多元化战略的关系.工业工程与管理.2001（1）