项目经验教训总结精选(九篇)

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第1篇：项目经验教训总结范文

【关键词】海上油气田；项目；后评价；研究

一、项目后评价概述

2004年国务院（国发【2004】20号）《国务院关于开展投资体制改革的决定》，国资委于2005年先后三次组织“固定资产投资项目后评价工作指南和研讨会”并在几个特大企业中开展了投资项目后评价工作示范，有力地推动了项目后评价工作的开展。到目前，许多中央大中型企业都设立了投资项目后评价管理工作的兼职和专职机构，并且已经或正在编制自己行业或企业具体的项目后评价实施细则，并越来越得到国家和企业的重视。

1、项目后评价的含义和目的

项目后评价通常是指某一项目在竣工运行一段时间或投资直接经济效益体现出来以后进行的，对项目从目的、立项、执行过程、运营、效益、作用和影响等方面进行的系统分析和评价，其主要内容有前期工作评估、项目执行评价、生产运行评价、经济性评价、影响和可持续性评价。通过对项目的综合性评价，分析投资预期目标是否达到，主要效益指标是否实现，找出项目成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为项目投资决策和改进投资管理提供依据，促进投资科学化和规范化，提高项目投资效益、实现可持续发展。

2、项目后评价的常用方法

项目后评价方法一般包括前后对比法、层次分析法、因果分析法、成功度法和综合评价法等。

（1）前后对比法

所谓前后对比法是指将项目可行性研究和评估时所测的效益、预期达到的目的和项目竣工投产运行后的实际结果相比较，找出项目优势和不足，总结经验，找出差异和不足，对项目的实施效果进行全面的评估。

（2）成功度法

成功度法是指依靠评价组或评价专家根据自己的经验，根据项目各方面的执行情况通过系统准则或目标来判断项目的成功程度。

（3）综合评价法

综合评价法就是对建设项目的各个部分、各个阶段、各个层次方面从技术效果、经济效果、社会效果和环境效果等方面进行综合评价。

二、海上油气田后评价模式研究

海上油气田项目后评价是指为满足国家和公司内部管理的需求，在项目投产一定时间后所进行项目投入、产出和风险等的经济评价和对比分析。其目的和意义是总结项目投资决策和实施的效果、经验和教训，以便更好地指导项目的生产运营，指导后续项目的投资决策，提高公司和项目管理水平。

（一）海上油气田项目后评价的主要方法

海上油气田项目后评价的主要任务是对项目的经济效益、投资、操作费、产量、价格、成本、收入、利润等进行对比和分析，因此，后评价主要方法为前后对比法，即将项目ODP（总体开发方案）预测的主要经济指标（包括综合性指标和单项指标）与实施方案相应的指标进行对比，通过前后对比找出产生差异的原因，总结经验教训，提出相应的措施和建议。

（二）油气田项目后评价的工作流程

油气田项目后评价涉及公司的上上下下和方方面面，因此需要形成一套管理制度和工作流程，明确各有关单位的职责和要求。油气田项目后评价的一般组织和管理程序如下：

1、编制项目后评价计划并纳入各有关单位年度工作计划。

2、明确后评价组织机构和报告关系，一般可成立后评价工作组或项目组。

3、后评价工作人员进行现场调查和收集有关资料，主要包括项目基本情况、ODP、基本设计和实际的工程量、投资、费用、产量和费价格等。

4、进行项目实施后的经济评价；对投入和产出进行对比，找出差异，分析原因；对影响项目效益的主要不确定性因素进行盈亏平衡分析、临界值分析和风险分析，并提出规避风险、控制风险的对策；得出评价结论和建议。

5、对后评价报告进行评审和讨论，进一步完善后评价报告。

6、完成后评价报告并提交有关单位或领导。

（三）油气田项目经济后评价的工作内容

经济后评价是对项目的成果和财务指标进行分析。项目的经济效益主要通过内部收益率、投资回收期、税后利润、销售收人等财务指标来衡量，并与ODP的预计目标进行比较，分析项目效益增减的主要原因。

1、投资对比分析

投资对比分析是指将竣工决算投资与ODP批复的投资估算进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目的总投资由勘探投资、开发投资和弃置费组成，在后评价阶段主要对勘探投资、开发投资进行对比分析，其中开发投资应细分到三级进行对比分析，对于投资变化比较大的部分要进行详细分析，最后得出投资执行的结论，相关经验和教训。一般来讲，投资变化的原因包括工程量、设备及材料价格、施工和海上安装资源、进度和计划、汇率、定额或取费标准、设计及施工方案变更等。

2、操作费对比分析

操作费对比分析是指将实际操作费与ODP批复的操作费进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目的操作费一般由人工、油气处理、修井、船舶费等组成，在对操作成本进行对比时应进行分项对比和分析。

3、产量的对比

产量的对比分析是指将实际和预测的产量与ODP产量进行比较，计算差异，并分析原因。油气田产量有多种口径，在对比时应注意与ODP口径保持一致。

4、价格的对比

价格的对比分析是指将实际和预测的价格与ODP价格进行比较，计算差异，并分析原因。原油实际价格一般按销售部门FOB价格计算，预测价格按公司规定的价格计算。气田的实际价格按销售部门的实际价格计算，预测价格一般根据长期销售协议确定。

5、经济效益对比

经济效益对比分析是指将测算的经济指标与ODP经济指标进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目经济效益指标主要为内部收益率、净现值、净现值率和投资回收期、桶油成本等。在进行经济效益对比分析可以财务净现值指标为主。因为财务净现值、内部收益率指标是从不同的角度说明项目的盈利能力，它们具有很强的相关性。

影响净现值指标的主要因素一般包括产量、价格、投资、经营成本等。

在进行经济效益对比分析时，可采用单因素分析方法。在计算各因素对净现值的影响时可用后评价的值逐步替代ODP方案的值，从中计算各因素的影响程度。

6、项目风险分析

后评价时项目的投资、建设期等已经确定。因此，影响效益的主要不确定因素为价格、产量、操作成本等，与前期相比这些因素的不确定性已大幅度下降。

在后评价时主要对这些因素进行定量、定性分析。定量分析主要是进行盈亏平衡分析，临界值分析。定性分析主要是分析这些不确定因素的可能变化趋势并对其变化可能给项目造成的风险进行分析，并提出规避风险、控制风险的对策。

7、对后评价进行全面总结，给出后评价的主要结论和建议

（1）经济效益评价

给出项目的经济效益的评价结论。

（2）项目单项指标的评价

通过分析投资、操作费、产量、价格、桶油成本等指标对项目的优势进行评价。

（3）总结经验教训，提出有关建议

总结项目的经验教训，针对项目存在的问题，提出解决问题的措施和建议。

三、问题和建议

1、加强领导，提高认识

各单位领导、主管部门对后评价工作的重视十分重要，是后评价工作成功的保障。建议成立后评价领导小组，对每年的重要投资项目进行统一管理，制订和完善相关工作制度和标准。

2、加强基础资料的收集整理工作

后评价主要基础资料包括油气田ODP、基本设计及建设阶段工程量、总投资和分年投资，生产阶段的分年产量、操作费、油价及销售收入等资料。基础资料和数据的收集整理工作是项目后评价的基础和前提，直接影响着项目后评价工作的质量。目前，油气田前期研究等阶段的基础资料管理比较薄弱，建议落实责任，加强管理，建立基础资料信息收集和整理的机制。

3、注意计算口径的一致性

在进行投资、费用、产量等统计分析和对比时，经常会有不同口径的数据，造成对比结果的不合理或失真，因此建议前期研究决策阶段的工程量、投资、费用、产量等与项目实施和生产阶段的口径要保持一致，生产阶段的增量投资应单独统计和对比分析。

4、作好单因素分析工作

建议对影响经济效益的主要因素投资、操作费、产品价格、油田产量等进行单因素分析，列出各因素对油田效益的影响程度，进行经验教训的总结，对影响效益的主要驱动因素提出针对性建议。

5、后评价专业人员缺乏，应加强后评价相关业务培训及项目管理培训，加强经验交流和分享，使后评价工作更加扎实，更有说服力

6、加强技术与经济的结合工作

项目后评价工作涉及项目油藏、工程、钻完井、油田操作等各个方面，对这些数据的统计分析和对比经济人员往往只是大概了解，无法进行深入的分析，因此，建议专业部门的人员应参与后评价工作，这样才能更好的为项目前期研究、投资决策和开发生产服务。

第2篇：项目经验教训总结范文

[关键词]工程项目 财务 后评价

工程项目在投资前肯定进行过各种详尽分析,可随着市场的变化,项目完工实际开始生产后,许多条件都与当初发生了巨大的变化。如果利用实际发生的数据进行项目后评估,检验一下项目真实的盈利水平,进行项目财务评价,并把评价的结果作为以后该类投资的依据,显然更具备实际意义。

一、重建设、轻管理,无视后评价现象仍很严重

一个完整的项目,应包括前期评估、期中的设计施工和竣工后的后评价三个阶段。随着前评估的大力宣传,大多数项目在开工前必须向上级主管部门提供前评估报告,前评估已经作为一种制度逐渐固定下来。可在很多工程建设管理人员的心目中,仍只将工程建设作为唯一重视的过程,狠抓建设过程的细节,严把工程质量关,等工程项目竣工以后,他们就松了口气。对项目的前期评估不充分,对项目后评价又因为时间太长而草率了事,认为项目后评价没有很大意义。

在通信行业,这种重建设、轻管理的现象依然存在。往往每年投入很大,但收入增幅却没有相应的提高。公司拥有着优质的网络资源和产品,却不得不降价被迫参与到市场恶性价格竞争中去,部分项目产生的收入甚至抵不上折旧摊销,根本无法收回投资。这无论从企业角度还是国家角度,都是极大地资源浪费。以某市公司某专业为例,07、08、09三年分别投资26674.43、33468.81和36227.77万元,其中项目建设周期平均为3个月。可收入分别增加为:389.42、-16315.99和-7573.73万元。巨额的投资,非但没有促使企业收入的相应增长,反而出现下滑,这不能不引起管理者的重视,投资前不认真分析市场,不全面进行前评估。投资后又不积极进行财务后评价,不把后评价的结果及时反馈到管理层,重新评价该类项目的投资。想当然地认为只要网络好、产品好就一定会产生良好的经济效益。忽视了货币的时间价值,投资不算经济账,漠视市场,势必会被市场所摒弃。

二、后评价的目的和意义

对于通信行业,我们当然要保证建设质量,但是,关键是我们需不需要建设,需要哪一类的建设?虽然我们在项目建设前也进行过详尽的评估,但项目竣工后到底是否符合当初的预期,都需要进行项目后评价。

项目后评价是指对已经完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析;通过项目活动实践的检验总结,确定项目预期的目标是否达到,项目或规划是否合理有效,项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因,总结经验教训;并通过及时有效的信息反馈,为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议,同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议,从而达到提高投资效益的目的。

前评估的目的是确定项目是否可以立项,它是站在项目的起点,主要应用预测技术来分析评价项目未来的效益,以确定项目投资是否值得并可行。后评价则是在项目建成之后,总结项目的准备、实施、完工和运营,并通过预测对项目的未来进行新的分析评价,其目的是为了总结经验教训,为改进决策和管理服务。所以,后评价要同时进行项目的回顾总结和前景预测。前评估的重要判别标准是投资者要求获得的收益率或基准收益率(社会折现率),而后评价的判别标准则重点是前评估的结论,主要采用对比的方法,这就是后评价与前评估的主要区别。

后评价位于一个完成项目的末端,同时,后评价又处于一个新项目的开端,即位于项目周期中“承前启后”的重要位置。从后评价的角度看,它从完成项目周期的各个阶段的实践中分析总结出成功的经验和失误的教训,用于指导新项目各阶段的工作,但主要是运用于决策阶段的实践。如果说前评估是预测项目是否值得投资的工具,后评价就是验证投资效果的有力工具。一个项目到底是不是符合投资预期,能否达到优质项目,投入后是否能够“挣到钱”,是否能按时收回投资,必须利用后评价中的各类工具准确计算。

三、后评价中应突出财务评价

后评价项目应对资料进行全面认真地分析,并进行以下问题的分析:

1、总体结果。项目的成功度有多少及其原因?项目的投入与产生的作用是否成正比?项目是否按时并在投资预算内实现了目标?成功和失败的主要经验是什么?

2、可持续性。项目在维持长期运营方面是否存在重大问题?

3、方案比选。是否有更好的方案来实现这些成果?

4、经验教训。项目的经验教训是什么?对未来规划和决策有什么参考意义?

由上可知,后评价中涉及方面众多,可对于企业来说,财务评价应是重中之重。虽然通信行业也承担着普遍服务的义务,但如果没有持续稳定的收入和利润增长作为支撑,普遍服务只能沦为空谈。

工程项目财务评价,是根据国家现行财税制度和价格体系,分析、计算项目直接发生的财务效益和费用,编制财务报表,计算评价指标,考察项目的盈利能力、清偿能力等财务状况,据以判别项目的财务可行性。主要分为财务盈利能力分析、财务清偿能力分析和投资项目盈利性分析。通常盈利能力分析的指标有:全部投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利润率、财务内部收益率和财务净现值。清偿能力分析的指标有:借款偿还期、资产负债率、流动比率和速动比率。

对于通信行业,在以上财务评价指标中,盈利性指标至关重要。如果一个项目不能盈利甚至亏损,就应该对这类项目的投资重新考虑,除社会公益性项目外,建设项目的内部收益率应高于或接近行业平均利润率。

四、财务评价应注意的问题

1、专业性和权威性

成立财务评价小组,其成员必须保证专业性和权威性。专业性指小组成员来自与投资相关的各个部门,具有各专业的知识,能够准确的进行后评价工作。如通信行业财务项目评价应由财务、审计、网络、市场、计费甚至设备等部门的参与,才能提供详尽的后评价数据。权威性是指后评价结果应具备一定的约束力,能够对以后的项目建设起到足够的影响。对于后评价结果为不成功的项目,除非有充分的理由,后评价小组有权力通过管理层否决后续同类项目的前评估。所以说,财务后评价小组应能够影响公司决策层成员。

2、独立性和公正性

根据项目后评价的任务和特点,其管理机构必须保证后评价的独立性和具有反馈功能。公正性标志着后评价及评价者的信誉,避免在发现问题、分析原因和做结论时避重就轻,做出不客观的评价。独立性标志着后评价的合法性,后评价应从项目投资者和受援者或项目业主以外的第三者的角度出发,独立地进行,特别要避免项目决策者和管理者自己评价自己的情况发生。公正性和独立性应贯穿后评价的全过程。

3、数据的准确性

财务后评价必须尽量保证数据的准确性,对单个项目进行后评价,应尽量区分该项目的后续支出和形成的各类收入,努力减小误差,以便保证分析的准确性。如对客户接入项目进行后评价时,应依据该项目所属设备实际记录的收入,和该项目实际发生的后续支出作为指标计算采用的数据。当计算结果与该类项目盈利水平偏差较大时,应对各类成本深入分析,慎重出具评价报告。如果确实盈利能力下降,应分析是否属于普遍现象。当认定该类投资利润率下降后,应及时出具专项调查报告,上报公司管理层。以重新审定是否对该类项目继续投资。反之,对于通过后评估发现盈利能力大幅上升的项目,也应在市场充分分析后积极投入,尽快形成有效资产,使公司获取更多的利润空间。

4、后评价的反馈性

项目后评价的目的是为改进和完善项目管理提供建议,为投资决策部门提供参考和借鉴。要达到这个目的,只有将后评价的成果和结论进行有效的反馈才能实现。也就是说,没有反馈机制,后评价的目的就无法实现,作用无法发挥,后评价工作本身也就失去了存在的意义。反馈经验教训是后评价的主要特点。其作用是:检验投资效果,改进投资管理。总结经验教训,完善项目评估与决策,为将来同类建设项目提供借鉴,提高投资效益。目的是在今后把失误减少到最低程度。项目后评价小组必须把评价结果提交公司管理层,并对相关部门进行通报,使评价结果公开、透明,有利于确定以后投资方向。

财务评价时间长、跨专业多、操作难度大,但作用是非常重大的。我们应该坚持不懈地贯彻执行财务后评价,及时将评价结果进行反馈,并作为新建项目的投资的参考。完善项目建设的最终环节,为企业投资保驾护航。

参考文献:

[1]李爱华.建筑工程财务管理.化学工业出版社,2010;2

第3篇：项目经验教训总结范文

一、加强理论知识学习，打下良好理论基础

入伍十余年来，我深知灭火救援理论知识基础地位的重要性，注意加强消防业务理论知识的学习和积累。中专毕业之后，为提高我的灭火救援技术理论，1999年参加武警学院大专函授招生考试并被录取，在三年的大专函授学习中，系统学习了灭火救援技术理论知识，顺利完成学业获得大专学历文凭。日常工作中，我注意对业务理论的学习和积累，时常对《消防灭火救援》、《灭火扑救研讨资料汇编》、《国内外典型火灾战例》、《危险化学品应急处置手册》、《特种火灾扑救和抢险救援》等书进行自学，作读书笔记3万余字，为灭火救援打下良好的理论基础。

二、严格落实执勤备战，充分做好灭火救援的准备

根据上级和中队的《执勤业务训练计划》、《岗位练兵实施方案》、《大练兵实施方案》的要求，结合中队实际，以“练为战”为指导，立足中队现有装备，立足责任区、立足人员岗位、立足务实创新的思维，积极开阔思路，抓准着力点，积极完成执勤备战所要求的训练任务的同时，研究开发了具有实用价值的多个训练项目。并从丰富官兵业务理论水平入手，先后组织中队人员学习了《消防灭火救援》、《执勤战斗条令》、《消防法》、《特勤业务训练》、《执勤中队文秘家园文秘资源网严禁复制剽窃训练》等业务书籍，坚持集中授课，通过学习很大程度上提高了官兵的理论水平。此外，针对各地发生的化学灾害事故和典型火灾案例及抢险救援战例进行了研讨分析，编写了关于化工、高层、地下等方面的战例研讨材料，根据中队的实力情况编写了灭火救援战斗编程，使战例研讨转变成一种技能。根据保卫对象的重要性和其特点共收集重点单位的“六熟悉”资料卡。通过对人员、装备等一系列的管理和训练，达到落实执勤备战制度，充分做好救援准备。

三、灵活运用战略战术，发挥救援力量的效益

现代火灾多为工业和民用建筑的工程火灾，能源、交通火灾等，这些火灾可能是多种物体等燃烧爆炸共存，重大的工业事故、环境的严重污染和恶性的火灾并发，火势凶猛，蔓延的速度非常快，很容易形成立体、纵深、全方位的区域性火灾。这些火灾的扑救难度大，采取的战术、技术复杂多变，对消防官兵来说都是严峻的考验，应用技术的改革刻不容缓，对此，我深深体会。十多年来，我所参加的数千次灭火抢险救灾当中，基本上遵循灭火救援战术原则和灵活的战斗方法。其中能较好的运用各种战术要领并完成好战斗任务的如曾成功处置南化酒精罐燃烧火灾等，能遵循基本处置程序，及时消除灾害，防止事故扩大，这都得益于较好的运用灭火救援战术和技术，坚决贯彻“集中精力打歼灭战”的指导思想和坚持救人第一的思想。

四、积极总结经验教训，完善灭火救援体系

第4篇：项目经验教训总结范文

关键词：PDCA循环；护理质量；持续改进

质量管理工作循环（PDCA）是20世纪50年代美国质量管理专家戴明（Denting）根据信息反馈管理提出的一种程序化、标准化、科学化的全面质量管理方法[1]。本院自2013年7～12月在全院护理关键指标的管理中应用PDCA循环模式管理，促进了全院护理质量的持续改进，收到了比较满意的效果，现介绍如下。

1资料与方法

1.1一般资料 选取2013年7～12月在本院住院的患者581例为对照组，男293例，女288例，年龄6～91岁，平均（56.58～23.89）岁，平均住院时间24.52 d。2013年7～12月在本院住院的患者983例为观察组，男498例，女485例，年龄5～93岁，平均（58.79±28.32）岁，平均住院时间22.31 d。两组患者的年龄、性别、诊断、疾病程度、住院时间比较，差异无统计学意义（P>O.05）。

1.2方法 对照组采用传统的终末质量管理控制手段进行质量管理，具体方法为：

1.2.1计划阶段 ①护士首先做好正确的事，护理组长对本班工作质量进行检查，护士长每天对本科的质控项目检查。②分析问题查找原因：在收集资料的基础上护士长组织全体护士将影响本科6个关键指标的因素应用头脑风暴法逐一列出，查找主要原因加以分析。③制订明确的计划：根据主要问题制订出当月的护理质控目标，然后根据所制定的目标，制定可行的措施。

1.2.2实施阶段 主要是执行计划，按计划对策和实施方案组织实施，并提出时间、数量、质量等要求，落实到各个小组和人员。

1.2.3检查阶段 检查计划实施情况，把执行结果与预定的目标对比，每周进行质控通报。

1.2.4处理阶段 ①护士长每月总结本科室经验教训，护理督导组每月总结全院共性的经验教训，总结哪些工作做得不当。②对于这个阶段尚未解决的问题，根据当月评价结果，制订下个月的质控目标和措施，促进护理质量持续改进。以上4个阶段必须环环相扣，不得中断，而且每一个循环都紧密衔接，周而复始。

1.3观察指标 比较两组住院患者跌倒、坠床、给药错误、非计划性拔管、压疮、患者走失、自杀的情况。

1.4统计学方法 所有数据使用SPSS 13.0统计软件包进行统计分析，计数资料采用x2检验，以P

2结果

采用PDCA循环进行持续质量改进前后患者发生跌倒、坠床、给药错误、非计划性拔管、压疮、患者走失、自杀等情况比较。观察组患者不良事件的发生率0.68%低于对照组1.29%，差异有统计学意义（P

3讨论

PDCA循环法是程序化、标准化的一种科学工作方法。P（计划）是行动的指南，科学、准确的计划可使工作事半功倍；D（实施）是循环的中心环节，是计划的具体体现；c（检查）是督促计划实施的重要手段之一，可直观地了解计划实施的情况；A（处理）可不断地总结经验教训，优化措施，保证计划的进行与效果[2]。本结果显示运用PDCA循环管理法可减少不良事件的发生，观察组患者不良事件的发生率较对照组低，差异有统计学意义（P

参考文献：

第5篇：项目经验教训总结范文

回想一下面试经历：

霸王面：腾讯、华为。

正式接到通知的面试（按顺序）：环球资源、明基、北电、汇丰、吉之岛。

1、霸王面的经验教训：

腾讯：去霸王面的时候要有耐心，有恒心，要敢于表现自己；但是最重要的是虚心！

华为：去霸王面的时候要想清自己到底是争取自己喜欢的职位还是为了那个公司的名气。当时华为投了营销类，可是没有面试机会，所以想霸王一把。可是HR不允许面营销，不得已改投客户服务，竟然获得了面试机会。可是我一坐下就向面试官要求转面营销类，毫无疑问，我立马被淘汰。事后有点后悔，因为毕竟华为工资还算不错，而且锻炼机会也满大的。

2、正式面试的经验教训：

A．面试要注意力集中，不要任性！

环球资源：小组面试。面试进行到一半的时候，我发现自己不喜欢做营销了，因 为拉不下脸皮。所以总结意见的时候，我一句话都没有说，出局……

B．不要尽力显得自己很强，做好自己最重要！

明基：由于过于喜欢市场企划的那个职位，我准备了整整两天明基所有的市场活动、背景等等，却恰恰忘记温习自己的简历，导致被问到简历上很多问题的时候回答的不漂亮，此乃大忌！

C：准备要充足，尤其是对自我的分析，越详细越好！

汇丰：HSBC的面试我准备了两天多，我把网上能搜到的面经全都看了无数遍，而且抓住自己符合汇丰的特点，而且还专门恶补了以前从来没有学过的软件开发的知识，狠狠地下足了功夫。每个问题基本都准备两遍，一遍英文和一遍中文。不过当时遗憾的是没有用英文准备项目经验，因为大家都说非CS专业的都不会问到什么项目经验，呜～结果面试的时候，问到一些项目经验，我只好硬着头皮用英文把项目经验说完了。

D：技术不过关，一定要恶补！

北电：接到面试通知的时候，我有点蒙了。当时北电笔试有三个部分，一个专业英语翻译、一个编程题、一个七号信令的题。我前两个部分做的很轻松，可是后面的都是根据自己的理解去做的，所以能得到面试机会实属万幸。结果，在我意料之中，问了很多我根本没有学过的知识，我傻了，也挂了～

第6篇：项目经验教训总结范文

后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元——但却没有进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。

英国石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。

在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。

尽管鹿特丹的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的项目给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人员需要改进自己的预测技术。

位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门——“后项目评估部”（post-project appraisal unit， PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。

自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对英国石油公司在世界范围内实施的超过80项投资进行了评估。其中包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。

通过后项目评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。

评估的“广角调查”

在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。

然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是否达到了预期计划的产量？石油需求是否达到了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否完全符合英国石油公司的总体战略？

在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后项目评估在两个方面——目的性和适用性——存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目进行评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有任何联系，所以他们可以更为客观地评估这些投资项目。

此外，项目完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训达到那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。

后项目评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。

评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。

对大型投资进行评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自己的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。

因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的项目。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该项目进行评估。

评估的操作过程启动工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书，一般情况之下，该委员会都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估项目。

然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估项目所属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。

后项目评估部从项目的最初概念（在项目建议书起草之前）开始着手调查工作，调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的处理方式，其考察的时期包括：项目建议阶段；项目建设阶段（或者兼并项目中的目标公司购买阶段）；项目运行阶段（或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段）；运营后期阶段（或者整合后期）。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。

尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了项目成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。

文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这可以避免浪费其它人的时间。该团队需要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件——既包括项目文件，也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。

尽管后项目评估部经理可能已经认识那些将要接受访谈的高层管理人员，但文件记录所提供的信息更为全面。评估团队通常希望对每一位与项目有关的人员都进行访谈。然而，由于该部门开始自己的评估工作的时候，大部门项目都已经完工了2年以上，所以项目成员们都已经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中，后项目评估团队与80个人进行了交谈；通常每个项目平均访谈人数大约为40人左右。

后项目评估团队的成员们在访谈工作中，努力理解该团队成员及其经理人员的心理状况。他们一般2个人同时进行访谈工作，这样，一个成员可以专门提问，而另一个成员则观察被访谈人员的反应。隐秘的观察往往可以比直接的回答获得更多的信息。

在访谈工作完成之后，这两位团队成员将记录进行对比，并将各自的认知情况综合起来。整个情况通常是一部分一部分分离地浮现出来的：伦敦的高层管理人员会提供一部分信息；而一位在北海中部的石油钻井平台上工作的工程师则会提供另外一部分信息。将项目成员的不同说法综合起来，后项目评估部的工作人员就可以了解到整个情况。

后项目评估团队认识到，项目工作人员可能会对那些与自己无关的的问题拥有独到的见解。那些工作在同一领域的人们往往一起工作，一起吃饭，并且会一起出去喝酒。一点儿也不令人奇怪的是，一位会计师可能会提供对总工程师的中肯看法，尽管他们实际上相互之间并没有多少合作。 转贴于

将后项目评估团队派往调查工作现场要比发放调查问卷昂贵得多——但也有效得多。因为调查问卷包含了一整套问题，所以他只会引发出限定范围内有关项目和各种观点。而在访谈过程中，人们会提供很多事先无法预期的信息；而且后项目团队可以将受访者从偏离的轨道中引导回来。

结论和反应后项目评估部在寻求英国石油公司员工合作的过程中没有遇到过什么问题。在该部门9年的历史中，后项目评估团队真诚地希望帮助公司改善盈利状况，所以他们在绩效调查工作中非常合作。即便是那些遭到批评的人员也看到该部门的价值。在一次调查工作中，评估工作的结论认为，高层经理人员没有很好地完成自己的工作。公司审查委员会召见了这位经理人员，并狠狠地痛斥了他的不良表现。有一段时间，这位经理人员同后项目评估部门的关系非常冷淡。但几个月以后，他给后项目评估部的经理打电话，询问该部门以前是否评估过类似于他目前所管理的这个项目的其它一些项目。他需要得到一些建议。

员工同该部门采取合作的态度，原因是由于，这可以在问题出现在后项目评估报告上面之前给他们一个解释的机会。这种做法保证了该部门工作的公正性和精确性，所以没有任何人滥用这种机会。

评估团队首先要彻底研究相关文件，访谈相关人员，将各种信息分类整理到初步的草稿中，并将这份样本报告给那些关键的经理人员传阅，此后，他们就要拟定一份最终的报告，并将其上交给本业务单位的董事会以及公司评审委员会。该委员会会认真地研究后项目部的工作，他们一般情况下都会支持后项目部的工作。该委员会已经接受了数面项建议，而只拒绝过其中的一项。这项被拒绝的建议——英国石油公司应该在各冶金领域保留一位专业人员，以辅助合同商的工作——只是因为成本过于昂贵。

英国石油公司并没有将每一次评估的结果在全公司范围内传阅（尽管他们会将这些文件递交给相关的经理人员），而是将这些文件分类为三个卷宗——一个是有关兼并项目，另一个是有关合资项目，还有一个则是有关项目开发和控制工作。后项目评估部定期更新这些卷宗，增加一些从最新的评估工作中总结出来的经验教训，偶尔还会删减一些不再适用的内容。其中一条被删减的经验教训是，建议在欧洲大陆建造一家精炼厂，而不是将厂址选择在英国，因为英国的劳工关系非常紧张。但是，从那以后，英国的劳工关系已经得到了极大的改善。

英国石油公司的高层经理人员希望项目计划人员将卷宗内的信息用做编制计划书的指导方针。那些不符合这些指导方针要求的计划书并不一定会被弃置不用。但是，如果计划人员不能遵守这些指导方针，那么公司评审委员会就认为该计划将会面临一定的风险。

后项目评估部将这些卷宗送至英国石油公司的伦敦总部，以及该公司世界范围内的大约30家主要关联公司。如果公司内的某一部分需要较多份这种卷宗，该部门也很愿意为他们效劳。

后项目评估部的工作理念是：只有英国石油公司内更多的人员了解到过去的经验和教训，该公司的投资绩效才会得到长足的改善。

四项经验教训在过去10年中，后项目评估部给英国石油公司的管理层提供了四项主要的经验教训。

一是精确地确认成本数据在后项目评估部成立以前，英国石油公司的管理层总会批准一些低得不现实的预算，因为公司的计划人员在递交的预算中没能准确地预测出项目工作的范围。现有，英国石油公司分阶段地审批各种预算计划，每一阶段都随着计划人员工作的细化而在准确度方面得到了大大的提高。

在第一个阶段，工程师们为项目预算提供了一个大约的数字，其精确程度可能只有50%.然后董事会会批准该金额的1%用于聘请外部工程师和咨询人员，来为整个项目做出更为精确的预算。接下来，这些工程师们会提交一份更为精确的预算。最后当董事会批准该项目的时候，他们所采纳的最终预算一般只会被削减10%左右。

英国石油公司对当地有关健康、安全和环境技术方面的法律要求给予了很大的关注。公司的经理人员们没有仅仅停留在法规要求的层面上；为了更为精确地预测成本数据，英国石油公司的计划人员在项目建议阶段就为这些法律规定可能产生的各种问题准备好了对策。

经理人员们现在不会为了满足政府资助或其它形式奖励的条件而让项目审批阶段匆忙地走走过场。那些仓促上马的项目往往没有做好充足的准备工作，因而会从一开始就面临失控的局面，并且会拖延工期，超支预算，最终造成预算的超支部分大大超过当初的奖励金额。

公司现有不会再盲目地与那些报价最低的投标者签署合同，很多低报价的成因是由于那些合同没能完整地理解英国石油公司各方面的需求。后项目评估部发现，低报价与合同商绩效表现不佳有着一定的联系。

二是充分预计到各种风险并使之最小化由于担心竞争者会攫取稍纵即逝的机遇，所以英国石油公司的各个业务单位在并购其它公司的常常会加速考察工作和决策制定过程的进度。对于后项目评估部来说，这种自我强加的期限约束往生育都会造成认识上的偏差。此外，该部门还发现，如果英国石油公司对一项购并建议不是十分满意的话，那么该公司可能就不会由于失去了这一机遇而感到遗撼。

英国石油公司过去常常在不了解新工厂生产的所有产品是否能够销路畅通的情况下就扩张工厂的生产能力。现在，在扩张生产能力或推出一种新产品之前，该公司会要求计划人员提交一份完整的市场调查报告，以确定未来的市场前景和盈利性。

三是对分包商进行评估完整的石油公司现在有一个分包商评估部门，专门负责监控那些潜在的分包商的绩效表现。在分包商投标的时候，公司又经对哪家公司可能会达到绩效要求具备了一定的认识。以前，英国石油公司在选择分包商的过程中使用的方法非常简单。该方法跟本没有考虑到分包商在与世界各地其它公司合作的时候所表现出来的各种缺陷和绩效结果。为了确保分包商在项目流程技术方面具备足够的专业技能，英国石油公司现在非常关注分包商关键员工的技术水平，并且坚持要求这些人员自始自终都投入到项目工作中去。

四是改善项目的管理工程师们不会自动成为优秀的经理人员。公司过去经常会将工程师从世界的一端的一个项目派遣到世界另一端的另外一个项目中去。没有人会关心这位工程师是否熟悉该项目及其所在国度以及项目各主要分包商的情况。根据后项目评审部的建议，英国石油公司建立了一个部门，专门负责协助工程师们学习适当的控制技术和程序，以保证将恰当的人员派往恰当的项目中去。

为了使项目进展报告更具有建设性，公司的项目部建立了项目控制分部。该分部使用一种与各个项目相关联想一连接的软件程序，以帮助项目经理找出那些潜在的问题以及里程碑目标没能实现的各种原因，并进而形成完整的报告。这些报告可以每日或每分钟地输入到项目控制分部的计算机中心。

公司的项目部必须确保项目经理能够尽到地得到委派，以使他得以参与到设计计划、制定战略和实施控制的机制中去。在公司项目部的指导下，项目经理们可以做出更多的独立决策。

第7篇：项目经验教训总结范文

一、 关于专业技术工作总结的文体和特点

专业技术工作总结是一种说明类的文体，目的是向别人介绍自己一定时间以来的专业技术工作，反映本人的技术水平。它有以下4个特点：

（1）自我性

总结是对自身社会实践进行回顾的产物，它以自身工作实践为材料，采用的是第一人称写法，其中的成绩、做法、经验、教训等，都有自指性的特征。

（2）回顾性

这一点总结与计划正好相反。计划是预想未来，对将要开展的工作进行安排。总结是回顾过去，对前一段的工作进行检验，但目的还是为了做好下一段的工作。所以总结和计划这两种文体的关系是十分密切的，一方面，计划是总结的标准和依据，另一方面，总结又是制定下一步工作计划的重要参考。

（3）客观性

总结是对前段社会实践活动进行全面回顾、检查的文种，这决定了总结有很强的客观性特征。它是以自身的实践活动为依据的，所列举的事例和数据都必须完全可靠，确凿无误，任何夸大、缩小、随意杜撰、歪曲事实的做法都会使总结失去应有的价值。

（4）经验性

总结还必须从理论的高度概括经验教训。凡是正确的实践活动，总会产生物质和精神两个方面的成果。作为精神成果的经验教训，从某种意义上说，比物质成果更宝贵，因为它对今后的社会实践有着重要的指导作用。这一特性要求总结必须按照实践是检验真理的惟一标准的原则，去正确地反映客观事物的本来面目，找出正反两方面的经验，得出规律性认识，这样 才能达到总结的目的。

二、 关于专业技术工作总结写作的中心思想

写什么文章都要有一个中心思想，有一个写作目的。所以，专业技术工作总结写作也有一个中心思想，就是通过技术总结反映出本人已经达到或接近所要申报晋升的专业技术职务标准要求。说明在资历上、学历上、业绩上、技术水平上等几个方面符合自己要申报的专业技术职务标准要求。如果把这些方面阐述清楚了，就达到要求，就说明这篇总结是合格的，否则这篇总结应当重写或修改。

劳动部门对职业资格证书各个等级的职业（工种）都有明文的标准。考生要申报晋升什么职务，必须要将这个职业技术标准搞清，（这个标准就是我们的《国家职业标准》）明白达到什么条件才可晋升，衡量自己条件是否具备，具备条件的要通过总结反映出来。6

三、 关于撰写专业技术工作总结的材料准备

在撰写专业技术工作总结之前，需要进行材料的准备和内容的构思，最好按年度列出专业技术工作项目清单以及论文篇目清单（选择技术含量高的工作项目和论文）。这个清单做为技术总结的一份素材，然后再分门别类地组织到总结之中。总结材料来源于个人的工作经历，所以材料的积累应该在准备申报晋升之前。平时考生要对照申报的职业技术标准，查漏补缺，及早准备。在工作中要积极主动，多干一些技术性强的业务工作，如果平时不努力，申报时才准备，那就晚了。

四、 专业技术工作总结的写法

关于专业技术工作总结的写法，没有固定的要求，可以根据自己的风格组织材料，但是也有一些规律性的东西可以借鉴。一般有按时间顺序写法；有按工作类别或工作部门写法；也有按申报技术职务要求的标准，列小标题写法。对于工作时间较短，工作经历简单，专业技术材料不多的人员，一般按时间顺序写，按年或按月写个人所从事的专业技术工作；企业参加技师考评的同志，一般是工作多年的职工，工作经历复杂，就应该按申报技术职务标准列小标题写了。如选择这种写法的好处是，给人感觉层次清楚，内容丰富，条理性强。另外自己在填写评审申报表或材料摘录表时便于摘录。尤其是申报较高技术职务时，建议应用这种写法格式。

五、 关于撰写专业技术工作总结的注意事项

首先，撰写专业技术工作总结，总的原则就是要实事求是，这点要贯穿于整个材料的始终。总结选用的材料必须实事求是，查有所据。必要的要提供原始材料。在申报审查中，单位主要领导要审阅专业技术工作总结的真实性，同时加盖公章证明材料真实有效。公示或集体考核打分工作，也是为了防止某些人为了符合申报条件，采取不切实际的夸大个人作用方式填写有关材料，这点需要特别注意。

第8篇：项目经验教训总结范文

【关键词】质量问题 处理措施

本文是本人通过从事公路工程的实际过程中，对存在的工程质量问题进行了总结归类，对产生原因进行了概要分析，并且针对质量问题发生后的处理措施进行了浅述。

一、 工程中常见的质量问题

（一） 工程质量缺陷

工程质量缺陷主要是指工程达不到技术标准允许的技术指标的现象。

（二） 工程质量通病

工程质量通病是指各类影响工程结构的使用功能和外形敏感的常见质量损伤，犹如“多发病”一样，为此称作质量通病。

（三） 工程质量事故

工程质量事故是指在工程建设过程中或交付使用后，对工程结构安全使用功能和外形观感影响较大损失较大的质量损伤，分为四类：

（1） 造成经济损失达到较大的金额；

（2） 有时造成人员伤亡；

（3） 后果严重，影响结构安全；

（4） 无法降级使用，难以修复时，必须推倒重建；

二、 工程质量问题产生的原因

由于公路工程施工的特殊性，具有材料品种多、受社会和自然条件影响较大等特点。这使得工程质量问题的成因也错综复杂，往往一项质量问题是由多种原因引起的。虽然每次发生质量问题的类型各不相同，但是通过对大量质量问题调查与分析发现，其发生的原因有不少相同或相似之处。

（1） 违背建设程序。建设程序是工程项目建设过程及其客观规律的反愚蠢，不按建设程序办事，如未搞清楚地质情况就仓促开工，边设计、边施工，无图施工，不经竣工验收就交付使用等，常是导致工程质量问题的重要原因。

（2） 不遵守法律法规。如无证设计，无证施工，越级设计，超级施工，工程招、投标中的不公平竞争，超常的低价中标，非法分包，转包、挂靠，擅自修改设计等行为。

（3） 地质勘察阶段失真。例如，未认真进行地质勘察或勘探时钻孔深度、间距、范围不符合规定要求，地质勘察报告不详细、不准确、不能全面反映实际的地基情况等，从而使得地下情况不清，或对基岩起伏、土层分布误判，或未查清地下软土层、墓穴、孔洞等，它们均会导致采用不恰当或错误的基础方案，造成地基的不均匀沉降，失稳，使上部结构或墙体开裂、破坏，或引发建筑物倾斜、倒塌等质量事故。

（4） 设计马虎。例如，盲目套用图纸，采用不正确的结构方案，计算简图与实际受力情况不符，荷载取值过小，内力分析有误，沉降缝或变形缝设置不当，悬挑结构未进行抗倾覆验算以及计算错误等，都是引发质量问题的原因。

（5） 施工与管理马虎。例如，不按图纸施工或未经设计单位同意擅自修改设计，将铰接做成刚接，将简支梁做成连续梁，导致结构破坏。

（6） 原材料、制品及设备未经检验合格就使用。例如，钢筋物理力学性能不良会导致钢筋混凝土结构产生裂缝；骨料中活性氧化硅会致碱骨料反应，使混凝土产生裂缝等。

（7） 自然环境因素。空气温度、湿度、暴雨、大风、洪水、雷电、日晒和浪潮等均可能成为质量问题的诱因。

（8） 对市政设施使用不当也易造成质量问题。

三、 工程质量问题分析的目的

（1） 防止事故恶化。例如施工中发现现浇结构的混凝土强度不足，就应引起重视，如尚未拆模，则应考虑何时可拆模，拆模时应采取何种补救措施和安全措施，以防止发生结构倒塌。如已拆模，则应考虑控制施工荷载量，或如支撑，防止结构严重开裂或倒塌，同时及早采取适当的补救措施。

（2） 排除工程上存在的隐患。在工程施工过程中，按照有关规定对工程质量事故进行分析。对于及时排除工程上的隐患，确保工程质量和安全具有非常重要的意义。例如在砌体工程施工中，若发现砂浆强度不足、砂浆饱满度很低、砌筑方法不当等类似的问题，应重新进行周密的分析和必要的计算，并采取相应的技术措施，以及时排除这些隐患，确保工程质量和工程结构的安全。

（3） 总结经验教训，预防事故再次发生，在以往发生过事故的基础上总结经验教训。例如，在相当一部分地区内承重砖柱毁坏、悬挑结构倒塌事故，经常发生。

（4） 减少工程质量事故的损失。在整个建设工程实施过程中，都不可避免地出现不同程度的质量事故，对出现的这些质量事故，以正确的方法进行处理，将其造成的损失降低到最低程度，才是唯一正确的做法。因此，对质量事故及时地进行分析，可以防止事故的进一步恶化，及时地创造正常的施工条件，并迅速排除质量隐患，可以取得明显的经济效益和社会效益。

（5） 促进工程交工验收的顺利进行。对施工中发生的质量问题，若能正确分析其原因和危害，找出正确的解决方法，使有关各方认识一致，可避免到交工验收时，产生各种不必要的麻烦而导致延误工程的验收。

四、 工程质量问题的处理

质量事故是指违反质量管理制度和不按规定要求而造成的质量失控事件。工程质量事故发生后，在相关负责人的领导下，可参照下列要求处理。

（1） 发生工序质量事故后，将事故现场情况调查清楚，正确记入事故记录本，以查明原因，分析责任，总结经验教训。

（2） 重大质量事故以书面材料报送省主管部门，工序质量事故由责任者所属部门填写“质量事故报告单”送化验室，由化验室主任签署意见后，上报公司处理。

（3） 对事故的责任者，责令其写出书面检查以作处理，对严重失职造成重大经济损失或不良影响者，公司有权追究其责任，并根据情节和态度给予行政处分。对及时排除、解决质量事故的有功人员应给予表扬或奖励。

（4） 发生重大质量事故或未遂质量事故 ，应立即召开专题会议进行分析研究，查明原因，提出防范措施，即对质“三不”放过的原则：

1） 不查出质量事故原因不放过；

2） 不查出质量事故的责任不放过；

第9篇：项目经验教训总结范文

一、本周工作开展情况

1.早会上要求组员严格按照周计划开展工作，做到按照既定周计划开展村庄工作。

2.整理近半年工作总结，总结经验教训，做好后期计划。

3.督导村庄抓好安全生产和防火工作，不要放松警惕心，防止发生安全生产事故。

4.与区长、片长研究村庄项目规划事宜。

5.前往照旺庄镇梨乡梨源示范基地、濯村樱花小镇参观学习，拓宽产业振兴、乡村振兴思路。

6.全程监督东古城村委换届选举流程，确保选举顺利完成。

二、遇到问题解决思路

无

三、下步计划工作打算

1.继续抓好抓实安全生产、疫情防控工作

2.与街道办事处和村“两委”研究落实项目事宜，积极推进项目尽快落地。

3.与包村干部沟通了解村庄上访人员动向，及时关注相关情况。