采购降本工作计划精选(九篇)
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第1篇：采购降本工作计划范文
【关键词】生产设备；管理；精细化
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2015）05-025-01
设备是企业生产顺行的保障，企业只有依靠稳定运行的设备，才能够按质、按期、高效益的完成生产任务。设备精细化管理是依据全员参与的原则，通过操作人员的合理规范操作以及维修人员的精心检修和专业人员的科学维护，从而达到设备的经济、稳定和高效运行。
精准目标管理模式。全而推行目标指标管理模式，使设备管理推进工作目标明确、方法得当，提高管理效率。根据总的设备管理目标指标，从分厂、车间、作业区等几个层次进行目标展开。对目标展开进行大范围的总结和研讨，组织作业长以上人员进行目标述职。完善设备月报表，设备月报表以月度的目标完成情况为基本内容，用精确的管理数据评价当月的各项工作，同时月报表从细节关注入手，从设备本质安全、设备难题攻关、隐患整改等方而找出当月设备工作中的不足和亮点，对各车间、作业区的设备工作提出指导性意见。
精心现场设备管理。实施责任细化，落实细致，发挥每一个设备参与人员的职责，共同将设备运行的各个环节精确控制。开展数字化点检工作，将设备的运行状态精确到每一个温度、振动、电流的数据上，固化关键设备的更换周期，确保设备运行在控。以管理精细的要求，通过每周分析会，对每一起设备故障进行成因分析和预防性的预案讨论，开展管理PDCA循环，细致化关键部件的管理，设备管理逐步从事后抢修管理过渡到事前的预防性管理。有效开展降低设备故障率攻关小组活动，开展包机到人，明确职责，实施故障分析和责任追究制度，坚持设备无自然损坏原则，严格执行“四不放过”原则。
细化协力一体化管理。推行协力检修管理的精细化、规范化，督促协力单位每周制定工作计划并检查落实，同时在执行考核上加大力度，每月不定期组织对检修协力单位的管理检查工作，组织车间、作业区、管理科室对协力单位的月绩效进行打分考评，考评结果与协力的月度付款挂钩。通过精细化的考评模式，协力单位的工作得到具体、真实的评价，自觉加强基础管理工作，使整体水平得到了提升。在协力单位的安全管理上，要求安全细节必须落到实处，不但要台账上写明确，更要实践中做细致。与协力单位一起编制
第2篇：采购降本工作计划范文
关键词：安全生产， 降本增效， 服务意识， 生产氛围
Abstract: generally, the survival of the fittest, this is the constant competition law. Face the construction market competition of the new situation, the industrial structure of the new development, and any enterprise cannot rely on a product, a service, a management mode come to market, once and for all. Change ideological is adapt to the new situation and new challenges in the new market development, pursue the pace of primary weapons.
Key words: the safety in production, reducing efficiency, service consciousness, production atmosphere
中图分类号：G611 文献标识码： A 文章编号：
一、 安全生产，重中之重
“五个统一，安全第一”,树立每天都是安全日，人人都是安全员的思想，坚持“两查”“两登记”制度，严格落实安全管理“三个统一”；在施工现场设置“安全警示牌”“安全标语”强化安全意识；坚持开展安全教育会，对现场可能存在的风险隐患公开提醒，规避事故的发生；对于一些高大模板、架体的支撑及大型吊装工程编制详细的施工方案及应急措施，在此项工程施工前，积极组织安全员、质检员、工程师、主管工长及相关人员进行深入的分析，精确计算架体荷载，编制详细的架体支撑方案，为安全施工做好前期准备；与施工队伍签订安全生产责任状，制定详细的奖惩制度；施工现场的各种机械设备要派专人进行管理，各种机械设备不得超负荷和带病运行，正确进行使用，并且经常进行维护和定期检修，不负荷安全要求的陈旧设备，应有计划的更新和改造；成立安全监察小组，定期、不定期的进行检查、抽查；在生产和工作中要认真学习和执行各种安全操作流程，遵守各种规章制度，发现不安全隐患要及时解决，保证在一个绝对安全的施工环境中工作、学习。
二、 掌控细节，降本增效
随着市场竞争激励化，价格和竞争的背后是实力的竞争，有没有能力把成本降下来，是在竞争中能否盈利的关键问题。而人工费、材料费、机械费三项费用约占成本的90%以上，控制成本，实现利润最大化主要控制好此三项费用的支出。
1、 人工费控制：加强管理及施工人员的成本意识，依据施工组织设计、施工网络计划的进度安排，合理做出用工数量安排，对施工现场的用工数量连续记录，在分部分项工程完成后，与计划数量进行对比，并将实际用工数量与清单分析出的应使用用工数量对比，考核控制指标完成情况及盈亏情况，及时发现问题，采取措施，找出盈亏点，对控制指标加以修正，通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。在给劳务队伍结算劳务费用时，严格按照劳务合同进行结算；每天深入施工场地，将图纸与施工不符的部分在结算任务单中予以考虑，保障结算贴近实际；严格控制零工的重复发生，建立专业的零工队伍，尽量少用正式工程队伍，零工队伍由专人管理，每天签发零工审批表，这样既能提高工期，又方便管理零用工的发生。
2、材料费控制：材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。工程项目所需的材料品种规格多样化、供应渠道多元化的特点，要想控制好工程中材料费用的支出，需要从三个方面控制。①材料市场的深入调查：材料市场的广泛化使得市场上材料价格的多样化，有些材料虽然价格相差不多，但是一项工程整体下来材料费用将会有很大差别，所以工程在施工前，应派专门的材料采购人员深入市场调查价格，在保证质量的前提下，选取价格最低的商品投入生产。②材料过程的事中控制：事中控制,是费用控制的重要环节,这一环节关系到最终费用的确定,一旦发生了,就将直接计入当期成本,因此加强事中控制是材料费用控制的重中之重。首先应该严格按照预算组织材料的采购和领用,对于生产过程中发生的必须使用而又无预算的材料,应该严格审批制度,需经主管领导和相关部门批准核实后,方可采购、领用。并对这种无预算的材料消耗情况加以重点分析,找出漏报预算的原因,以提高预算的准确性,减少甚至杜绝计划外用料情况的发生。其次是各材料消耗单位,将材料领至本单位后,要严格材料保管和领用消耗制度,建立健全本单位内部材料收、发、存制度,建立内部材料消耗明细台账,同时要加强修旧利废活动的开展,并积极宣讲节约成本意识,使每个职工都能树立起“节约成本就是创造效益”的观念。最后,是对当期材料消耗的情况,做好盘点工作,以便结合下一步工作计划和安排,在总结上期预算提报情况的基础上,提报下一期材料消耗预算。③材料费用的事后分析：做好分析工作,有助于提升企业的管理水平。工程完工后，我们应该加强事后分析。首先应由材料人员对工程中所有材料使用情况进行统计,组织相关生产、财务、预算人员进行分析,首先找出超预算消耗的原因,并加以改正,以提高以后所报预算的准确性;同时结合生产实际,找出材料超预算的原因,制定具体的降本增效的办法,并在生产实际中加以推广和应用。
3、机械费控制:高度关注设备运行成本，合理安排作业，将不使用的机械及时报停。将机械设备维修养护作为日常管理一项重要工作，最大限度降低维修费用，在机械费用的支出得到控制的同时，机械的有效运转为一线生产畅通运行提供保障。
三、提高服务意识，营造和谐生产氛围
一项工程，需要多方合作方能完成，就施工单位来讲，一个项目中存在业主、监理、劳务分包队伍、大包队伍多层关系网，我们既要在确保我们利益的前提下处理好与甲方、监理的关系，也要为施工队伍做好充足的物质资源储备，及时帮助他们解决生产及生活中的问题，使他们无后顾之忧的投入生产中。
建筑随着市场形势的发展，我们面临着很多好的机遇，同时也面临着很严峻的挑战。我们要抓住机遇，认真总结工作中的变化，进一步解放思想，转变观念，深化改革，强化管理，来推动企业发展，从而为推动建筑行业发展再添动力。
参考文献
（1） JGJ33-2001.建筑机械使用安全技术规程[S].
（2） 潘承仕，张仕廉.安全管理对建筑工程项目管理的意义[J].建筑经济，2003年第12期，总第254期，43～44。
（3） 戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J] .上海会计，1999（7）。
（4） 陈柯，企业战略成本管理研究，北京：中国财政经济出版社，2001。
（5） 丁志，当前项目成本管理存在的问题和改进措施，建筑经济，2002（4）。
第3篇：采购降本工作计划范文
2019年将至，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首望，虽然没有轰轰烈烈，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
2018年，在公司领导的亲切关怀和正确领导下，在各职能部室的积极配合、全体财务部人员共同努力下，使今年的财务工作取得了一定的成绩，现对主要工作、存在的不足及明年工作思路作一下汇报：
一、今年主要工作
（一）以资金为基础，夯实加油站财务管理。
1.完善资金预案演练
高度重视，亲临实战部署，资金预案演练常态化，季度演练一次，财务部参与到演练过程中；扩大资金预案演练范围，随着加油站部署了110联网报警，立即在资金预案中增加了110联网报警的操作演练，金税三期上线导致发票机故障频发，为培养加油员发票机故障应对能力，减少发票纠纷，预案演练中增加发票机故障演练。
2.资金平台与加油站交易监控系统双监控
充分发挥资金平台监控作用。分公司财务人员每日通过资金平台对加油站油款进账进行逐笔勾兑，资金勾兑率达100%。财务部每月对资金平台加油站月末在途资金进行分析性复核，通过对加油站油款逐笔监控，实现资金回笼零事故。
紧盯加油站交易监控系统，及时上报异常，异常处置率100%；同时分析异常产生原因，月单站交易异常笔数，由100笔下降至10笔左右。
3.加强稽查管理，严肃发票纪律
每月下站进行现场稽查，季度检查覆盖率达100%，重点检查资金安全管理制度的执行力度，依据发票奖惩细则，严肃发票管理。发票问题一经发现，必严肃处理。2018年通报批评发票违规事件2起，给全公司员工以警示作用。
4.合理安排节假日值班
做好节前、节日、节后资金管理安排工作。节日期间强化各加油站资金量监控，每日结合加油站资金日报表和资金平台数据监控实时掌握加油站存量资金，并加强与加油站员工沟通；节后立即读取资金平台数据，第一时间实现节日期间加油站资金回笼。
5.降低现金支付
大力提倡非现金结算，在纯枪同比增加9.52%的情况下，2018年1-11月现金结算同比减少2,673万元，降幅12.10%，有效降低了现金收支风险。
（二）加强费用管控，精细化费用管理
1.预算分解
以年度预算为基准，将预算层层分解至各部室和加油站，做到人人身上有目标，人人身上有责任，全员参与预算管理，同时积极推进预算对接和预警机制，将费用发生的进度通过周例会和经营分析的形式进行通报并在适当时候提出预警，针对高额、高频费用进行专题研究控费措施，有针对性的加大控费力度。
2.预算与资金计划的对接
强调资金成本管理理念，做好资金头寸管理，做好其他部门资金计划上报的指导工作，做到量入为出。在各部门和各加油站的支持下，月度资金计划完成率考核均在80%以上。
3.定额管理和归口管理
费用定额管理和归口管理双管齐下继续深化执行，对以前年度费用进行分析性复合，针对前期高额、高频费用进行专题研究控费措施，有针对性的加大控费力度。
（三）坚持开源节流降本增效长效机制
年初，制定了《分公司开源节流降本增效实施方案》，对照方案12条41条具体措施，其中37措施达到预定目标，4措施未达到预定目标。
以增量增效、安全生产等工作为依托，发挥财务数据优势，建立“开源节流、降本增效 ”量化台账。将日常工作中对降费增效有利的行为无论大小都记录在台账，测算量化金额，让每一名员工都能更直观的看到“我的行为可为公司赚了多少钱或者省了多少钱”。在周例会上、公司群内分享台账案例，形成各部室、各加油站互通有无的学习氛围。2018年量化台账共收集措施41条，可量化增效金额40万元。
（四）完成XX站收购，提质增效。
调动全员力量，克服了法人压减中的重重困难，解决了存货库存系统清零、落宗落户中房产面积和土地面积不一致、跨区域终止协议银行账户注销、税务清算、营业执照注销需法人面签等诸多问题。在变更加油站产权名称时，财务以锲而不舍的态度及专业的理论精神，将此前被认为是资产转移性质的产权变更作为同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的划转取得了税务局认可，并由其为我公司出具了免契税通知单，国土局依据通知单按照交易性质变更完成了不动产更名，此举为公司节约契税约12万元。法人压减的顺利完成是近年来XX销售首例，吹响了实现“企业良性循环和淘汰退出”的“治僵”胜利号角。
（五）与时俱进，做好各级领导的小帮手
1.做好财务分析工作
精细化经营分析，除了对分公司量本利及其影响因素、促销专题分析外，将分析的视角转移至公司各具体内容，以加油站对标为载体，通过数据分析，找出短板的同时分析短板形成的原因。通过分析推动着全员营销意识由“量”向“量效”兼顾转变。
2.参与财务稽查手册
参与省公司财务稽查手册编制工作，梳理了加油站稽查流程，学习其他公司优秀的稽查手段，规范了稽查的统一标准。
3.过渡新发票机使用
今年，XX公司上线电子发票，财务部做好了新老发票系统的过渡工作，对新发票系统的使用进行了培训、对客户新发票系统操作进行了宣传。为新发票系统单轨做好坚实基础。
二、存在的不足
（一）人员整体水平有待提高
今年，经历了财务部主任借调共享中心，新增两名新员工的前提下，下半年，整个财务部处于业务熟悉阶段，在基础工作的任务中应接不暇，大部分业务勉强会做而不能处理临时故障。
（二）内外沟通不足
在财务部从负责人到一般员工整体更换的情况下，国地税合并专管员更换的情况下，财务部偏安一隅，针对银行、税务的合作关系沟通不足。
三、下一步工作计划
（一）完善学习培训考核体系
一是组织开展多层次培训，有针对性地组织财务人员和加油站核算员进行实务应用、专业知识培训，提高财务人员专业技能，培训覆盖率达到100%；重点加强复合型人才培养，邀请相关处室专业人员讲解授课等方式，培养精财务懂业务的复合型人才梯队。
二是建立加油站财务工作考核制度，通过量化考核准确评价加油站财务工作，与大预算考核和评优评先挂钩。
三是与时俱进，为新的管理政策保驾护航。针对明年个人所得税、企业会计准则变更，国地税合一的背景下，做好政策研究，积极应对。
（二）强化资产管理
加强沟通理顺各部门资产管理职能。财务部将从资产的采购、调拨、报废、盘点等各环节抓起，确保资产采购时由资产岗把关审核是否录入资产系统再继续费用支付流程；加强对分公司全体员工的培训，强化资产调拨流程的规范性，确保账实相符。
一是动态维护资产条码。先于资产清查盘点，针对清查过程中粘贴不规范，破损、毁污的条码重新按要求粘贴。
二是做精做细相关资产管理工作。通过费用报销环节把控低值易耗品录入管理环节，理顺资产流入第一关口。
三是强化沟通，积极与各部室和加油站沟通紧盯资产报废、转资、调拨等工作，确保各环节顺畅，资产利用到位。
（三）开源节流降本增效常态化及创新化
继续坚持开源节流降本增效不放松，集思广益，创新思维。鼓励各部门各加油站将有益于公司开源节流的有效措施记录，同时财务部也关注各部门或各加油站做出的管理措施或制度，对于有利于开源节流的行为产生的效益进行量化分析，并定期在公司周例会上进行通报。
（四）强化沟通，为公司营造良好外部关系
强化与税务局沟通，主动拜访国税相关主管领导，汇报公司税务管理工作，并就工作中存的难题与对方沟通。加强与银行沟通，优化上门收款及取得手续费发票。
第4篇：采购降本工作计划范文
【关键词】 行政事业单位 预算管理 精细化 措施
一、基层行政事业单位实施预算管理精细化的重要性和必要性
提高预算管理科学化、精细化，有利于推动事业单位全面进入精细化管理阶段，精细化管理有助于事业单位财务目标的实现，对行政事业单位自身长远发展有着推动意义。
1、重要性
预算管理精细化有助于推动事业单位内部的科学化管理实施，促使事业单位财政分配公开透明，各岗位人员权责明确，科学、公正的决策机制，完善单位内部管理，促使社会资源得到充分利用。科学化精细化财务预算管理体制，促进公众对事业单位的监督意识增强，建立官员问责约束机制，形成事业单位市场化运作管理模式，推动单位健康可持续发展。
2、必要性
预算管理精细化是社会主义市场经济体制的客观要求，预算管理体系的科学化、精细化能够最大限度地促进事业单位实现资源的优化配置，加强财务预算管理效率的提升。同时，基层行政事业单位定位于服务社会、服务大众的社会目标。加强行政事业单位财务预算管理，建立健全财务预算管理体系，从预算管理科学化精细化的角度着手推动，更能发挥预算精细化所带来的社会效益，从长期来看，科学化、精细化的预算管理也是财政管理高效的内在要求。
二、对全面预算管理精细化的认识
1、全员、全面、全过程
全面预算管理是以单位年度业务计划为基础进行编制的，单位要求各部门各岗位结合岗位职能编制年度工作计划、结合工作计划编制岗位的业务预算编制，最后结合各部门预算编制汇总得到单位的年度预算计划。一方面，这种自下而上、全员覆盖的预算编制办法，使全员参与到各岗位预算编制过程，从而对本岗位的职能定位、工作计划和工作经费有了更清晰的认识，同时，也使得单位的预算编制符合实际业务开展的需要，有利于预算执行力度的提高。另一方面，全面预算管理体系要求预算编制需要考虑单位全部业务计划，考核各业务量和财务数据的合理性，在进行预算编制的同时，充分分析和完善各部门的预算编制科学性、合理性，必要时编制不同的预算数据供领导决策。
2、数据精准，符合实际需求
预算编制的每一个数据应力求精准，减少预算编制与执行的偏差，预算编制时的数据得到要有充分的市场预算分析，包括业务量、市场单价、市场走势预测等因素的考量；通过多种预算编制方法得到数据，尽量避免单一方法或历史经验来评估预算。确保预算数据尽可能准确，设立预算编制误差率控制在5%以内。
3、管理科学化、方式精细化
事业单位预算管理科目设置细化，实现会计科目与预算科目的无缝对接；这种预算科目设计方式有利于预算编制执行过程的监督和考核，预算执行的可追溯性强，从科目细化上保障了预算编制执行效率。预算模板中应着重增加对重点项目成本费用的专门预算，加强预算管理与业务的紧密性，细化预算管理方式，为预算管理的科学化、精细化奠定基础。同时，预算编制的科目细化与各岗位人员的绩效与预算执行情况挂钩，使得预算管理的责任细化到每一个员工身上，强化预算执行落实到实处。
三、编制精细化科学化预算的思路
1、财务工作理念的转变
随着事业单位财务改革的不断深入，财务预算管理理念也发生了较大的转变。行政事业单位要树立依法理财的法制观念，在单位中制定科学的预算管理、会计核算、资金流出和项目审计的管理制度，形成一套完整、科学、精细化的管理制度，使得财务管理工作能够有章可循。提高事业单位服务意识，加大对创新项目资金的投入和扶持，对资源进行优化配置，改善社会生活环境，提高基层行政事业单位的资金使用效率。
2、预算管理制度日趋完善
基层行政事业单位实施全面预算管理，其所涉及的各部门预算计划统一纳入到预算编制计划中，在编制预算过程中，需要细化预算所涉及的各个项目，科学合理地进行安排。对于业务部门的预算经费，对各项目的开支设定限额标准，同时规范经费申请的审批标准流程，超过部门预算的款项，通常情况下不给予拨款。项目经费集中支付，便于日常业务往来收支的统一管理，细化项目资金拨款及支付程序，规范日常预算执行过程，逐步建立起更加科学的财务预算管理制度。
3、不断提升财务监督能力
预算管理精细化工作需要各部门的支持和配合，建立监督约束机制，有助于预算管理人员管控各职能部门的财务收支情况。采购部门实施集中采购管理模式，促进物资采购过程的透明化、公开化；资产管理部门建立动态的管理制度，完善资产管理信息系统资料，保障资产数据真实性和可靠性。为了充分发挥财务预算管理的监督职能，加强事前、事中、事后的监督和控制，还需对企业的人员、资金、车辆等物资进行统一的编排和管理，加强对各项财务工作细节做到精细化；同时，还可以加强企业ERP系统的应用程度，促进预算管理精细化信息化。
四、提高预算管理科学化精细化的具体措施
1、深化内部控制，推动预算管理精细化
精细化预算管理制度是行政事业单位降本增效、完善内部成本考核机制、建立成本费用与业务绩效结合的有效衔接。探索行政事业单位内部控制与与预算管理有机结合的方法，为单位预算管理科学化精细化提高更加详实、准确、全面的基础信息。事业单位应充分重视内部控制与预算管理工作的结合，加强对收支情况的动态管理，部门预算的准确性直接关系到单位的财务经营情况，也涉及到各岗位人员的工作开展情况，结合内控制度实施预算管理，可以有效节约资金，提高财政资金使用效益，推动事业单位预算管理执行力度，确保各项工作的顺利开展。
2、预算支出制定定额标准，加强预算执行力
对于预算编制的精细化标准，需要每一个项目的资金支出都严格审核。财务预算部门需要制定会议费、办公耗材费、培训费等费用支出定额标准及要求，建立一套强有力的标准化规范化的费用标准管理体系，进而强化预算执行力。建立预算执行岗位责任制，用制度约束岗位预算的执行落实；完善内部控制机制对预算执行的监督职能，保证预算能够顺利实施。另外，预算管理可以借助现代化信息化手段，建立健全财务信息化管理系统，实现预算执行信息的实时反馈，在出现偏差时及时解决，降低资金使用风险，提高预算执行力度，严格管理和控制行政事业单位的预算外资金。
3、项目经费精细化，强化预算监督
在基层行政事业单位的项目经费管理中，需要建立完善的、科学的管理制度，确保项目经费精细化管理。在项目经费政策制定之后，需要结合行政事业单位的实际业务情况，具体落实项目精细化，保证项目经费管理度落实到项目执行中的各个环节。加强预算监督，保证预算的严肃性。财政部门、审计监察部门应加强对行政事业单位采购预算执行情况进行监督检查，发现问题及时反馈，要求事业单位进行整改，以达到预算管理的目标。事业单位的采购预算在未得到审批之前，严格禁止事业单位提前采购，否则不予报销。因此，只有建立起科学、精细化的预算管理监督机制才能保证预算管理的顺利执行。
4、推进预算绩效考核评价工作
要进行预算管理精细化，还需要优化预算管理绩效考核工作流程，通过制定标准化的工作规范和流程，将预算评价结果有效地应用于组织绩效考核环境，通过对预算执行结果的考核来评价预算执行效果，同时，便于掌握和了解后续业务开展所需的资金支持。预算绩效考核工作有利于岗位职责的细化和明确，加强财务成本费用与业务工作的挂钩，缩小预算编制与实际发生的费用之间的差距，从而加强对成本收支的管控。健全资产管理制度，编制资金优化预算方案，配合组织落实好资源优化配置审核工作，避免发生资金浪费、流失等现象。
5、加强工作人员预算管理意识，拓展科学化精细化管理思路
预算的编制与执行工作需要行政事业单位全员共同参与和完成，预算执行效果和效率直接关系到基层行政事业单位财务管理工作。因此，加强财务干部队伍的建设，推进全体员工对全面预算管理的认识和理解，尽可能多地创造机会和条件组织相关部门、人员学习预算管理培训，提高管理者的业务水平和综合素质。实施预算管理科学化精细化应该有专业素质较强的财务人才来做好相关工作，加强预算管理者的职业责任心，确保预算管理目标与组织战略目标一致性。部门间人员预算工作的交流沟通和实践操作能力，学习和借鉴其他单位的成功经验，不断提升财务工作人员素质。
五、结语
基层行政事业单位作为我国的公共服务部门，其财务预算管理的科学化精细化管理体系建设是十分必要的。一方面，行政事业单位有必要内部设立专门的预算管理人员和机构，负责预算的编制、组织、执行、监督、考核评价等工作；另一方面，定期对预算管理精细化工作进行复查，及时发现问题，强化预算执行力。坚持科学合理的发展思路，积极调动全体人员的预算管理意识，深化单位财务预算管理体系，进一步落实预算精细化科学化管理。因此，提高基层行政事业单位预算管理精细化、科学化，对于我国建立和完善社会主义市场经济体制具有非常重要的战略意义。
【参考文献】
[1] 巫升斌：实施精细化财务管理的实践探讨[J].国际商务财会，2009（9）.
第5篇：采购降本工作计划范文
[关键词]创新成本管理经济效益
成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。
一、树立成本管理战略观
企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。
二、建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。
三、寻找能够降低成本的成本项目
控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。
四、实行全员成本管理和全过程成本控制
由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。
五、全方位创新成本管理意识
降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。
六、正确处理产品质量与成本的关系
企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高,降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。
七、加强人力资源管理
科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。
参考文献:
[1]王炳荣.加强成本管理,降低成本费用[J].经济师,2006,(3).
[2]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师,2007,(1).
第6篇：采购降本工作计划范文
摘要:随着市场经济的不断发展，县级供电企业面临着日益严峻的市场竞争；随着体制改革地不断深化，县级供电企业也要接受宏观调控，各项经营成本不断上升，企业利润空间不断压缩，县级供电企业经营状况也面临着严峻的市场挑战。在这种形势下，企业很有必要尽快转变经营理念，客观审视经营环境，破解经营难题，多做一些开源节流的工作，改善经营状况为企业的长远发展奠定基础。鉴于此我就县级供电企业节流增效，控制成本方面做一些浅薄分析。
关键词:市场经济;体制改革;经营状况;开源节流;控制成本
一、县级供电企业成本控制过程中面临的主要问题
尽管县级供电企业都按照现代企业管理体制进行了改制，由于长期受传统体制的影响，企业在经营过程中或多或少仍受传统理念的影响，并未完全适应市场经济体制，表现在成本控制方面有以下几个方面：
成本控制管理仍简单粗放
预算编制的科学性、可执行性较差
县级供电企业都能够按照预算制度编制预算，对企业的所有经营活动实施全面的预算管理，但从预算执行的效果来看，真正能够做到优化资源配置，提高资产运营效益的少之又少，往往会出现预算执行难，偏差大的问题，与执行全面预算管理，加强企业成本控制，提高经济效益的初衷背离。
多数县级供电企业缺少严格的预算执行监管体系
县级供电企业虽设有预算管理委员会，但由于多方面原因该机构的全面有效监督管理职能没有充分地发挥，一方面是企业各级部门对预算的管控职能认知不足，部分员工把工作计划等同于预算；另一方面预算监督部门与预算实际执行部门之间缺乏及时有效的信息沟通，预算监督部门难以及时获得各部门预算执行情况，这无形中削弱了预算执行的刚性，增大了出现偏差的概率，进而影响到成本的精细核算。
生产经营过程中的成本控制薄弱
企业采购是电力企业预算中的主要部分，是成本控制的核心内容，对采购过程的成本控制就显得尤为重要，县级供电单位从运营的角度划分，应当具有两大资金运营职能，一是购售电，二是电网建设维护，在这部分采购过程中，主要出现的问题如下：
电网建设成本过高
就目前情况而言，县级供电企业电网建设速度相对于经济建设速度，以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后，这客观上要求企业必须加大电网投资建设规模和力度，获得强大的资金支持。实现电网建设通常通过两种方式，一种是电力企业内部采购材料，进行电网建设，一种是通过公开招标，进行工程物资采购。
县级供电企业内部采购材料，进行电网建设施工，相对于其他电力企业而言，人力成本过高。大多数县级供电企业在宏观把握工程建设，统一材料采购方面存在诸多制约因素，这种情况造成了县级供电企业进行内部电网建设的费用过高，工程施工效率偏低。
县级供电企业通过公开招标，进行工程物资采购对工程进度及工程费用把握相对较好，但是现行的县级供电企业采购制度仍需完善，公平、公开、公正招标制度仍是县级供电企业追求的目标。
存货加大成本
在新的经营形势下县级供电企业的材料物资采购，要求物资管理人员必须对企业经营形势，各项物资需求做出科学明确地分析，有目的有计划地进行采购，避免盲目的采购物资，造成物资积压，加大存货成本。
电力企业的行业特点决定了其生产所需要的主要设备和物资材料价格走向，必受外部因素影响，包括市场经济环境、国民经济发展状况、原材料价格等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控。这些因素都客观地影响着县级供电企业的材料采购成本，必须引起重视。
生产过程的成本控制仍有空间
县级供电企业具有独有的生产经营特点，生产过程中的成本控制因素主要是电量电价和输配电线损率，特别是输配电线路及设备线损率仍有控制成本的空间。
二、县级供电企业成本控制问题的对策分析
针对上述县级供电企业成本控制过程中出现的相关问题，相应对策分析如下：
（一）职工经营理念要进一步转变
县级供电企业多是改制企业，从企业领导到职工思想上都或多或少地存在传统的粗放式经营理念，无形中影响到企业经营的方方面面，包括企业的成本控制，这与现代企业管理要求的精细化经营理念存在明显的差距。在当前不断深化体制改革的背景下，改变企业决策者、经营管理人员的经营理念对企业经营过程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通过供电企业间的同业对标使企业经营管理人员认识到同行业先进管理者的差距和不足，从思想和观念上意识到先进经营理念和精细化管理的必要性和重要性，从而主动地转变观念；
2、县级供电企业要采取走出去和引进来的策略，不断地加大企业职工的经营理念和专业技能培训力度，只有根本上提高职工观念和素质，各项体制改革和先进经营理念才能推行下去，是企业加强成本控制的前提条件之一。
（二）健全县级供电企业预算及监管体制
县级供电企业要不断地健全预算管理体系和执行监管体系。预算管理委员会应充分发挥应有职能，在实际的预算编制过程中，各项指标应符合企业实际经营需要，应具有科学性、可操作性，应以降本增效为目标制定指标；在预算执行监督过程中，应明确各项考核指标及考核办法，但也不能单纯以是否完成了规定的任务作为唯一的依据，应综合考虑各方面因素，对节约成本有重点贡献的部门和个人，也应予以嘉奖。
资金集中运作，实行统一采购
为避免采购过程中过多的因素影响到采购成本，县级供电企业应实行资金集中运作，整体把握采购要求和实际需求，严格采购程序，实行招投标制。这种采购形式能够将各部门需求汇总，形成批量采购，一方面对供货商形成大宗采购，价格成本能够降低；另一方面集中管理避免了各部门采购出现的腐败等不良现象，确保采购过程公平、公开，获得性价比优良的物资和工程材料及设备，有效降低物资及设备采购成本，对县级供电企业整体降本增效有良好的促进作用。
（四）通过技术改造和加强管理提高线路设备效率，加强成本控制
县级供电企业的生产过程既影响到社会各方面的生产经营活动，又影响到千家万户的日常生活，这决定了既要重视经济效益，又要兼顾社会效益。
县级供电企业要通过不断地技术改造和线路设备更新，能够有效地提升输配电设备和线路的安全可靠性，同时也降低了线路设备自身的损耗，对供电企业的生产成本控制是一条有效的途径，当前的电气化村改造建设就是有效的实践。
生产过程中的管理降损主要体现在安全管理、优质服务、低压线损管理和电费回收四个方面，只有采取有效的技术措施和管理措施，不断地提升管理水平，才能更好地降低生产过程中的管理成本。
三、结束语
第7篇：采购降本工作计划范文
1主要思路
1.1以战略管理引领企业发展方向战略管理是企业形成竞争优势和参与市场竞争的关键因素,它决定着企业未来发展的命运。特别是当今世界经济一体化、竞争异常激烈,企业生存环境的不确定性和复杂性大大增加,要求得生存并实现长远发展,就必须立足全局高瞻远瞩,才能实现企业长期可持续发展。
1.2让“一切以经济效益为中心”的理念成为共识意识决定行为,行为决定结果。要规范人的行为首先要解决思想意识层面的问题。通过宣传、引导和强化员工的效益观念,使全体员工在生产经营活动的任何时候都能树立过“紧日子”的思想,营造人人关心效益、人人关注企业发展的良好氛围,使企业内部各系统能自觉以公司的整体经济效益为中心开展各项工作。只有全体员工都树立起效益的观念,并在日常工作中自觉认真的执行,才能取得好的效果,使公司在市场竞争中立于不败之地。
1.3加强管理的关键在于创新管理创新是企业发展的动力,企业只有在实践中不断开拓创新,才能在市场竞争中确立优势,保持发展活力。不断推进管理创新,提高内部管理水平,保证市场竞争力,是企业提高经营效益的主要手段。必须根据企业发展阶段的具体情况和生产经营等条件的变化,在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法。只有把管理和创新紧密结合起来,才能发挥管理的神奇力量,使企业步入健康持续发展的快车道。
2具体做法
2.1始终以战略为导向统领指导全局工作要始终以发展战略为导向开展各项工作。通过开展战略研讨,根据企业内外部环境和形势的变化适时调整完善,并加大战略的执行力度。一方面将长期战略目标分解落实到每个产品市场,由专人负责;另一方面,将目标细化分解到年度、直至月度工作计划,制定具体的保证措施。企业要始终把战略管理作为企业第一位的管理来组织、来实施,坚定不移地朝着既定的方向前行,使战略目标真正落到实处。
2.2完善成本内控机制加强制度建设和完善,并充分发挥内部监督作用,加强内部成本控制,提高资产运营效率和毛利率水平。1)要建立起降本增效的长效运行机制,对物资采购、设备基建等大宗项目实施招议标,避免独家供货,同时对资产管理、物资采购、工程建设等开展效能监察。2)是实施目标毛利率管理。根据市场战略需要、行业毛利率及产品成熟与否、批量大小等情况,分别设定目标毛利率,要求在签订销售合同时就要确保必要的利润空间。3)是从产品设计源头入手,实施全寿命周期的产品成本控制。
2.3实施管理创新根据企业特点,重点从质量管理、供应链管理、精益生产和物流管理等3个方面推进管理创新。
2.3.1创新质量管理“质量是企业的生命”,没有产品质量的保障,企业势必会失去竞争力,被市场所淘汰。1)要建立完善的质保体系,制定激励机制,提高员工质量意识,激励员工变被动为主动,由“要好”向“我要干好”转变,2)实施生产质量一体化管理,加强生产管理人员质量知识培训,并将质量生产挂钩考核,牢固树立“没有质量的生产进度等于零”的管理理念,解决生产质量两层皮的问题。3)建立领导干部质量问责制度,进一步增强领导干部的质量责任意识,要将质量的好坏与领导干部的业绩考核相挂钩。4)加强供应商管理。完善供应商管理制度、程序和标准。制定供应商质量责任考核办法,签订供应商质量承诺书,提高合同履约率,保证其质量状态处于受控水平。
2.3.2创新供应链管理当前市场竞争不仅是单个企业之间的竞争,更是供应链之间的竞争。要重点对上游原材料和外协供应商进行培育和管理,结成利益共同体,共同抵御市场风险。1)对关键供方建立战略合作关系,在产品研发、价格、服务等方面展开广泛合作。2)与供应商签署大宗材料直供协议,确保供货进度,并享受优惠的加工费。对价格进行动态监测并分析锁定。3)建立供应商选择、评价体系和供应商数据库,对供应商实行分级管理,对关键供方的管理延伸到其生产制造环节,培养更多的战略合作伙伴。
2.3.3创新生产组织方式和物流管理探索实施拉动式准时化生产方式,以物流配送为中心实施精益生产管理,促进企业生产效率、现场管理水平及质量控制水平的全面提升。根据企业自身特点,全面设计推进生产过程的精益管理,实施“5S管理”、“红牌作战”战略。生产计划按销售合同编制,物料需求计划按生产进度编制,并将作业计划细化到天。按作业计划在生产车间实施物流配送,减少原材料在产品及库存资金占用,提高生产的正点率和均衡率,确保按时兑现订单及新产品推出进程。建立现代化配送中心,构建适应工序和工位需求的配送信息平台,形成现代化的物流管理体系。实现物料转序的查询追踪,使信息化扩展到每个零部件。
第8篇：采购降本工作计划范文
2019年上半年，混凝土公司在公司及公司各业务部门的领导支持下，按照公司制定的年度施工产值计划并结合各项目的施工生产任务，与各项目相互配合，通力合作，较好地完成了上半年各项目的混凝土拌合及运输施工任务，我公司运营情况良好，各项业务开展顺利，现就砼公司上半年各项工作的开展情况总结如下：
一、上半年生产任务完成情况。
截至2019年上半年，混凝土公司参与到吉珲项目（1#、2#拌合站）、宝应项目、张扁项目、无为项目、楚大项目5个项目拌合站的前期策划，设备调配、安装、混凝土加工、运输、泵送等工作。
截至到2019年上半年6月20日，砼公司累计完成混凝土生产84220.5方，累计完成产值550.56万元，
宝应项目拌合站累计完成混凝土供应14229.5立方，完成产值90.9万元。
吉珲拌合站1#站累计完成混凝土供应9162立方，完成产值105.6万元。
吉珲拌合站2#站累计完成混凝土供应2038立方，完成产值73.2万元。
张扁拌合站累计完成混凝土供应32962立方，完成产值217.63万元。
无为拌合站累计完成混凝土供应25829立方，完成产值63.23万元。
楚大拌合站内部拌合运输承包相关事宜正在接洽中。
二、砼公司管理情况。
1、人员组织构成。砼公司管理人员全部由公司职工担任，现场拌合站长及收料员（出纳）由砼公司经理向公司人力资源部、劳务中心推荐拟用人选。砼公司目前共有职员工70人，混凝土公司机关6人，宝应拌合站10人，吉珲拌合站1#站共有14人，吉珲拌合站2#站共有7人，无为站共有11人，张扁站21人，楚大站1人。
2、劳务人员管理。为规范劳务人员的管理，砼公司对所有劳务人员登记造册，并与各拌合站外聘劳务人员签订劳务用工合同，进入施工现场的劳务人员（包括内部劳务和外部劳务）、出勤记录、工资发放表相符，并报公司人力资源部备案。
3、自有混凝土设备管理。
张扁站：因张扁项目年后进入大干施工阶段，砼公司安排业务人员将原滁淮项目福田37米汽车泵1台、原乌西乌北37米汽车泵1台、200kw发电机1台，原无为项目混凝土罐车4台，调运至张扁项目。
吉珲站：1#、2#拌合站2台罐车，因设备老化严重，底盘松散，罐体溶剂小，设备配件市场难以买到，无利用价值，维修使用不经济，现已折旧完，向公司物资设备部申请报废处理，报废审批已通过。
宝应站：柳工50装载机1台，设备使用年限长，老化严重，无维修价值，已不能满足工作需求，现已折旧完，向公司物资设备部申请报废处理，报废审批已通过。
无为站：1台罐车，因大梁断裂，设备使用年限长，老化严重，无维修价值，现已折旧完，需向公司物资设备部申请报废处理。
楚大站：根据楚大项目情况及要求，按照就近调配设备的原则，将原永广项目2套HZS90拌合机调运至楚大项目部，1台经安装调试后，已可以投入生产使用。
4、合同签订情况。上半年，混凝土公司完成签订合同16份，其中承揽合同1份（楚大拌合站拆装）；采购合同3份（购买泵车配件合同2份，购买拌合机配件合同1份）；运输合同2份（永广项目2套HZS90拌合机调运至楚大拌合站，乌西乌北项目1台37汽车泵调运至张扁拌合站）；租赁合同9份（张扁拌合站罐车租赁、泵车租赁、装载机租赁）；内部承包合同1份（与无为项目签订)。
5、安全文明施工。2019年上半年，砼先后对无为拌合站、张扁拌合站的安全生产情况进行了检查，对站内的标准化、程序化、规范化、文明施工情况，站内卫生，各项安全措施布置到位，安全标识齐全，施工材料堆码有序，机具摆放整齐混凝土设备的使用情况进行了排查。
6、财务及资金管理。围绕产值目标，砼公司财务人员，对公司各项业务进行准确核算，适时根据资金运行情况进行编制相关报表，满足日常生产资金使用管理需求，并积极做好混凝土生产相关款项的收取及资金支付工作，健全财务管理制度，规范报销流程，每月做好应收账款、应付账款对账工作。
三、存在问题：
1、存在不同程度计价拖延情况。无为项目、宝应项目对砼公司计价较及时，张扁项目、吉珲项目对砼公司计价较为滞后，影响砼公司相关业务进行。
2、混凝土公司缺少混凝土供应及运输经验，项目进场前期对拌合及运输单价测算不够精准。对于隧道、桥梁、预制梁等不同工作内容的的混凝土拌合及运输，所发生的成本差异较大；另外测算拌合及运输指导价时，建议与项目总工期和混凝土总方量结合起来，制定合理的单价。
3、四公司成立的混凝土公司为公司内部的管理机构，主要目的是为了对公司自有设备的有效、经济的利用，降低项目的发生的相关设备费用，有部分项目管理人员对混凝土公司的定位理解不到位，尤其是在混凝土运输、泵送过程中出现问题后，不积极沟通解决，有推诿扯皮现象。
四、下半年工作计划：
1、加强对在建工程管控，确保完成年度生产目标。根据2019年公司下达的年度施工计划，结合各项目施工生产任务需要，努力完成好混凝土生产服务工作，保质保量的完成各项目下达的混凝土生产计划，吉珲1#站2.4万方，吉珲2#站1万方，宝应站1万方，张扁站4万方，无为站5万方。
2、建立精细管理机制，确保降本增效落实到位。做到在技术、现场操作、成本控制等方面精益求精，精准管理。在今后的施工生产过程有计划地组织操作人员进行操作规程、应知应会等培训，提高现场作业人员的操作能力，同时对设备的使用定机定人，开展单机单车核算，逐步实现定机定员，督促操作人员做好设备使用、消耗、维护保养等原始数据的记录，收集整理原始资料，为核算工作打好基础，综合利用现有场地，最大限度合理的堆放原材料，减少原材料二次运输费用，降低成本投入，增加投资效益。
3、做好新建项目拌合站的建站和生产工作。做到对现场人员落实、设备落实、组织机构落实、资金投入落实，保证做好建站的筹备和投产施工的各项工作。
4、混凝土设备养护及保养。鉴于公司混凝土设备陈旧、老化严重，逐步更新现有设备，并对设备情况进行跟踪维护，以保质保量完成混凝土生产任务。
中铁十五局集团第四工程有限公司
第9篇：采购降本工作计划范文
一、经营目标管理
根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。
二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境
（一）公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
三、以人为本，加强人才队伍规划与建设
（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设
着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
四、推进精细化财务管理
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。
五、审时度势，适时调整战略定位
20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。
在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。
机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。
六、全面推行管理标准化生产精益化
“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。
（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。
（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。
七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作
合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。
（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。
（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；
（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。
八、加强党建和思想政治工作，争创新优势
面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。
积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。
重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。
