集团公司精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的集团公司主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：集团公司范文

在这里，我首先代表省委、省政府对****集团公司**年工作会的召开表示热烈的祝贺！

一、**集团公司经过艰苦努力，取得不错的业绩

**集团公司在过去的一年里，在省委、省政府的正确领导下，以发展为第一要务，抢抓机遇，科学决策，艰苦创业，始终坚持“企业效益和社会效益的高度统一，规模、质量、效益的高度统一，员工利益和股东利益的高度统一”的企业宗旨，发扬“勇于开拓、不怕困难、埋头苦干、精益求精”的**精神，立足**“欠发达、欠开发”的实际，适时提出了集团公司“十一五”发展战略的基本思路，抢抓“西电东送”和西部产业升级两大机遇，进一步强化发展意识、机遇意识、创新意识，增强电力核心业务市场竞争力，积极扩大延伸产业链，稳妥进入相关产业，形成跨行业、跨地域、多元产业格局。在发电业务方面，集团公司克服电力市场变化、电煤供应紧张和价格上涨的压力，牺牲公司利益，千方百计保证机组电煤供应，加强设备管理和安全生产管理，加强项目的建设管理，取得了很大的成绩：全年完成发电量478.7亿千瓦时，完成基建投资78亿元，建成投产火电装机350万千瓦（含代管鸭溪电厂2×30万千瓦、盘南电厂2×60万千瓦），实现销售收入103.7亿元，其中主营业务电力收入86亿元，多元产业17.7亿元，上缴税金15亿元，为实现富民兴黔，加快资源优势向经济优势转化，促进**经济社会的发展，构建和谐**做出了重要贡献。

省委、省政府提出要在**创建一批百亿企业，****集团提前一年实现百亿元产值，在**而言，具有特别重要的意义，这个成果是来之不易的，一方面有省委、省政府的大力支持，另外是**集团公司上下同心协力，克服了各种困难而取得的。去年初，**集团公司就通过高价收购块煤，保证了全省春节的正常供电；全年投产300万千瓦发电机组，这在全国范围内也是不多的，非常了不起；在多元产业方面，**集团公司面对新的行业大胆探索，在房地产开发、铁合金整合、凝石水泥、生物柴油、煤化工、环保产业和粉煤灰利用等方面，做了许多扎实的工作，起步非常良好，不仅完成产值17.7亿元，还为下一步的可持续发展奠定了坚实的基础，我代表省委、省政府对**集团公司取得的成绩表示祝贺！

二、对**集团公司的希望

**年是深入贯彻落实科学发展观、继续实施“十一五”规划、大力构建“和谐**”，不断推进**经济社会又好又快发展，实现**经济建设和社会进步历史性跨越的重要一年。作为**的“百亿企业”，**集团公司责无旁贷。下面我谈谈对**集团公司的几点希望。

第一：随着电煤的逐步市场化，希望**集团公司继续做好各方面的协调工作，克服困难，组织好电煤供应，保证全省及西电东送的供电。同时，随着供需的平衡，机组利用小时的降低，希望集团公司进一步加强内部管理，增强竞争力。

第二：希望**集团公司不断完善现代企业制度的建设规范管理，同时继续加强党的建设和人才队伍建设，为公司的跨越式发展提供组织和人力资源保障。

第三：在多元化发展战略中，着力培育核心竞争力，努力拓展新的经济增长点。**电力经过这么多年的高速增长，必然进入其发展的平稳期。**集团要保持旺盛的发展动力，做成“百年老店”，为**经济建设发展做出更大的贡献，就必须在其他领域有所建树。在这方面**集团公司花了大力气，也取得了显著的成绩。在进一步发展中，必须注意规模和效益的统一，争取在科技创新、培育拳头产品等方面有更大的突破。

第四：希望**公司不断夯实安全基础，强化安全生产管理。现**集团公司生产、建设任务繁重，安全生产决不能放松。在今后的工作中要进一步重视安全生产，进一步把安全的管理列入企业的核心管理，进一步把管理细化到每一个环节、每一个基层单位，切实加强安全管理工作。

第2篇：集团公司范文

关键词：集团公司 资金集中管理 问题

随着企业生产的发展和经营规模的扩大，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体不断增多，客观上带来资金使用上的分散。如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。企业总部对于资金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解决上述问题。资金管理是财务管理的重要组成部分，财务管理是企业管理的重要组成部分。把握好资金管理、财务管理和企业管理的关系，确保资金的安全、流动和收益，将为企业创造更大的价值。现代集团公司由于其多层次管理、多元化业务、跨区域经营等特点，资金管理问题日益凸现，高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了“三高”现象。每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的剩余与短缺并存，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率。

一、 集团企业存在的资金管理问题

（一）资金使用效率低，资金风险大

资金分散是集团公司资金集中管理的突出的问题，它使企业信用和盈利能力低下。重要表现为：资金严重沉淀，银行存款金额过高，存货持有量过多，与生产不批配，特别是库存商品；应收款金额过大，坏账损失的可能性极高，资金风险大；流动周转缓慢；资金不断减少对子公司资金管理失控，多头开设账户集团无法实施有效的监控。

（二）内部资金闲置与短缺无法调节，财务费用增加

整个集团内资金充足情况下，由于资金在集团内合理调度困难，时常出现下属子公司有资金时集团总部调度不动，缺资金的公司就向集团总部伸手的局面。集团总部帮助资金短缺的公司只好向金融机构融资，从而加大了集团整体的财务费用支出，而资金富余的企业，通常以活期、通知存款等形式存放于各银行，利率较低。由于集团公司无法统筹使用资金，影响集团整体业绩。

（三）预算制度形同虚设

没有完善的资金预算，无法进行有效的资金计划与控制，各企业在资金使用时间和使用量上缺乏计划性，资金管理效益的意识不强，企业有资金时给供应商付款，而且不按付款顺序支付，导致有些供应商付款期限到后无资金支付。缺少对资金收支进行日常的必要的监管，没有把有限的资金真正用活用好。

（四）无法有效地利用银行的服务平台

由于各子公司开户银行遍地开花，资金分散，集团无法使用银行现金管理系统平台，导致监管力度和时效性不足，集团决策者无法实时收集资金信息，不能动态掌握整个集团资金状况，造成决策失误，控制失效。

（五）没有充分发挥总部的投资、融资功能及风险防范能力

各子公司在投资、融资上没有集团总部的优势，集团总部投资部人员能对行业周期的追踪，凡是有效地能够认识到行业的周期并且反周期运作的企业，也就是说走在价值发现之前，从而获得高额的回报也减少投资风险。集团可以运用资本运营能力，用融资的资金再经过运作变成5倍、10倍的投资。

二、如何实现集团资金管理

（一）加强集团公司资金管理制度

1、实行资金高度集中管理制度，强化全面资金预算管理。只有全面预算资金管理，资金的使用效率才是最高的，资金的统筹性才是最好的。2、实行资金收支两条线制度。 只有支出一条线，收入一条线，所有收入帐号上的资金及时清零，或剩下最低资金额度，其余的资金全部归集到集团总部帐号上。另外，从支出的角度来讲，子公司按时按点报计划，所报计划经过审核后，要按时按点拔付给子公司，保证资金能够用到效果最大化。3、建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度。收入、支出、现金流量必须有计划，没有计划的资金，除非非常紧急，坚决到下月支付，目的就是维护计划的严肃性，稳定性，免得公司在筹措资金和信用管理上面临两头的困难。4、实行“现金流量”制度。 现金流量只有在5%到10%之间震荡幅度内波动，越过这个额度坚决不允许，可以使子公司对资金流量进行正确地预测，只有这样，才可以有效地进行现金流量管理。5、建立应收帐款管理制度。只有回款资金及时，不会影响公司现金流，如果出现回款晚了，立即发出预警，再不付款，马上进入诉讼程序等。 6、建立资金结算预审制度。不仅对资金进行各种结算，而且结算上也要进行预审，只有有效的进入、有效的出去，才有可能保证资金利用效果最大化。7、实行资金跟踪稽查监督制度 ，可实行财务会计人员委派制或在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科 。

（二）统一融资管理

统一资金融资管理，确保筹资效益和资金安全。统一内部融资管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金融资结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款，筹措资金。同时，作为融资管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。

（三）资金结算管理

集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。

账户管理 ：A在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。 B在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。 C结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。 如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准

（四）资金风险管理

必须强化管控体系，建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。

以资金预算为例，应该围绕“资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。

三、结论

在资金管理上集团总部应提升四种能力 ：

（一）集中统一的对外融资能力。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。

（二）集团总部的资金调度能力。内部资金需要调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

（三）集团总部的资金控制力。应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

（四）总部对下属企业高质量的服务能力。要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

参考文献：

第3篇：集团公司范文

关键词：集团公司；品牌战略

从目前的市场情况来看，有效的品牌建设是集团公司增加竞争优势的重要战略工具，能够不断优化集团公司的外部发展环境，为集团化、市场化、现代化、国际化、企业文化战略和多种产业发展战略的实施提供强有力的支持，给集团公司带来长期的、巨大的投资回报。

一、品牌战略基本内容

1.品牌战略描述

品牌战略是企业将品牌作为未来发展的竞争优势，通过树立品牌形象和企业形象来巩固和强化市场地位，以获取附加价值和差别利润的企业经营战略。

集团公司的品牌战略是按照集团公司发展战略的要求，通过确立集团公司品牌名称和品牌价值体系、管理体系、传播体系、形象体系，全方位树立集团公司实力雄厚、清洁环保、可持续发展、有社会责任感的企业形象，打造高知名度、高美誉度的国际一流能源企业品牌，从而实现拉近集团公司与社会各界的情感距离，增进全体员工的自豪感与荣誉感，增强集团公司竞争优势，提升集团公司核心竞争力，促进集团公司长期稳定发展的目标。

2.品牌名称

品牌名称是指品牌中可以用语言称呼的部分，既可以是企业名称，也可以是产品名称。一般来说，集团公司的品牌战略将首先选择企业名称作为品牌名称，以集团品牌作为推广主体。如“中国大唐”“中国神华”“河南煤化”名称，以体现集团公司的企业性质和独特优势。

3.品牌愿景

“品牌愿景”是为集团公司确定的未来蓝图和终极目标。如“中国大唐”的品牌愿景是：让世界因清洁能源而美好！要 “成为国际一流的能源企业”。

4.品牌目标

品牌建设是一个长期发展的过程，不可能一蹴而就，需要不断地丰富品牌的价值和内涵，根据企业发展阶段确定不同的品牌阶段目标。如“河南煤化”提出2010-2011年，以进军“世界500强”为契机，使“河南煤化”成为在国内及国际社会中，拥有一定知名度、识别度和美誉度的“能源集团”品牌。

5.品牌使用

集团公司须采用混合品牌管理架构，即以集团品牌作为主品牌，同时允许部分具有较大影响力的企业、专业公司拥有独立的企业品牌或以集团品牌作为背书，允许与主产业无密切关联性的多经企业、多经产品拥有独立的产品品牌或以集团品牌作为背书。

二、品牌战略管理内容

1.品牌价值管理

品牌价值管理在品牌自身、产品、目标群体及社会公众的不同层面有不同重点内容：

（1）针对品牌自身，关注品牌知名度、美誉度、联想度和品牌个性的变化。

（2）针对品牌的载体产品，关注品牌所提品的质量、效率和品牌所提供服务的质量、效率，重点提高品牌产品或服务的溢价能力。

（3）针对目标群体及社会公众，了解其对品牌的体验感受及效果，重点培养上述人群对品牌的忠诚度。

2.品牌规范管理

品牌规范管理的内容包括：

（1）对品牌建设进行设计、规划，确定品牌建设的途径、措施、方法；对品牌建设的实施进行具体计划和预算，并监督品牌建设计划和预算的落实；

（2）组织品牌建设的教育培训；

（3）对品牌建设的事务工作进行系统分解，保障品牌建设的顺利实施。

3.品牌危机管理

品牌危机管理是品牌管理中的一个重要内容，高质量、全方位的品牌危机管理是确保并提升品牌价值，使企业的品牌管理能够顺利进行下去的关键所在。

4.品牌培训管理

（1）品牌培训管理指导思想。品牌培训管理主要是向员工解释品牌价值体系的主要内容，在集团公司内部传播品牌信息，并提供目标群体信息，对员工进行培训，形成一致的品牌价值观。因此，将品牌丰富的内涵传递给员工，获得员工的认同就是品牌内部沟通的核心，这主要是通过集团公司内部的品牌培训活动来实现的。

（2）品牌培训关键点。培训工作的一个重要方面是要坚持“一个中心、三个基本点”——以“员工”为中心，以“分析品牌的培训需求”、“确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。

5.品牌效果评估管理

（1）品牌效果评估管理的目的与基本原则。品牌效果评估的目的就在于了解品牌所倡导的品牌理念、所形成的客户期望与实际感受的产品和服务质量之间的差距如何。通过差距分析，可以发现在打造品牌过程中存在的问题。如了解品牌外部传播的深度与广度；了解不同职能员工之间的协调配合情况；发现生产或服务标准和规范的不足之处；了解全体员工的整体素质状况。

品牌效果评估要遵循的基本原则：及时性原则、准确性原则、系统性原则。

（2）品牌效果评估的内容。品牌效果评估的内容包括品牌认知度、品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想度；品牌活动的执行效果、品牌理念承诺的履行程度、生产或服务流程和规范的系统性、全体人员与工作相关的关键行为的一致性、媒体效果等。

三、要有严谨的品牌建设行动计划

品牌建设行动计划是整个集团品牌战略规划的一部分，是集团品牌规划得以实施的关键。集团品牌建设行动计划必须依托于集团公司的发展战略，服务于集团公司发展的大局；必须符合品牌创建与管理的规律，吸收国内外品牌运作的成功经验，循序渐进，不断累积品牌无形资产，提高自身盈利能力和抗风险能力，构筑竞争壁垒，实现品牌的持续经营。

1.健全工作机构，强化组织领导

建立品牌建设各级管理机构，明确管理部门和职责。举办企业品牌建设管理培训班，对系统内品牌管理人员进行品牌传播培训。

2.挖掘品牌故事，提炼品牌理念

在集团公司系统内挖掘、整理品牌故事，以品牌故事的传播作为有效手段，增强品牌的传播能力。以集团公司的经营管理为基础，重点在社会公益、环境保护、人才建设、人本管理、资本运营、企业文化、安全生产、国际化战略实施、节能增效等方面挖掘、整理管理理念，形成集团公司独有的理论学说，丰富集团公司企业文化内涵。充分调动系统内外媒体的积极性，及时传播与品牌相关的故事与理论学说，扩大集团公司品牌的影响。

3.加大广告力度，扩大品牌影响

可在集团公司的全资、控股企业的建筑物高层显著位置安放品牌标志牌。集团公司负责统一制作平面、电视品牌广告，组织系统各企业在国内外有关地区进行广告投放。从广度、深度上挖掘，扩大品牌的影响，并做好品牌的维护。

4.加强对外宣传，优化品牌形象

大力加强集团公司系统对外宣传特别是新闻报道的力度，建立健全相关工作机制，落实工作责任，确保集团公司在主要行业媒体和国内重要媒体上的曝光率，充分利用事件宣传扩大集团公司的影响力。

认真组织好社会责任报告和“企业开放日”活动，增强集团公司系统与外界的交流，树立集团公司开放、阳光、负责任的企业形象。结合集团公司特点，创新开展公关活动，不断优化企业形象。

5.建立预警机制，防范品牌风险

不定期在集团公司系统开展品牌建议征集活动，及时总结品牌管理取得的成绩，分析工作中存在的差距和不足，形成品牌建设的闭环管理，不断提高品牌管理水平，及时建立健全品牌风险预报及防范制度。在经济全球化、信息化时代的当下，信息资讯迅速传播，这对企业的品牌战略发展是机遇更是挑战。为此要有危机意识，要有各项紧急事件的处理预案，对于企业经营管理行为、外部媒体报道中可能出现的对品牌造成影响或损失的情况实行紧急管理，防范集团公司无形资产的损失。适时引入品牌资产评价机制，定期对集团公司品牌资产进行评价。

第4篇：集团公司范文

一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。

第5篇：集团公司范文

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会――集团财务总部――财务结算中心或财务公司――子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

第6篇：集团公司范文

山东大学管理学院陈志军教授对企业集团的注始于中国企业集团的萌芽时期，他的新作《集团公司管理――基于三种管控模式》(经济科学出版社，2010年8月出版)就是在其浪潮博士后工作站的研究成果基础上完成的。作为浪潮博士后流动站的研究成果，本书在理论研究的基础上，更加强调实践和应用，确为一部理论与实践并重、创新与务实相结合的力作。综览全书，该书具有以下特点和创新之处：

(1)构建了集团公司管理的框架结构。集团公司管理体系包括主体一母公司，客体一子公司，管控模式、管控手段、管控点等内容。管控模式反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基本格局。而不同的管控模式则通过管控手段来实现。管控手段是母公司所采取的管理控制子公司的方法和措施，具体包括战略、文化、知识、人力资源、财务、供应链、绩效等。管控点则是在管控方法执行过程中的一些主要影响因素、键环节。如此，该书从管控模式、管控手段到具体的管控点，构建了严密的集团公司管理框架结构，为母子公司管理体系研究做出了有益的探索。

(2)提出了权变管控、协同运作的集团管理理念。该书创造性地提出集团公司管理的核心理念是权变管控和协同运作。权变管控，就是集团公司对子公司的管理要根据具体情况分别实行相对集权、相对分权或集分权结合的管理。从公司治理的角度，该书创造性地提出并界定我国母子公司管理控制模式的三种类型：行政性、治理型和管理型。

控制体现了母子公司间的纵向系，母公司只有较好地控制子公司，才能有效整合企业资源。协同体现了母子公司间的横向协调系，企业集团通过协同运作使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应。该书认为：控制和协同体现了处理母子公司间纵横系的基本准则，控制是协同运作的前提，没有权力的集中，就无法实现母子公司问的协同，协同则是控制的重要目标和结果体现。管控和协同对于母子公司的成长和发展具有举足轻重的作用，缺一不可。

(3)界定了不同管控模式下母子公司部门职责。不同管控模式下母子公司职能部门的职责是千差万别的，但目前于集团不同管理模式下母子公司部门职责及控制点、协同点确定的文献几乎是空白。如何对管理实践进行抽象和归纳，形成有益于实践的理论知识，成为目前研究的难题。该书在理论演绎和归纳浪潮集团实践经验的基础上，对不同管控模式下母子公司部门的职责做出了界定，并进一步梳理了集团公司各职能管理的控制点和协同点，为企业管理实践提供了指导和借鉴，并为进一步研究奠定了基础。

(4)绘制流程图，便于应用。理论来源于实践，目的是指导实践。管理理论要“顶天立地”才能得到升华。在理论研究基础上，该书绘制了三种管控模式下具体管控方法的流程图，使读者可根据企业自身及客观情况，按图索骥，方便、容易、快捷地将书中方法“拿来”就用，对企业管理者而言具有很强的指导意义。

第7篇：集团公司范文

一是围绕集团公司中心工作积极办好《吉高简报》，5年出版刊发66期，从2014起核算发放稿费近5万元，调动了集团各部门和分子公司的宣传积极性。

二是规范集团公司宣传管理工作，制定下发了《宣传工作管理办法》，并根据实际情况，修订了3次。

三是积极做好对外宣传工作。5年来，在吉林交通报撰写刊发了215篇报道，做到了集团重要活动无漏报。并邀请吉林交通报和吉林交通广播电台等媒体记者对领导活动、高速公路建设及运营管理进行采访报道，每年在吉林交通报上刊登专版，在吉林交通广播电台播出专题节目。

四是做好信息采集编辑工作，5年共拍摄各类照片资料19000余张，拍摄视频约6000分钟，并做好资料归档。

五是利用大屏幕做好重要活动宣传工作，从2016年起，制作设计了各类大屏幕宣传动画52个。六是加快推进网站建设。从2015年起进行新网站改版工作，制定了网站改版版面设计、栏目及功能设置方案，参与网页图标及样式设计，并与网站改版公司沟通测试问题，即将正式上线应用。七是加强宣传员队伍建设。举办了宣传员培训班，提高了宣传员的写作水平。

第8篇：集团公司范文

关键词：集团公司；资金管理；模式

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02

所谓企业集团的资金集中管理，其基本含义就是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。它的主要表现形式就是通过银行的资金结算网络，将分散的资金进行归集，实现集约管理，统一调配和统一运用，达到资金的流动性与盈利性的统一。近年来，在大型企业集团实践探索的带动及国家政策的大力支持和鼓励下，相对比传统资金管理模式而言，资金集中管理模式在我国企业集团财务管理中的优越性已经得到公认。如何实施资金集中管理也成为许多企业集团财务管理人员面临的问题。

一、企业集团资金集中管理具有以下的功能和优势

1.规范企业集团的资金使用，加强对成员企业的财务控制。集团总部通过资金集中控制和管理，统一协调和规划各利益的目标，就能对集团的成员企业的资金进行有效地配置，确保集团目标的实现及集团公司整体利益的最大化，从而促进集团内部财务目标之间的和谐统一。

2.增强集团的融资与偿债能力，优化资源配置。由于企业集团的成员企业所处的行业、地域及发展阶段各不相同，在经营过程中，有可能会出现一部分成员企业资金短缺，而另一部分成员企业资金会有闲置的现象，从而导致了资源浪费。通过集团资金集中管理，合理调节资金余缺，有效利用闲置资金，可以盘活集团的资金存量，从而降低财务费用，实现资金使用效益最大化，进一步优化企业集团资产负债结构，增强集团公司的融资与偿债能力。

3.加速集团内部资金周转，提高资金使用效率。企业集团下属成员企业之间内部业务交易及其由此产生的内部资金结算业务，通过资金集中管理平台和网络技术，可以实现成员企业的内部网上结算。在这交易平台上，企业之间在结算中心实现资金划拨与内部转账系统，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时，由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约财务费用，降低资金使用成本，提高了企业集团资金的使用效率，实现了集团资金效益最大化。

二、企业资金集中管理模式分析

常见的资金集中管理模式有五种：统收统支模式、备用金拨付模式、财务结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。

1.统收统支模式分析。这种模式下，集团公司财务部门统一集中进行资金的回收及支付工作，资金的审批权和决策权以及使用权高度集中在母公司手中，下属成员公司不再单独设立账号对外进行支付。虽然这种模式简单、易于操作，有利于企业集团实现全面收支平衡，监控现金收支，降低资金成本。但是由于该模式剥夺了下属成员企业的资金控制权，容易导致下属成员单位缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，不利于调动成员节省资金成本的积极性和经营的灵活性。

2.拨付备用金模式分析。拨付备用金模式是集团总部按照一定的标准拨给成员企业一定数额的现金，供其日常交易使用。成员企业的所有现金收入集中到集团财务部，它所发生的现金支出需持有相关凭证到集团总部的财务部报销以补足备用金。成员企业同样不独立设置财务部门，它的每一笔支出必须通过集团财务部的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。在这种模式下，虽然成员企业仍然没有资金的决策权，但有一定范围内的使用权和支配权。

3.财务结算中心模式分析。财务结算中心模式是根据集团财务管理和控制的需要，在集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。财务结算中心属于集团内部的服务机构，是一个独立的职能部门。通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。下属单位具有独立的经营权和资金决策审批权，而筹资、投资决策权仍集中在集团公司。

4.内部银行模式分析。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：所有成员单位都必须在内部银行设立内部结算账户；企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理现金结算及往来结算；对外统一筹措资金、对下属单位统一发放贷款，并实施对企业资金的统一监控。

5.财务公司模式分析。财务公司是企业集团发展到一定条件后经人民银行批准设立的非银行金融机构，可以经营部分银行业务，同时兼有管理企业集团财务的职能。其主要业务包括：（1）结算业务；（2）融资业务；（3）资本运作服务；（4）咨询及理财服务。与其他几种模式不同的是，财务公司是一个独立的法人。在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。财务公司模式不仅能实现资金的整合控制.还能承担集团的理财职责，为集团成员企业提供全方面的金融服务。

由于不同的企业集团之间差异非常大.实施资金集中管理的公司应按照所在行业、公司规模、资产、组织结构的不同，结合自身的特点、发展阶段及管理层的管控能力，科学选择资金管理模式或组合模式，并且随着企业发展阶段的升级，相应放宽成员企业的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力的提升，实现企业集团整体利益的最大化，促进集团的快速健康发展。

三、实施资金集中管理应注意的问题

第一，加强网络建设，构建统一信息平台。企业资金集中管理需要构建技术平台，需要与金融系统进行沟通和融合。构建技术平台的总体思路是：融合、完善、集成、安全，即融合现有的资金管理平台；完善收付结算、动态监控、决策支持、表外资金、债务管理、授信担保等系统；集成内外部信息系统；安全高效运转企业资金。对于这样一个技术平台，必须以IT技术和信息化网络平台为基础，加强网络建设和硬件建设，全面整合核算、预算、投资等信息系统并将银企直联与风险监控等功能嵌入，构建统一集成的资金集中管理信息平台，为实现企业集团财务资源共享、管理决策支撑、风险预警提供坚强的信息化保障。

第二，借鉴银行现金管理服务。企业资金集中管理可以借鉴的方法是利用银行的现金管理服务，比如零余额账户。零余额账户的开立基于资金集中的设想，企业往来银行被赋予某些权力，在营业终了或指定时间将指定账户的金额划转到集中账户，从而使该种类账户余额为零，此账户一般为资金收入账户，当收入账户余额较小时，为减少工作环节，也可以和往来银行约定，当账户金额达到一定数额时再进行划转。设立零余额账户对企业提高现金控制水平十分有效。

第三，提升资金风险管控能力。企业集团通过资金集中管理，在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给企业集团整体带来一定的损失。因此要强化对内部资金的监控，建立与完善企业集团资金管理重大事项的决策机制，按照流程科学合理地对重大事项进行审批，严格限制高风险资金业务的开展，有效降低财务风险。

第四，强化资金预算管理。资金预算是集团公司及各下属成员单位结合集团战略及自身战略规划和经营计划对未来一定周期资金流动项目进行预测和安排，并据以对该周期内的资金融资、支付及运作等进行组织和控制的管理活动。有效的资金集中管理，重要的一环就是资金计划，即资金预算。运用资金预算管理，提高资金运行的预见性和可控性。只有准确地预计集团的资金收入和支出，才能获得足够多的盈余资金，才能最大化地将盈余用于集团投融资，进而获得最大的资金经营。

第五，加强财务会计队伍建设，提高财会人员的综合素质。资金集中管理是一项复杂的系统工程，需要一支高素质、复合型的人才队伍。因此，企业集团应高度重视资金管理人才队伍建设，建立科学的人才配置、培训、成长制度和激励有效、约束有力的分配激励机制，并通过内部培养与外部引进的人才配置双轮驱动机制，打造一支在结算、风险管理、投融资管理、资本运营等方面具备很强业务能力的队伍，为高效开展各项资金管理业务提供坚强的人力资源保障。

四、结束语

随着我国社会经济的飞速发展，实行集团公司资金的集中管理与控制已经成为必然趋势。实践证明，积极稳妥的逐步推进资金集中管理，有利于企业集团树立“整体利益观”，并有助于减少资金沉淀，加速资金周转速度，提高集团资金使用效益与效率，同时对于加强资金监督与集团管控，提升集团抵御风险能力，实现管理向集约化、精细化转型具有重要的意义。

参考文献：

[1]刘昌娟.浅议集团化财务管理.中国总会计师，2008（9）.

第9篇：集团公司范文

关键词:集团公司;内审外包;风险控制

一、内部审计外包

1.内部审计外包是基于波特的价值链与竞争力而产生的，它是指组织将其内部审计职能部分或全部通过契约委托给组织外部的机构执行。它主要有两种形式:

（1）全外包。这种形式下企业将全部内部审计职能整体交给会计师事务所来做，企业不设内部审计部门，但是企业也可设置或保留内部审计长以监督审计业务的执行， 并担当在会计师事务和管理层之间沟通的媒介。这种形式最受内部审计外包反对者的指责，其主要缺点是使内部审计丧失了主导地位，容易产生“套牢”效应，而且内部审计也失去了“连续性”特点，而这是内部审计实务操作的重要方面。所以这种方式主要在本来就没有设内部审计部门的中小企业比较流行。

（2）合作内审。合作内审是指企业内部保留少数几个内部审计人员，对于一些经常性的、不太重要的内部审计工作，由内部审计人员进行。而对一些重要的、涉及面较广、需要较高职业判断技能和合理知识结构的内部审计工作则由外界人员与内部审计人员共同开展。在合作内审中，内审人员自始至终参与内部审计工作，在合作审计项目的规划、决策和起草最终报告中都起着积极的参与作用。在企业的审计工作中，企业也可以根据需要聘请CPA和其他工程、项目投资管理等专业人员开展临时性的审计工作。

2.我国集团公司内审外包的形式的定位

针对以上两种内审外包形式，我国集团公司应选择合作内审的形式。因为这种形式能够使内部审计的过程和结果更符合企业集团的特定情况，因为在合作审计中，内部审计人员和外界专业人士就审计方式、目标等问题达成一致，内审人员可以帮助外界CPA及专业人士熟悉企业自身情况，对他们的所作所为进行询问并对工作情况进行总结，尤其是企业集团这样一个集团公司，如果全部实行内部审计外包，则很难对审计过程进行过程，势必会增加集团公司的风险。同时，合作性的内审外包能够聘请水平较高的专业人士，在合作审计下，集团公司的高层管理人员可以根据内部审计工作的特点，聘请不同领域、行业中水平较高的专业人士，相对于内审全部外包全部交给一家会计事务所的情况，可以提高内部审计的水平，提高企业风险管理和管理过程的效率。

二、集团公司内审外包的缺陷

集团公司内审外包存在着一些优点，例如可以提高内部审计的独立性、节约成本、缓解审计力量薄弱与审计任务繁重的矛盾以及可以集中发展核心竞争力等等，但其也存在着一些缺陷：

1.集团公司内部审计资源的浪费

内部审计人员熟悉本集团公司的管理政策、业务程序、经营活动和人事状况，了解企业的组织文化、业务过程和风险控制方面的特点，能更好地提供符合管理当局长期战略的咨询服务。而外部咨询机构只能通过一些公开的资料以及通过询问和观察来确定服务的重点，往往由于保密的需要，企业集团不可能向他们提供完整的资料，这势必影响到外部咨询机构的判断和对企业进一步的了解，从而影响咨询服务的质量。

另外，由于内部审计人员有权也有足够的时间和精力对企业集团的各个组织部门进行观察，因而他们对企业有着独特的视角和细致的了解，他们可以深入到集团文化中去，透彻地了解本行业及本企业的经营特点，从而结合审计工作的开展得出更有价值的结论。而外部审计人员尽管具有丰富的经验，但毕竟是企业集团外聘的定期执行审计的人员，其所负责任及对企业情况的了解远不及内部审计人员，所以其对集团公司的一些具体或特殊情况，以及关键领域审计建议的合理性及可行性的理解深度都不能与该企业自身的内部审计人员相比，无法让整个集团公司利益人放心。

2.外部审计人员的忠诚度比较低

内部审计人员自身的命运与整个集团公司的命运是密切相关的，管理层决策的成败往往与内部审计人员做出的审计结论有关，因此内部审计部门会更多地从单位的长远利益出发，进而得出有利于集团长远利益的审计结论。也就是说，内部审计人员首先必须对自己所在的企业忠诚，必须考虑到其所做出的发现和建议在整个集团内可能引起的影响和副作用，因为其本身就是集团组织中的一员，这就决定了内部审计人员必然具有较强的忠诚度和较高的责任感。而外部审计人员作为会计师事务所的雇员，他们和作为被审单位的集团公司没有风雨同舟的利害关系，其忠诚度比较低的，在审计过程中很难深入了解被审单位的具体情况，因此，他们的审计结论是很难以从被审单位的长远利益出发的，并且很难以高度的责任心去考虑被审单位的特殊情况。

3.容易降低审计的权威性

集团公司内审外包有利于提高内部审计的独立性，但不利于提高内部审计的权威性。内部审计的权威性不但取决于领导的大力支持和公司员工的广泛拥护，也取决于相关法规制度的有效支撑。而外部审计的“外部人”身份很难取得企业集团领导的支持和群众的拥护，所以其权威性比较受限，此外缺乏权威性的审计是很难在企业内部权力制衡中大有作为的，比较容易被排挤或是被收买，从而使其独立性会在一定程度上降低。因此当外部审计力量进入到集团公司时，内部审计的权威性将会大大的降低。

4.外部审计人员的工作可能会受合同限制

集团公司的内部审计机构具有广泛的审计范围，内部审计人员可以随时为集团公司提供服务，具有相当的灵活性，不会受到限制。而当集团公司聘请外部审计人员进行内部审计时，外部审计人员会严格按照合同的约定提供服务。他们在审计过程中即使发现可疑情况，如果超出了合同约定的范围，在未获得委托人的允许之前，他们不会对可疑的事项和风险进行跟踪和深入的调查。尤其是出现突况时，就会降低了内部审计工作的方便程度和灵活性。

三、集团公司内审外包的策略

1.对内审外包进行风险分析控制

集团公司进行内部审计外包存在着风险，内部审计作为集团公司内部控制的一个重要组成部分，实施的有效与否对整个集团十分重要，而且内部审计涉及企业经营管理、生产管理、营销、财务等各个方面，内容琐碎繁杂，而且有些内容可能是企业的商业秘密。因此，企业在选择外包服务提供者时，必须考虑其职业信誉、职业经验和专长。

此外集团公司还应对以下方面进行风险分析控制：首先是外包商所能提供外包服务的项目或范围是否与企业现在外部审计业务冲突，是否影响二者的独立性；其次内部审计作业的管理及计划的执行过程；最后是预估的审计总成本或小时费用率，企业集团公司根据以上三方面，建立严格的风险控制制度，对外部审计师就内审服务的业务交接、人员配置、业务开展、责任范围、保密义务等方面进行明确规定，从而降低企业外包的风险，进而更有保障的将集团内部审计工作做好。最后，需要明确的是外包最终要走出一条“从内到外—从外到内”的演化路径。因此外包企业要注意标杆跟进，从中不断获取新的洞察力和学习能力，努力将外部优势资源内部化，进而提升整个企业自身的经营管理和控制能力。

2.加强外部审计师的内部审计知识培训

集团公司在进行内审外包时，内部审计与外部审计在审计方法、审计程序等方面有相同之处，但是两者在审计目的、内容、职责等方面仍有很多不同，仅依靠外部审计的工作方法来完成内部审计工作，难以满足内部审计的要求。会计师事务所应对承担内部审计任务的外部审计师定期进行适当的培训，强化内部审计执业资格认证，加强保守企业商业秘密等职业道德教育，提高他们的文字表达、人际沟通能力，使之同时具备内部审计师应有的素质，进而提高外部审计师在内部审计工作上的胜任能力。

3.增强内部审计部门的核心竞争力

通过内部审计部门与外部审计组织相结合，可以补充内部审计人员业务处理能力等方面的不足，进而提高内部审计的工作效率和质量。但是集团公司内部审计外包并不是要削弱或取代内部审计部门，而应该一直关注提升内部审计部门的核心竞争力。内部审计人员由于对本单位的情况熟悉，应将工作重点放在对企业经营管理及公司业务过程的分析与评价上，并对整个审计工作过程进行参与和监督，在合作内审中内部审计部门应处于主导地位。同时，集团公司还应当采取多种措施强化内部审计力量，例如及时选拔具备合理知识结构的内审人员，从集团成员企业中抽调内审人员建立兼职内审队伍， 鼓励内审人员参加业务培训和后续教育等。

4.确保良好的沟通

对内审外包中的合作关系应该实施良好的沟通，集团公司实施内部审计外包，应与外部审计师进行深入细致的交流，讨论公司设想、任务、价值观以及审计原则等，以使他们充分了解集团管理层的期望，在调研的基础上开展业务，提高工作效率与质量，尽可能缩小外部审计师工作效果与内部管理层期望之间的差距。同时，集团管理层应使内部审计人员明白，内部审计人员与外部审计师之间是一种合作的关系，外部审计师是用更富效率、更经济的技术来帮助他们的，这才能使内部审计师真正接纳外部审计人员。

四、结束语

通过以上的分析可以得知，集团公司的内部审计的外部化存在着优点的同时，也存在着一些缺陷，比如会造成内部审计资源的浪费，易降低审计的权威性等等。因此，在开展内审外包时，不应当盲目的开展，应该结合集团公司自身的情况，采取一系列措施，尽可能的降低内审外包形式存在的风险，并进一步完善集团公司的内部审计工作。

参考文献

[1]王光远.瞿曲.2005.内部审计外包:述评与展望.审计研究，2：11～19.

[2]边秀端.齐东翔.2002.关于内部审计外部化的利弊分析.经济与管理，4：42～43.

[3]周为利.2002.内部审计外部化之研究. 广西会计，4：27～28.

孙志亮.杨焕玲.2006.企业集团内部审计外部化的策略.集团经济研究，12：35.

[4]廖建英.2006.内部审计外部化的反向思考.黑龙江对外经贸，8：86～87.

[5]王学龙.2002.浅谈内部审计外部化的局限性.财会月刊，12：52～53.