超市存货管理精选(九篇)
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第1篇：超市存货管理范文
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
连锁超市存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的商品。据调查，超市存货占用流动资产的比率约60%甚至更多，故加强存货的管理与核算，这样既要避免存货占用过多的资金，又要避免缺货的威胁，最终实现企业经济利益的最大化。
一、存货成本管理的重要性
目前宁夏本土连锁超市业态发展迅速，但与国际上连锁巨头沃尔玛、家乐福等大型超市相比，其成长仍然尚处在成长阶段。宁夏XB连锁超市近年来受到北京华联、华润万家等竞争对手强大的竞争压力，而流动资产中存货占有比重为78%，可见控制好存货成本可以一定程度上提升存货和流动资产的价值，提升企业的核心竞争力，在零售市场中立足。
1.有效控制存货成本能够提升连锁超市的竞争能力。存货成本管理水平直接影响着超市多方面的因素，包括产品质量、产品定价、工作效率、产品损耗等，甚至影响到对顾客需求的主观能动性。
2.有效控制存货成本能够提高存货周转率。一个良性的存货周转要求理货人员能够及时向缺货货架及地堆上补充货物，保证商品陈列符合门店要求的标准、保证商品不发生临期以及过期现象。
二、XB连超存货成本管理存在的问题及原因
1.存货周转速度较低
据统计当前XB连超存货周转天数大概为23天左右，该连超平均存货周转天数约在23天左右，日平均库存金额约3600万元。从平均库存天数的角度来说，XB连超比起沃尔玛等国际零售商还有一定的差距，据调查沃尔玛的存货周转天数约为10天，能够使存货的周转处于一个非常良性的状态。主要原因在于门店商品不能满足顾客需求，部分商品出现滞销，影响到企业的资金周转。
2.采购制度不合理
虽然这几年XB连超营运部门建立起采购中心，但是直接负责存货管理的仍是实体门店。严重的管理水平差异无形当中提高了XB连超整体存货成本。另外，所有实体门店的采购都通过采购中心谈判来决定，门店没有采购权。主要原因是管理者一味追求订货效率，专业的采购人员只重视的是采购商品的价格，有着较高的随意性，忽视不同商圈对商品销售带来的影响。
3.供应商配送货物不及时
在XB连超一些门店中，经常出现缺货现象。主要原因在于供应商的配送水平以及内部管理制度差别较大，采购谈判和对供应商的资质认证没有形成统一标准。
4.存货内控制度缺陷
在XB连超存货日常管理的过程中，在入库、出库、仓储、运输各个环节的管理岗位责任有交叉重叠现象，未定期进行存货盘点且盘点结果与实际出现偏差，影响了财务人员对库存商品的追踪管理，较高的存货储存成本导致资金占用费和仓储管理费上升。出入库商品手续不够完善，进而导致存货破损、变质、丢失以及无从追究的情况，影响了存货成本管理的展开及绩效测评。
三、提升存货成本管理水平的建议
1.提高存货周转率。保证良性的存货周转是理货人员重要职责，是提供给消费者放心产品的重要保证。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。
（1）对于非自采货物，将该本土连超和供应商从互相竞争变为合作者。放弃商品库存控制权，由供应商掌握商品库存动向，替该连超下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。并且高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除最为担心的商品损耗问题。
（2）对于自采货物，完善配送中心流程建设。提升配送中心的管理效率，使配送中心的货物不会积压，争取做到在供货商送到的同时进行向门店发货，实现“零库存”的越库配送形式。优化拣货路线，采用标签拣选等一系列的算法，由存货管理系统确定最优化的方案，并且保证配货的准确性和及时性。
2.完善采购制度
要求各门店对自己所处的经营情况及时准确估算，包括店铺所处位置周围的消费者的消费习惯、消费水平等，再通过信息平台集中反馈至采购中心，由采购中心对各门店信息进行汇总，最后发出自采货物订单，实现真正满足各个区域顾客的需求。
3.挑选出长期合作的供应商，分享库存管理信息
对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、供货及时性等各方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。在采购业务洽谈过程中，采取谈判内容规范化、标准化的谈判业务程序。最终对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，
4.完善内控制度
（1）运用简单易行的ABC分类法，将门店存货分为三类，做到主次分明。结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法，及时调整各类存货数量，使储存成本达到有效的控制。
（2）遵循存货周转的三项原则，即动手转移货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数量准确录入成本管理系统。
（3）实行盘点控制，建立存货盘点制度。合理化盘点人员的组成结构。通过对XB连超各家门店的存货实施定期或不定期盘点清查，保证盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题报送部门经理，并经过店长审批进行调整处理，进而降低存货管理成本。
参考文献：
[1]陈荣秋，马士华.销售与运作管理.北京：高等教育出版社，2002.
[2]金娟，王颖，毕春辉，著.连锁超市经营管理实务.海天出版社，2003，9.
[3]纪雯.中国连锁超市发展现状及其对策[J].经济与管理，2006，（10）：59-61.
[4]李彤.存货内部控制研究[J].现代交际，2015，（11）：44-45.
[5]彭会兰.商业零售企业成本核算浅析[J].当代经济，2013，（2）：18-19.
第2篇：超市存货管理范文
关键词：中小企业；连锁超市；成本控制；成本管理；解决途径
连锁超市是以低廉的价格和齐全的品种及良好的购物环境来满足目标消费者对生活用品和家庭日用品的购买需要。而随着入世十一年多以来，国际商业零售企业已借助我国零售业全面对外开放之机，加大进入我国零售市场的力度。我国内资零售企业无论经营技术、管理水平还是资金实力都处于相对劣势。因此认真研究我国商业零售业的发展环境和现状，比较分析与外资零售企业的差距，已是我国在全面开放条件下零售业需要认真思考和急需解决的重要课题。
目前，我国中小连锁企业成本管理和控制中存在以下问题：
1. 成本管理观念模糊，管理方法陈旧
目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
2. 缺少战略眼光
运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来。
3. 成本管理程序和机制存在缺陷
目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为调整、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
因此，改善中小连锁超市成本控制与管理的应对措施可以总结为以下几点：
1. 实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。
2. 加强存货的成本控制。首先要合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。其次要完善存货成本核算方法。
3. 建立和完善库存管理制度。保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求，同时能保管护养商品。
4. 降低超市的采购成本。连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。
5. 正确估算供应商的产品和服务成本。连锁超市对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。
6. 建立卖场的规范操作标准。超市如果在门店销售过程中对商品的管理并不到位，对导购人员、理货员、收银员等岗位的作业标准尚未形成制度，也会影响到企业成本控制。完善这方面的规范操作标准可以从下面三个方面入手：第一，要将卖场内仓储堆放秩序井然。第二，将不动销商品按单品进行管理，遵守ABC分类核算的原则。第三，对销售量很大的生鲜、日杂、食品分单品管理要加强。卖场各类人员要时刻关注各个单品的销售、库存情况，及时上报，配合店长搞好销售分析，也便于总部抽查核对商品进销存情况，加速存货周转，降低存货成本。
7. 努力降低货物的物流和配送成本。超市应充实配送中心人员，加强物流信息系统的建设，升级或更换系统，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加强相关人员的管理与考核。在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。
9. 建立完善成本控制体系。连锁企业要健全内部控制制度，实行标准化管理。首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。其次加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人的工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
综上所述，中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。随着中国商业领域的对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居等国际连锁巨头均已表现出强劲的扩张迹象，这给国内零售企业尤其是中小零售企业带来了很大压力。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。
参考文献
[1] 郝喜存，曹必旺.中小超市成本控制现状及对策.管理科学，2007（8）
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[3] 朱海燕， 彭仁贤.基于成本分析的连锁超市物流配送优化模式研究.企业家天地，2008（2）
[4] 黄 颖.浅议优化物流配送体系对促进连锁超市发展的作用.现代商业，2009（9）
[5] 张 波， 刘 宏.连锁超市——好又多超市成本控制的诊断与改进.中国乡镇企业会，2008（12）
[6] 李志君，郑光财.试论连锁超市供应链的构建.经营管理， 2007（7）
第3篇：超市存货管理范文
[关键词]新金马连锁超市；库存管理；经营管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.054
1 新金马连锁超市经营概况
新金马连锁超市是位于湖南省某市市中心的一家集批发、零售为一体的日用消费品流通企业。其经营范围主要有食品、饮料、粮油、熟食、生鲜、日用杂货、服装、文体用品、日化等。新金马超市一直提出“天天低价，天天平价”的口号吸引了众多消费者，且其物价水平波动不大，获得了新老顾客的信赖。经过长期的发展，新金马超市在该市各乡镇都开有分店，形成了一个小型的连锁型超市，并且该超市在2014年以前一度成为该市最大的超市。但随着该市经济的发展，其他同类超市纷纷涌入，而新金马超市自身管理水平却在下降，使其所能分到的“蛋糕”越来越小，对其市场份额造成了重大的冲击。
2 新金马连锁超市现存的库存管理状况
2.1 各分店库存积压严重
新金马超市竞争力下降很大的一个原因就是存在大量的库存积压，增加了仓储成本，形成原因主要有：①换季的产品没有及时开展打折促销活动，销散货源；②过期或者不新鲜的商品，尤其是熟食、蔬果类产品未及时清理和换新；③超市员工缺乏对超市商品的需求的实际调查或者调查力度不够，导致采购的很多商品上架后并不畅销，累积了很多滞销品；④商品未做到分类陈列，再加上导购员数量不足，增加了顾客选购商品的时间，容易造成顾客审美疲劳，降低了回客率。
2.2 缺少先进的库存管理方法
由于新金马连锁超市是本地商人在外经商后在本地投资建立的私营企业，因此带有很强的家族企业色彩。不难发现，在该超市现有的管理人员中，大多数是同姓氏或者来自于同一个地方。而且他们共同的特性就是平均年龄偏大，受教育程度偏低，缺乏甚至没有科学库存管理的意识，更不用说建立有效的库存管理系统。此外，该超市并未引入工资绩效管理，使得他们的日工资水平高于该市同类超市的平均水平。这也是造成新金马超市存在库存管理成本高、效率低的重要原因。
2.3 相关环节人员缺乏
新金马超市本来在商品分门别类、分区域陈列上就存在很大的缺陷，再加上人员的缺乏，未能做到像其他大型连锁超市实现分区人员管理，直接导致了商品缺货、断货信息反馈不及时、滞销品没有及时下架清理畅销品无法及时补货，严重影响了商品的销售。另外，由于仓库管理人员缺乏盘点的重要性意识，他们一度认为实地盘点实施的难度大，就采用账面盘存数来代替实地盘存数。这种做法使得超市财务人员未能及时了解存货的真实信息，从而影响了会计信息的真实性，进而导致超市真实的经营状况和盈利状况并没有通过会计报表反映出来，最终误导超市管理层做出错误的决策，导致超市蒙受损失。
2.4 与供应商之间的关系不够密切
理想中的超市与供应商的关系应该是一种在满足一定质量要求下的合理的供需关系，并能灵活适应市场需求的变动。新金马超市库存管理的信息化水平较低，目前基本仍采取人工管理方式，向供应商的反馈订货信息严重滞后，增加了商品的流通成本。此外，超市缺乏对供应商的供货质量、价格、及时性等进行有效监督，采购时也做不到货比三家，以实现成本最低化、质量最优化、效益最大化。
3 改善新金马超市库存管理的方案
3.1 引进先进的库存管理方法
新金马超市现有的库存管理方式陈旧老套，跟不上行业的发展步伐。一方面，可以引进ABC（Activity Based Classification）分类库存控制法，也叫主次因素分析法，目的是要区分主次，分类管理。这种方法在库存管理的实际操作就是，将物配中心里的商品按其销售额所占比例的大小和品种数多少依次分为A、B、C三类。通常在配送中心，A类商品应做重点管理，因为A类商品不仅品种多而且它形成的销售收入占总的销售收入的比重最大，因此必须保证其有充足的货源补充；而对于C类商品，因其商品总类少且销售额和资金所占的比例也较小，则可适当减少对这类商品的管理工作，以减少管理成本；对B类商品的库存管理，则可折中介于A、C两者之间。采用这种管理方法的好处是，可分清管理对象的主次，降低库存量，减少仓储成本，并逐渐消除商品积压和缺货现象，提升管理效率并最终提高超市的运营能力。
3.2 提高员工的工作素质
单纯靠引进先进的管理技术还不够，还需要有高素质的管理人才进行有效实施。一方面，超市可从外面招聘有相关经验的管理人员和从业人员进行管理；另一方面，超市可邀请有关专家对超市的老员工进行专门的有针对性的岗前知识培训，并且辅以实操训练，尤其是对那些年纪偏大、文化层次低的员工，更要加强计算机技能的培训，力求做到仓储、供应、销售、财务各个环节的每一位员工都熟悉自己的岗位职责，并互相协调。
3.3 建立存货信息管理系统
超市要积极运用条码技术，仓储人员在货物入库时使用编码和打印条码，根据货物的类别、属性、型号等相关信息进行明细的划分，并生成一个唯一的编码，录入电脑。例如，假设日化用品这一大类的代码为01，其中洗发水作为日化用品中的一小类，则可归为01.001，而飘柔洗发水又是洗发水的一个具体品种，可归为01.001.0001，之后可根据不同净含量和功效的飘柔洗发水依此顺序类推，这种方式就类似于在会计软件中设置会计科目，层层拨开，以做到产品的明细分类。运用这种方法，不仅可以随时查询库存状况，而且这个版块一旦真正实施起来，效率会远远高于传统手工模式。但值得提醒的是，超市在入库或者出库时，相关负责人员一定要核对相关单据和手续是否齐全且合法，系统中不同岗位不仅要设置自己专有的权限，进行职责分离，并且每个岗位至少要有一个以上的监督岗位，以保证流程的有效性。
3.4 定期、及时地进行存货盘点
像沃尔玛这样成功的大型连锁超市一般采用年终盘点和月盘，因为它的管理模式已经很成熟了。但目前大多数国内中小型连锁超市的管理还很混乱，所以笔者建议，该超市每一个类别区域的员工应该先每天抽取部分商品进行盘点，要求要做到实物、库存管理系统和账簿三者核对，然后于每月25日再进行一次月盘，这样既不会耽误月底企业做账的时间，也能及时找出差异产生的原因。
4 结 论
新金马连锁超市存在的一些问题，也是我国很多本土中小型连锁超市共同存在的问题。科学有效的库存管理模式不仅对零售业有很重要的意义，而且对于制造业和有存货的行业都会有良好的借鉴作用。关键在于，企业的经营管理者要及时意识到本企业存在的问题，并及时采取措施应对。现代的库存管理模式肯定会促进企业的持续发展。
参考文献：
[1]李刚.我国连锁超市存在的问题及其发展[J].商业研究，2004（12）.
[2]连亚雷.连锁超市成本控制深析[J].商业会计，2011（6）.
第4篇：超市存货管理范文
我国零售业的特点
政策壁垒较低在流通体制改革的推动下，我国零售业几乎是最早进行市场化改革的。各种资本不论所有制制性质均可进入，这也是目前我国零售业竞争激烈的主要原因。同时，各级政府对零售业的发展也一直持鼓励态度。
属于劳动密集型行业，几乎无技术壁垒无论是传统的百货商场，还是近几年来迅速发展壮大的各类超市、仓储式商场等新犁业态，其经营方式仍然主要是劳动密集型为主，技术含量较低。
行业盈利水平偏低，相对于应付账款而言，应收账款较少，企业现金流量较为充分 由于行业竞争激烈，企业销售利润率日趋降低，长期形成的拖欠供应商货款的做法造成企业应付账款较多，现款交易使企业应收账款较少，相应地经营现金流较大。
多业态经营成为零售业的主流发展方向 消费需求的多元化为市场的进一步细分创造了条件，促使超市、折扣商店、专卖店、仓储式销售、便利店等不同的零售业态应运而生，相对新型业态而言，传统的百货业态竞争劣势愈加明显，市场份额下降，经营单一业态的企业开始向经营多种业态转变。
连锁经营成为零售业占绝对优势的经营组织形式 目前所有大型零售商都是连锁经营，连锁经营已占社会商品零售总额的60％以上。
内资仍是主渠道，但外资增速迅猛从2004年百强连锁企业零售额所有制比例看，国有、民营和外资企业分别为45％、32％、23％。外资企业比2003年的42家多了7家。沃尔玛、家乐福等大型外资零售企业扩张迅猛，外资在百强连锁企业零售额的比例从2003年的16％上升到2004年的23％。
对商业零售企业发放贷款成功的条件
良好的信用是授信的首要条件这里的信用不单指客户对银行的信用，还包括其对供应商和其他债权人的信用。企业应该具备银行评定的较高的信用等级。
企业应具有雄厚的资金实力、较强的管理能力、优越的物流条件等雄厚的资金实力、充裕的现金流是企业抵御风险的基础；而管理的好坏是关系到企业的优势能否发挥的重要保证；优越的物流条件是降低成本、提高效益的手段。 企业在经营战略上具有清晰的定位，在市场细分上有明确的目标消费群。实行特色经营企业应根据门店所处位置、商业圈辐射范围内消费者密度和消费水平、门店周围其他商业企业的经营目标等诸多因素，将门店类型和品类有机结合，实行差异化经营。 企业经营规模较大或表现出良好的规模成长性 合理的经营规模能带来一定的规模效益，有的企业虽然规模不大，但在巩固了自己的“根据地”后，不断扩大门店数量，并且这种门店或业态的扩张在内部整合时做到很好的兼容和互补，扩张的布点战略是合理均衡的，这种良好的规模成长性将会实现更高的市场份额、更高的边际利润、更多的现金流，从而促进财务状况的良性发展。
企业具有知名的商业品牌。在同类企业中综合实力处于前列，各项财务指标优良企业按销售总额或利润总额的排序位于当地前列，资产负债率不高，销售利润率较高，存货周转率较高，销售总额或利润总额增幅较大。应具有自己知名的品牌，在当地或全国知名度较高。
企业从事新型业态或多业态经营，经营机制比较灵活与传统的百货业态相比，超市尤其是大型连锁超市具有负担小、采购成本低、服务理念新、经营机制灵活等优势，在竞争中处于领先地位。而一些规模较大的零售企业由于实行了多业态经营，规模效益更加明显。
银行对商业零售企业贷款的风险点分析
管理风险中国本土的零售企业传统的管理模式和管理手段的弱势主要表现在盲目扩张布点，造成企业资金紧张、管理脱节、资源浪费，不但不能给企业带来规模效益，反而加大了企业负担：存货管理的技术和手段落后，缺乏先进的信息系统，造成商品库存过多或短缺；成本方面，由于管理的问题，造成财务、管理费用过高，供应链环节费用支出较大，人员方面，由于培训的不到位，造成服务质量差，影响企业的形象。
对企业的管理风险，我们应有针对性地分析：如果不是围绕自身的核心优势和特长，不注重企业自身素质的提高、营销队伍的培训、营运系统的开发、机制的健全。有效地整合自身资源，就是盲目扩张；如果商场货架商品经常出现缺货、断档，或者企业一段时间库存商品明显高于往年同期水平，却没有相应的销售增长，说明企业在供销信息沟通管理中存在问题；如果经常发生顾客投诉，被媒体曝光，则说明企业在人员培训与管理中存在问题。
存货风险目前国内一些零售企业在供应链管理中由于缺乏先进的管理技术和手段、信息不畅，造成渠道各环节中存货量增加，或者部分存货中不动销的商品(滞销商品、残次品)比例过大，使企业资金被大量占用，影响财务的流动性，造成成本增加，效益下降。
在贷款审批时，我们可以从以下几方面进行分析
一是存货的绝对数量在资产中所占比例是否过大(可与该公司历年实际情况或同业态同等规模企业情况进行比较)；二是存货周转天数是否超过了其平均保利期，甚至超过了平均保本期。 (商品保利期=[商品毛利润一商品固定费用一商品销售税金一目标利润]／商品日储存费用，商品保本期=[商品毛利润一商品固定费用一商品销售税金]／商品日储存费用)：如果存货周转天数超过了平均保利期，说明存货已不能实现目标利润了，需引起关注；如果存货周转天数超过了平均保本期，说明将发生亏损；三是存货的质量：正常状态的存货(既能售卖又能订货的商品)与非正常状态的存货(滞销商品、残次品和断货商品)比例是否合理。如果在一个销售周期内非正常状态的存货在全部商品中所占比例过高，则表明该企业的存货管理存在着问题。
盲目扩张风险相当多的零售企业在规模扩张的政策指引下，在自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用供货商给予的60天或90天信用账期，大量挪用供应商的货款，同时向银行大量举债盲目增加门店、抢占地盘以实现高速扩张的目的。这样的盲目扩张，埋下诸多隐患 (1)企业资产负债率过高：(2)企业管理环节无法跟上，管理人才严重缺乏，管理水平急剧下滑，资源巨大浪费；(3)门店扩张速度过快，往往造成前期市场调研考察不够，形成亏损店。
当企业规模扩张过程中出现单店盈利能力降低、管理费用上升超过预期而物流成本下降没有达到预期、库存上升、亏损店数增加和净利润下降等情况时，表明其经营可能面临规模不经济的风险，应该引起银行的警觉。
信用风险 一般来说，商家尤其是本土商家占用供货商2－3个月货款较
为普遍，当企业拖欠货款超过3个月，或金额不断增加，商品残损率居高不下，退换货数量不断增加，供货商对于这种失信商家的价格策略以及供货条件自然不如以前优惠，商家要为此付出较高的成本代价。但是，有的商家利用供货商已经残留在商家的部分货款和商品，要求供应商继续大量供货，当这一要求达到供货商难以承受的程度时，供货商便会停止供货。一旦发生连锁反应，商家便会产生信用危机，关门倒闭将在所难免。
在贷款审批时，首先应从以下几方面分析企业的应付账款科目 一是看应付账款金额是否过大，如果全年平均应付账款余额高于企业经营成本的25％，则应仔细分析原因；二是应付账款是否集中，若集中在少数几个供应商，则发生停止供货的可能性较大；三是应付账款的期限是否过长。其次还应了解企业与供货商的关系，若是摩擦不断，则应该给予足够的关注。
市场风险由于激烈的市场竞争导致的市场份额的变化会对企业的经营和收入产生影响，从而给贷款造成风险，以下几种情况会造成市场份额的变化：
(1)周边出现新型业态的潜在竞争对手，如在百货商店附近出现大型的连锁超市，由于大型连锁超市在便利程度和价格上往往具有百货商店不可比拟的优势，而这些往往是影响众多消费者购买行为的重要因素，尤其是对于快速消费品。
(2)越来越多的生产厂家逐步建立自己的“生产品牌”，并涉足零售业，使价格的可比性越来越强，日趋理性的消费者很容易对商品进行价格比较后再购买。
(3)城市格局的离心化、分散化趋势使原来位于城市中心地带“黄金地段”的零售企业，特别是百货商店的地理位置优势被大大削弱。
(4)跨国零售集团正通过一些大的举动来改写中国零售行业的游戏规则，如利用他们的资金实力来缩短向供应商的付款周期，以此争夺了大量的供应商，获得了较优惠的供货价格条件，这将给资金实力不足、超期使用供应商货款的绝大多数本土零售企业带来巨大经营压力，从而使经营难以为继。
为了减小企业的市场风险给信贷造成的不利影响，在贷款审批时，应着重分析企业的核心竞争力，分析其在同行业中是否具有竞争优势，可以主要从以下几个方面进行：
(1)企业所处的地理位置是否方便快捷；是否拥有足够的停车位；该企业所在区域的居住群体和工作群体的收入水平、消费档次是否高，消费习惯和方式是否与企业的经营模式相吻合；该区域内商业网点的规划情况如何，是否将有更具实力的企业进入。
(2)通过分析企业的物流配送、集团采购、供应链成本管理和控制情况，了解企业的商品价格在同行中是否质优价廉。
第5篇：超市存货管理范文
一、国内连锁超市财务管理加强的原因分析
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和国家宏观经济结构的调整，在计划经济时期形成的供销社传统业务陆续被其它经济成份所取代，国营商业和供销社一统天下的经营格局被打破，多数供销社企业陷入业务难做、效益下滑、包袱沉重、积重难返的境地。只有更新经营观念，不失时机地引进新的经营业态，发展新的经营亮点和立社业务，才能满足早已从思想到行为都解放了的消费者的多样化的需求，进而求得自身的生存和发展。
未来的10年，我国将成为国际零售业竞争的主战场，而我国连锁超市在财务管理规划方面搞不好，有可能使我国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货重复建设的危险；税收政策、投资政策的理顺和衔接解决不好，连锁经营先进经营方式的优越性就难充分发挥，而这正是束缚我国连锁超市快速发展的深层次因素。我国的连锁超市要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。 加强财务管理对连锁超市的规范化路程起着绝对核心的作用。每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度，即本着责、权、利相结合的原则，简明账目环节，规范工作流程，充分采用计算机管理，严格内部考核制度，实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门，企业经营的全过程，商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制，充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析，判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益，哪些是企业的短期效益和虚假效益，哪些是降低成本、减少费用的因素，哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析，达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心进行统一核算。 随着连锁经营的超市中大型综合超市的进一步扩张，一批有实力的连锁超市将通过股份制改造、资本重组等途径加速扩张和上市，为我国连锁超市赢得一个新的发展空间。连锁超市在中国虽然只有短短十年时间，但其发展速度之快前所未有。以大型连锁企业为龙头，牵动整个流通网络重建和重组的现代化商业的新格局已经初步形成，我国连锁超市的时代已经到来。
二、国内连锁性超市财务管理存在的问题
（一）财务管理的核心作用未能得到有效发挥 在我国连锁超市企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于单纯经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另外，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，连锁超市企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。
（二）规范化程度低 虽然近年来我国连锁超市在财务管理方面有了很大的发展，然而，在我国已经发展起来的连锁企业中，只有少数比较规范，多数连锁企业财务管理规范化程度比较低。有的没有独立的配送中心，有的连集中供货也没有做到，经营上相当分散，在连锁店铺之间没有建立起内在的经济联系。连锁经营的效益并不因“连锁”而充分发挥出来。
（三）财务控管体系不完善 连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范。 新经济要求规范化的高水平管理模式， 而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整的财务管理运作手册， 使得总店对各连锁分店监管不力。 有的分店在各种不正当利益的驱动下， 自行进货， 使产品无论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损， 又由于连锁经营的强连锁效应， 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。如要避免这种情况的发生必须要健立一个全面的适合连锁超市发展的整体财务控管系统。连锁超市企业外宏观信息化的基础设施落后， 信息技术不发达，必将会造成企业的信息自闭、控管不严。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统（MIS）、POS销售系统， EOS订货系统，对于财务管理的控管， 通讯网络技术的应用是必不可少的。 电子商务化程度跟不上新经济发展的节奏。 随着新经济时代的到来， 网络发展速度日新月异， 网络虚拟空间的形成已成为新经济的重要特征。 推广计算机的全面覆盖性， 可实行远程的数据分析的财务控制， 使其对财务的管理和更新做到一目了然。
三、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统
（一）实施全方位的预算管控 “全面预算管理”是将连锁超市企业的所有经营活动全部纳入到预算管理的范围内，按照连锁超市企业制定的发展战略目标进行层层分解和相关协调，下达于连锁超市企业集团内部的各个经济单位，具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析总结，在此基础上，超市总部会同有关主导部门和门店对下一年度的连锁超市企业的财务预算目标进行研究，然后根据各部门和门店上报的业务预算和专门决策预算进行审核汇总和修正补充，超市总部的预算主导单位与各门市单位预算目标共同确认后，由财务编列“预算损益表”和“现金流量表”，并正式编制整个连锁超市集团的年度财务预算草案，提交连锁超市企业领导层或董事会批准。财务部门根据连锁超市企业领导层或董事会通过的年度财务预算方案，由总经理下达至各预算单位执行。在将整个连锁超市企业的财务预算指标逐步分解到各个门市及其他业绩部门的过程中，尤其要注意各项财务指标的制定一定要根据不同门市的具体情况，如门店竞争、地理位置、营业面积、增长潜力等不同情形要有所区别。
另外，因为整个预算制定过程中必定会有很多人为因素的干扰，在实际执行过程中，很有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如某门店附近要新开一家竞争门店，则该门店肯定会组织多场大型而又很给力的促销来打击对手，势必造成其宣传促销费用远远超过其原有的预算。因此，对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、预算外费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，单列计划集中在总部或片区，不考核门店的业绩，确保不因外界条件的变化而影响整个财务预算体系的执行。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，提高各级负责人的责任心，保障预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要是针对各连锁超市门店，但凡需要支出大额费用，就必须上报，其目的主要在于加强控制和管理。因为每个连锁超市门店全部是各自进行独立核算，为加大对其监管力度，规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额修理费、大型促销费、耗材等，根据公司费用管理办法中的规定程序上报，并经总部同意开支或统一招标采购配送，大额维修费和固定资产购入还需内部审计通过后方可支付款项。重要项目报告制度不但能使连锁超市企业集团总部及时掌控下属各个超市门店控制项目的支出状况，而且有利于门店加强节约管理意识。
实行财务预算的过程要凸显预算的刚性，不能随意调整，严格落实连锁超市企业集团总部制定财务预算考核的经济责任制，实时监控整个过程是预算管理的关键。财务部门要及时掌握连锁超市下属各个门市的真实运行动态，发现新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，连锁超市企业财务管理部门以及财务预算部门应当责成有关预算执行单位及时查明原因，提出改进连锁超市经营管理的措施和建议以解决相关问题。但由于编制预算时掌握的情况可能不全面、不完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，对由于预算原因造成的偏差，公司要根据实际情况适时修正预算指标，使预算真正起到引领连锁超市企业走向健康快速的发展轨道的指导作用。
（二）加强结算资金管理 加强资金管理处于财务管理的核心位置。大型连锁超市在经营管理过程中，现金流量大、闲置时间短、流量沉淀多。因此，财务管理应该专门针对连锁超市经营的特性，合理及时调度和科学有效利用资金，以便发挥连锁超市企业资金的最大效益。
（1）集中管理。通过统一管理可以加快分散沉淀资金的周转，有利于最大限度地发挥资金的使用效率。在具体操作上，设立超市总部资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。各独立核算超市在总部指定的银行账户上存款，严格实行收支两条线，开设两个账户：一个是基本账户，由超市总部的资金管理中心调拨款项支付预算内的日常开支；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金集中收款和统一结算的集中管理，各个独立核算的连锁超市每日必须将销售货款全额存入指定银行，除总部规定的费用项目外，不得坐支销货款，进货款的支付也由超市总部的资金管理中心通过结算账户统一划拨。同时，门店应将每日的现金日报表定期上报总部，总部通过远程查询和网上银行实时监控可以及时掌控门店的现金状况。对于非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接记入总部指定账户。
（2）信用支付进货款项 。不同商品有着不同的保本点和周转率，从而决定了各种商品各不相同的到帐日期和货款的支付方式，连锁超市总部的资金管理中心在财务管理上就要区别对待，灵活地采用各种形式的商业信用结算方式，有利于减少利息开支。与此同时，连锁超市企业应积极与银行合作开发新的结算形式，与银行达成相关协议，对于真实有效的信誉等级高的商业承兑汇票，银行可以在客户承诺兑现的前提条件下进行贴现。
（3）资金统一运作，广开财源。集中管理资金，为连锁超市企业进行资本运作提供有利条件。现金流量大是超市经营典型特点，货物采购款项的支付主要采取的是约期付款。因此，从上次货款的结算到下次货款的支付，资金在此期间总会有短暂的沉淀过程，这就使连锁超市企业集团的资金管理中心可以汇集这些闲置资金进行集中运作。当连锁超市发展规模越庞大，可短期运作的资金量越多，对于这些短期内闲置的大量资金，通过协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等金融理财产品进行资金运作，以提高利息收入，增加企业效益，且不影响资金的使用。
（三）加强存货控制 大型连锁超市企业的存货在流动资产中占有非常的比重，存货的价值直接影响着企业流动资产的价值，通过对存货的有效管理有利于企业进一步降低运行成本，提高连锁超市企业的经济效益。连锁超市商品采用开架自选的销售方式，因此商品周转速度快、销售总量大、覆盖面广和规格齐全的特点。鉴于这些特点，企业要在进货、存放和退货环节加强对商品的管理，塑造连锁超市的迅速反应能力，从而最终提高市场竞争力。
（1）进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，对商品的质量和价格进行统一管理。不论是门店自行采购还是总部集中进货，采购的商品必须在目录之内。这主要是因为供应商的选择合适与否，直接影响到商品的质量和价格，是连锁超市进货环节内控的关键控制点。统一的采购商品目录可以集中有力地控制进货商品的质量和价格。在此基础上，总部对商品目录及时更新，严格坚守优胜劣汰的进货原则，确保进入目录都是具有市场竞争力、价格优势和质量保证的商品。其次，要建设和改进计算机信息管理系统，设置商品管理台账，除生鲜商品等实行大类管理外，绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存的统计研究，形成计算机决策与人工修正相结合的进货管理系统，实时监控商品销售及库存情况。财务在进货环节主要职责是对商品的进价进行动态监控，每次支付货款之前，都必须与客户信息数据库相应的客户资料进行核实，有效杜绝供应商价格高开、折扣少算等差错。另外，连锁超市必须建立物流配送中心，集中批量进货，各门店商品由物流统一配送，以降低进货成本，提高采购效率，扩大商业辐射范围。
（2）储存环节。财务可以应用信息系统对商品的保本点、周转率等指标进行分析，使存货管理各环节在第一时间获取准确的库存信息并快速做出反应，并将结果反馈给进货部门，辅助修正计算机进货决策系统根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转速度，分析出正确的参数，决定订货频率；不断完善库存结构，使整个库存水平处于较低的状态，同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。可以尝试与供应商联网，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理，降低存货成本。同时，超市为了方便顾客自由挑选，采用的是敞开货架摆放的销售形式，因此应加强商品的盘点以查看损耗，纠正差异，核实资产。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组，独立于门店之外，每月或每季对门店盘点一次。通过盘点加强库存管理，有效预防超市商品丢失，降低商品损耗率。
（3）退货环节。企业退货包括进货退出和销货退回两个部分。连锁超市进货退回的主要涉及商品质量不合格、式样淘汰、价格波动等因素；进货退出的管控重点在于收回已经支付的进货货款，尤其对于经营权买断的商品，业务与财务必须迅速准确的共享和交换信息，有效避免呆坏帐的发生。而对于销货退回的管理关键在于确保退回商品的质量，杜绝已经损坏、变质商品退回库存。
（四）健全内部控制制度 操作流程规范，管理要求相同的连锁超市使得GMS成为目前世界上超市的主力业态，标准化也会成为我国连锁超市主力化经营模式。而连锁超市各门店统一的营运业态，同时也为连锁超市企业进行标准化财务管理提供了基本条件。标准化财务管理的实施和落实，首先需要制订健全的连锁经营财务管理规章制度，主要偏重于两个方面：一是清晰的岗位职责，即明确规定各个岗位的工作内容，责任范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系，各司其职，相互监督，确保连锁超市的经营活动有力有序进行。二是规范工作过程，不管是大型的项目，或者是小额的费用支出，都要严格按照连锁超市企业集团制订的财务规章制度进行操作，明确审批权限。相关岗位责任和操作过程的规定，必须把健全的内控制度全盘纳入考虑范围。其次是加强和完善企业监督机制，积极采取有效措施保证对企业各部门、人员执行劳动规范的情况的监督检查到位，要制定科学合理而且操作性强的考核制度，奖惩结合，适度有力，最重要的是与员工工作绩效、服务水平和遵规守纪相协调，为连锁超市经营活动的正常安全运行提供强有力的保障。
连锁超市的运营过程中所需要的资金筹措、投入、利用、调拨和配置都需要高效的财务管理来实现，它甚至从始至终地影响着连锁超市企业的全程决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。可见，财务管理对一个企业的重要程度不言而喻，对于企业而言，除开源节流外，还要提高资金运转速度，提高利润率。财务管理是企业管理的突破口，企业运行的控制点和企业发展的落脚点。
第6篇：超市存货管理范文
关键词：连锁超市；财务管理；效率；途径
近年来，连锁超市行业发展势头迅猛。随着连锁超市发展的规模化和快速化，行业的竞争愈发激烈，这就使得连锁超市内部管理变得更加重要。如何提高管理效率，以适应激烈的市场竞争成了连锁超市企业的一大课题。财务管理作为企业管理的重要组成部分，虽然并不涉及直接为企业创造利润，但组织财务活动和处理财务关系的效率，往往能够直接影响企业管理的效率。可以说，财务管理的效率能否有效提高，将会对企业经营和发展产生重要影响。
一、提升连锁超市财务管理效率的原因
（一）加强财务管理是连锁超市能够健康发展的重要主题
财务管理是连锁超市的经营管理活动中至关重要的一环：从管理角度说，它可以是一个重要的突破口；从运行的角度说，它又可以是一个重要的控制点；从经营的角度说，它还是一个重要的发展落脚点。众所周知，任何企业的生产、运行和发展中资金的筹集与运用、资产的购置和管理、利润的分配和再投入、预算的计划和设定甚至决策的制定和判断，都是财务管理的重要内容。只有将财务管理抓好，实现效率，才能够使连锁超市在整体上实现管理的效率和健康的发展。
（二）加强财务管理是连锁超市实现利润最大化的重要方式
任何企业的最终目的都是实现利润的最大化，加强财务管理是降低企业经营成本、控制经营风险从而在利润中得以体现的重要方式。加强连锁超市财务管理，必然涉及到精确的预算计划，这就必然需要对市场信息有及时的收集、分析和判断，这样科学地指导连锁超市的管理活动，才使实现利润最大化成为可能。
二、提升连锁超市财务管理效率的途径
（一）加强资金管理
财务管理中的中心环节就是资金管理，因而加强资金管理成为提升连锁超市财务管理效率的的必然途径。连锁超市资金管理的特点就是现金的流量大和闲置的时间短。所以只有加强资金管理，提高资金利用的效率，才能带来更大的利润。
1.资金集中管理
尽管连锁超市的现金流量大，但是连锁超市分散经营的特点使得大量资金不能够随时集中，如果能够合理的调配资金，实现集中的管理，就必然能够实现更大的利润。对此，连锁超市的总公司应当根据自身公司的特点进行科学管理，收支两条线都及时核算，由总公司的财务进行统一管理，把零散的资金集中使用，可以让资金发挥更大的作用。
2.使用信用结算
随着结算方式的日益现代化，连锁超市的结算方式也应该与时俱进，除了常规的现金、购物卡、银行卡、信用卡等结算方式，商业承兑汇票、银行承兑汇票、信用证等计算方式也应该被广泛使用。这样既可以有效地降低利息的支出，还可以尽可能长时间的将资金留在连锁超市内部，更有效的利用资金。
3.加强资金理财
由于连锁超市的进货款往往采用约期付款的方式，这样必然会产生一定的资金沉淀。如果能针对临时的闲置资金进行有效的短期理财投资，必然可以为企业带来更大的利润。
（二）加强预算管理
预算的重要性前文已经提到过，要加强连锁超市的预算管理，需要从以下两个方面进行：
1.预算编制管理
在预算的编制过程中，对各种财务指标的预算和审核必然严格管理，做到在充分调查研究的基础上进行编制，绝不能为图方便，在前一财年预算的基础上稍作修改，须知科学地预算会给企业节省不少的资金流。
2.预算执行管理
预算执行的管理主要是一旦预算形成，在执行上就要尽可能的严格执行、严格监督、严格审核。当然，由于各种变化的不可预见性，预算不可能将发展的所有要素都涵盖进去，但只要严格制定并执行程序，及时调整相关情况，就能够实现预算的指导作用。
（三）加强资产管理
连锁超市的特点造成了商品的种类和数量必然较多，如何在这方面为企业降低成本就十分值得研究，总的来说，特别需要注意以下几个方面：
1.进货管理
进货的管理必须实现商品在采购、储存、配送和销售等各环节的统一管理，这一点上，可以引进先进的电脑管理系统进行管理。在商品的采购方面，必须由统一的采购中心进行采购，实现规模采购、固定采购的价格优势并确保商品质量；在商品的配送方面，也要由统一的配送中心进行配送，尽可能的使配送过程中的损耗降到最低。
2.存货管理
连锁超市的管理系统软件中，最重要的，就是一定要有商品进销存分析系统，实时的监控商品的销售和库存情况，及时的分析商品的毛利率、周转率和动销率等数据，为采购部门和决策者提供科学地数据支持，防止商品积压和断货的出现。另外，定时、及时盘点商品存货，也有利于减少商品损耗和被盗的情况。
3.退货管理
连锁超市的经营，不可回避的一个现象就是退货。不管顾客还是供货商是因为什么原因退货，从财务管理的角度看，主要涉及的就是退货款的处理。只要相关部门认真核算，及时结清应付账款，确保业务与财务信息传递及时准确，不出现坏账，就能够减少连锁超市的损失。
三、 结语
连锁超市是零售业的重要组成部分，已经成为人民群众日常生活必不可少的经营模式。财务管理作为连锁超市经营管理的一个重要方面，只有从资金管理、预算管理、资产管理等各个方面都加强管理，才有可能提升连锁超市经营的效率，从而实现利润的最大化，使连锁超市得以健康发展。
参考文献
[1] 张恩娟.连锁超市的财务管理工作浅析[J].山东经济战略研究，2007年，（06）
[2] 赵越.新时期我国大型连锁超市市场营销战略之探讨[J] .商场现代化，2009年，（32）
第7篇：超市存货管理范文
关键词：网络超市；运营费用；管理；供应链
一、引言
截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，网络购物成为增长最快的互联网应用，网购市场金额预计可达5231亿元。①这个蓬勃发展的电子商务市场催生了各式各样的购物网站，网络超市就是在这样的大环境中产生的。资料显示，我国第一家网络超市是"一号店"，诞生于2008年。
据一网购负责人方朝春介绍，目前网络超市的经营模式在上海、杭州等城市已经比较成熟，通过网络超市购买生活用品也已成为不少网民生活中不可或缺的一部分。 有很多的消费者表示，由于自己平时工作比较忙，加上家又住的比较高，或者比较偏，通常下班回家后就不太愿意出门。自从了解了网络超市这种新型捷便的购物方式之后，家中基本上的日用消费品都通过网络购物解决。
网络超市的业内人士表示，相对于传统大型超市，网络超市的优势就在于无任何地域限制，无需店铺营运、商品管理等费用，只需要建立一个总店，然后进行没有区域，数量限制的复制；经营方法简单也相对简单，只要成为供应商，就可以把自己的商品通过网络超市进行销售，并且只要管理维护好自己的分店；并且网络超市是采用总店集中管理，分散销售这种方式，集中管理的方式可以更好的确保商品质量和保护消费者的权益。分散销售可以以最快速度把商品信息统一到网站上，向全国各地进行销售。
二、网络超市运营费用的主要特点
网络超市这新型的行业，在运营费用方面有着自己的特点，跟传统的实体超市相比，主要的特点在于初始投入低，物流费用高以及售后管理费用高。
（一）初始投入低
传统超市的主要初始成本投入是选择店面地址、门店装修投入等等。在这方面，网络超市有着一定的优势，无需考虑这些问题，但是也出现了新的费用投入，主要是服务器、域名空间、电费等一些开销。这些费用相对于店面租金和装修费用是很低的。客服人员、技术人员、维护人员、美工、策划、运营、推广等其他工作人员的总工资跟传统的超市相比也相对较低。可见，总的来说，网络超市的初始费用投入比传统超市要低很多。
（二）推广费用高
除物流费用之外，推广费用也是网络超市的一项巨高成本，能让投资者望而生畏。广告犹如无底洞，对于网络超市而言，只要涉及广告支出，毛利润十有八九会变成负数。不过对于天猫超市而言，其最大的优势便是淘宝的免费流量。当一号店还在上海的各大地铁口做广告时，天猫超市只需要在淘宝网上开设一个小入口，便能吸引到足够的流量。
需不需要广告投入，这和每个企业做电子商务的任务有关。以麦德龙为例，麦德龙是把客户体验放在第一位，从现有的线下客户中发现有线上购物的需要，麦德龙自然不能在这个渠道中缺席，所以首先是满足这类客户。
借助于麦德龙的品牌，其线上超市在不做市场推广时也有消费者光顾。而一号店是纯粹的线上平台，则需要通过推广的方式来获取客户基础。线上麦德龙将在把现有客户维护好的基础上，再通过天猫以较低的成本来获取新用户。获取新客户正是麦德龙在天猫开旗舰店的原因之一。
在此之前，物美超市的一位高管曾公开表示，与纯网络超市平台不同，传统企业"触网"不可能靠烧钱培养市场。同样，麦德龙的原则是，要将损利结构控制在合理的范围内，虽然初期赔钱是必然的，但是不能超出某一个量级。
如果说投不投广告费用是由超市自己选择的话，那么，网络超市的物流成本则别无选择，必须要投入。
（三）物流费用高
网络超市物流费用是相当的高的。有位专家算了一笔账：实体零售店铺的水电费、人工费用、房租等成本约占销售额的12%，但由于实体店铺可收取供货商的通道费用、返点以及促销费用约6%甚至更高，两者相抵消，实体店铺的成本占销售额约6%左右，而电子商务仅仅物流费用一项就要占到销售额的6%～8%，还不包括推广费用。例如，家乐福"网超"会根据每个城市的消费实力决定起送金额和送货范围，以上海为例，其网上购物的底线是100元起市区免费送货。而免费送货范围仅限于网站地图划分的"圈1"，在此圈外的："圈2"收费60元，"圈3"收费70元，"圈4"收费80元，"圈5"收费100元。其中，崇明岛就已属于圈3、圈4了。 由此可以看出，网络超市的物流费用使利润削减了一大部分。
网络超市销售的大多是油盐酱醋等日常生活快速消费品，因此对物流配送时效性要求比较高，配送成本也比较大。黄文杰指出，超市快消商品毛利率低，而在网上销售单件产品运营成本高，会给商家造成很大压力。他举例道，消费者在苏宁等网上商城购买一台电脑的物流成本和在网上超市购买一支牙膏的物流成本实际相差不多，但牙膏本身属于微利产品，这就会给商家造成很大的配送成本压力。
（四）售后服务费用高
网络超市的销售模式是消费者通过登录网络超市的网站进行订单，随后网络超市根据订单进行配送。在这种模式下，消费者只有在东西配送到的时候才可以看到自己所订的物品，对产品不满意的概率就会比传统的实体超市高。若不满意则会要求网络超市换货或者退货。一旦发生这种情况，网络超市需要客服人员进行调解，若确实换货或者退货，网络超市需要支付相当高的费用。
三、降低运营费用的对策
费用管理对于任何一家企业都是至关重要的，每个行业，企业都有自己的特点，要根据自身的特点进行费用管理。
对于网络超市而言，存货管理费用和物流费用是一块很大的投入，要减少成本，有一条系统的，严谨的供应链是很重要的。除此之外，网络超市应该提高产品以及服务的质量。
（一）网络超市供应链的管理
典型的供应链是供货商、制造商、分销商、零售商、消费者。对于网络超市而言，最重要的就是其上下游即供应商和客户。对于供应商这上游，网络超市最关注的应该说是库存问题，与供应商如何合作，可以控制零库存。对于客户这下游，网络超市应如何降低自己的物流费用。
1.供应商维护库存
电子商务企业在搭建供应链时，最大的难点都来自于供应链信息系统不发达，或者是信息系统不够开放。在国外，任何两家公司的合作，特别是在供应链上的合作，一定会伴随着双方系统的对接和开放。但是，在中国这种开放的对接会使经营者产生忧虑，合作双方之间没有信任。但是要想和上下游共赢，几乎不可避免的选择就是开放。
在与上游的合作中，如果网络超市能够将自己的系统和供应商的系统进行对接，并且将很多有价值的市场数据提供给供应商。比如某一天某一产品的销售情况、市场占有率、用户分析等，这些有效的市场数据对供应商进行供货决策提供了极大的支持，这样可以及时地减少退货率，并提高热销产品的供货力度。这样就相当于是供货商自己进行库存维护，保证了供应商的产品能够更快、更准确地销售，对于客户来说，也能够更快、更便宜地拿到产品。
总之，可从以下几个方面来完善供应链库存管理。
首先， 必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的基础上， 实现供应链各成员企业间的库存管理合作， 需要对各种直接或间接影响因素进行分析， 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上， 通过协调各企业的效益指标和评价方法， 使供应链各成员企业对库存管理达成共识， 从大局出发， 树立"共赢"的经营理念， 自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系， 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致， 充分共享库存管理信息。
其次， 要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长， 供应链上各节点之间关系过于复杂， 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构， 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此， 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展， 精简供应链的节点数， 简化供应链上各节点之间的关系。
最后， 将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节， 就是在共同目标基础上， 将各环节组成一个"虚拟组织"， 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂， 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成， 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响， 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点， 从而大大降低供应链库存成本， 对顾客需求做出快速的反应， 提高供应链库存管理的整体绩效。
2.物流费用
目前，有的超市选择的是在不同的城市建立仓库，有系统来匹配发货成本最低、到达效率最高的仓库。这样使整个物流有了更高的效率，物流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。对于网络超市而言，应该如何进行物流费用的管理，使其降至最低呢，是自建物流还是外包物流呢？
自建物流的优势在于能更好地控制物流作业各个环节的效率和质量，并能保证客户数据的安全性。但是，自建物流也存在劣势，即企业需要支付的成本很高，运营风险也很大。像京东、一号店这类B2C平台自建配送体系，但过大的物流投入让公司瞬间增重。自建物流显然能让客户有更好的体验，但是没有一家自建物流公司能够覆盖整个中国，实现无盲区配送，仍然需要依靠第三方配送商。
而外包物流，相对于自建物流而言，大大降低了支付的费用，并且具有一定的灵活性。但是外包物流也存在自身的问题，即无法控制物流各个环节的效率和质量，因为这是由承包方主体把控的。天猫超市仓储配送全部采用外包形式，他们认为，仓储是固定成本，当订单量达到一定程度，仓库成本自然摊薄，而配送费则是核心成本，不随订单量的增加而减少。
这两种方式代表了两种不同的追求，前者是追求价值，后者则是追求成本。两者之间如何选择，是由企业的商业取向决定的。
（二）网络超市产品及客服的管理
为了避免出现消费者的换货或退货要求，为了降低运营费用，网络超市应该提高产品以及服务的质量。
1.提高产品质量
产品有好的品质对于网络超市来说是很重要的，网络超市出售品质好的产品，消费者的不满意度，换货，退货的要求就会大大的减少，这样也就减少了售后服务的费用。除此之外，有好的品质可以得到消费者的信任，拥有自己稳固的顾客群。
2.提高客服质量
有好的客服，可以提升消费者的满意度，即使出现换货或者退货的情况，好的服务态度可以使费用最大程度的减少。例如，消费者本不是很满意购买的产品，但也还可能接受，在这种情况下，有好的服务就有可能事此次的换货或退货不发生，这样就减少的相应的费用。客服的质量对于售后很重要，对于售前也是一样的，客服的好坏有时决定了消费者是否购买。
四、总结
网络超市现在还不是很成熟，还有很大的发展空间，在发展的路程中，做好费用管理是至关重要的。而整个费用管理当中，应加强供应链的优化，使费用尽可能达到最低，使企业利润最大化。在供应链的优化过程中，要重点管理物流费用，存货管理费用。物流可以是自建物流也可以是外包物流，网络超市需要根据自己的发展定位而进行选择，存货以"零库存"为目标，可以通过供应商来维护库存，这样能更好满足供应商和客户的需求。
注释：
①中国互联网络信息中心：《第27次中国互联网络发展状况调查统计报告》，2011年1月18日。
参考文献：
[1]姜蓉、郭白岩："案例：B2C电子商务的核心竞争力-供应链的管理"，《中国经营报》
[2]俞景选：《成本管理》，浙江人民出版社，2008年2月第1版
第8篇：超市存货管理范文
1．销售额
销售额指标是连锁企业最重要的一个经营指标，直接反映连锁经营企业的规模，而经营规模是连锁经营企业竞争力的重要体现。但目前对销售规模的统计还没有一个统一的标准，即销售额是否含税、是否应该包括卖场出租部分的销售收入以及是否仅限于卖场零售额等，都不明确，从而使得各个公司上报的数据没有统一的口径，缺乏可比性。
理论上说，以不含税销售额比较各个公司的销售规模更具有可比性，因为公司规模不同、商品品种不同、所处地域不同，税率也会有差异。
对于卖场出租部分的销售收入是否应当计入卖场销售额，目前仍存在着争议。有的认为，卖场出租部分的销售收入实际上是厂家或供应商实现的销售，对于连锁企业而言，这部分销售额不应计入连锁企业的销售额；也有的认为，由于这部分销售是在卖场中实现的，体现了卖场整体的销售能力，因此，将卖场作为一个整体看待，这部分销售额应当计人连锁企业的销售额。笔者认为，从会计核算的角度看，连锁经营企业对卖场出租部分只取得租金收入，并作为其他业务收入在企业损益表上体现，而出租部分所实现的销售收入是属干其他企业的收入，不应计入连锁企业的销售额。同样的问题也涉及到连锁加盟店的销售额，从会计角度，连锁企业与加盟店不是母子公司关系，加盟店的销售额不能计入连锁企业的销售额。在收集各连锁经营企业销售额数据时，应区分数据的具体用途，然后再规定相应的标准，统一计算口径。
此外，销售额指标不应仅局限于卖场零售额，卖场批发额也应该包括其中，这样更能反映公司整体的销售能力。
2．销售毛利率
销售毛利率是反映企业盈利能力的重要指标。超市经营的主要特征是优质低价，商品价格一般都较低，超市要提高销售毛利率就必须控制进货成本。企业销售规模大，成本控制严，则超市的毛利率相对就高。因此，在超市竞争激烈。商品售价都较低的条件下，销售毛利率是企业盈利能力的重要体现。
在销售毛利率的计算上，当前存在的主要问题首先是上述销售额的计算要统一，其次计算毛利时的扣除项目也要统一。目前，有的企业在计算销售毛利时将经营费用作为扣除项目扣除，而有的企业却没有扣除，由于商业企业的经营费用一般在销售额中占有较大比重，因此，对计算企业销售毛利率的影响很大。按一般会计原理，销售毛利应该是销售额扣除销售成本以及销售税金和附加后的余额，不需要扣除经营费用，因此，销售毛利率指标应该以会计核算方法为准，以便于统一计算口径。
3．净资产收益率
净资产收益率指标是反映企业盈利能力的最重要的指标，一般的计算公式是：
净资产收益率=净利润／净资产
该指标在计算分析中存在的主要问题是，净资产额该是年末余额还是平均余额。中国证监会公布的年报披露内容与格式规定的是按年末净资产额计算的；而财政部等四部委颁布的企业效绩评价中则是按平均余额计算的。从理论上说，由于计算公式中分子——净利润是一个时期指标，分母——净资产额也应为一个时期指标。而净资产年末余额是一个时点指标，平均余额是一个时期指标，因此，以净资产平均余额计算更为合理。
此外，连锁经营企业一般有较多下属于公司，在净资产额的计算中可能会涉及到少数股东权益问题。理论界对于企业净资产中是否应该包括少数股东权益目前还没有形成定论，持母公司理论的人认为应该将少数股东权益看作负债，而持实体理论的人则认为少数股东权益应作为企业净资产的一部分。笔者认为，从净资产收益率指标来说，由于在合并报表上反映的净利润已经扣除了少数股东损溢的影响，因此，为保持计算口径的一致，净资产额就不应将少数股东权益包括在内。
4．单位面积年销售额
单位面积年销售额是分析连锁超市营运能力的一个重要指标，一般是按年销售额除以卖场面积来计算的，即：
单位面积年销售额=年销售额／卖场面积
该指标的计算除了应统一销售额的计算口径外，对于卖场面积的计算也应该有一个统一的标准。当前的一些统计资料提供的数据，有的是按卖场的计租面积来计算的，而有的则是按计租面积扣除部分出租面积来计算的。一般来说，分子——销售额中如果不包括卖场中出租面积的销售收入，那么从分子分母口径一致的角度，分母——卖场面积中也不应该包括出租面积。另外，卖场其他面积如：收货部、电梯间、主过道等是否计入卖场面积也应有统一的标准。笔者认为，这部分面积虽然不直接促成销售，但也是卖场实现销售必不可少的辅助设施，因此，为了体现卖场的实际运营效率，应当将这部分面积计算在内。
5．存货周转率
存货周转率是营运能力分析指标体系中的一个传统指标，计算公式为：
存货周转率=销售额／存货余额
第9篇：超市存货管理范文
张群刚被提拔为粤西某传统国营农场的销售经理。他刚入行时，水果销售就是等着经销商上门收购，但这几年销售竞争日趋激烈，坐地销售始终卖不上价，大头利润都让市场信息灵通的经销商赚走了。再这样卖下去，得不偿失。因此他希望跳过中间环节，直接卖到终端去。
现在的水果多是通过三种终端卖给顾客：一是传统的土多店和街边摊贩，它们规模小，多从农批市场进货；二是城市中发展迅速的连锁超市，它们分布广，品种齐全，销量大；三是在一些大中城市刚刚出现的水果专卖连锁店，例如深圳的百果园。
其中，连锁超市的销售规模大，有可能从产地直接采购水果，是张群调研的重点。张群没有直接与连锁超市接触，而是先找好朋友范老板聊聊。范老板一直是省城连锁超市的水果供应商。
落座之后，张群开门见山地问：我这几年一直和农批市场打交道，它的特点是交易快捷，整车水果进入市场后随行就市，批零兼营，买主大小不一，市场利润不高，有时波动较大，很难形成长期稳定的客户关系。你从农场采购，直接做连锁超市，应该好做很多吧?
提到这个话题，范老板可谓五味杂陈：这些年省城的连锁超市发展很快，但有些超市的付款信誉很差，胃口也很大，稍不留神就会掉进坑里，很难打交道。不过，只要你把握得好，经营空间还是很大的。
两种承搬风险的方式
范老板把连锁超市果蔬经营归纳为两种主要方式：
1．经销：超市投资设备设施，果蔬课全程管理下单订货、陈列销售和库存，销售过程中的损耗由超市自付。
这种方式对市场反应快，管理灵活，利润空间大，差异化和可塑性大；但经营风险较大，一旦进销存协调不好，损耗会随之增加，所以只被经营管理水平较高的超市采用。当然，他们会把采购价格压得较低，质量要求很高，把关较严。
2．联营：水果供应商进场设专柜经营，自己出设备设施，管理进销存，派出销售服务人员，并承担相关水电费和经营损耗。因此，水果供应商的经营压力和风险就大多了，要求较高的专柜销售和管理能力，所以供应商也比较慎重。
超市在这种模式下，每月收取保底联营费用和销售分成，回报更有保证，但基本放弃了商品选择、定价、存货控制和经营权。往往被经营管理能力较弱的超市采用。
选择经营方式，一定要认真了解连锁超市的付款信誉、销售能力，以及和供应商的合作关系，并客观认识自身的品种数量、资金实力和销售管理能力，同时把握好进场合同的谈判，否则会走不少弯路。
超市的采购要求
超市采购水果，并不求价格最低，也不求档次最高，而是希望采购最好卖且最赚钱的品种和档次。超市通常会关注以下几点：
1．水果的销量如何；
2．水果的进价和毛利；
3．是否有销售包装――没有包装，则损耗较大，称重量、贴标签也会增加销售成本；有包装，则要看该包装能否既促进销售又能保护商品(见附图)；
4．能否直接上架销售。如果还需要超市做二次加工处理，则会增加销售成本。
因此，与农批市场不同，超市通常希望与有实力、有经营规模以及有品种组合能力的供应商形成稳定的购销关系：
1．供应的水果品种和档次丰富多样，有足够的选择余地，如果你只能供应少数几个水果品种，进入门槛就会相当高；
2．供应的水果既要质优又要价廉；
3．若超市没有门店配送能力，供应商要能顶上；
4．超市之间发生价格战时，供应商要能提供充分的支持；
5．一些外资超市、大型超市的财务管理很严格，更乐于从本地能够提地证明和增值税票的水果批发商处采购；
6．对于大量销售的水果品种，大型超市更愿意跳过中间环节直接从产地采购。这是张群的机会。
范老板也是积累了几年，才逐渐和省城一些连锁超市建立了稳定的销售关系，出于信任，他们甚至将一些关联的周边产品交给范老板供应，比如散装茶叶专柜。
不同超市。不同策略
由于农场在省城的销售和配送体系尚未建立，以及农场运力的限制，张群决定不采用联营方式进入超市经营，尽量回避对门店的物流配送，减少直接介入卖场管理和协调的风险。
张群最后选择三种方式进入超市：
1．水果
由范老板农场的水果，进人省城的连锁超市。今后，与各地超市的水果供应商合作，逐步进入省内各大中型城市的零售终端。最终它们将发展成为农场最主要的渠道。
2．多品种直供
选择有配送体系的本地连锁超市A公司做批量直供，由农场根据订单，定期将水果送货到A公司的配送中心，再由A公司自行配送给属下门店。
通过这种方式，张群能够回避门店配送，省事多子。
