本土化经营论文精选(九篇)

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第1篇：本土化经营论文范文

论文关键词：本土化，营销，战略，解读

 

一、引言

本土化战略，是指一些跨国企业、公司为了在所在国或地区获得最大市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。经济全球化的进一步深化，使得国际间经济依赖性加强，经济交往日益频繁，国际合作不断扩大，跨国公司应运而生，但能够发展成为市场“常青树”的却并不多。且这些为数不多成功经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

二、国际营销本土化的必要性

1.“本土化”是国际营销战略的发展趋势。

世界经济一体化的长足发展，使得跨国公司的竞争日趋白热化，即：他们不仅要与当地的公司争夺市场份额，而且还要和同在一国市场的其他国竞争对手抢占有限的市场资源。因此，对东道国市场和文化习俗的了解和熟稔，势必能在激烈的市场竞争中独占鳌头。从产品细分市场、个性化方面等来看免费论文，为满足不同社会文化对产品的需求，企业很有必要调查研究当地实际情况，因地制宜。

2.有利于跨国公司进行全球资源的有效配置。

本土化意味着企业融入当地，对东道国的资金、技术、人力资源的调配得心应手，从而有利于企业在全球范围内对各类资源进行配置。

3.从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化营销成败就在于企业是否注意到了东道国市场的特殊性，并能顺势而为，采取相应的营销策略，这正是“本土化”的要义所在。迥异的国家人文因素，像其自身的特点，民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等都会给目标市场的开拓产生极大的影响。这些差异使得世界各国消费者对商品持有不同的的态度和价值观，进而导致购买行为也相应地表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的本土化调研，做到“入乡随俗”，才能在拓展市场空间上如鱼得水。

三、百思买“水土不服”和家得宝“中国失利”

今年年初，美国最大的电子产品零售商百思买（BestBuy）百思买宣布关闭中国所有的9家门店，实际上，百思买自2006年进入中国市场，就一直未能形成全国性影响，店面多集中在华东一带，其间还多次被传言将退出。知情人士透露，百思买采取自己购买物业，购买商品，自己员工销售的模式，甚至连促销赠品都是自行采购，产品陈列也是以品类和尺寸为标准，而不是以品牌为单位，但国内家电卖场的上述资源均由厂家承担，产品均是以品牌专区形式出现。如此一来，前期投入较大，承担更大经营风险的同时必然需要更高的利润来支撑。然而，在国美、苏宁等规模化扩张竞争下，百思买进入中国近六年，主打中高端品牌，却一直无奈地在“价格战”和“保持高端形象”之间苦苦挣扎。而对中国消费者而言，他们最在乎的是“低价”，只有低价才是实实在在的实惠，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。

无独有偶，年初早些时候免费论文，世界最大的家居建材零售商家得宝终于以一纸“致顾客声明”画上了打拼中国市场的句号。至此，家得宝进驻中国的时间仅有4年。2006年底，家得宝高调收购天津家世界12家家居门店，成功登陆了中国市场。当时，家得宝中国的门店版图遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。由于进入市场的时间晚于百安居，家得宝一开始就把进入中国市场的方式定位为收购现有网络。东方家园、家世界家居等本土企业都曾和家得宝谈判。然而，收购家世界进入中国市场的家得宝，并未打开局面。频繁的人动和水土不服的盈利模式加上财务问题，家得宝的中国之路异常艰辛。

四、对我国企业“走出去”的启示

企业走出去，在东道国市场上参与竞争，势必要解决营销手段和策略的适应性，更离不开对当地市场消费文化以及消费者心理的了解和把握。为此，海外生产企业与当地经销商之间要从单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系，及时融入当地文化，尽快实现市场营销本土化战略。国际市场营销实践中流行着一句话：“宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。”百思买可家得宝这两个鲜活的实例，以及沉痛的教训，给中国企业“走出去”提供了生动的教材，望本文能为我国企业更好地完善自己，做大做强，不断培育中国的民族品牌提供借鉴。

参考文献

[1]甘碧群.曾伏娥.全球本土化营销及其边界界定.经济管理.2003(24)

[2]胡左浩.国际营销的两个流派:标准化对适应性观点.南开管理评论.2002(5)

[3]张颖.对本土化营销的思考.商业研究.2004(19)

第2篇：本土化经营论文范文

李超

中国工商银行信用卡中心（国际） 香港

摘要：近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，，跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，人力资源本地化也成为跨国公司发展的潮流趋势之一，本文主要分析人力资源本地化对我国经济发展的影响以及具体的发展策略。

关键词： 跨国公司 人力资源本地化 策略

近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，这类公司的经营成本与运营方法也发生了较大的变化，公司与员工之间文化的差异导致跨国公司人力资源面临着一系列复杂的问题，在信息化技术的发展之下，人力资源本地化也成为未来发展的潮流趋势之一，下面就对人力资源本地化的策略进行深入的分析与研究。

1、人力资源本地化对我国经济发展的影响

跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，尤其在现阶段时代的变更之下，人力资源的重要程度已经受到了社会各界的认可。跨工公司经营战略的重要组成部分就是人才的吸收与培养，因此，人才本地化雇佣已经收到各类跨国公司的重视。截止到目前，很多跨国公司已经在我国设置也研发中心，也制定了完善的员工培训体系，取得了良好的成就。人力资源化本地化对我国经济的发展有着以下的影响：

1.1 促进我国产业结构的升级

经过多年的经济改革，我国经济取得了举世瞩目的发展成就，但是由于各类客观因素的影响，我国经济发展也出现了结构性过剩的问题，我国市场面临着产业的整合，跨国公司经营战略的调整也在一定程度上促进了产业结构的升级以及世界经济体系的融合。实际上，在长江三角洲、珠江三角洲等地区，在跨国公司投资规模的升级下，我国某些地区已经融入全球经济发展体系中，成为世界工程的一部分。

1.2 促进人才机制的完善与人才素质的提升

跨国公司人力资源本地化能够促进本土人才的成长，提升我国人才国际经营的综合能力，这也可以在一定程度上加速我国经济发展与国际经济发展的接轨。此外，很多规模较大的跨国公司都有完善的人力资源培训体系，对于人力资源的投入也远高于国内其他同类型的企业，这就可以很好的提升人才的综合素质。从人才培育机制上看，跨国公司人力资源本土化可以促进我国教育制度与人事制度的完善，同时完善我国的人才激励机制，促进人才市场的高效运作。

1.3 加速新技术在我国的传播，促进我国技术进步

跨国公司的本地化经营令跨国企业在华投资日益增加，这很好的推动了我国的技术进步和产业发展，目前，很多跨国公司已经在我国成立了科研中心，这对于我国科研能力的提升与科技水平高的提高起到了十分积极的作用，这就弥补了我国科研经费的不足，带动了国内的良性竞争，缩短我国技术水平与国际技术之间存在的差距。

2、 加快人力资源本土化进程的策略

2.1 促进文化的融合，减少文化的冲突

跨国公司大多数高层管理人员都来自于本国，这类管理人员在来华任职前均会接受相关文化的培训与洗礼，但是由于文化上存在的差异，文化上依然存在着较大的冲突。为了缓解文化上的冲突，很多跨国公司纷纷选择聘用我国人才来担任要职，这就可以很好的促进跨国企业与我国文化的融合。

2.2 制定完善的人才培育与激励体制

在就业形势的影响下，毕业生的起薪也成为社会关注的重要问题，为了吸引人才，很多跨国公司都制定了完善的薪酬体系，提供的薪酬与待遇远远高于我国同行业的平均水平，该种方式就吸引了大量的优秀人才。有关的调查资料显示，某些跨国公司在招聘高峰期，聘请的名牌大学毕业生的数量超过了招聘人数的50%以上，为了获得更优秀的人力资源，很多跨国公司与清华、北大等名牌高校建立了完善的合作关系，这类人才素质高、可塑性强，很愿意融入公司的理念与文化之中，能够很好的促进跨国公司的成长。

2.3 解决人才流动频繁的问题

在跨国公司中，人才流动频繁的主要因素就是文化的冲突，为此，需要在公司内部实施一种跨文化的培训策略，减轻管理人员受到的文化冲突，促进本地人才对企业文化的理解，加强沟通办事的效率，加强企业的凝聚力。此外，为了促进企业的发展，还需要帮助员工规划其职业生涯，根据员工的个人能力以及对企业的期望帮助其实现自身与企业的共同发展，这种策略不仅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨国公司人力资源本地化的重要手段之一。

2.4 解决高层管理人才的本地化

高层管理人才与一般人才相比而言，有着一定的特殊性，这些人才是跨国企业发展的核心，一般情况下，成功的跨国公司都有一种成功的经验体系，越是成功的跨国公司，这种倾向就更加的严重，在其他的国家成立分公司时，其考虑的首要任务就是成功体系的复制，只有在这套体系失败时，才会制定其他的发展体系。在实际的经营过程中，必须要解决高层管理人才的本地化问题，这样才能够促进人力资源的本土化发展。

2.5 解决公司文化的衍生

跨国公司在经营的过程中会保留自己特有的企业文化，在聘用员工时，不仅会考虑到其综合能力，还要看其信仰、行为方式、价值观与公司的发展需求是否一致，这也是保证跨工公司发展活力的主要内容。以宝洁公司为例，在长期以来，实施的都是一种内部提升制，宝洁公司很少从外部招聘人才，宁愿增加培训成本，也会在公司的内部选择人才来提拔。这种企业文化不仅能够保证员工有着很好的主人翁意识，也能够促进跨国企业的良性发展。

3、结语

随着全球政治、经济与科技水平的发展，经济全球化趋势也成为现阶段发展的重要趋势，在经济全球化的发展下，人力资源管理也呈现出全球化的发展趋势，很多跨工公司已经逐渐由本土化朝向全球化发展，在全球化发展的过程中，走人力资源本地化策略也是一种必然要求。

参考文献：

[1]王新安.刍议跨国公司人力资源本地化中的策略选择[期刊论文].商场现代化，2010，03（10）

[2]王勇，黄新建，刘艳.跨国公司人力资源本地化研究[期刊论文].商场现代化，2009，01（20）

[3]金亮，赵伊川.跨国公司人力资源管理模式研究[期刊论文].现代工业工程与管理研讨会会议论文集，2009，04（01）

第3篇：本土化经营论文范文

摘要:随着外资银行在中国的快速发展,本土化问题成为外资银行实现可持续发展的关键所在。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。

关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究

近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称h银行、q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。

一、韩资银行本土化进程及经营现状

2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。

明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。

二、本土化问题与瓶颈

从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。

(一)市场融入度低、运行质量不高

主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,

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就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。

(二)管理体制难以达到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。

(三)流动性满足本土监管指标压力大

一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。

    　(四)信贷文化“水土不服”凸现风险

韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。

(五)人力资源本土化瓶颈难以突破

一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。

三、本土化问题深层原因分析

(一)发展战略制约本土化发展

目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。

(二)企业文化融合性不足

目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系统授

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权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。

(三)社会影响力及认知度不够

银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。

四、相关建议

(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌

外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石

如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。

(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力

人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。

(四)创新产品服务,加强本土化载体建设

韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。

(五)加强协作监管,发挥监管引领作用

首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。

参考文献:

[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.

[2]银监会.中国银行业对外开放报告,2007.

第4篇：本土化经营论文范文

[论文摘要] 本文通过对全球策略中标准化和本土化的优劣势比较，探讨了企业应该选择适当的营销战略来满足不同国家、地区的特有需求，也就是要走一条标准化与本土差异化相融合的道路，即全球本土化的战略模式，并引发了对企业开展跨国营销的一些思考。

随着的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。

一、标准化:一种常规的做法

标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：

1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员，从而为方面带来规模经济。

2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。

当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。

二、本土差异化营销策略的竞争优势

本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：

1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。

2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。

但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自主权，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。

三、跨国公司国际市场营销策略的选择

正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。

具体的做法可以从这样几个方面入手：

1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。

2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。与、宗教、观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。

3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模方面的优势，不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球开发的标准化产品，但它随后推出的多种版本，方便了各国使用者的操作和运用。

4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。

四、对实行全球本土化战略企业的思考

1.开展有力的全球市场和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。

2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。

第5篇：本土化经营论文范文

[论文关键词] 企业风险管理理论 中央企业 本土化

本世纪初以来，以不确定性为基本研究对象的企业风险管理（enterprise risk management,erm）理论逐渐进入我国实业界和研究者的视野。2006年6月,国务院国有资产监督管理委员会颁布实施了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》）,该《指引》的颁行，可以看成是企业风险管理理论在我国大规模本土化的开始。 　　一、企业风险管理理论概要及在我国的规范化实施

1.企业风险管理（erm）理论的一般框架。企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成，是由美国发起人组织委员会（committee of sponsoring organizations of the treadway commission，coso）在2004年9月提出的，标志文书是《企业风险管理——整合框架》（enterprise risk management integrated framework，下称《整合框架》），这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。coso认为，企业风险管理是经由企业当局广泛参与，对企业面临的不确定性进行多要点掌控，以实现组织目标的过程。

《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素，即，目标设定、内部 环境 、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督，这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标，即，战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的erm框架是通过对不确定性的管理增加股东价值，以共同的 语言 和要素安排，落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。

2.企业风险管理在我国中央企业的初步实践。在《整合框架》的背景下，2006年6月国资委根据《中a华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等 法律 法规，制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范，成为中央企业风险管理的权威 指导 文书。之后，一些省市区也出台了很多相关文件，对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险，包括纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存），具体分为战略风险、 财务 风险、 市场 风险、运营风险、法律风险等。

《指引》对企业风险管理的目标、流程描述，与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面：一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通；三是遵守法律法规；四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性；五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标，分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段，分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。

二、企业风险 管理 理论 本土化过程中应注意的问题

1.找到切合实际的本土化切入点

一方面，通过对《指引》的解读可知，与国资委以往出台的文件有很大不同是，过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析 总结 的基础之上形成的，是一个从实践到理论，再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反，它来自于成熟的理论，而且主要是国外的成熟理论，先于国内企业的管理实践。另一方面，每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、 历史 传承、 文化 特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等，这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口，不能好高骛远，要从各自的实际出发，找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源，有针对性地进行企业风险管理实践。

2.建立起具有可操作组织规范

企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的，都只是一个理论框架和方向指引，没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标，通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，营造风险管理的氛围，建设风险管理体系，等等。可见，无论企业风险管理理论还是《指引》，都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的 药 方，所以，将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度，是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。

3.培育良好的气氛和合格主体

一般讲，一个良好的适合于特定企业的erm氛围，应该至少包括以下几个方面内容：一是将企业的风险偏好与 企业战略 有机联系；二是能够保证企业的风险管理战略、企业的 发展战略 与企业的股东价值保持一致；三是可以提供鉴别和评估风险的工具，并有强大的企业舆论支持这些工具使用；四是企业各层面有统一的风险 语言 ，和畅通的沟通管道。任何一个erm框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的，没有良好的企业风险管理氛围，得不到企业各层面人员的支持，再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。

参考文献：

[1]滕青:我国企业风险管理框架构建[j]. 经济 管理，2007，（3）：45～48

第6篇：本土化经营论文范文

论文关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略

目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。

一、本土化、区域化、国际化的发展目标

我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。

(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作

1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础[2]。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。

2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。

3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界著名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。

(二)做好跨国本土化市场定位国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。

我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。

(三)国际化的营销策略首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。

二、合作竞争，实现双赢

(一)通过合作竞争开拓国内外市场目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。

(二)通过合作竞争，不断优化产品结构要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。

(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。

三、根据目标市场特点战略

(一)锁定重点出口国家和地区目前，我国绿色食品出口要在巩固现有市场的基础上，进一步扩大到周边国家，实施从本土化到区域化的营销战略。美国、欧洲、日本是重要的潜在市场，是我国绿色食品企业必须高度重视的出口增长的目标市场。欧盟东扩后，为我们开拓这一市场提供了条件，欧盟的新成员在经济发展和收入消费水平上与老欧盟成员有一定差距，在对食品消费需求方面更适合绿色食品，这为我国绿色食品出口提供了机遇。

1．发达国家的市场潜力巨大。这一市场的商业设施完备、市场环境良好、消费意识和环保意识超前，具有巨大的出口潜力。实力较强的企业(特别是AA级食品)，可将此作为重点出口市场。

2．我国周边的国家和地区是适宜进入的区域市场，如港澳台、日本、韩国、新加坡等。这一市场交通便利、信息畅通、成本相对较低，一些成长中的绿色食品企业和A级产品可先选择这一地区出口。

3．容易进入的是发展中国家的市场。这些国家的市场条件、国民收入、消费水平、产品质量技术标准与我国相当，一些中小绿色食品企业可将A级绿色食品定位于这一市场，逐步扩大出口。4．扶持重点企业和产品的出口。在选择重点企业和产品扶植时，主要应考虑以下因素：

(1)企业的产品是否有国际市场竞争优势。不仅要研究国内市场，还要研究国际市场；既要着眼现实需求，也要着眼潜在需求，重点发展有特色的或市场前景广阔的有市场竞争优势的产品。

(2)产业基础。主要是强调要立足现有基础，并进一步挖掘出潜力。尽快形成产业规模优势。比如，我国的优质专用小麦，尽管专用品种没有美国那么多，但近年来在品种开发和生产工艺方面有了显著进步，单产水平高于美国、加拿大，特别是在我国黄淮海地区、长江下游地区和大兴安岭沿麓等地区，专用小麦进一步发展的产业基础很好。把这些比较优势发挥出来，转变为竞争优势，能够在激烈的国际市场竞争中取得主动权。

(3)企业的实力及产品特色。在选择重点企业时应考虑该企业的实力及产品特色，与出口国的同类产品比是否有比较竞争优势，以及企业持续的创新和综合实力的持久性，尤其是高级管理人员的素质及其业绩；在此基础上，再考虑该企业实力是否有满足出口国需求的潜力，以防止市场开拓后，因供给不足，使他国竞争者趁虚而入。

(4)合作伙伴及进入策略。中国企业要善于利用外国企业在全世界建立的销售网络，向更多的第三国市场渗透和开拓。这种合作有两个方面，一是参加外企的大企业集团在海外的承包项目；二是与外国的企业合作，利用外企的营销网络，共同开发产品，合作开拓更多、更大的市场。特别是在中国企业尚未涉足的第三国市场，更适合采取此办法打开市场。

(二)企业要抓住机遇、做强做大、不断创新

1．市场定位与目标市场的选择。

(1)以实力为基础的市场定位。企业可根据自身的实力进行市场定位，经济实力雄厚、技术先进的企业可加大有机食品(AA级绿色食品)的开发，扩大出口，增强国际竞争力；规模小、生产能力低的企业，可进行A级绿色产品生产，首先满足国内市场需求，逐渐向生产开发AA级绿色食品的方向发展。

(2)以模式为基础的市场定位。企业可以发掘地方产品的传统优势和特殊的生态条件优势，将企业定位于绿色+特色模式、绿色+优质模式、绿色+低成本模式、绿色+品牌模式。

2。持质量和信誉取胜的发展方向。“以质取胜”是产品战略的核心内容，也是在激烈的国际市场竞争中取胜的关键所在。为此，要牢固树立“以质取胜和质量第一、信誉第一”的观念，并从思想上对产品质量给予高度重视；加大培育“拳头”产品，和优质名牌产品的力度，增加研发投入以要适应国际市场对高品质产品的需求，应按着“从土地到餐桌”全过程管理的要求，对产地环境、原料生产、加工流程、产品包装、储运销售等每个环节都强化监管措施，不断完善安全质量保证体系，靠质量和信誉的不断提高，实现扩大市场占有率和提高效益的目标。

3．作好品牌整合，加强品牌的竞争优势。品牌在开拓市场和提高企业效益中的作用。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理办法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。

我国绿色食品要在国内外激烈的竞争中保持快速发展，就要不断提升产品质量档次，培育和发展驰名品牌，靠质量和信誉开拓国内外市场，赢得社会经济效益。但市场品牌杂乱就难免盲目竞争和过度竞争，企业和地区的整体竞争优势难以发挥。如黑龙江省大米市场上出售的品牌过多(现在有30个以上)，不利于发挥黑龙江省“北大仓”综合竞争力的优势，品牌过多说明企业规模偏小，在采用高科技及市场研发方面的投入受到限制，品牌多还为假冒企业和产品提供了藏身之地和以假乱真的机会。如能从现有的30几个品牌整合到l0个左右品牌，则可大大提高竞争力。即集中30个品牌的产品研发和促销费用，使品牌的无形资产价值的上升都会起到提高综合竞争力的效果。因此，有必要从地区和企业的角度，统筹考虑绿色食品品牌整合，以市场导向为基础，辅以适当的行政推动，为培育和发展著名品牌打下坚实的基础。

(三)营造良好的产业发展环境

1．好的市场、法律环境。良好的市场环境是指投资及产品的产销要体现公平、公正、公开，市场信息畅通及交易条件良好；法律环境是指对投资人的财产和投资行为的合法保护及对其正常经营的合法保护。以国家级和省级高新技术产业区、大学科技园区、海归人员创业园区等为载体，实现相关产业的高度集聚，从而形成以高新技术产业为主的产业集群。

第7篇：本土化经营论文范文

【论文摘要】经过二十年的新闻改革，中国报业从过去的三级党报一统天下发展为以党报为核心的纵横交叉的网络结构。而地市级综合日报在所有报纸中最具有发展前景，人们对地方性新闻的关注度越来越高，报业的地域性特征日趋明显，竞争也越来越激烈。这种地域性新闻的优势是明显的，但同时其暴露出来的问题弊端更应该引起我们的深思。

当前我国正经历着空前的社会转型，转型的核心是从非市场经济转向市场经济，其目的则是借建立市场经济牵动引发整个社会政治、经济、文化、科技、教育领域的现代化。而就国民经济总体而言，在不同领域、部门、地区，市场化程度并不相同。因此，敏锐地把握本地区社会转型的不同阶段出现的问题并给予及时的引导与解决，并形成整个社会的良性互动，使地区性综合日报的趋势日益明显，其优势及带来的巨大经济、社会效益愈来愈受到人们的青睐，但从中暴露出来的问题弊端同样令人堪忧。

但从《南方周末》、《华西都市报》、《羊城晚报》及《楚天都市报》的发展经历来看，其成功的运作有目共睹。因此，地方报的发展潜能不可估量，其势头之猛锐不可挡，当然其优势更不可忽略。

既然是地方级综合性日报，那么，地方性新闻必在其中占有举足轻重的地位。地方性新闻也叫本土新闻，属新闻的一个种类，是根据报道的领域范围来分的，以传媒所在行政区为根据。彭菊华所著的《新闻学原理》中指出：“除了高度专业化的传媒以外，又通常以本土新闻为主，非本土新闻为辅。本土新闻为主直接指向本土化新闻和新闻本土化，这是新闻传媒和新闻传播的一种基本策略，是新闻的本质和特征决定的。”

在当代众多新闻传播著作中，不难发现，对于中国新闻改革的探索脚步从未停止，而是日渐加快。学者们对于地方化报业的关注尤甚，都可以说予以了充分肯定，也提出了许多建设性的改革意见。罗以澄教授在《自选集：新闻求索录》的《武汉地区新闻传媒的精品打造之路》一文中表示：地方性传媒“危机并非多虑，优势并不必然”；李良荣教授则表示很有信心：“在这一片跌宕中，我特别看好地方级综合性日报。地市报在所有报纸中最具有发展前景。我相信，地市级报纸必将异军突起，蒸蒸日上。”

那么，地方报为什么最具有发展前景，它究竟具体有哪些方面的优势呢？

1、独特地域优势。相当数量的人口和不断发展的经济应该是最根本、最主要的原因。再加上地方报在地方的群众基础较好，建立了遍布城乡的发行网络，报纸的发行因为距离近，相对成本较低，因而可以实现以最快的速度投送报纸。地方报在所属县区大多建有记者站，因此，地方报在新闻信息选取上有更多自主权。

2、当地群众优势。地方报在当地群众基础通常较好，人们已习惯认可了它的权威性。长期办报经验积累，使地方报对当地读者的需求、习惯、阅读口味了解得十分清楚，特别是那些区域性经济新闻、本土新闻，更能成为自己的特色菜。因而在受众分割上，可以得到更多读者的青睐，读者也能从这些具有相对性的信息中得到有效需求，提高获取信息的效率。

3、地方报的指导优势。报纸对于地方工作的知道会更具体、更具有针对性。贯彻党、政府的方针政策必须结合本地实际，因地制宜。地方性新闻在地方报中占有相当大的比例，其具有当地特点的报道对于本地区的改革建设意义非同凡响，并且更是一种监督与及时的引导，地市一级独具特色的经济结构形式，使报纸对于地区工作的了解从实际出发，具体而微。

当然，地方媒体的“危机并非多虑”，地方性新闻传媒在发展过程中，随着市场经济浪潮跌宕起伏，其弊端突出地摆在我们面前，发人深省：

1、警惕地方报庸俗化、低俗化。如反映市民呼声和公众要求而往往事无巨细，几乎有闻必录，流于生活琐节；过于娱乐化，或对犯罪和一些粗俗心态的纪实化描述，以及对虚假广告、不健康广告把关不严等，这些疏于筛选或过滤的报道，在一定程度上引导受众陷入低俗情趣，异化了公众心智。

第8篇：本土化经营论文范文

论文关键词：跨国公司；经营战略；营销战略

随着我国加入世界贸易组织，各种壁垒将逐渐被取消，众多跨同公司蜂拥而至，寻找新的市场机会。截至目前，全球最大的500家跨国公司，已有400多家在华投资设厂。这些外来的企业不仅资金雄厚、技术先进，还拥有优质产品和知名品牌等优势。由于中国市场处于营销转型时期，对跨国公司在华“适应一创新”提出了更高的要求。在此经济发展背景下，我们有必要对跨圉公司在华市场营销战略及其演变过程进行研究，为我国企业发展成长壮大提供借鉴。

一、跨国公司在华营销战略的演变

改革开放30余年来，跨国公司在我围经历了一个曲折发展的过程，其可以分为三个阶段，即探索性进人阶段(1979～1991)、战略扩张阶段(1992～2001)和调整创新阶段(2002～)。本文以中国确立建设社会主义市场经济体制和中同加人世贸组织为两个分水岭，作为划分跨国公司在华发展三个阶段的依据。跨困公司在这三个阶段分别采取了扩张性营销战略、竞争性和本土化营销战略以及竞合性营销战略。

(一)探索性进入阶段

在此阶段，跨罔公司所进行的合资或独资一般都是为协助母公司以贸易方式进行的商务活动。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场，一方面让中国市场的消费者和最终用户认识自己的产品和公司；一方面借此认识中国市场，积累对中国市场的机会、风险和经营的知识与经验。它们在以贸易的方式进入中困市场时，实行两种产品策略，一是不改变产品，二是对产品作适当的调整以适应中国的消费者需求。

由于刚进人中国市场，大多数的跨同公司采取的目标市场战略为标准化营销，即在中国策划和实施与在世界其他同家相同的营销组合，此阶段的产品定位一般为奢侈品或高档品。在初始阶段，由于产品新颖且稀少，跨国公司一般采取市场撇脂定价策略，制定一个较高的产品价格，以吸引高端顾客。

但由于产品刚进入中国市场，为了提高新产品的知名度，跨国公司往往使用一些非政府性的行业机构名号进行宣传，以获得消费者的信任，如利用权威机构的力量进行广泛宣传，以吸引现有顾客的注意和试用，争取打通分销渠道，占领市场。在促销策略方面，对于经销商主要是采用推销的方式，通过优惠折扣等措施鼓励他们分销；对于消费者主要是突出产品的优点，引导消费者试用产品，同时树立品牌形象。由于在此阶段销售增长缓慢，又要为培育市场支付巨额宣传费用，大多数跨国公司采用典型的“推压”式渠道管理方式，投入大量经费吸引分销商，将产品直接销售给分销机构，以经销商缴纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。

(二)战略扩张阶段

当中国市场的潜力一旦被确认为具有长期投资价值后，有战略眼光的跨国公司就会不约而同地行动起来。该阶段的一个重要特征是各家公司对关键对手在中国的进展予以高度重视，并及时作出反应。由于进入中国市场的跨国公司剧增，所面对的市场广大而且复杂，在这种情况下，多数跨国公司在目标市场战略中主要是采取差异化营销战略，即跨国公司将市场细分为若干个子市场选择其中某一部分消费的需求和爱好加以满足。

强大的品牌具有增加销售额和提高赢利的作用，跨国公司在此阶段主要以品睥为核心来制定营销战略，通过品牌塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和产品品牌在中国的影响，增强产品的竞争力，提高市场占有率，削弱或消灭竞争对手的市场竞争力，培育、提高中国消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固其在中国长远发展的地位。为了提高市场竞争力，跨国公司往往会实行多品种产品战略，通过加快新产品开发的速度和市场化速度来取代竞争对手的成本和价格优势，这一点已经成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势的主要途径。

为了克服进入中国市场的困难，发挥协同效应和规模经济效应，增强市场的控制能力，在此阶段，跨国公司在中国还可能实行战略联盟和企业并购战略，并在人才战略、渠道战略、价格战略、促销战略以及公共关系等方面大力推行本土化战略。

(三)调整创新阶段

处于这一阶段的跨国公司，其同一个产品在中国已有多个生产点，具有完善的销售和服务网络，它们的战略重点是加强经营合理化和组织结构科学化的调整、进行流程再造、进一步提高产品质量、减少决策失误和降低成本，并逐渐扩大本地采购和本地制造的比例，以此提高各个点的效益。

可以说，实行差异性市场营销战略是跨国公司在调整创新阶段在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，试图在为广大工薪阶层消费者服务的过程中建立和提高消费者对产品的忠诚度。

在战略联盟方面，跨国公司采取的是一种非资本参与型国际经营方式，这是一种以协商产生的契约和协定为基础的一种营运上的联合合作关系。而为了与新的战略联盟相适应，跨国公司把“占领中国市场，拓展亚洲市场”作为其在华子公司的战略目标，发展战略也逐渐从成立投资性控股公司向地区总部过渡。与此同时，跨国公司还纷纷在中国设立产品研发部门，试图将中国发展成为它们在在亚洲的研发中心，使其“全球同步化”的产品营销战略得以顺利进行。

此外，跨国公司还注重通过各种公益活动，如参加社会福利和教育、文体活动的捐助等途径，塑造其在中国市场上的良好形象。

二、跨国公司在华营销战略对我国企业的启示

由于中国市场具有巨大的发展空间和发展潜力，跨国公司纷纷加快进驻中国市场的步伐，并不断提高市场份额。针对中国正处在经济转型期的情况，跨国公司还不断加大对中国市场环境的研究力度以增强其适应能力，缩短适应时间。这对中国本土企业的发展来说，势必带来巨大的冲击和产生深远的影响。中国本土企业应增强危机感，清醒地认识自己的劣势。一方面，与跨国公司相比，中国本土企业在资金、技术、人才、规模、管理和品牌等方面明显处于不利地位；另一方面，在激烈的市场竞争中，中国本土企业与生俱来的“地利、人和”以及深谙国情和传统文化的市场优势也将难以发挥。在这种情况下，中国本土企业怎样才能够更好地与跨国公司进行竞争?本文在总结跨国公司在华营销战略的基础上，对中国本土企业的发展提出六点建议。

(一)坚守高端市场，通过增值服务

和建立强大的品牌，增强企业的竞争力品牌是新经济时代营销的基础。特别是在21世纪，市场竞争将从传统产品、价格等转移到以品牌为核心的较量，谁拥有知名品牌，谁就拥有了竞争的资本。对于中国本土企业品牌而言，其面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。在中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在与强大的国际品牌的角逐中立于不败之地。中国本土企业要占领市场，就必须建立强大的品牌，让消费者认可品牌，并对品牌忠诚。从这个意义上说，企业提高自己的品牌不是一个简单地提高品牌知名度的问题，而需要赋予品牌更为丰富的内涵，包括品牌资产、品牌个性、品牌形象和品牌忠诚度等。

跨国公司在投资策略上往往以长远发展为目标，全心致力于自己的专业行业。在中国的市场上有许多投资机会能够轻松赚钱，虽然外资企业拥有强大的资金支撑，但它们从来都不为之所动。

它们宁愿投资几千万、几亿美元去做自己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至宁可暂时无利可图，也要投入巨资去抢占它们所需要的市场份额。可口可乐等公司在进入中国市场之时就承诺，若干年内根本不考虑赚钱问题。其实它们是为了赚长久的钱。在进人中国之初，可口可乐的厂家就购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，并且无偿向零售商赠送冰箱、遮阳伞，以为铺垫市场做好准备。此外，可口可乐公司每年都会结合促销活动推出大量广告，并积极参与诸如各种体育赛事、文化事业和救灾扶贫等重大社会活动，以此扩大公司影响力。目前，可口可乐公司在中国已经建立起了众多企业无法比拟的企业品牌优势，这除了它们坚持不懈的努力之外，还得益于其与众不同的企业管理模式。比如，可口可乐与在华20余家装厂的关系已经不是通过资产纽带来维系，而是通过特许罐装权来维系，即通过自己品牌的强大影响力来控制相关企业。这不但有利于可口可乐公司提高投资成功率，而且还有利于以低成本扩张和降低企业风险。实际上，可口可乐在全球建立的1200多家罐装厂大部分采取的都是这种模式。

(二)超越竞争，建立独有的竞争

优势，推进竞争与合作平衡市场经济是竞争经济，但如何看待竞争、参与竞争则不是一件简单的事情。在中国，一些企业把价格战作为竞争的主要方式，缺乏合作共赢、共同发展的意识，最后导致了“两败俱伤”互不得利。而跨国公司的观念则是超越竞争，如微软公司通过制定行业标准达到“君临天下”，占据了“无竞争领域”；IBM公司最早倡导“电子商务概念，不遗余力广泛宣传，获得良好的信誉和知名度。在跨国公司中，实行差异化营销和以持续的服务培育忠诚消费者是其应对竞争的主要方式，它们强涮更多的是相互合作，共同维护市场秩序，而不是相互攻击。

(三)建立以顾客为导向的科学的市场研究和营销方法

可以说，跨国公司一般都有多年成功的市场运作经验，但它们在进驻中国市场时，并没有凭“主观主义”和“经验主义”贸然进入。比如，宝洁公司在进入中国市场前，就花费了大量人力物力，去了解中国消费者的生活习惯。包括了解他们怎样洗头、怎样刷牙；他们对自己正在使用的产品哪些地方满意哪些地方不满意；中国消费者对什么样的宣传方式反应最强烈等。值得一提的是，像这样的市场调查工作，宝洁公司l0多年来从没有停止过。例如，在市场调查中，宝洁公司工作人员曾经发现许多消费者宁愿经常购买小包装的产品而不愿买大包装的产品，这与美国人的消费方式正好相反。于是，他们立即开发了小袋装的洗发香波，最终深受消费者欢迎。而除了“宝洁”之外，诸如“飘柔”、“海飞丝”和“碧浪”等品牌也都获得了巨大的成功，给人一种很强的“本地化”的亲切感。由此可见，建立以顾客为导向的科学的市场研究和营销方法，做好每一个细节，正是像宝沽等跨国公司能够取得成功的根本。

(四)实行从价格竞争转向质量和服务竞争的战略

从家电行业的彩电大战，渐渐延伸到微波炉、VCD等行业，使得中国企业和消费者一想到竞争就想到价格战。但是跨罔公司并没有加入价格战的行列，而是利用自己的品牌创造优势。诚然，国内的一些企业通过价格战获得了一些市场份额，但是利润非常低；而与之相反的是，产品高端市场的利润却被跨国公司抢走了。所以，国内企业必须改变竞争方法，从价格战转变到提高产品的服务和质量上来。首先，要重视产品的质量竞争。根据有关资料统计，近些年来，国有企业和外商投资企业的产品合格率一直处于较高的水平，但是乡镇企业、私营企业的产品合格率却令人担忧。因此，乡镇企业、私营企业必须加大对产品质量的控制，增强产品质量的意识，通过技术改进、设备更新、提高员工素质和严格的管理促进产品实现升级换代，提高产品的竞争力和消费者满意度。其次，通过完善服务体系，提升企业竞争力。因为，众多企业发展的历史已经证明，一味为降低成本、增加利润而忽视对消费者的服务，或者只有承诺，却没有兑现的经营战略都会严重降低企业的市场竞争力。唯有加强服务体系建设，并使之真正落到实处，才是中国企业适应围内市场和国际竞争的根本出路。

(五)通过并购实现市场快速扩张

中国企业应该借鉴跨国公司通过在华并购中国企业实现市场快速扩张的成功经验来获取企业长期发展所需的战略资源，尽快进入新的细分市场，抓住市场机会。具体来说，中国企业可以利用被并购企业的生产能力来扩大规模，或者利用被并购企业的品牌和销售渠道提高企业的市场占有率，或者借助被并购企业的研发能力，迅速开发出适销对路的产品。这些年来，国内企业正是通过横向并购或纵向并购的资产重组，实现了产品线的调整和技术的更新，扩大了市场份额和提高了市场占有率，从而增强了市场竞争力。

(六)组建战略联盟，形成强大的协同优势，防止过度竞争

组成战略联盟可以理顺市场、共同维护竞争秩序，防止企业间的过度竞争。由于国内企业之间不规范的竞争法则，以及缺乏协作心态，近年来企业屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，极大限制了我国企业技术能力和管理能力的提升，也因此降低了我国企业在与跨国公司竞争中的市场地位。通过组建战略联盟形成利益共同体可以大大改善这种状况，促使我国企业由价格竞争向技术竞争转变，缩小我国企业和跨国公司的技术能力差距。

三、跨国公司在华营销战略对我国企业如何“走出去”的启示

(一)目标市场选择战略应该多元化

目标市场选择实施多元化战略。1997年以来，由于东南亚金融危机的影响，中国企业出口的市场分布发生了一些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例虽略有上升，但仍不足以改变中国企业同际目标市场选择集中的特点。此外，目标市场过于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国企业的国际竞争优势。因此，从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成，而应遵循循序渐进的原则，并处理好传统市场与新兴市场的关系、发达国家市场与发展国家市场的关系、周边国家市场与边远国家市场的关系。

此外，目标市场选择战略还要依托于自身拥有的“核心能力”。以TCL公司的战略选择为例。1999年，TCL开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市场进行的第一次尝试。TCL之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方面的原因。一是东南亚离中国比较近，有利于获得公司的支持。二是东南亚的华人经济圈，对中国企业拓展业务有一定的帮助。三是东南亚大部分国家受中国文化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。事实已经证明，TCL选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的，TCL越南公司也基本实现了预期的目标。目前，TCL公司已经占据了越南40％的彩电市场份额。而TCL在越南的第一步战略获得成功之后，它又继续实行第二步战略——并购同外品牌和与跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标市场选择战略，必须依托于自身所拥有的“核心能力”。

(二)市场进入方式实施多样化战略

从中国企业日前进入国际市场的方式看，出口尤其是间接出口处于主导地位，许可证协议和对方直接投资在占领罔际市场的方式中所占比例尚低这种单一的同际市场进入战略，极大地制约了中国企业国际市场营销的规模。因此，在经济全球化的背景下，中国企业必须借鉴同外企业的成功经验，改变现有的市场进入战略，实施口贸易与对外投资重点转换战略，逐步提高对外投资在国际营销巾的地位，最终形成出口贸易、对外直接投资和许可证协议平衡发展、相互补充的多样化闻际市场进入方式体系。

在多样化市场进入方式出口贸易仍然是未来巾闰企业进入国际市场的重要途径。但是，应该对其内容进行调整。一是逐步实现由间接口为主的战略转变。二是逐步将出口机构南国内迁往目标市场，在海外直接投资建立贸易机构，促进国内产品外销。是存继续发展出口的同时，一些具有技术或品牌优势的中国企业应该重视发展许可证贸易和对外直接投资：值得注意的是，新的进入方式必须与所进入的市场结合。

比如，技术或品牌的许可证协议应以发展中国家为主，以“落差式”进入以获得比较优势；贸易式投资应主要瞄准现有重点目标市场如欧美市场，以稳定在当地的市场份额；劳动密集型制造业投资和过剩生产能力转移型投资应以发展中国家为主，通过实现中围企业比较优势与发展中国家资源优势的结合，获得新的竞争优势；高新技术产业投资应以发达国家为主，以获得更多学习国外先进技术的机会和掌握更多更先进的技术。

在对外直接投资方式的选择上，鉴于中国企业目前的投资实力，应以选择合资经营为主，即“战略联盟”战略。这是因为，通过联盟可以促进双方企业实现“核心能力”的优势互补；节省货币资本支出，提高机械设备、原材料等中间资本在投资中的比例。除此之外，为了达到迅速进入目标市场、扩大市场份额和实现快速扩张的目的，还可以通过收购或兼并所在国目标企业进入海外市场，特别是已经实施跨同经营的上市公司，可以利用在同内筹集到的资金，或者利用在他国资本市场筹集到的资金与外国企业合作，借助外同企业存海外市场上展开竞争。

(三)本土化的营销管理战略

中国企业在进行海外经营的过程中，应努力提高企业产品生产的本土化、人力资源的本土化、材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。与此同时，跨国公司还应处理好与当地政府及其它利益相关者之间的关系，通过实施当地化战略与东道同政府建立紧密的本地亲和关系。这是因为：第一，跨同运营必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来，人力资源本地化程度越高效率就越高；第二，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全球统一管理体系和企业文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控制就会出现矛盾；第三，不同国家的同情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国公司的分公司在组织结构上应尽快做出相应的调整，以求效率的最大化；第四，南于各国国情不同，市场战略必然会存在差异，这就要求在全球战略和本地市场战略中找到一个平衡点。事实上，这种优先顺序和深化程度的划分，已经被不少跨国公司所认同。

第9篇：本土化经营论文范文

关键词 外宣；少儿科普图书；“走出去”战略

中图分类号G237 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0021-02

从2004年下半年开始，为了把中国传统优秀文化推广到全世界，国务院新闻办公室与原新闻出版总署启动了“中国图书对外推广计划”。时至今日，该计划已经取得了长足进步，越来越多的出版单位、出版产品“走出去”，并且，实施“走出去”战略已经成为一些出版集团发展的共识。

在国内图书出版市场，少儿图书板块市场规模和份额不断扩大。但是少儿图书在国外市场遇冷，与国外少儿图书成功“走进来”相比，“走出去”的步伐有待于进一步加快。本文以少儿科普图书为例，探讨一下外宣少儿科普图书在国外市场遇冷原因以及相应策略。

1 外宣少儿科普图书在国外图书市场遇冷的原因

外宣少儿科普图书在国外图书市场遇冷，主要包括以下几方面的原因。

1.1阅读传统、社会环境和文化背景有差异

众所周知，把握好国外读者的文化特征是实施外宣少儿科普图书“走出去”战略的关键，而受众的阅读偏好在很大程度上取决于其文化背景、阅读传统和社会环境。

1）文化背景的差异。文化差异是导致外宣少儿科普图书在国外图书市场遇冷的重要因素。文化差异主要表现在思维模式、审美方式、价值观念的差异。如：有的少儿科普书里涉及老师与学生对立关系的情节，这与一些国家的价值观相冲突，很难为其所接受；

2）阅读传统的差异。由于历史传统、人文背景不同，因此每个国家的少儿科普书读者习惯不同的语言表达方式和不同类型的文本资料。而中国少儿科普书往往是过多地运用专业术语，有的表达得过分详细、过分全面，冗长的文字淹没了实质性的信息，有的甚至可以称作是科学论文的通俗版；而且多运用问答模式，忽略了小读者思考问题、探索发现的乐趣，将侧重点放置于灌输知识方面。这使得能在中国热销的少儿科普图书在对象国有可能遇冷。

1.2发展底蕴不足

要实施少儿科普图书“走出去”战略，首先要使少儿科普图书拥有“走出去”的底蕴。这就要求把复杂、深奥的知识与读者的接受能力与领悟水平结合起来，作品要兼具艺术系与科学性，在这一过程中，尤其要注意的是不能把原有文本简简单单地翻译出来。

1.3目标受众市场不明确

目前国内很多外宣少儿科普图书的制作是基于上级指定的任务，只要达到上级的要求，拿到国家补贴，对于出版社来讲就算完成任务，并没有注意实际达到的宣传效果。在这种情况下制作的外宣少儿科普图书很少考虑受众群的需求，大部分图书的内容也并非外国读者关心的题材。

1.4对国际市场和行销渠道认识不足

大多数少儿科普图书“走出去”的过程很被动，坐等外界出版商发现。由于主动权不在自己手中，因此错失了许多优秀作品走向国外市场的良机。如何调整宣传公关策略，最大限度地吸引外国读者的眼球，是值得深入研究的。

2 促进我国少儿科普图书“走出去”的主要路径

实施少儿科普图书 “走出去”战略，首先要从营销方式、合作模式等方面与国际接轨；其次要把有中国本土特色的文化输送到国外，以便使国外民众熟悉并接受。从这两方面看，国内的少儿科普图书实现“走出去”战略，还有漫长的路要走。

2.1要了解目标市场

我们过去是有什么产品卖什么产品，而不是根据目标客户的需求，这是个大问题。我们要了解目标客户有什么特点，才能跟他们分享我们能够提供的内容。

1）选题要有针对性。若要让书的内容能激起外国读者的阅读兴趣和购买欲望，让国外更多的读者喜欢并乐意购买我们的少儿科普图书，就必须选题对路，用对象国读者喜欢的方式走近读者。所以我们首先应该做的就是转变思路，区分不同的受众市场，策划有针对性的选题，满足受众群体的需求；

2）选题要有先进性、创新性。客观讲，目前我国少儿科普图书无论是在内容还是形式上，与国外同类图书相比差距还是比较大的。比如文字所占比重太大，缺少精美图片，尤其是震撼性的文图设置和出人意料的设计几乎没有，在版面设计方面也较为固定且带有死板倾向。要改变图片小、文字多的版式，最重要的是在保证自己文化品质的前提下，顾及对方的欣赏阅读习惯。此外，国外有很多人也很关注中国儿童的精神面貌与生活状况，这就要求实施少儿科普书“走出去”战略时，在选题方面除了重点考虑中国传统文化题材外，更要加入时代元素。在这一过程中，作为实践少儿科普图书“走出去”战略的出版人，首先要把住的是中国文化的根，也就是在实践中要注意突出中国特色之所在。

2.2要进行本土化操作

外宣少儿科普书本土化操作，是指为迅速适应目标市场的经济环境、文化环境、政治环境以及风俗习惯等，淡化母国色彩，在产品定位、市场开发等方面都实施当地化策略，从而使其在短时间内获得目标市场消费者的青睐。

1）作者的本土化选择。作者的水平高低是外宣少儿科普图书制作过程中很重要的方面。不同的作者对选题的理解可能不同，再加上编写能力有所差异、学术水平参差不齐，不同的作者完成同一个选题时很可能会出现巨大差异。所以，对作者的选择需要扩大选择范围，放眼全球。比如说创作德文图书，如果选择了德语专家，而且这个专家又是在德国土生土长的，其好处自然不用赘述。如《中国日报》就选择了美国本土比较知名的专栏作家、专职评论家来给它供稿，这使得该报的海外覆盖率大大提升；

2）译者的本土化选择。通常我们在确定一本外宣少儿科普图书的选题之后，有时还需要确定译者。如果没有好的译者，那么再好的选题也会遭到冷遇。中国少儿科普图书要打入对象国市场，翻译环节很关键，一定要适合对象国读者的阅读习惯。那些拥有深厚的文学功底、既了解中国文化又精通本国语言的国外汉学家，是最理想的译者。

此外，中国少儿科普书一旦进入海外，为了适应市场化需求，还要顾及经营上的问题。这就要求实践少儿科普图书 “走出去”战略的中国出版人突破行政范围和合作层次，着眼于市场需求，把握市场机遇，迅速形成规模，结成开拓海外市场的合力，只有这样才能使少儿科普图书“走出去”名至实归。

参考文献

[1]龚莉.“走出去”的内涵要丰富.中国图书商报，2009，10.

[2]张凌凌.国际化视野在选题策划中的体现.编辑之友，2010，4.