销售成本计划精选(九篇)

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第1篇：销售成本计划范文

成本会计是随着商品经济的形成而产生的。生产成本产生于资本主义的简单协作和工场手工业时期，完善于资本主义大机器工业生产阶段。随着资本主义简单协作的发展，引起了工场手工业的产生，这时各种劳动的结合表现为资本的生产力。随着生产力的发展和生产关系的完善，对生产管理提出了新的要求，资本家为了获取更多的剩余价值，对生产过程中的消耗和支出更加注意核算，因此生产成本核算提上议事日程。

二、成本会计的发展状况

成本会计是随商品经济的发展而发展。20世纪初美国和西方国家的许多企业推行泰勒制度，不仅推动了生产的发展，也促进了管理和成本会计的发展，产生了用于成本控制和分析的标准成本法，使成本会计的职能从成本计算进而扩展到成本控制和分析。第二次世界大战后，科学技术高速发展，生产力水平迅速提高，企业生产经营能力高涨，市场竞争日益激烈，促使企业成本会计不仅要精打细算，还要为降低产品成本而献计献策。

三、成本会计发展的阶段

第一阶段(1880-1920):原始的成本会计

原始的成本会计，起源于英国，当时认为成本会计就是汇集生产成本的一种制度，主要是用来计算和确定产品的生产成本和销售成本。在这期间，英国会计学家已经设计出定单成本计算和分步成本计算的方法(当时应用的范围只限用工业企业)，后来传往美国及其他国家。

第二阶段(1921-1950):近代的成本会计

近代的成本会计，主要是美国会计学家提出了标准成本会计制度，在原有的成本积聚的基础上增加了“管理上的成本控制与分析”的新职能。在这种情况下，成本会计就不仅是计算和确定产品的生产成本和销售成本，还要事先制订成本标准，并据以进行日常的成本控制与定期的成本分析。正因为成本会计扩大了管理职能，于是应用的范围也从原来的工业企业扩大到商业企业、公用事业、以及其他服务性行业。

第三阶段(1951年以后):现代成本会计

今天对于成本的定义已不再仅仅局限于产品成本的范畴，例如美国会计学会与标准委员会就如此定义成本:成本是为了一定目的而付出的(或可能付出的)用货币测定的价值牺牲。从这一定义看，成本的外延除了产品成本的概念与内容，它还可以包括:劳务成本、工程成本、开发成本、资产成本、资金成本、质量成本、环保成本等等。

除此之外由于成本管理的不同目的，则形成对成本信息的不同需求，使成本有各种各样的组合。同时人们对它的认识也是日趋深化的。于是，目标成本、可控成本、责任成本、相关成本、可避免成本等新的成本概念源源不断地涌现，形成了多元化的成本概念体系。

四、成本会计的内容、特征和职能

1、成本会计的内容

现代成本会计拓宽了传统成本会计的内涵和外延，其涉及的内容广泛，以我国会计界目前的共识来看，现代成本会计的基本内容是:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查。

2、成本会计的特征

(1)计算产品成本。

第2篇：销售成本计划范文

【Keywords】ABC method ； cost controlling； standard cost

【中图分类号】F406.72 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）17-0003-02

1 引言

目标成本法、ABC成本法是现代企业背景下应运而生的新成本核算方法，这两种成本核算法弥补了传统成本法在现代企业特别是制造企业中的缺陷。其中，ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法，是基于活动的成本管理。ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。按项目生产的单位，更要注重整个项目的成本管控，从而达到盈利的结果。

2 背景

某央企下属单位的某分公司（简称“A分公司”）在2010年底实现ERP SAP系统全面上线，为按项目生产型单位。A分公司业务涵盖了A分公司的测控及其自动化、水情水调、工程安全监测及其自动化、环境工程等诸多专业领域，项目类型主要有系统集成，工程施工和供货服务等。

遵循该央企对项目成本在组织维度、业务维度和管理闭环三个维度的要求。组织维度要求各单位高度重视标准成本管理工作，建立成本管理领导小组，充分认识标准成本管理对强化成本管控、提升市场竞争力的重要作用。业务维度方面，要求各单位要结合业务特点和经营情况，做好标准成本体系的优化、完善工作，规范成本管理流程，完成覆盖各行业、各级企业、各项产品和全部费用项目的标准成本体系建设的目标。管理闭环，即建立从标准成本核定―预算编制―成本核算―成本分析―考核评价的财务管理闭环和标准化设计―营销报价―项目成本控制―成本核算―成本分析―成本考核的项目成本管理闭环。

为了实现A分公司经营管理目标，通过精细化管理，提高管理水平，提高盈利水平，提高产品市场竞争力；为了实现该央企的战略目标，建立世界一流的国际化产业集团；为了实现央企的集约化管理要求，其中要求作业成本法在班组展开工作。正是在这样的背景之下，A分公司作为集团公司试点实施的单位开展成本管控的工作。本文对该项目主要成果进行介绍。

3 A分公司成本管控

通过调研，我们发现目前使用的收入确认方式造成了一些问题：①收入业绩不稳定――按项目投运确认收入，如果项目周期较长，则前期无法确认收入，后期投运时确认大量收入，报表反映业绩不稳定；②期间利润不合理――期间接费用在当期投运项目中分摊，完全依赖于当期投运项目的多少和大小，造成项目成本负担不公平以及期间利润不合理；③项目成本负担不公平――间接费用按照项目收入比例分摊，造成费用分摊不合理，项目成本负担不公平。

在成本控制流程方面，如成本中心（包括管理职能部门和业务部门）费用计划与控制，产品类标准成本的制定程序和程序，项目标准成本的制定程序和程序，项目计划成本的编制程序（提交、审核、下达），项目实际成本的确认和入账程序等。我们通常认为，“总会有人去做这件事情，与流程无关”？不对，一定要设置好程序中各个环节的负责人，这是流程落地的关键。

根据A分公司实际业务情况，我们搭建了项目成本计划系统和项目人工报告系统，在这两个系统的支撑下完成项目收入的确认和工时费用的分摊。

3.1 项目成本计划系统

A分公司收入确认的方式是收入成本配比法，销售成本=计划收入/实际收入*计划成本。可见计划成本在决定当期利润的过程中起着至关重要的作用。虽然SAP系统这种收入确认的方式在项目技术性关闭时，按实际成本结转销售成本，和计划成本没有联系，但在每个期间中，若计划成本不准确，会造成销售成本偏高或偏低，不利于企业准确分析某类项目，某个产品线当期的盈利情况。鉴于SAP系统的运行效率等原因，我们在外围系统做了成本计划系统的搭建。

在项目前期，顾问已经对A分公司各个产品线的项目各个阶段的标准工时做了核定，以此作为计划的一个标准。SAP系统提供所有物料主数据信息以及项目的架构等信息，通过接口传输至成本计划系统。成本计划系统接收信息后，业务人员可以在系统中对各个项目的各个阶段填制工时、外包服务等计划信息。其中，项目的设备成本计划在SAP系统中编制。成本计划系统汇总料工费计划信息，形成项目总计划，通过部门经理，事业部总监以及成本审核小组审核后，除设备费之外的计划成本将会传输至SAP系统，这不仅为财务结算提供重要依据，同时有利于A分公司对所有项目的计划进行宏观掌握，有利于领导决策层对内对外做出最有效的决策。

3.2 项目报工及费用分摊

根据A分公司的业务情况，要求该分公司除职能部门外，七个事业部的工程人员必须报工。事业部中也有综合管理员，鉴于数量较少，不纳入报工的范围。

根据A分公司的业务情况，按照人工成本、制造费用两个口径按照工时进行间接费用的分摊。分摊的规则：首先，将事业部的人工成本按照各项目的工时比例进行分摊，分摊得到每个项目的直接人工成本。与此同时，将公共部门的人工成本按照各项目报工的工时进行分摊。至此，所有事业部（包括公共部门）人工成本分摊到各项目中。制造费用也同样按照项目工时分摊到项目中。特殊情况下，如果当期没有项目工时发生，建议将人工成本、制造费用按照上月的分摊比例进行分??。

当然，这种方法也不尽合理，忽视了非工程人员的工时，因为所有的分摊都以工程人员报工为主。职能部门如办公室等，并没有进行报工。间接费用的分类也比较单一，只考虑人工和制造费用，没有考虑机器工时、场地使用费等。此外，年终奖对人工成本的影响重大，A分公司并没有实现年终奖在整个会计年度进行分摊，导致年底时，人工工时单价增高，进而项目的人工成本增高，不利于分析整个项目的成本情况，会有所失真。

3.3 双挂方案与人员等级问题处理

双挂是一种特殊情况，即人事关系和实际工作单位并非在一个法人内，这样导致人员进行报工时会涉及公司间的费用结转。由于双挂现象在今后不会出现，根据用户的需求，通过技术手段实现同一法人内报工。为了完整地表现项目的成本情况，我们在外围系统通过一定规则计算，最终在BI报表中展示。

A分公司目前虽对人员有等级之分，但未核算各等级的人工费率，因此，采取平均费率进行计算。然而，为了保证能够更准确地核算人工成本，需对人员进行分等级处理，不同等级的费率不同，保证人工费率相对准确性。在现有阶段，A分公司还无法实现人员分等级分费率，因此，在一定程度上，项目的人工成本是相对不准确的，但已经实现了对人工成本的核算，掌握人工成本对项目成本的影响。

第3篇：销售成本计划范文

1. 从成本开始，而不是收入。在创业阶段，预测成本比预测收入容易得多。比如固定成本/一般管理费用包括：租金、公共费用支出（水电煤气费）、电话费/通讯费、会计费、法律/保险/许可费、邮费、技术、广告/营销、工资等；可变成本则包括：已销售商品成本、材料和供应、包装等；还有直接人工成本。

预测成本时你应该遵循以下几条：由于广告和营销成本总是超出预期，你应该加倍进行预计；由于法律/保险/许可费用没有经验可参考，而且总是超出预期，可用3倍进行预计；记录直接销售和客户服务的时间，将它们作为直接人工成本。

2.用保守和积极两种方式预测收入。如果你像多数创业者一样，就会常常在保守的现实和积极的理想状态间起伏，这会让你动力十足，也能帮助你鼓舞他人。我把这种理想状态称为“大胆的理想主义”。

我并不建议忽略大胆理想主义、而完全基于保守的考虑来制定预测，相反，我建议你拥抱梦想，至少制定一套在积极假定下的计划。除非你想做大，否则你永远都不会做大！通过制定两套收入计划（一个积极的，一个保守的），你会迫使自己做出保守的假定，然后根据积极的计划再放宽其中一些假定。

例如，你的保守收入计划可能采取了以下假定：较低的价格点、两种营销渠道、没有销售人员、前三年每年有一种新产品或服务推出。而你的积极计划可能包括以下假定：基础产品的价格低、高端产品的价格高，三到四种营销渠道，以佣金制度支付两名销售人员的工资，第一年有一种新产品或服务推出，第二年和第三年可能有五种甚至更多。

释放“想要做大”的能量，制定一套雄心勃勃的预测，更有可能会产生出突破性的相法。

3.检查主要比率，确保计划可靠。在制定了积极的收入预测以后，很容易忘掉成本。许多创业者会乐观地专注于达到收入目标上，如果不能实现，就假定成本能被调整到适应现实的基础上。积极的思维也许会帮助你增加销售，但不能帮你减少成本！

平衡收入计划和成本计划的最佳办法是通过一系列的关键比率进行检查。

■毛利率：

在某一季度或某一年里直接总成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能让你的毛利润从10%增加到50%的假定条件！如果客户服务和直接销售成本现在很高，那么将来还可能会很高。

■营业利润率：

总经营成本（即直接成本和一般管理费用加起来，包括财务成本）除以某一季度或某年的总收入比率是多少？你应该采取积极的举措提高这个比率。随着收入的增长，一般管理成本应该占总成本的一小部分，营业利润率应该提高。许多企业家犯的错误是太早地预测了收支平衡点，而且认为不需要太多的资金支持就能达到。

■总员工和客户的比率：

如果你是光杆司令，计划单枪匹马地发展生意，要特别注意这个比率。

第4篇：销售成本计划范文

关键词：效益；成本管理；制度建设

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、企业成本管理的特点

企业成本管理是企业管理的重要组成部分，在市场经济条件下，竞争日益激烈，企业利润空间逐步减少，在这种情况下，企业成本水平的高低直接影响着一个企业的兴衰成败。因而加强成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业就必须重视成本管理中的制度建设有显得尤为重要。然而药品是一种特殊的商品，他的质量好坏也直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以一点也不能马虎。必须从原料的采购开始，确保其质量符合生产的要求。

二、药品生产企业成本管理中存在的问题

药品生产中所涉及的原辅材料达百种以上。如果对供应商的审计不能及时发现问题，或者存在舞弊现象，就可能对采购的原辅材料有点质量问题，能给企业带来灭顶之灾，甚至可能殃及生命。所以企业在降低成本的同时，必须要加强质量要求，不能降低用药安全。同样在生产环节，对药品含量品质达不到生产要求，或者生产者偷工减料，以致产品质量下降。也同样不能给企业带来经济效益，销售环节的支出如果不加以控制，也必然带来销售成本的增加，同样带来经济效益的下降。必须在鼓励增加销售额的同时，也要加强销售费用的控制，增加市场竞争力和占有率。

三、药品生产企业采取成本管理的对策和措施

南通百益制药有限公司根据实际情况，主要采取以下几个环节加强成本管理模式：

1.采购环节的成本管理

由于药品是一种特殊的商品，他的质量好坏直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以采购每一个原辅材料都必须严格把关，做到不合格的材料坚决不能入库进入到生产环节。采购人员做好供应商的招标审计工作，及时了解供应商的资质、信誉、生产规模以及市场行情变化，从中筛选中质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴，并且为各个供应商建立诚信档案，每一种原料质量的好坏直接影响到整个产品的成本和质量，所以必须在源头抓起。保证进货渠道透明、正规，以确保原辅材料符合药品生产规程要求。

2.生产环节的成本管理

药品生产企业是个特殊行业。对软硬件设施有着特别规定，药品含量不能随意变动，因而对生产成本直接影响的是员工的成本意识和降低成本的主观能动性。南通百益制药把市场占有力、经济指标定位在同行业先进水平，把单位成本降低目标和管理人员的业绩考核挂钩，同时也同职工的收入紧密联系起来，调动广大员工的成本管理的自觉性和积极性。使企业投入同样多物质成本、可以获得更多更大量的产出。同时员工的责任心和技术水平也是提高产品质量和降低成本的重要因素，要严格按照规程进行实施操作，重视每个生产环节，对生产报废品也要加强核算和管理。

3.销售环节的成本管理

第一，南通百益制药为了控制销售成本的增长，加强对广告费的支出控制，强调业务量和广告业务宣传费用成一定比例关系，使广告费用的支出控制在预算范围之内。从而有效控制费用支出的增长。强调业务员的销售费用同本人的销售业绩挂钩，因为销售额达到一定规模以后，并不是随着销售成本的增加而成比例变化的，甚至有可能达到一定的点后随着投入的增加而下降。演变成效益下降。第二，为了扩大销售渠道，适当增加赊销力度。增加利润。但是随着赊销数量的增加，伴随着应收账款的风险所带来的信用风险。从而增加坏账成本，南通百益制药为了控制坏账损失，在赊销之前对客户的资信做好全面调查，对赊销企业管理决策建立在对客户的客观分析和科学预测的基础之上。同时鼓励客户现款销售，扩大现金折扣，降低机会成本，加速资金回笼。增加市场竞争力和占有率。

4.成本管理中的制度建设

(1)树立完全成本管理理念。

第一，应在企业长期战略下，应该全面分析企业现状，全面控制成本支出，对预算编制、执行、控制、分析以及调整等，作出制度规定，做到目标明确，责任清晰。其次，将所有经济指标汇总归类，深入研究各个指标之间的关系，构建完整的成本分析体系。最后，建立长效跟踪追查制度，对日常工作的成本支出进行考核，严防超预算的成本支出。

(2)制定周全的成本执行计划

成本管理并不是一味的压缩支出，而是在保证质量的前提下。如何在市场中利于发展和盈利。企业需要根据现状，制定周全的成本计划，否则会在降低成本过程中犯下盲目的错误。造成无法挽回的损失。

(3)扩大成本控制范围

市场经济条件下，随着全球经济一体化的进一步发展，企业加强内部成本管理的同时，也要接受市场的考验。产品的成本也只有通过市场的检验，并低于市场的价格，才能在市场竞争中取得有利地位，也才能转化为经济效益。所以说企业的成本管理不能局限于生产成本的管理，也要讲成本管理贯穿于决策、投资、生产以及销售的全部过程。只有讲成本管理贯穿于企业的整个生命周期考虑，并根据企业的实际情况出发，才能实施真正意义上的成本管理，才能降低成本，也只有全过程的实施成本管理，才能对成本实施有效的控制。

(4)引进科学的成本管理方法和手段

首先，企业负责人要对成本管理的作用必须有充分的认识，把成本管理的具体要求落实到实处；其次，在企业内部选用必要的具有能胜任能力的管理人员开展成本管理工作，创造成本管理的重要条件；再次，按照企业的生产特点和要求，选择科学使用的成本管理方法，结合专业分析和群众智慧，发扬民主。充分挖掘降低成本的潜力。南通百益制药在充分调查认证的基础上，利于会计电算化的优势，采用定额比例法管理成本，初步解决了成本管理中的日常问题，并有利于产品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效结合。

当然，随着经济的高速发展，会对成本管理提出更高的要求，成本管理也要随着环境的变化不断创新，管理理念要不断更新，从企业实际出发，积极探索控制成本的新途径，为企业取得长期发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]吴媛媛.浅谈企业如何加强成本管理[J].办公自动化杂志,2010,12.

[2]郭玉梅.浅谈生产成本管理[J].北方经济,2009,10.

[3]李杰,吕杰.浅谈企业成本管理的几点误区[J].财会通讯,2011,10.

[4]刘晓雁.浅谈企业成本管理[J].现代商业,2010,12.

[5]ERP系统下的成本管理探讨[J].现代商业,2010,12.

第5篇：销售成本计划范文

摘要：中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。

1现代竞争是成本的较量

高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。

2对成本敏锐起来

企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。

那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？

第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。

第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。

以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。

比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。

一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。

3有的放矢的成本考虑

降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。

第一步：分析企业的组织机构。

组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：

（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；

（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；

（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。

第二步：分析经营管理比率。

首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。

第三步：工作抽样。

工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。

它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。

工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。

4进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：

（1）雇员工作时间百分比；

（2）雇员工作速率；

（3）机器利用率。

通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

5管好你的采购部门

在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

6重视产品重新设计

利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。

不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。

一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。

7精确的销售预测

销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。

特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。

错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。

在销售预测分析中，有四个基本要素：

（1）趋势；

（2）周期；

（3）季节性变化；

（4）不规则变化。

趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。

周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。

季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。

不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。

在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。

虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。

时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。

这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：

（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；

（2）行业预测；

（3）国家经济预测；

（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；

（5）表示相关经济指标状态的研究结果。

另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：

（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；

（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；

（3）竞争最少的产品；

（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；

（5）构成销售量大部分的A类产品。

8过低的价格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。

特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。

应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。

9审视劳务成本

人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。

第6篇：销售成本计划范文

Abstract: With the continuous improvement of enterprise management, ERP has been applied in a growing number of companies, which greatly promoted the process of enterprise management information. However, it is hard to settle the changeable cost management and decision-making in the enterprise. Excel is saw as a famous electronic form, which makes the set omnipotent tabular computation, rich graphics display and convenient data management in the whole. It is not instead during the cost management. In the essay, with analysis of the current management condition, it is aim to give new idea to improve the enterprise cost management by using the excel.

关键词： 成本管理；Excel；ERP

Key words: cost management；Excel；ERP

中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0098-02

0引言

成本管理是企业管理的一个永恒主题。目前，国内主流的用友、金碟、管家婆、速达等ERP软件尚未完全解决在成本管理方面重核算、轻管理和实施困难等许多问题。笔者通过几年成本管理理论和方法不断的探索，发现普及率高、应用广泛、功能强大、操作简单、灵活易用、成本低廉的Excel在成本管理方面拥有非常广阔的前景。

1当前企业成本管理现状

1.1 传统的成本管理模式与新的经济环境不相适应成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。新的经济环境下，越来越多的企业意识到，成本管理不仅要包括生产领域，还要包括研究、开发和设计领域；企业不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。我国大部分企业的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、采购、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，扭曲了重要的成本信息，无法适应环境变化对成本管理的需要。

1.2 部分企业过分依赖尚未成熟的ERP成本管理系统随着社会经济和信息管理技术的飞速发展，许多企业开始运用ERP软件进行成本管理。但是，由于目前我国ERP的实施环境、软件功能尚未完全成熟，结果未能令人满意。现将主要问题进行剖析。

1.2.1 ERP实施困难，失效率居高不下，使原本希望借助ERP提升成本管理水平的企业空欢喜一场。“据统计，在所有的ERP系统的应用中，存在着三种实施结果：按期按预算成功实施实现系统集成的企业占15%-30%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失效的却占40%。并且在实施成功的企业中大多数为外资企业。因而有人认为，企业不实施ERP是等死，实施ERP是找死。”①事实上，ERP首先是是一种管理思想，其次才是一种操作软件，要想成功实施ERP，企业必须由内而外的进行彻底的管理变革，而我国大多数企业并未真正理解ERP的本质，只把它当作一种软件来实施，这是导致失效率居高不下的主要原因。

1.2.2 目前主流ERP成本管理功能存在许多不足。ERP软件普遍偏向于成本核算功能，成本管理的各个环节之间不能无缝的衔接，拼凑痕迹明显，没有体现资源规划的思想，要想上升到管理层次还存在明显的不足。例如，在成本预测方面，主流ERP软件不支持混合成本的分解和预测，只提供按已有的物料清单进行直接材料成本的预测功能。但是这唯一的直接材料成本预测在实际工作中还有一个很大的问题，对于还处在设计阶段的新产品而言，系统中不可能设置有现成的物料清单，甚至存货档案中还没有新的元器件档案。因此，在ERP中对新产品做出成本预测基本上不可能；在成本决策方面，主流ERP软件几乎是一片空白，既无法对多个方案进行比较分析，也无法利用价值工程等最新理论做出决策；在成本计划方面，ERP主要功能集中在直接材料计划上，不能灵活的根据企业的需要编制各种其它的零基预算、弹性预算；在成本控制方面，ERP偏向于生产过程的监督，而对设计、采购、销售环节缺乏有效的事前引导和控制；在成本分析方面，广义的成本分析应贯穿于成本管理的全过程，包括成本管理各环节的分析工作，ERP的成本分析仅限于对生产过程中的料工费与标准定额之间的差异的事后分析。

1.2.3 ERP软件成本管理模块对新理论的更新速度太慢。近几年国内外涌现了许多优秀的成本管理新理论，如作业成本法、成本否决、价值工程、价值链分析、最优质量成本等。这些新理论更加强调“管理”、“决策”和“事前控制”，但现行的ERP软件多数还是基于旧的成本管理模式而设计的，管理方法明显落后。

2Excel在企业成本管理工作中的具体应用

Excel作为Microsoft Office办公软件的一个重要组件，是一种强大的分析工具，广泛的应用于财务、金融、行政、统计和审计等众多领域。它的计算功能、电子表格功能、大量的财务函数和统计函数、数据透视表和样板功能在财务成本管理中都能发挥重要作用，可在成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和成本分析等方面解决ERP不好解决的问题。

2.1 Excel在成本预测中的应用在实际工作中，很多成本项目往往同时具有变动性和固定性，是变动成本和固定成本的混合体，为了便于分析和预测需要进行分解。由于目前市场上主流ERP软件成本管理中都没有提供成本项目分解预测的功能，可以利用Excel强大的函数功能，以实现自动计算。现以高低点法为例说明运用Excel进行成本预测的基本程序。

高低点法是通过对若干期历史资料进行分析，从中找出某一时期的最高业务量和另一时期的最低业务量，用两期相应的成本总额之差，除以最高业务量与最低业务量之差，计算出单位变动成本，然后据此计算出成本中的固定成本的一种定量分析方法。

设y代表一定时期的某项成本的总额，x代表业务量，a代表成本中的固定成本部分，b代表成本中的单位变动成本，则成本的组成方程可以表示为：y=a+bx。据此方程，可以对一定业务量下的总成本进行预测。高低点法的计算步骤为：首先确定业务量的高低点及其对应的成本，然后按下列公式计算变动成本b和固定成本a：

b=

a=最高点业务量的成本-单位变动成本b×最高点业务量

2.2 Excel在成本决策中的应用成本决策是在成本预测（提出若干备选方案）的基础上，对各个形成成本及效益的方案进行横向对比，选择最优方案。正确地进行成本决策，力求以尽可能少的消耗，取得尽可能好的效益，这是从根本上杜绝先天性损失浪费的有效手段。成本决策主要包括目标成本决策、产品设计成本决策和质量成本决策等内容。在此主要阐述Excel在最优质量成本决策方面的应用。

进入新世纪以来，企业所面临的市场竞争形势日趋严峻，如何在保持卓越质量的同时，实现质量、成本和时间之间的战略平衡成为众多企业关注的焦点。美国质量专家费根堡姆和朱兰等人通过对一些企业的研究分析，提出了最佳质量成本模型：

最佳单位质量成本=+

其中，F为单位质量损失，K为单位合格品负担的检验费用与预防费用，q为最佳质量水平时的产品合格率。

2.3 Excel在成本计划中的应用在实际工作中，主要的成本计划包括：生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、主要产品单位成本计划等。下面以弹性制造费用预算为例，介绍Excel在成本计划中的应用程序。

弹性预算是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制，适用于经营活动水平经常变动的企业。编制弹性制造费用预算的基本步骤是：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本。根据成本性态可以把所有成本分为三种：固定成本、变动成本和混合成本。在Excel中，固定成本和变动成本都很容易套用公式自动计算，而混合成本则往往需要采用内插法计算求得。

2.4 Excel在成本控制中的应用成本控制是在企业生产经营过程中，对影响成本的各项因素加强管理，制定并执行各项消耗定额、费用限额和费用预算，使费用限定在计划标准范围之内。发现偏差，及时反馈；采取措施，防止超标，以使费用发生和成本形成过程始终被控制在相对合理状态之中。以下将以经济进货批量控制为例说明Excel在成本控制中的应用程序。

由于存货的进货成本、储存成本和缺货成本它们之间具有此消彼长的关系，因而需要对其进行分析，以求出成本总额最小的进货经济批量。

经济订货量的基本公式为：Q*=，如果实行数量折扣，还要分析此经济订货量与折扣订货量相关的总成本孰低。

存货相关总成本=进货成本+进货费用+储存成本

2.5 Excel在成本分析中的应用成本分析，是对成本计划和成本控制完成情况及其影响因素所进行的事后分析。通过成本分析，可以发现问题，总结经验教训，采取有效措施，提高管理水平。

2.5.1 成本差异分析成本差异是一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本与相关的标准成本之间的差额。对成本差异进行分析时，需要分别确定其用量差异和价格差异，以便结合岗位责任制进行业绩考核。

变动成本差异分析的通用公式：

价差=实际数量×（实际价格-标准价格）

量差=（实际数量-标准数量）×标准价格

例：某公司成本差异分析模板如表1。

编制步骤如下：

①新建Excel表，设置格式并输入已知数据；②设置分析公式：B14=（E7-C7）?鄢D7?鄢$B$3，C14=（D7-B7）?鄢$B$3?鄢C7，D14=SUM（B14:C14），第15、16行可以直接复制第14行公式，C18=C10/（B2?鄢B9），B21=B23=E10-C10，C21=B3*（D8-B8）?鄢C18，D21=（B2?鄢B9-B3?鄢D9）?鄢C18，E21=SUM（B21:D21），C23=（B2-B3）?鄢B9?鄢C18，E23=SUM（B23:D23）。

从表1中，我们可以很清楚的看到该公司A产品直接材料价格和用量都超出了标准，其中材料价格上升导致材料成本增加880元，采购部门应该严格控制材料进价；用量超标导致材料成本增加1200元，生产部门应该查找材料损耗原因并提出改进措施。

需要注意的是，上表中的直接材料是假定为只耗用一种材料，但在实际工作中，一件产品可能耗用多种材料。一般来说，企业没有必要对所有的材料都进行变动分析，可以结合存货ABC分析法，只对重点的材料进行分析即可。

2.5.2 成本报表分析成本报表是根据产品成本和期间费用的核算资料以及其他有关资料编制的，用以反映和监督企业一定时期产品成本和期间费用水平及其构成情况的报告文件。编制和分析成本报表是成本管理工作的一项重要内容。

通常，成本费用报表需要利用不同期间、不同部门或不同产品的成本费用数据，以实现横向和纵向的数据对比分析。由于报表中的数据多是来源于前期和当期的其它基础工作，因此在编制和分析时并不十分复杂，但数据量通常会比较大。因此，利用Excel做成本费用报表分析重点要解决数据自动链接的问题，以减少重复录入和出错率。

Excel提供了大量的统计查找函数，为报表分析提供了极大的方便。其中，SUMIF和VLOOKUP函数特别实用，它们都可以在不同的工作表，甚至在不同的文件中查找或统计所需要的数据。即使报表之间数据内容的顺序完全不同，只要表格中的相关项目内容一致，便能自动找到对应的值。Excel作为一个优秀的电子表格软件，其在数据处理方面的灵活、易用、方便的优越性毋庸置疑，它可以直接对正在编辑的数据利用各种函数和公式进行各种统计和分析，这是目前所有的ERP都无法做到的，却又最符合人们数据管理习惯的一大亮点。ERP把成本核算过程计算机化了，但是，成本管理工作的范围远不仅于此，还包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和成本分析，而这正是目前主流ERP相对较弱的地方，弱的原因有软件自身的问题，也有实施和使用过程的问题。不管怎样，Excel对于上不了ERP的企业、ERP实施得不成功的企业和不满足于ERP成本管理功能的企业来说，都是一个最佳的选择。本文对如何利用Excel做好成本管理工作提出了一些拙见，但决不是否定ERP的作用。我相信，ERP的严谨和Excel的灵活相结合，更能促进企业成本管理的完善和发展。

注释：

①姚奇富.企业实施ERP失效分析与对策[J].企业经济，2006，（5）：16.

参考文献：

[1]刘建华.关于成本管理问题的探讨[J].商业经济文荟，2006.2：60-62.

[2]李朝晖.现代企业成本管理存在的问题及应对策略[J].商场现代化，2007.2：4-5.

第7篇：销售成本计划范文

关键词：中小企业 成本 成本管理

中小企业是我国经济发展中的重要力量。随着经济的高速发展，我国中小企业越来越重视成本管理，但在成本管理的实际操作中也遇到了各种困难和问题，现有的成本管理模式普遍落后于现实需要。如何在激烈的市场竞争中，不断通过成本管理创新获得生存和持续发展的持久竞争优势，这也是我国中小企业必须解决的重要课题之一。

1 中小企业成本管理的内涵

成本的概念是中小企业成本管理的基础。个人认为：所谓成本是指企业生产和销售某种产品及提供某种服务所需费用的总和，主要包括生产成本（如直接材料、直接人工和制造费用）、管理费用、销售费用和服务费用等。而中小企业成本管理则是指在企业的生产经营过程中，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行为所构成的管理活动的总称，其构成情况（见图1）。可见，成本管理的过程包括以下环节：一是通过成本预测对企业将来的成本状况及其变化态势作出合理估计；二是通过成本决策选择最优成本方案；三是通过制定成本计划，作为控制与考核成本的依据；四是通过成本核算为成本管理的各个环节提供准确的会计信息；五是通过成本控制对影响成本的因素采取一系列预防和适时调控措施，保证企业成本管理目标的实现；六是通过成本分析，确定导致成本目标、计划与实际执行时产生差距的原因以及改良方法；七是通过成本考核来考核、评价目标成本计划的完成情况，并在此基础上进行奖惩。

当前中小企业成本管理的特点主要有：一是使用方法日益多样化，除传统的全额成本法外，还包括变动成本法、ABC法、ABM法和标准成本法等；二是一般都采用ERP工具进行自动计算；三是更加关注事前和事中，实施成本预警，关注研发成本；四是关注战略层面，强调与供应商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重与客户沟通，考虑从功能设计等方面降低成本。

2 中小企业成本管理的模式分析

中小企业管理模式主要有传统成本管理模式、目标成本管理模式、作业成本管理模式、全生命周期成本管理模式及价值链成本管理模式等，这些管理模式各有特点（表1）：

3 当前中小企业成本管理的误区

尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策；二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本；三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本；四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理（如直接材料、直接人工、制造费用等成），忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理；五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降；六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本；七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。

4 中小企业成本管理创新的意义

毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度；降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行；二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益；三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力；四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。

5 中小企业成本管理创新的策略

5.1 更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念；二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划；三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想；四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。

5.2 实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制；二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节（包括设计、销售及消费阶段的成本控制），从全局上控制企业成本；三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性；四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。

5.3 优化企业资源配置，合理降低生产消耗 一要合理配置企业资源，合理利用共享资源，特别是提高设备的利用广度和强度，提高设备利用的合理性，保证设备的工作精度；二要坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，严格控制材料成本，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率；三要选择合格的供应商集中统一采购，制定科学合理的批生产计划，严格控制不合格品率，保证合理的库存；四要加强安全生产责任意识，制定合理的工时定额。

5.4 加强科研创新投入，提高劳动生产效率 一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式，在保证产品质量的基础上，不断提高劳动生产率；二要培养企业的科技队伍，不断完善企业现有产品的工艺技术，提升自主创新能力；三是要加强新产品研制过程中的质量控制，降低质量风险；四要加强产学研合作，加速科技成果转化。

5.5 提高财务人员素质，提升成本管理水平 一要提高财务人员的素质，特别是加强对成本核算人员的培训，强化其专业技能，提高其专业水平；二要培养财务人员的职业道德，强化其法律意识，使其能约束自己的行为；三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流；四要引进ERP信息化管理系统，实现财务、业务一体化管理，实现成本管理水平的提升。

5.6 优化内外价值链条，发挥联盟协同效应 一要从消费者的角度来理解价值，把成本降低和价值保持或提高结合起来，并结合整个价值链来优化企业价值；二要通过优势互补，在上下游的不同企业间进行产业链的重构；三要在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟，通过优势互补、共同管理、共担风险并最终共获利益；四要重视和开发上下游企业间价值链以及利益相关者资源。

参考文献：

[1]徐洪波.中小企业成本管理问题探析――以南京华健电子有限公司为例[J].无线互联科技，2012（10）.

[2]肖瑛，李清.中小企业成本管理创新――作业成本管理模式在中小企业的应用分析[J].财务与金融，2005（04）.

[3]巴雅尔图.中小企业成本管理模式的创新与发展[J].中国管理信息化，2011（20）.

[4]黄金曦，刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计，2013（6）.

[5]汪然，汪家春.我国中小企业成本管理探析[J].安徽警官职业学院学报，2012（5）.

第8篇：销售成本计划范文

【关键词】 成本管理； 内部控制； 资源节约

加强成本管理，努力降低成本，无论对提高企业经济效益，还是提高煤矿企业安全生产都是极为重要的。强化成本管理工作和责任考核是提升煤矿企业竞争力的必然趋势，也是降低煤矿原煤生产成本、提高经济效益最重要的手段，同时也是建设节约型社会的要求。

一、煤矿成本管理模式简介

目前煤炭企业普遍采用“层层分解、逐级考核”的成本管理模式。首先根据集团公司下达的计划指标（计划产量、计划利润、计划吨煤成本），将成本指标层层分解到单位，再按单位进行成本控制与考核。成本管理的主要内容包括：目标成本的分解、成本指标的分解、月成本计划的制定、审批与控制、成本核算、成本考核与控制。

（一）目标成本的分解

目标成本，是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，而设定的一种预计成本。目标成本分解的归口单位是财务科，财务科根据集团公司下达的吨煤成本指标、利润指标和产量指标，结合历史成本的构成情况，对吨煤成本进行分解，形成材料成本指标、工资成本指标、水电费指标和其他成本指标。会同计划、企管、机电、劳资等科室进行分解和分配，作为生产过程主要经济数据加以控制，也是职工群众努力实现的目标。

（二）成本指标的分解

成本指标的分解，是指对各成本项目指标向各单位的进一步分解。以材料为例：材料成本指标分解的归口单位是企管科，企管科根据三年的历史数据对财务科分解的材料成本指标进行进一步分解，并进行一定的调整，形成各单位材料成本指标和矿厂部成本指标，经过调整后报矿长审批生效后执行。材料成本指标包括各单位日常生产耗费的物资，日常占用的大型物资由各单位提出申请，报企管科审核，最终经矿长审批后占用矿厂部指标。

（三）成本计划的制定与审批

各单位月底制定下月用料需求计划，经企管科根据各单位计划产量和年度材料成本指标进行审批后生效，占用单位年度材料指标，下发至内部银行进行成本控制。各单位只能在计划额度内领用物资，材料费超额领用，应该先向矿企管科申请追加材料费指标，再到内部银行办理申请贷款手续。对于超额领料、临时用料和大宗材料的领用，必须提交用料计划，经矿企管科审批，再经矿长审批后，方可领料。

（四）成本核算

目前的成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，由于煤矿只生产单一的原煤产品，并且作为集团公司的一个生产性单位，矿级的制造费用和管理费用在成本核算时全部构成原煤产品的成本。其成本项目主要包括：材料、工资、福利费、水电费、折旧费、井巷工程费、维简费、修理费、地面塌陷赔偿费和其他支出。其中材料费、工资和修理费为成本的可控项目，其他为不可控项目。

二、煤矿企业成本管理中存在的问题和不足

为了全面贯彻落实党的十七大战略部署，集团结合自身实际实施企业“调整、发展、创新”的思路，提出“管理年”，但在全面实施成本管理工作动态考核过程中，我们发现矿井成本管理工作仍然存在问题。

（一）成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本、忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

（二）成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有从成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

（三）成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

（四）成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台账不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、切实做好煤矿成本管理和考核

第9篇：销售成本计划范文

关键词：大件制造型企业 成本会计 模式 趋势

现行成本会计模式

现行成本会计模式中的“现行成本”，是与已入账的历史成本相对的，一般是指在结账日或编表日反映当时市场价值或公允价值的某种金额。

（一）完全的现行成本会计模式

在这种模式下，不但期末财务报表要调整为现行成本，有关的账簿也要调整为现行成本，日常核算要不断地在新的现行成本的基础上进行。这种现行成本会计模式的概念往往是与历史成本会计模式概念对照使用的。

（二）现行成本/历史币值会计模式

在这种模式下，只有期末财务报表要调整为现行成本，有关的账簿仍保留历史成本，日常核算仍坚持历史成本原则。这种现行成本会计模式的概念通常是与另一通货膨胀会计模式—一般购买力会计模式的概念对照使用的。

（三）现行成本/不变币值会计模式

在这种模式下，期末财务报表不但要调整为现行成本，而且有关项目还要按一般购买力水平进行调整，日常核算可以坚持历史成本原则，也可以调整为现行成本。这种现行成本会计模式的概念是在探索新的通货膨胀会计模式的过程中提出的，仍属于理论研究的范围。在通货膨胀会计范围内，一般是用上述第二类概念。这类现行成本会计模式的特点是：用现行成本替代历史成本；只针对非货币性资产项目进行调整；货币性项目和投入资本仍保持历史成本金额；销售收入、营业费用（除折旧费外）、所得税、现金股利等项目的历史成本与现行成本之间的差异很小或无差异，因此这些项目的历史成本被视为现行成本；由于销售成本牵涉到期初、期末存货，因此需要按现行成本进行调整；计算已实现持有资产利得和未实现资产持有利得，并在损益表中分别列示。

大件制造型企业成本计算方法

（一）制造成本法与变动成本法的结合

根据马克思价值理论学说，成本是指商品价值中的物化劳动和活劳动价值的货币表现。即W=c+v+m，其中c+v即为补偿价值，构成产品成本。在制造成本法下，成本中只包含与产品制造直接相关的物化劳动消耗（C）和活劳动耗费（v），不包括与产品制造过程没有直接联系的期间费用；变动成本法中的产品成本是变动成本，它具有同产品的实际形成和增减变化直接相关的特征，成本中C和v只是制造成本法成本中的a和v的一部分。从本质上讲，制造成本法和变动成本法都是以c+v为理论依据的。现阶段企业外部信息使用者仍要求企业按制造成本法提供会计信息，编制资产负债表、损益表等，企业为满足外部信息者的需求一般是按制造成本法核算成本、利润，以提供相应的信息资料。但企业内部管理又需要运用变动成本法来计算产品的变动成本、固定成本、期间成本等，以提供企业内部管理所需资料，发挥企业管理职能作用。因此，将制造成本法和变动成本法结合起来，日常按变动成本法组织核算，期末利用营业净利润差额简算法，计算两种成本计算法下分期营业净利润差额，将按变动成本法确定的成本利润信息，调整为制造成本法模式反映的成本利润信息资料，以满足企业内外部信息需求。

按变动成本法组织成本的日常核算。首先，将企业的生产经营费用分为变动成本与固定成本两部分，将直接材料费用、直接人工费用作为变动成本。制造费用包括很多项目，可采用逐项分析的方法，分别将它们确认为固定成本和变动成本，如固定资产折旧费、保险费、大修理费、租金、车间管理人员工资、福利费、办公费、低值易耗品摊销等作为固定成本，其他费用如机物料消耗、水电费、废品损失等作为变动成本。也可采用其他方法将制造费用分解为固定成本和变动成本两部分。管理费用、财务费用、销售费用可不分解为固定部分和变动部分而应直接计入当期损益。其次，按照确定的成本计算对象可采用品种法、分步法、分批法等分别成本项目归集生产费用，再采用约当产量法、定额比例法等将生产费用在完工产品与在产品之间进行分配，计算完工产品的总成本、单位成本、月末在产品成本。

期末，将变动成本法提供的成本资料调整为按制造成本法提供的成本资料；将日常核算使用变动成本法提供的成本资料调整为按制造成本法计算的成本。具体的调整步骤为：

第一步：计算固定制造费用分配率。固定制造费用分配率=（月初在产品分摊的固定制造费用+当月发生的固定制造费用）/（当月完工产品数量中当月销售的部分+当月完工产品数量中当月未销售的部分+月末在产品约当产量）。

第二步：分别用当月实现的已销产品数量、当月完工产品数量中当月末销售的产品数量、月末在产品约当产量乘以固定制造费用分配率，将固定制造费用分摊到当月已销售的产品、当月完工产品数量中当月末销售部分（形成月末库存产成品存货）、月末在产品中去。

第三步：将按变动成本法计算的当月已销产品成本、当月已销售的产品分摊的固定制造费用及以前月份完工在本月实现销售的产品分摊的固定制造费用（按以前月份的资料计算）求和，计算得出按制造成本法计算的当月已销产品成本。

第四步：将按变动成本法计算的月末库存产成品成本、当月完工产品数量中当月末销售部分（形成月末库存产成品存货）及以前月份完工本月末销售产品（形成月末库存产成品存货）分摊的固定制造费用（按以前月份资料计算）求和，计算得出按制造成本法计算的月末库存产品成品成本。

第五步：计算按制造成本法计算的月末在产品成本，即将按变动成本法计算的月末在产品成本与月末在产品分摊的固定制造费用求和即可。通过以上两个方面，就可以把制造成本法和变动成本法有机地结合起来，使成本核算工作更好地完成其对内和对外的职责，满足企业内部经营管理和外部市场经济的需求。

（二）制造成本法与责任成本法的结合

制造成本法是以产品为对象进行成本归集和分配，其原则是谁受益谁承担；责任成本法是以成本责任中心为对象进行成本归集和分配，其原则是谁负责谁承担。制造成本法侧重于成本的事后核算，而责任成本法则侧重于成本责任中心的成本管理。制造成本法和责任成本法的结合应用，以制造成本计算为基础，对产品发生的生产费用按各责任中心分为可控成本和非可控成本。在将两种方法结合使用时，对于制造成本法下的直接费用项目，成本计划应以产品成本计划为基础归集后分解到相关的责任中心；对于制造成本法下的间接费用项目，成本计划应以各责任中心成本计划为基础归集后分锯到相关的产品。而实际发生的直接费用和间接费用，则同时按产品和责任中心进行核算。

（三）作业成本法与标准成本法的结合

作业成本法是以作业作为成本计算的对象，以成本动因作为分配标准的一种成本计算方法，该法侧重于成本核算与分析。标准成本法的基本目标则是通过标准成本和实际成本的差异核算和分析进行成本管理，该法侧重于成本控制。作业成本法和标准成本法结合应用的实质是以作业成本法为基础，在作业成本系统中引人标准成本。在将两种方法结合使用时，对可以进行成本追踪的资源耗费项目，如直接材料和直接人工，可以直接采用标准成本法的计算和控制方法；对需要进行成本分配的资源耗费项目，如制造费用，可以为各作业制订作业标准成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量，进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。

（四）制造成本法、变动成本法、责任成本法与标准成本法的结合

制造成本法、变动成本法、责任成本法和标准成本法各有自己的应用特点，将四种成本计算法相结合的成本核算模式的总体设计是：在不违背现行企业财务会计制度的前提下，以标准成本作为控制生产费用发生的标准，以产品变动成本和固定成本作为核算的基础，以责任成本作为核算的核心，以产品制造成本作为核算的最终“产品”。具体而言，传统的成本计算方法把生产费用分为直接费用和间接费用，在四种成本法相结合的成本核算模式下，在生产费用分为直接费用和间接费用的基础上，再按成本习性分为变动费用和固定费用。在具体核算过程中，在不改变总账科目及其核算内容的基础上，适当增加总账科目，调整明细科目，对所发生的各项生产费用，均按标准成本记入有关账户。标准成本与实际成本的差异，通过有关差异账户核算。

大件制造型企业成本计算方法的发展趋势

（一）作业成本法将成为成本计算方法的主流

作业成本法是一种先把成本分配给作业，再根据产品耗用的作业量分配成本的一种成本计算方法。该方法遵循产品耗用作业，作业耗用资源的逻辑，按作业汇集直接人工、制造费用，并按作业的单位作业成本，将这些加工成本分配至所有经过该作业的实体单位，直接材料则按批别及个别产品归于有关订单批次。作业成本法从传统的以“产品”为中心的成本计算模式，转为以“作业”为中心的成本计算模式，这不仅克服了传统成本计算方法的许多缺陷，可以提供准确而相关的成本信息，而且对成本控制提供了方便条件。因为作业成本法必须按成本产生的动因分配间接制造费用，这就迫使管理人员去寻找间接成本产生的动因，在可能的情况下，尽量剔除那些不增加成本单位价值的成本动因，将增加成本单位价值的成本动因控制在最低水平。传统的成本计算方法只是为了存货估价而将已经发生的费用分摊到成本计算对象，而作业成本法则是为了管理决策，通过对所有作业进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。作业成本法实现从数量基础到作业基础的变革，是成本会计史上的又一次革命。

（二）新的经济环境将催生新的成本计算方法

在知识经济时代，新的经济环境使成本核算的内容得到创新，成本核算必须要面对现行会计确认范围之外的人力资源成本、无形资产成本、环境成本、社会责任成本和时间成本等。与创新的成本核算内容相对应的新的成本计算方法，将在成本管理实践中逐步建立起来。不仅如此，为适应新的经济环境，以作业成本计算方法为主，产品生命周期成本法、改善成本法和目标成本法等新的成本计算方法将从理论研究逐渐走向成本实践。

（三）复合成本计算方法将是成本计算方法发展的重要方面

现代成本管理已经从传统成本管理阶段走向战略成本管理阶段，战略成本管理将成为获取优势的重要工具。战略成本管理要求综合运用多种成本计算方法，综合财务指标和非财务指标，进行全面性长远性分析。传统的成本计算方法中，特别强调采用单一的“制造成本法”计算产品成本，这种成本计算方法确实将管理费用、财务费用、营业费用等期间费用直接计入当期损益，并在产品成本计算内容上删除与产品没有直接联系的费用，从而简化产品成本的计算工作，提高产品成本计算的准确性。但是单一的制造成本法在满足企业内部管理方面，却存在明显的不足：一方面，制造成本法是依据已经发生过的有关费用凭证来计算成本的，单一的制造成本法所提供的信息不利于企业进行成本控制和成本考评；另一方面，企业进行成本预测或成本决策时，多离不开变动成本和固定成本的相关数据。单一的制造成本法生成的信息数据难以满足企业管理的需要。

因此，综合运用多种成本计算方法，形成复合成本计算方法或多维成本计算模式，是成本计算方法发展的一个重要方面。

参考文献：

1.葛家澍，徐跃.会计计量属性的探讨—市场价格、历史成本、现行成本与公允价值[J].会计研究，2006（9）

2.王富强，李建素.历史成本会计模式的现在和未来[J].中国管理信息化（会计版），2007（11）

3.吴丽华.历史成本与公允价值：两种会计计量模式的比较分析[J].内蒙古科技与经济，2006（15）